銀行服務管理工作總結【五篇】【優秀范文】

銀行服務管理工作總結范文第1篇對于工作總結，總結的對象是過去做過的工作或完成的某項任務進行總結，那么銀行個人年終工作總結如何寫呢?下面是小編給大家帶來的2020銀行個人年終工作總結模板，以供大家參下面是小編為大家整理的銀行服務管理工作總結【五篇】【優秀范文】,供大家參考。

銀行服務管理工作總結范文第1篇

對于工作總結，總結的對象是過去做過的工作或完成的某項任務進行總結，那么銀行個人年終工作總結如何寫呢?下面是小編給大家帶來的2020銀行個人年終工作總結模板5篇，以供大家參考，我們共同閱讀吧!

銀行個人年終工作總結(一)歲末將至，回首這一年來，我始終堅持著"道雖通不行不至，事雖小不為不成"的人生信條，在工作中緊跟支行領導班子的步伐，圍繞支行工作重點，出色的完成了各項工作任務，用智慧和汗水，用行動和效果體現出了愛崗敬業，無私奉獻的精神。下面我從三方面對自己2020年工作進行總結：

一、端正思想，迎難而上，時刻保持高效工作狀態

我在工作中始終樹立客戶第一的思想，把客戶的事情當成自己的事來辦，急客戶之所急，想客戶之所想，要求自己對待工作必須有強烈的事業心和責任心，任勞任怨，積極工作，從不挑三揀四，避重就輕，對待每一項工作都盡心盡力，按時保質的完成，在日常工作中，始終堅持對自己高標準，嚴要求，顧全大局，不計得失，為了完成各項工作任務，不惜犧牲業余時間，利用一切時間和機會為客戶服務，與客戶交朋友，做客戶愿意交往的朋友，通過自己不懈的努力，在2020年的工作中，為自己交了一份滿意的答卷。

二、身體力行，狠抓落實，力求圓滿出色完成任務

在工作方法上，我始終做到“三勤”，即勤動腿、勤動手、勤動腦，以贏得客戶對我行業務的支持。在實際工作中能夠做一個有心人，在一次走親訪友時，我無意從_口中得知我們鄰村最近將有一筆分地款，事后通過_介紹，自己又幾次登門拜訪，向客戶宣傳我行的服務優勢和產品優勢，最終說服客戶計劃將130萬的分地款存入我行，我知道這還不是最終的成功，在客戶拿到轉帳支票的時候，我又主動協助客戶搜集村民身份證號碼，核實確認客戶分款額，等到52份存單分發到每戶村民手中時，我才在心中深深地舒了口氣。

在服務客戶的過程中，我用心細致，把兄妹情、朋友意注入工作中，使簡單枯燥的服務工作變得豐富而多采，真正體現了客戶第一的觀念在與客戶打交道的過程中，真正做到以誠相待，把客戶的利益視為自己的利益，了解客戶的動向，知曉客戶的所思所欲，為每位客戶量身推薦我行的各種金融產品，通過我的不懈努力，在”爭一保二”活動中完成了營銷存款180萬，理財金卡8張，信用卡5張，電子銀行簽約50戶，保險銷售15萬的業績，最令我欣慰的是客戶也得到了雙嬴，他們在滿足自己需要的同時，也享受到了建行更加細致周到的服務。

三、努力學習，不斷進取，全面提高自身業務素質

作為一名前臺工作人員，有時自己在服務中還不夠耐心細致，需要掌握的知識還很多，在以后的工作中我會自覺加強學習，向理論學習，向專業知識學習，向身邊的同事學習，進一步提高自己的理論水平和業務能力，特別是理財業務知識，全面提高綜合業務知識水平?？朔贻p氣躁，做到腳踏實地，提高工作的主動性，不怕多做事，不怕做小事，在點滴實踐中完善提高自己，決不能因為取得一點小成績而沾沾自喜，驕傲自大，而要保持清醒的頭腦，與時俱進，創造出更大的輝煌。同時繼續提高自身政治修養，強化為客戶服務的宗旨意識，努力使自己成為一名更合格的建行人。

有一種事業，需要青春和理想去追求，有一種追求需要付出艱辛的勞動力和心血汗水，我愿我所從事的金融事業永遠年輕和壯麗，興旺和發達。

銀行個人年終工作總結(二)時間悄然走過，參加工作的日子已經兩年半了，作為_銀行_支行的一名信貸員感觸甚多，回顧2020年的工作，在總行及各位領導的關心及全體同志的幫助下，我認真學習業務知識和業務技能，積極主動的履行工作職責，較好的完成了本年度的工作任務，在思想覺悟、業務素質、操作技能、優質服務等方面都有了一定的提高?，F將本年度的工作總結如下：

一、加強學習，努力提高業務技能

一年來，我認真學習信貸知識，閱讀相關書籍，經過不懈努力，終于掌握了基本的財務知識和信貸業務技能，第一時間熟悉總行新業務的流程，辦理了邢臺銀行第一筆商品融資貸款，并且與物流監管企業建立了良好的業務合作關系，為我支行以后辦理商品融資業務打下基礎。由于在信貸崗位上時間不長，很多信貸知識沒有接觸到，因此每次總行組織的相關培訓都積極參加，同時工作之余翻閱相關信貸書籍，增加自己的“知識庫”，通過上網查閱，及時掌握國家相關產業政策，降低因國家宏觀調控產生的信貸風險。

二、認真仔細，踏踏實實的做好本職工作

我熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的去對待每一項工作任務，在工作中能夠積極主動，認真遵守各項規章制度，能夠及時完成領導交給的工作任務。作為市場營銷部副經理，我深感自己肩上擔子的分量，稍有疏忽就有可能造成信貸風險。因此，我不斷的提醒自己，不斷的增強責任心。我深知信貸資產的質量事關邢臺銀行經營發展大計，責任重于泰山，絲毫馬虎不得。在貸前調查，我堅持貸款的“三查”制度和總行制定的信貸管理制度，結合貸款新規，對每一筆貸款都一絲不茍地認真調查，從借款人的主體資格、信用情況、生產經營項目的現狀與前景、還款能力，到保證人的資格、保證能力，抵、質押物的合法有效性;從庫存的檢查、往來賬目的核對到房屋和設備的實地考察;從資產負債情況的計算、產銷量和利潤的分析到經營項目現金凈流量的研究、貸款風險度的測定，直至提出貸與不貸的理由，每一個環節我都仔細調查，沒有一絲一毫的懈怠。在貸后檢查，每月不定期到企業倉庫進行查看，及時了解產品行情，掌握原料的進價和產成品的銷售價格，分析企業當月盈利情況及在我支行的現金流入流出情況，撰寫調查報告并定期上報總行，得到了總行貸后部門的通報表揚。

三、積極主動，完成總行下發任務

在總行開發授信評級系統期間，積極與總行項目組配合，提前、高質量的完成項目組下發的每一項任務，并受到總行領導的表揚認可。在總行開發的新業務中，認真學習、研究相關文件，梳理流程，積極與公司業務部門領導探討修正現有流程的欠缺，得到了公司業務部領導的肯定。

回顧一年的工作，自己感到仍有不少不足之處，一是業務素質提高不快，對貸款風險把控還不成熟，;二是只滿足自身任務的完成，工作開拓不夠大膽，在管理方面經驗尚淺。在新的一年里，我將努力克服自身的不足，在領導和同事的幫助下，認真學習，努力提高自身素質，積極開拓，履行工作職責，服從領導，當好參謀助手，與全體員工一起，團結一致，為我行經營效益的提高，為完成20_年的各項任務目標做出自己應有的貢獻。

銀行個人年終工作總結(三)2020年，在市分行辦公室的領導及業務指導下，_支行檔案工作取得了一定成績：檔案整理較為規范，檔案建立較為科學，檔案分類管理較嚴格，檔案利用效果較好。

一、檔案工作基本情況

幾年前，_支行檔案工作在市分行及地方檔案館的指導下，經過全體辦公室人員的努力，實現檔案達標管理，進入省二級檔案行列。近年來，由于精簡機構，壓縮人員，目前我行只配有兼職檔案人員，由辦公室秘書兼任。在市分行檔案部門和地方檔案專業人員的業務指導下，我行兼職檔案員學會了檔案的建立、整理、分檔、保管等具體業務操作工作，克服了人手少的困難，管理類檔案整理歸檔等情況清晰完整。我行檔案歸檔情況如下：管理類檔案_卷，業務類檔案中會計檔案_冊，法人客戶檔案_筆，住房信貸類檔案_戶。我行信貸類檔案已于20_年末移交市分行信貸管理中心集中管理。

二、檔案業務管理情況

我行檔案實行分類分部門管理，辦公室負責管理類檔案的歸檔整理和歸檔工作，信貸類檔案按照上級行要求單獨設置檔案室，仍隸屬支行檔案部門管理，會計類檔案由會計部門整理后交辦公室檔案員存檔保管。我行實行檔案查閱、借閱登記制度，確保檔案資料完整保存。

三、檔案利用情況

20_年我行查閱檔案共計_余次，其中使用最多的屬管理類檔案(_多次)，通過充分利用資料信息，在業務宣傳，成果展覽、金融志的編篡等方面，起到了不可替代的作用，作出了磨滅的貢獻。如，在20_年編篡金融志的工作中(按人民銀行的要求，編篡時間從19_年—20_年)，跨度_年，時間長，內容繁雜，檔案資料查找任務重。在辦公室檔案管理員和編篡人員的通力合作下，順利完成了我行金融志的初稿編輯工作，受到人民銀行和政府黨史部門的好評，其初稿被認定為在編篡金融志的金融部門中質量第一。又如，在春節前夕，市文化局組織全市省級文明單位開展創建成果圖片展覽活動(我行是金融系統唯一的參加單位)。我行辦公室在查閱大量資料的基礎上與支行其他部門合作，將近_年來的存貸款增長幅、人員素質結構等以柱狀圖、扇形圖表示，通過彩色噴繪成圖片展示出來，效果非常醒目，在廣大市民中產生了較強烈的反響。

四、存在的問題及建議

一是硬件設施不完備?，F有的檔案柜已裝滿，需購置新的儲柜，檔案柜陳舊老化，不合規范管理的要求。建議：重新購置一整套新設備，以適應需要。

二是電子化程度低，基本是人工管理。建議：為適應發展的需要，實行電子化管理，配備電腦，對檔案實行電子化管理，促進檔案管理工作上新臺階。

銀行個人年終工作總結(四)2020年，在銀行的正確領導下，我加強學習，端正工作態度，切實按照銀行的工作要求，在自身工作崗位上認真努力工作，真誠服務客戶，較好地完成自己的工作任務，取得了一定的成績?，F將2020年工作情況具體總結如下：

一、完成工作任務，取得良好成績

2020年，我作為一線前臺柜員，把工作任務定為兩方面，一是做好前臺柜員工作，二是積極銷售銀行理財產品。在前臺柜員工作中，我做到認真、細致，合規合法，基本實現零違規零差錯;在銷售銀行理財產品中，我積極宣傳，努力推薦，共銷售銀行理財產品_萬元，其中：基金_萬元，保險_萬元，銀行卡_萬元。

二、積極拓展業務，認真做好新老客戶工作

我在工作中始終樹立客戶第一思想，在做好一線前臺柜員工作的同時，不忘積極銷售銀行理財產品，做到以客戶為中心拓展銀行理財產品空間。為爭取新老客戶購買銀行理財產品，我急客戶之所急，想客戶之所想，用細節打動新客戶，用真情維護老客戶，取得了較好的工作成效。在服務老客戶的過程中，我用心細致，引入關系營銷，讓老客戶對我們銀行的服務和產品保持足夠的信心和好感，鞏固老客戶的忠誠度，鼓勵老客戶持續購買，使老客戶始終和銀行保持信息協調的一致性，實現銀行與客戶的雙贏。我還利用老客戶的關系介紹新客戶，以老客戶為鏈條來帶動新客戶，以此擴大銀行理財產品銷售量，使自己既完成銀行的理財產品銷售任務，又促進銀行經濟效益的提高。

三、樹立服務意識，真誠服務客戶

在日常一線前臺柜員工作中，我以實事求是、求真務實的精神，以誠信履約，誠實待客為客戶提供貼近的服務，提高對客戶的吸引力;把真情融入對客戶的一言一行之中，堅持以人為本，以客為尊，一切為客戶著想，切實在服務過程中多一點微笑、多一份理解、多一些熱情;做到服務從微笑開始，始終給客戶明亮的笑容，真誠把客戶視為朋友，用心服務，為客戶排憂解難;始終堅持以客戶為中心，堅持把客戶利益作為第一考慮，真心真意展示我行優質服務形象，做到真誠服務關愛無限，為不同客戶提供增值服務與貼心關懷，提高客戶的忠誠度。

2021年，我切實按照銀行的要求，認真做好一線前臺柜員工作，積極銷售銀行理財產品，完成了任務，取得較好成績，服務態度與組織紀律性明顯提高。我要在取得成績的基礎上，繼續加強學習，提高工作業務技能和服務水平，更加刻苦勤奮，更加認真努力，做好自己的本職工作，創造優良工作業績，為銀行的又好又好發展，做出自己應有的努力與貢獻。

銀行個人年終工作總結(五)2020年在全行員工忙碌緊張的工作中又臨近歲尾。年終是最繁忙的時候，同時也是我們心里最塌實的時候。因為回首這一年的工作，每一名員工都有自已的收獲。盡管職位分工不同，但大家都在盡努力為行里的發展做出貢獻?，F將全年的工作情況匯報如下：

一、重視業務核算質量，貫徹人行、總分行各項制度

在會計經理的組織下每天晨會認真學習制度文件，并結合日常工作多總結多修正。一直堅持向時間要效益、向工作要質量。在核算數量上一直高于平均水平。在核算質量上無重大差錯事故，并控制在萬分之2以內。

二、加強自身管理，做好安全防范工作

全年無遲到早退，以積極心態投入工作，完成好本職工作和領導交代的各項任務。在安全防范方面，對柜員日常工作所用的各種公章、名章都嚴格做到每日入庫保管;對自己庫中的重要憑證和現金能做到午晚盤庫，帳實相符、不超庫存。對二級庫中的重要憑證和現金的領用，作為庫管記賬柜員能做到仔細核對、帳實相符;總之，我們要將一切防忠于未然，不做亡羊補牢的無用功，力求使全行的工作在穩健中謀發展。

三、培養自身操作能力，各項考試奮勇爭先

在分行會計部和支行會計經理的組織帶動下堅持苦練基本功，點鈔、小鍵盤和漢字錄入三項技能有了突飛猛進的進步。并，在分行組織的季度考試、新員工考試中，同事間形成你超我趕，互相幫助、互相進步的氛圍，考試成績始終保持在前三十名的水平。體現出了團結同志的精神，更讓員工們感受到了行內大家庭的溫暖。

四、加強服務品質、提升服務理念

今年在分行會計部的組織下，我行全體柜員、大堂經理參加了民航學院的服務品質學習。在學習過程中，我對服務有了新的體會，在學習結束后，大家的面貌煥然一新，更整潔的儀表，更規范的動作，更發自內心的笑容，使我更加自信的為客戶提供服務。在分行的各項服務品質檢查中，我們用標準、真誠的服務交出了滿意的答案。

五、彌補不足，再創佳績

回顧今年一年的工作，我發現在工作中還有一些不足：更加細心的辦事態度，更有親和力的處事方式，都是我需要在明年的工作學習中加以改進的。

銀行服務管理工作總結范文第2篇

關鍵詞：網格協同管理平臺；
職能部門中心化；
網絡拓撲結構；
組織架構

文章編號：1003-4625(2009)11-0022-05 中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A

一、引言

近年來我國銀行監管當局針對銀行業存在的合規失效、有章不循、內部制衡機制難以有效發揮等一系列弊端，提出了對目前的部門銀行模式進行再造、構建流程銀行的意見。而目前我國大型商業銀行基本完成數據大集中，正好利用網格這一新興的網絡技術將全國數據集中后所提供的基礎設施(包括大型機、主機、服務器等)、綜合業務平臺以及信息資源協同起來達到共享，與此同時實施業務流程和管理流程再造，完善治理結構和風險控制制度，最終推動銀行從傳統部門銀行向現代的流程銀行轉變。因此構建流程銀行既是銀行監管當局對國內商業銀行改革和發展的外部要求，也是銀行加快整體改制進程、提升核心競爭力的內在需要。

本文將借助于網格技術資源共享、協同工作的理念在銀行業務流程重新梳理的基礎上重新架構我國商業銀行的組織結構，達到固化流程化改革的效果。關于銀行流程的梳理在本文之前就已經具體闡述過――借助于網格技術將銀行業務流程、管理流程和保障流程三大流程在網格核心管理平臺下協同起來，實現真正的前后臺快速響應機制和高效完成客戶服務，而關于組織結構的變革闡述得不夠深入，本文將重點闡述在流程梳理的基礎上怎樣進行組織結構再造，發揮網格協同優勢，實現職能部門中心化、總行的垂直管理和監控以及風險控制融合于業務條線等流程銀行變革的目標。

二、目前我國商業銀行組織結構

(一)我國商業銀行組織基本架構

我國商業銀行組織結構的狀況具有共性，即不論是由政策性銀行轉變而來的國有商業銀行還是后來成立的全國性的股份制商業銀行，一般都是總部設立在北京，然后按照省、直轄市、自治區設立一級分行，再按照市設立二級分行、縣設立支行，形成多級管理一級經營的模式；
各分行和支行按照總行的職能部門設置部門，形成“行中行”的格局。同時在內部治理上也具有共性：股東大會下設立董事會和監事會，兩者下面再分設相應的專業委員會；
董事會下設立行長來領導全國的分支機構以及相應的委員會，用圖形表示見圖1。

上述組織架構模式脫胎于計劃經濟模式下的行政分權體制，在這一體制下按行政權力和行政區劃分，銀行業務和客戶完全被割裂于各級分支機構；
與之相適應的資源配置方式、法定授權形式，也都只能服從和反映總分行模式的要求。這種體制的弊端不僅僅是缺乏集中的風險控制要求和集約化經營效率，其本質是一個統一法人下的銀行機構被分割成無數獨立的板塊。與這種板塊分割、行政分權式的總分行模式制度安排相呼應的銀行業務流程處理方式，當然也只能是分散、割據的，同時銀行內部相互制衡機制難以有效發揮作用，包括操作風險在內的各種風險控制困難。以此來理解，所謂“部門銀行”指的是商業銀行遵循傳統分工理論，服從內部管理的需要，按照職能分工構建內部組織體系，以權力和供給為導向，從客戶需求的角度看，這種組織體系往往使得完整的業務流程被人為分割，而在此基礎上提出的“流程銀行”則完全相反，是以流程為主軸的新的銀行組織模式，它以客戶和市場需要為導向，通過促進業務流程的完整、順暢運行，為客戶提供量體裁衣、迅速響應的精益化服務。

(二)與網格技術支撐下流程銀行的矛盾之處

網格技術在改造銀行業務流程的同時本身也要求扁平化和網絡化的組織結構與之相適應。以網格技術為支撐的新的流程管理技術使得商業銀行業務流程可以實現跨越部門、企業、地域、異類系統本體(ontology)的互操作能力，進而使得基于網格的流程銀行運作在以流程為基礎的價值網之內，運行在網狀的分支機構、部門以及總行的協作環境下。網格技術徹底地改變了傳統銀行的資源運用方式和人們的工作理念，傳統狀況下資源集中在每個專業分工的職能部門內部，資源的運用也是以部門為界，當然責權利也是以部門為界；
每個部門資源的多少也是以總行通過一層一級地下達的預算目標為基準，即使是很準確的預算，也是一個靜態的資源分配方式，不僅形成資源分配的漏斗，同時存在許多矛盾；
而網格技術下的銀行運作模式是面向客戶需求的服務集合體，將所有資源、流程以及基于此上的管理視為一個整體，動態地在網點內部、網點之間進行資源組合，不僅打破部門限制，更是打破所有物理空間的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情況下協同完成一項客戶服務。所以資源、價值的網狀運行與總分模式下的層級運行、業務流程化運行與部門化運行之間的矛盾不僅要靠通過技術改造業務流程和管理流程來解決，更要靠組織結構的變革來支撐流程的變革，以達到技術、流程和組織結構的高效融合，保證流程銀行的徹底變革成功。

三、流程銀行組織結構變革的原則

要實現流程銀行的組織結構成功變革，其變革的原則是不僅要與已有的基于網格的流程銀行模型及在此基礎上實施的網格化管理模式相適應之外――構建一個網絡化、扁平化的組織結構，還要從戰略上參考國際標桿銀行組織結構變革的趨勢及企業組織演化的規律，以保證組織變革方向的正確性。

(一)國際標桿銀行的組織變革趨勢――總行垂直領導、職能部門中心化

20世紀90年代以來，一些國外商業銀行依據客戶導向性原則重新設計并調整其組織結構。具有普遍意義的做法是：采用中心――輻射式組織結構處理集權與分權的關系，一方面加強總行的垂直管理，一方面賦予分支機構更多的銀行總部可以通過網絡維持對各分支機構的領導權威，各分支機構則可以在總行授權范圍內，及時處理各業務和突發事件，在這一原則下把商業銀行業務及管理劃分為職能部門、業務部門、分行部門，不同的部門采用不同的管理方法和原則――財務、人事、內部審計及風險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門，實行集中式管理，其職能由總行直接行使，通過“中心化”從制度上保證銀行穩健經營；
按照業務種類及服務對象，商業銀行設立了個人銀行部、企業銀行部、金融機構和交易部、信用卡服務部等，并建立了一些由總行直接領導的業務處理中心，如電話銀行中心、網上銀行中心等。與此同時，按照地區的經濟特征，全國設立若干家一級分行，設立與銷售有關的部門，如地區信貸中心、個人銀行服務中心、公司銀行服務中

心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。一級分行是總行各業務部門的產品代表，通過銷售，實現全行的戰略和計劃。個人金融服務中心和公司銀行中心實行客戶經理制度，負責客戶出售銀行的存款、個人貸款、住房貸款、互助基金等金融產品，提供一站式服務。其中涉及不同部門為相同客戶提供服務的資源配置和職能協調問題，這些舉措有利于推動銀行體制、機制的改革，提高抗風險的能力，增強盈利能力，提升客戶服務的滿意度和自身的核心競爭力。

(二)組織演化規律――流程為主、職能為輔的扁平化、網絡化組織

組織的演化規律是組織維度從職能維度向流程維度轉變。從組織的發展來看，組織結構先后經歷了職能制、事業部制和矩陣制等形態，組織維度發生了相應的變化。職能制組織結構強調以職能為中心進行集權管理，事業部制則追求以職能為中心進行集分權平衡，后來產生的矩陣模式雖然開始關注流程的作用，在進行組織設計的時候將職能與流程綜合考慮以提高企業的柔性，并有了項目小組的概念，但是歸根結底仍是以職能為中心的組織結構，其組織維度是以職能為中心、以流程為輔的多維形態。以流程再造發展起來的流程管理的思想則認為企業的核心不是職能而是流程，但是流程管理的思想并不是徹底否定職能部門的作用，它的技術和知識是組織能力的重要的組成部分。目前組織結構的設置越來越強調流程的前提下，同時注重職能部門和流程的關系，職能管理貫穿于不同的流程，為流程運行提供輔助與支持。這可以用圖形表示如下：(見圖2)

A狀態在傳統的科層組織架構中，只存在職能維，企業流程被分解成多個職能部門的任務；
B狀態中企業開始產生一些跨職能部門的團隊，流程維屬于附加維，而職能維是主導維，典型的例子就是矩陣結構。在一些先進的企業中表現為流程維是主導維，職能維是輔助維，組織結構是圍繞流程建立的，職能的存在是因為流程的需要，但仍然是基于職能的直線架構、垂直領導、的組織結構。各職能部門之間缺乏必要和有效的溝通，橫向聯系薄弱，難以為流程提供高效的服務；
c是B的進一步演化，在這個階段，將各種職能部門整合成為一個職能服務中心，該中心由一個綜合了綜合團隊及各種專業小組組成，專業小組接受綜合團隊的領導，根據核心業務流程的需要，由綜合團隊調配，為核心業務流程提供服務。

四、基于網格的流程銀行組織結構設計

(一)設計思路

基于以上兩點的啟示，基于網格的流程銀行的組織結構的設計思路是：以業務流程為主導，以職能中心為輔助，以網格技術為支撐形成一個網絡化和扁平化的組織結構。在這一思路的指導下具體的組織結構的設計路徑為：將原先許多林立的部門合并為全行業務系統所需的幾大職能中心來對整個銀行前臺系統的業務做支撐，并在網格技術的支撐下提升到總行的平臺上來，在此基礎上總行實施縱向垂直管理；
同時將分行與總行相同的職能部門撤銷，將其權力上收到總行相關職能中心，留下分行因業務或管理需要的職能部門，甚至撤銷不需要的分行。此時分行只是作為整個流程的一個中間審核或管理環節，執行總行職能中心的決策，并帶有部分業務線的經營決策權，管理和監控下屬的分支網點的業務經營，從而做到“有所為，有所不為”，而不是奉行“行中行”的理念；
網點撤銷絕大部分的職能部門，僅僅是作為總行接觸客戶的一個接入點，整個業務流程的開端，而不是利潤責任中心，僅僅作為利潤責任中心的一個負責環節，使得網點的權力與責任相平衡?；诖?，當前臺業務系統接入客戶服務，從網點到分行再到總行都由網格協同平臺的追蹤記錄，這對于總行的系統管理起到絕對的支撐作用，風險監控機制得到落實，使得管理、服務和效率高效融合。

(二)分支機構、網點與總行的網絡拓撲結構

中國的大型商業銀行基本都完成數據大集中的處理，即全國所有的銀行分支機構的業務數據都要集中到總行去處理。一方面給銀行的網格化建設帶來有利的條件，數據庫、服務器、大型主機的更新換代不用說，這在硬件系統上首先獲得有利條件，另外數據集中處理之后便是業務和管理的集中，總行有垂直管理的基礎，這為網格化建設的邏輯上的集中帶來便利。另一個方面集中又帶來一定的不利，比如代收代付業務、征信系統、風險管理、理財服務等，大量數據分布在全國各個地方，雖然可以開發前置系統，這樣還是要增加一定的系統開支和管理類。此外，同一商業銀行不同的分支機構運行在不同的體系結構和操作系統之上，這樣就需要一個有效的機制將數據整合在一起?；阢y行業務、數據系統和網格都具有分布性、異構性和自治性的特點，在數據大集中之后最好的解決辦法就是利用網格技術來整合銀行的業務和管理流程。

結合以上數據大集中之后我國商業銀行的現狀，網格核心協同管理系統有集中式和分布式管理兩種系統模式。集中式系統的任務由一臺計算機統一調度、控制，分布式系統的任務的加載和運行由網格中每臺計算機自行控制、完成。整個商業銀行的網格設計可以采用集中式和分布式相結合的方式對資源進行更加有效的管理和調度?？傂袑ο聦俚姆謾C構與網點采用集中式管理，總行整合所有分支機構的信息中心的計算機，采用集中式管理、控制。這樣一方面可以實時地對各個分支機構的經營狀況進行數據處理、分析、預警，規避金融風險，指導分支機構的合法、合規經營；
另一方面可以統一調度資源，優化整合計算機資源。通過網格技術還可以進行高層領導的虛擬顯示視頻會議，異地討論同一重大問題，并對解決方案進行現場模擬、修改和糾正。而各個分支機構或網點的數據中心屬于分布式管理，各個分支機構之間與網點之間也屬于分布式管理，便于快捷地處理一些當地數據，查找某些帶有區域性質和特點的特殊業務信息。從技術角度考慮可以避免整個網絡系統瓶頸、容錯性差、某一調度引起整個調度管理系統出現故障等影響。

另外將網格技術與P2P技術(Peer-to-Peer，點對點的對等計算技術)結合效果更好。當網點接人客戶服務，進入自身網格操作系統，自身便成為網格中心，以輻射形式向其他網格節點的機器傳遞任務，既保證網格對各節點要求的隨意性，又可以保證時效性?？傂械木W格操作系統對這一過程進行監控，實時收集數據?？傂行枰M行復雜數據運算的時候，又可以通過自身的網格系統對全行資源進行調度。

(三)組織結構設計圖

基于以上原則、設計思路以及拓撲結構關系，基于網格的流程銀行的組織架構總體上是以業務流程為主導、以職能中心為輔助、以網格技術為支撐的網絡化、扁平化的組織結構，具體架構和描述見圖3。

基于網格的流程銀行組織結構與傳統銀行組織結構最大的不同就在于將高聳的金字塔層級結構變革為網絡化和扁平化、將眾多的職能部門變革為職能中心。上述組織結構圖的闡述具體如下：

股東大會、董事會、監事會以及董事會設立的秘

書部都跟目前商業銀行的體制一樣――股東大會作為最高權力機構，董事會作為決策機構，下設相應的專業委員會，監事會作為監視結構，董事會秘書部負責董事會工作或活動的安排等工作。這一治理結構不變，但是決策效率和監督的透明程度都比目前商業銀行好，因為在網格協同平臺下，業務、管理信息的流通是實時和透明的。上述架構主要的變化在于在總行管理層領導之下的組織結構的構成上。

總行在網格協同平臺下實現對財務處理中心、審貸中心、金融研究中心、保障中心、分行區域中心的全面監督和管理，網點在相應的分行區域中心管理下進行客戶營銷和業務拓展?？傂懈呒壒芾韺宇I導的幾大中心由各自中心的首席官領導，首席官的任務是領導、指導和協調各自業務中心的工作，通過平臺向總行高級管理層報告各自中心運行情況、出現問題以及與其他中心進行溝通的情況，這解決了目前普遍采用的在總行下面設立若干委員會對其相應的部門進行監督卻不能起到與其他委員會進行溝通、協調和合作的問題，避免出現“管理真空地帶”。

之所以考慮到建立分行區域中心是因為中國國情特殊――各個地區的經濟發展不均衡，同時各有特色，所以建立分行區域中心便于管理、形成具有地區性的數據統計分析和功能服務中心(如票據結算中心、信用忙中心、個人理財中心等)。分行在總行領導和相應中心監督下進行業務經營、授權決策和對所屬相應的網點進行管理，分行的職能部門僅留下業務經營決策需要的，如審貸決策中心，而像財務處理中心、保障中心沒有必要保留，直接由總行平臺處理。重點體現在管理上，如對于網點經營風險的把握上、合規性的指導上和網點的規劃上等；
而對于決策只是進行總行的授權決策，同時決策過程和結果在總行的監督和控制之中。圖中只是象征性地畫出兩個分行，即區域中心，實際需要幾個分行還要根據每個商業銀行的規模和具體的運作情況來具體規劃。

網點則專攻自己營銷職能、融資管理服務以及相應的做一些輔助的客戶調查和客戶初步分析，向分行以及總行反應客戶需求，推行總行金融研究中心所研發的金融產品。根據產品是銀行提供服務平臺的理念，將產品根據服務的客戶對象在前臺又分為個人業務、公司業務、金融機構業務以及中間業務等。網點在營銷客戶時候相應的會做相關的客戶基本情況的調查和研究，進入協同平臺的客戶信息系統建立客戶資料檔案，這樣金融研究中心就可以根據所有經營點得到的客戶資料進行客戶數據分析。

(四)優點之體現

1、有效解決集權與分權矛盾

網格技術支撐下的分行和網點進行授權業務處理時，實時在總行及其職能中心平臺的監控之下，將具體監控融于業務流程中，一旦業務操作違規、風險過大，總行的協同平臺就會產生報警信號，目前商業銀行本身機構龐大臃腫又必須進行授權，就是目前商業銀行組織結構中分權和集權的矛盾焦點，也是風險的最大源頭，而基于網格的流程銀行組織結構不僅進行了瘦身，而且解決了集權與分權的矛盾。

2、職能中心相互協作和監督

在網格協同平臺下，職能中心是相互協作和監督地來完成一項業務的，而不是像目前商業銀行各個職能部門只關心自己要完成的那一部分，不僅系統內耗和協調成本居高不，而且流程成為割裂狀態。以信貸業務流程為例，當前臺接受客戶貸款申請時，不管是在網點完成還是分行或總行的審貸中心平臺這三個級別完成客戶風險級別的識別、評估、評級，在決定允許貸款之后都要將客戶貸款報價轉入總行的財務處理中心進行賬務處理之后由財務處理中心的協同平臺通知網點司庫放款給客戶。并且放款之后目前的做法是由貸后管理部門負責，之前的審核審批部門以及客戶經理都沒有責任約束，而這里由財務處理中心根據風險控制警戒線自動監控，若出現風險警戒則自動反饋到總行的審貸中心監督平臺。不僅總行和分行、網點信息對稱，而且又會促使分行、網點的審貸中心人員、客戶經理時刻關注客戶的經營管理狀況，出現問題能夠及時溝通協商解決。這樣貸后管理不僅僅再是一個貸后管理部門的事情，而是所有與這筆貸款有關人員的責任。

3、溝通、協調和監控的網絡化

上述組織結構總體上還是類似于目前的總分模式架構，但跟目前商業銀行最大的不同點在于它是在網格協同平臺下的總分行模式，依托節點資源信息共享、流程網絡化實現了總行、分行以及網點的全連通，保證了決策、執行和監督的有效性和制衡性。

銀行服務管理工作總結范文第3篇

為加強我市農村支付服務環境建設，全面提升農村金融服務水平，根據中國人民銀行《關于改善農村地區支付服務環境的指導意見》和中國人民銀行長沙中心支行《關于印發省農村支付環境建設工作考核評比辦法（試行）的通知》精神，經市人民政府同意，現提出以下實施意見：

一、指導思想

深入貫徹落實科學發展觀，以服務“三農”為宗旨，以建設城鄉一體化的支付體系為目標，以擴大支付系統在農村的覆蓋范圍，推動非現金支付工具在農村的廣泛應用為重點，優化農村支付服務環境，促進農村經濟快速發展。

二、工作目標

（一）總體目標。按照“政府主導、人行推進、各方參與、因地制宜、穩步發展”的原則，加強農村地區支付服務基礎設施建設，進一步建立和完善農村地區支付清算網絡，拓展現代化支付系統業務處理廣度，加快ATM機、POS機及電話支付終端在農村地區布放工作，使我市農村地區支付清算渠道高速暢通，銀行卡受理環境全面改善，支付服務效率和質量得到明顯提升。

（二）具體目標。以開展銀行卡助農取款服務為切入點，大力宣傳普及現代化支付知識，著力推廣非現金支付工具應用，從而消除農村地區支付服務盲區，方便農民生產生活，保證公共支付、涉農補貼、社保等資金發放的快捷便利。力爭在2012年底，農村地區銀行機構內部清算網絡暢通，大、小額支付系統網點接入率達到50%；
銀行卡發卡量比上年增長10%，人均持卡量1張以上，持卡消費額占社會零售商品總額的比例達15%；
新增特約商戶數110戶，增長20%；
分別新增ATM、POS及電話支付終端20臺、400臺，達到每萬人0.5臺和8臺；
新增銀行卡助農取款服務點630個，助農取款服務行政村覆蓋率達70%；
非現金支付業務量比上年增長10%。至2013年底，實現銀行卡助農取款服務“村村通，全覆蓋”。

三、組織領導

成立市農村支付服務環境建設工作領導小組，由市人民政府分管副市長任領導小組組長，由市金融工作辦主任和人民銀行市中心支行行長任副組長，農業發展銀行市分行、各國有商業銀行市分行、郵政儲蓄銀行市分行、省農村信用聯社辦事處、桃江建信村鎮銀行主管支付結算工作的負責人和省銀聯商務有限公司業管部經理為領導小組成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在人民銀行市中心支行，具體負責農村支付服務環境建設工作的組織、協調、監督和工作落實、情況反饋等事項。辦公室主任由人民銀行市中心支行主管支付結算工作的副行長兼任。

各區縣（市）要成立相應的機構，積極推進農村支付服務環境建設工作。

四、工作措施

（一）加快農村支付基礎設施建設。人民銀行要加強對農村地區銀行機構支付體系建設的技術培訓和業務指導，支持有條件的農村信用社和郵儲銀行鄉鎮網點加入大、小額支付系統，為跨行資金結算提供便捷、高速、安全的資金運行通道。今年重點支持沅江市各鄉鎮信用社接入支付系統和支票影像系統。農村信用社和郵儲銀行要發揮其連通城鄉的支付清算網絡優勢，加大基礎設施和科技投入力度，完善結算功能，將農信銀清算系統、郵政電子匯兌系統延伸到鄉鎮各網點，縮短資金在途時間，提高資金匯劃效率。農業銀行要充分利用自身的網絡優勢和結算資源，加大“新農?！薄按宕逋ā惫こ探ㄔO力度。其他金融機構要結合自身實際和工作要求，不斷拓展農村支付服務市場。

（二）加大非現金支付工具應用力度。結合“新農?！?、“新農合”、“家電下鄉”等惠農政策的落實，推動銀行卡的普及使用。根據鄉鎮金融機構網點少、部分客戶離金融機構路程較遠的特點，有針對性地推廣網上銀行業務，方便客戶日常資金結算，緩解金融機構柜面服務壓力。針對農村地區行業產業經營特點，推廣電話銀行業務，以解決農村地區農副產品收購結算方式單一、現金使用量大的問題。發揮外出務工人員對當地農民的引導帶動作用，拓展農民工銀行卡特色服務，擴大特色服務的業務量。

（三）改善銀行卡受理市場環境。增加自助終端設施布放量。各涉農金融機構要適當增加投入，有選擇性地在外出勞務較大、經濟較發達或農副產品礦產品交易量較大的鄉鎮，增加布放ATM機和POS機等自助終端設施。銀聯商務要充實人員力量，擴大農村地區銀行卡聯網通用的覆蓋面，積極協助郵儲銀行等涉農金融機構做好銀行卡助農取款服務。人民銀行縣支行要組織轄內收單機構開展“刷卡無障礙一條街”活動，督促收單機構在商戶入網、機具布放和商戶管理等方面加強培訓、宣傳和維護，營造創建活動氛圍，改善銀行卡受理環境，提高銀行卡使用率。加大打擊銀行卡犯罪工作力度。公安、人民銀行、銀監部門及各金融機構要通力合作，切實加強銀行卡風險管控和案防工作，改善農村用卡環境。各金融機構要進一步完善、落實ATM、POS機具巡查巡檢制度，加強夜間巡查和機具維護，及時排除支付終端的各種風險隱患，確保自助設備正常、安全運行。

（四）積極開展宣傳培訓活動。一是以農村金融機構網點和銀行卡助農取款服務點柜面宣傳為平臺，引導和幫助農村居民了解和使用各種非現金支付工具。二是利用電視、廣播、報紙、網絡等載體展開宣傳，提高農村客戶對現代化支付結算業務的認知度，擴大現代化支付結算在農村地區的影響。三是舉辦支付結算業務培訓班，加強對農村金融機構一線人員的培訓，培育一批熟練掌握支付業務知識和操作技能、具有針對客戶需求推介營銷不同支付工具的農村金融工作人員。人力資源和社會保障部門要將農民工銀行卡特色服務、助農取款等支付結算知識，納入對農民工等群體的職業培訓。

（五）加大扶持力度。鼓勵區縣（市）政府對在鄉鎮及鄉鎮以下地區布放ATM機的銀行業金融機構給予適當獎勵和補助，稅務部門對安裝POS機的特約商戶給予適當的稅收優惠，經信部門協調電信營運單位對鄉鎮POS機通訊費實行折扣優惠，公安部門要加大對金融犯罪案件的偵破力度，嚴厲打擊銀行卡犯罪，加強對鄉鎮地區特別是偏遠地區金融機具布放點的安全管理。

五、工作要求

（一）增強責任意識。農村支付服務環境建設是建設社會主義新農村、實現城鄉一體化發展的重要工作，是一項利國利農的系統性工程。各相關單位要充分履行責任，認真組織實施，真正把農村支付服務環境建設工作做細做實做好。各涉農金融機構要抓住機遇，發揮農村金融主力軍和連接緊貼“三農”的優勢，兼顧經濟效益和社會效益，積極適應農村客戶的金融需求，不斷研發推出適應農民需求的特色產品，進一步拓寬支付服務的深度和廣度。

銀行服務管理工作總結范文第4篇

公司金融業務是我國絕大部分商業銀行收入的最主要來源之一，是金融服務創新的重要載體，也是通過交叉銷售促進商業銀行零售業務發展的強大推動力。因此，無論是從現有地位，還是未來發展潛力，公司金融業務對于商業銀行的轉型與發展都至關重要。近年來，我國金融市場環境發生了深刻變化，直接融資市場發展帶來的客戶融資直接化既對商業銀行傳統信貸業務形成挑戰，也為拓展與資本市場相關的業務提供了機遇；
眾多大型企業集團的涌現及其集約化管理的加強對商業銀行服務層次、服務效率、服務網絡、服務電子化程度提出了更高要求；
金融市場開放程度日趨提高使商業銀行面臨的競爭壓力不斷增大；
創造更多股東回報和更大公司價值的要求使商業銀行的經營壓力顯著增強，所有這些都在客觀上要求商業銀行加快在創新中轉型。工商銀行公司業務發展一直致力于適應客戶需求、市場競爭和自身可持續發展需要，加快從傳統公司信貸業務向公司金融業務轉型，通過經營戰略創新、金融產品創新與營銷管理體制創新，努力從“第一大信貸銀行”向“最強公司銀行”邁進。

經營戰略創新

經營戰略是決定商業銀行經營行為的關鍵因素，直接影響商業銀行的長期投資價值與市場形象。工商銀行擯棄了傳統公司信貸業務單純強調信貸規模擴張的發展戰略，從市場地位、信貸穩健發展、風險管理、業務綜合發展四方面提出了新的發展戰略。

市場領導者戰略。市場領導者戰略是指工商銀行不但要在傳統業務上居于領先地位，還要在新興業務方面成為核心成員，做國內公司業務市場上規模最大、綜合實力最強、核心競爭力最強的公司銀行。工商銀行不僅要產品和服務領先，做產品創新的領導者和高端信貸產品的主要提供者，還要參與制定游戲規則，成為相關規則的主要制定者和相關參與者。工商銀行既要能夠對國家宏觀金融政策保持較強大影響力和參與能力，也要能對銀行同業規范的制定有實質性的話語權。工商銀行還要倡導先進的公司金融業務文化，體現信用為先的大行風范和領導者胸懷，以開放的姿態對待競爭，倡導在合作與競爭中實現雙贏或多贏。市場領導者戰略的實施使工商銀行擁有了最廣泛的公司客戶群，主要公司金融產品市場占有率在同業中始終名列第一。

信貸穩健發展戰略。在當前乃至今后相當長的一個時期內，存貸利差收入仍是支撐我國商業銀行效益持續增長的重要支柱。工商銀行始終重視抓住信貸市場機遇，在風險可控、結構優化的基礎上適度增長，繼續保持市場占比最高的地位。2005～2007年，在信貸穩健發展戰略指導下，工商銀行有序調整貸款投放，公司貸款質量穩步提高，貸款平均收益率在同業當中始終居于領先地位，其中2007年為6.36％，較2006年的5.81％增長0.55個百分點，公司類貸款實現利息1744.41億元，較2006年增加351.29億元，增長25.2％。工商銀行將信貸資源向信用好、風險低、發展潛力大的重點客戶、重點項目傾斜，有效控制“兩高一資”行業貸款增長，客戶結構和行業結構持續優化。同時，工商銀行積極拓展新型短期融資業務，大力推廣以現金流管理為基礎的貿易融資業務，積極創新備用貸款、營運資金貸款、法人客戶透支、過橋貸款、并購貸款等信貸創新產品，信貸產品結構持續優化。

區域平衡發展戰略。長期以來，我國商業銀行主要業務發展重心集中在東部沿海等地區。近些年，我國經濟增長呈現梯度發展特征，中西部地區經濟增長和固定資產投資增長均快于全國平均水平，成為大型優質項目富集地區。工商銀行及時調整經營策略，在鞏固和擴大東部沿海地區競爭優勢的同時，深入開展中西部地區的市場培育與項目儲備，實施東中西部平衡發展戰略。2007年，工商銀行西部地區公司貸款與全行公司貸款平均增速基本持平。

業務綜合發展戰略。發達國家的經驗表明，在經濟發展到一定程度后，服務業將會成為經濟增長的主要推動力量，金融業發展也會從傳統的存貸款業務更多地轉向中間業務服務。為此，工商銀行在保持傳統業務優勢的基礎上，大力發展電子銀行、現金管理等中間業務，并加快發展債券承銷和投資、法人理財、資產托管、財務顧問、投資銀行與企業年金等業務。同時，工商銀行還加大組合營銷和交叉銷售力度，借公司客戶營銷渠道拓展銀行卡、個人按揭貸款等零售業務，為客戶提供一攬子金融服務。通過實施業務綜合發展戰略，工商銀行在努力保持傳統業務優勢的同時，走上了業務綜合化和資本節約型的發展道路。

組合風險管理戰略。工商銀行公司金融業務主動適應利率市場化和巴塞爾新資本協議要求，積極運用組合風險管理技術，引入先進的風險計量模型、監測手段和控制技術，以風險敞口管理為主線加強市場風險和流動性風險管理。目前，工商銀行正在把信用風險管理推向持倉信用風險管理的高級階段，注重在信貸組合風險/收益目標下決策具體信貸市場的進退和風險定價，通過出售、資產證券化、信用衍生產品等手段和工具主動調整信貸組合，提高風險調整后的回報水平。

金融產品創新

隨著直接融資市場的發展，公司客戶尤其是優質公司客戶的信貸需求下降，出現了“金融脫媒”的現象。雖然這一方面降低了公司客戶對傳統信貸業務的需求，但另一方面公司客戶在證券承銷、現金管理、重組并購、對外投資、公司理財、風險管理等領域衍生出更多的金融需求，為商業銀行參與資本市場、拓展中間業務提供了機遇。為了在金融脫媒的公司金融市場中保持強勁的競爭力，工商銀行積極致力于創新性金融產品的開發與營銷。

直接融資市場的發展為商業銀行的投資銀行業務、理財業務提供了良好的市場機遇。股票市場、債券市場、短期融資券、資產證券化、各種收益計劃和信托計劃等直接融資手段的應用雖然在客觀上加大了銀行優質信貸市場拓展的難度，但也增加了銀行在債券承銷、擔保、資金理財等方面的業務機會。2007年，工商銀行作為主承銷商，發行短期融資券536億元，公司金融債券393億元，按債券主承銷金額計算，為國內最大債券承銷機構。

公司客戶集約化管理的趨勢促使總部對集團財務管理職能集中，為銀行現金管理業務開辟了廣闊的天地。為了幫助公司客戶實現各級子公司之間資金的集中管理，提高資金運用效率，有效降低財務成本，工商銀行利用強大的電子銀行業務平臺為公司客戶搭建全球現金管理平臺，實現本外幣資金的集中統一管理。同時，工商銀行還將單一資金集中管理向綜合理財業務領域延伸，為高端客戶提供高增值服務。憑借現金管理業務專業的服務能力，2007年末工商銀行現金管理客戶達到58563戶，比上年增加27155戶，增長86.5%。

產業整合為銀行開展與重組并購相關業務創造了新的機會。以電力行業為例，進入2007年以來，國內五大發電集團都不同程度地滲透到了煤炭開采領域，其模式大部分采取并購的方式介入，以期實現煤電一體化經營格局。產業整合活動為商業銀行提供了巨大的搭橋融資和財務顧問等新興高收益業務機會。近年來，工商銀行不斷提高常年財務顧問業務簽約客戶數量，提高結構化融資、重組并購等品牌類業務規模。針對境內優勢客戶在改制、改組過程中，有償兼并、收購國內其他企事業法人股權產生的融資需求，工商銀行積極創新面向國內客戶股權收購融資的產品，取得了良好的經濟效益和社會效益。

企業追求人本文化與和諧發展為商業銀行提供了企業年金業務的發展空間。企業年金在宏觀上是國家基本養老保險的補充，在微觀上是企業薪酬福利結構的一部分，是企業吸引人才、穩定人才、激勵人才的一種重要手段。針對近年來大型企業實施企業年金的需求，工商銀行2007年在銀行中首批獲得了企業年金基金法人受托機構資格，具備了銀行可以從事企業年金基金管理的全部業務資格。依托企業年金業務“全牌照”優勢，工商銀行借助發達的服務渠道與不斷創新的年金業務系統，保持了市場領先優勢。2007年末，工商銀行管理企業年金個人賬戶347.7萬戶，比上年末增加196.7萬戶；
托管年金基金187.8億元，增加103.8億元。

公司客戶精細化管理推動了法人理財產品的發展。隨著債券市場、外匯市場、股票市場和產業投資領域的發展，加之對資金的流動性、安全性和收益性要求的提高，公司客戶對法人理財產品的需求不斷增加。工商銀行在第一時間捕捉到客戶的需求，全方位加大本外幣代客理財業務的創新力度，創新代客境外理財產品及優化“珠聯幣合”類理財產品，研發出超短期理財產品，豐富基金優選、新股申購等資本市場相關理財產品。2007年，工商銀行發行法人理財產品1152億元，增長175.6%。

工商銀行在產品創新過程中一直貫徹“基于客戶、服務于客戶”的理念，對客戶之聲的采集和分析不僅是創新項目立項的依據，還是檢驗創新成功與否的依據。因此，即使未來公司金融市場需求瞬息萬變，工商銀行也能保證產品創新的有效性與適用性，成為公司金融產品創新的引領者。

營銷管理體制創新

在激烈的同業競爭下，金融服務效率日益成為優質公司客戶選擇合作銀行的重要標準。在瞬息萬變的市場經濟下，公司客戶臨時性緊急業務需求顯著增加，有時甚至當日提出需求立即辦理。而一些跨國公司客戶更是比照國際先進銀行的服務標準，要求銀行對其需求的響應速度和服務效率達到一個很高的水平。公司客戶金融服務效率標準的提高，對銀行的營銷管理體系創新提出了更高的要求。對此，工商銀行通過建立分層營銷和分類營銷體制、實施扁平化改革、構筑統一的營銷平臺、建立總分行聯動營銷機制，大大提高了公司金融業務的營銷效率和服務質量。

建立了分層營銷和分類營銷機制。由于全行的公司客戶群差異大、數量多、分布廣，因此工商銀行根據客戶的管理模式和綜合貢獻度大小建立了分層營銷機制，將目標客戶劃分成總行級客戶、一級分行級客戶和二級分行級客戶，并根據其發展變化及時進行動態調整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等。分層營銷機制充分發揮了總行、一級分行與二級分行的不同經營特點，為相應的客戶提供了恰到好處的對等服務，優化了營銷資源的配置。同時，工商銀行根據公司客戶的經營特點建立了分類營銷機制，根據大型客戶和中小客戶的不同需求特點，開展有針對性的營銷與金融產品設計。

探索了一套扁平化的高效率營銷管理機制。在同業競爭日益激烈，產品、服務及價格趨向同質化的形勢下，工商銀行公司業務部門先后通過總行直接營銷、直接受理業務等方式，在扁平化營銷管理方面進行了許多有益探索和嘗試。在有效控制風險的前提下，扁平化改革減少了優質客戶的業務辦理工作環節，縮短了決策鏈條，提高了服務效率，獲得了客戶的認可好評，也保證了提高了工商銀行在優質公司金融市場上的競爭力。

實現多頭營銷向整體營銷的轉變。以往，我國商業銀行營銷體系基本上是以產品為主線，多頭營銷的情況嚴重。近年來，工商銀行推動公司金融業務營銷由分散化、粗放式向綜合化、集約化轉變。一是形成統一的營銷平臺。在營銷過程中，工商銀行以公司業務部門牽頭，各產品部門配合，通過一定的工作機制將各產品營銷職能整合起來，建立起由公司業務客戶經理、產品經理組成的營銷團隊，對公司客戶實現一站式綜合服務。二是探索公司業務部門與單一產品部門捆綁考核，使綜合營銷部門與單一產品部門目標一致、行動統一，形成合力。

建立了總行牽頭、總分行聯動營銷機制?？傂兄苯訝款^營銷是工商銀行公司金融業務發展的重要步驟，標志著總行從純粹管理走向直接面對市場。在總行的要求和帶動下，各級公司業務部門也對轄內重點客戶建立了不同層次的直接營銷體系。對于跨區域的大型企業，總行動員全行資源，統籌營銷和客戶管理，為客戶提供一站式的金融解決方案；
對于區域性的大企業，各分行實行牽頭營銷，根據行業和區域特點，提供專業及個性化的金融產品和服務；
對于中小企業，在總分行指導下，基層分支機構就近營銷，以產業鏈、產業集群為依托，提供標準化產品和服務?，F在總行直接營銷客戶已達200多戶，各分行牽頭營銷客戶已近6000多戶，以客戶為中心的營銷服務體系基本形成。

銀行服務管理工作總結范文第5篇

[關鍵詞]商業銀行；
會計業務處理流程；
變革；
展望

一、商業銀行會計業務的現狀

(一)商業銀行會計業務電算化程度不高，銀行柜員綜合素養較差

隨著科技的不斷發展，電算化會計的普及與應用也在不斷提高，商業銀行要想提高會計業務處理的效率必然也要采用會計電算化。不過，從目前商業銀行會計電算化運用的情況來看，似乎并未達到預期的目標。這主要是因為，很多商業銀行所應用的會計軟件或會計電算化系統存在缺陷和不足，現有的會計軟件和電算化系統很難滿足會計業務的需要。因此，很多商業銀行不得不保留人工處理業務的方法，在行業內部，人機共存處理業務的商業銀行數不勝數。很多業務在機器上開展和處理的不全面，不足的部分只能由人工進行彌補，更有一些業務是機器無法處理的，只能由銀行柜員手工處理，難度極大，效率很低。另一方面，雖然機器存儲和處理信息的效率很高，速度很快，但是很多數據和信息的處理都存在問題，設計的會計軟件也有遺漏，不能囊括所有必須的信息，只好交給銀行柜員進行手工整理和收集，難免產生信息的錯誤和不對等。有些商業銀行的柜員由于年齡和學識的關系，對于電算化會計的接受能力不足，學習能力很差，常規的計算機知識缺乏，甚至有的連鍵盤都不會使用，自然也就不能熟練的操作會計軟件，發揮電算化會計的便捷和高效。

(二)會計信息可靠性不高，難以滿足銀行信息管理的需要

商業銀行機構網點設置較多，戰線較長，錯綜復雜，極為分散，對于一些聯網才能獲得的會計信息的處理十分緩慢，有的甚至會因為網絡或設備問題，造成一段時間內的斷網，無法及時獲得信息。很多商業銀行的會計軟件應用在分類上存在局限性，很少具有到監督、風險預測和風險控制的功能，只是單純的存儲信息，無法做到對信息的數據分析和數據挖掘，很難從中發現問題和解決問題，難以滿足銀行信息管理的需要。

(三)商業銀行柜員很少參與決策，會計職能難以發揮

現階段，我國商業銀行柜員的職能更多地還停留在財務處理上，只有很小的一部反映和監督職能，幾乎不會、也沒有權力涉及到銀行的決策。在商業銀行內部，對于存款和貸款的概念比較重視，所以對于存款和貸款的意見和建議，會有管理層和決策層采納，而銀行柜員的業務處理和會計信息處理，卻很少被銀行重視，提出的有關意見和建議，也很少被管理層和決策層所采納。另外，在商業銀行的日常工作中，銀行的主要盈利來源還是存、貸款業務，這些都是由資金管理部門和信貸部門完成，而到了銀行柜員那里，只是負責對這些存、貸款進行結算和入賬，這樣的工作分配，會使銀行的管理層和決策層忽視了銀行柜員的盈利貢獻，也就不會考慮會銀行柜員提出的意見和建議，銀行柜員的意見和建議無法被采納，自然發揮不出銀行柜員的會計職能。

(四)銀行柜員缺乏監督職能，內部控制無力

銀行柜員其實是具有一定監督職能的。銀行柜員會計通過存取款、結算、錄入、查賬等一些列常規工作方式對銀行開展的一切經濟活動和存、貸款用戶的經濟行為進行監督，確保銀行的利益不被損害。而在實際的生活中，銀行柜員的這種監督職能幾乎不被重視，也不被承認，也無法實施，致使、營私舞弊、假賬、呆賬、壞賬等不法現象頻繁發生，給銀行帶來了嚴重的經濟損失。還有很多銀行的領導與銀行柜員勾結，為了牟取私利，共同造假，侵吞公款，也敗壞了銀行的信譽，給銀行和儲戶都造成了經濟損失。

二、商業銀行會計業務處理流程存在的問題

(一)會計業務集中在網點，導致營銷能力下降

目前我國商業銀行雖然已經開始加快發展步伐，大力建設銀行網點，不光是城鎮有很多銀行網點，在縣鄉一級，甚至在農村和偏遠山區，有的商業銀行都建立了業務網點。而商業銀行的會計業務幾乎都是在網點進行，很多業務都采取即時結算和當地結算的模式，這樣必然會造成商業銀行會計業務在銀行柜臺的過度集中，使商業銀行柜員的壓力大增，很難處理如此多的網點業務，工作效率的下降，自然會流失一部分高端客戶，也讓網點銀行的營銷能力大幅下降，損害了經濟效益。

(二)服務水平差，服務效率低

雖然說我國商業銀行在不斷進行市場調查，加大研發力度，創新推出了很多新業務、新產品，讓交易的流程也更科學、細致和安全，同時也加大了監管和審計的力度，但是以上種種行為給客戶帶來便捷和信賴的同時，也給商業銀行的前臺柜員增加了很多負擔，使得銀行柜員的工作量大幅提升，銀行柜員在會計業務系統所操作的信息和錄入的數據越來越多，造成服務效率的下降，業務辦理時間過長，讓用戶十分不滿，投訴居高部下，自然無法提升服務水平。

(三)銀行業務操作有風險，難以集中控制

隨著商業銀行的業務增多和用戶需求的加強，要求商業銀行的前臺柜員處理的會計業務也越來越多，銀行柜員要掌握更多的業務知識和工作方法，才能滿足銀行和用戶的雙重需要。而我國目前商業銀行的前臺柜員，知識基礎差，工作經驗少，業務也并不能全面掌握，而商業銀行的網點眾多，這就把銀行柜員對業務操作所產生的風險都分攤給眾多的銀行網點，這些分散的風險種類繁多，時間、地點、對象、金額等很多因素都不一致，很難集中控制，增加了銀行柜員出錯的幾率，給商業銀行的會計業務帶來很多隱患，即使出現了問題也很難發現和及時解決。

(四)人才需求缺口大，人員嚴重不足

由于我國商業銀行的網點越來越多，業務也不斷增加，致使用戶對銀行柜員的需求在不斷增大。一個銀行柜員窗口排滿了人，而另外兩個柜員窗口沒有柜員服務的情況常有發生。在這種巨大的壓力下，本來對業務就不熟練，再加上會計軟件有問題，人機配合有誤差，自然會增加出錯的幾率，讓用戶和銀行都不滿意。當前，銀行最稀缺的就是具有專業會計知識的素質高、經驗足的前臺柜員人才，可是現在連前臺柜員的數量都不能滿足，又何談人才引進和人才培養。

三、針對商業銀行會計業務處理流程存在問題的解決對策

(一)簡化處理前臺業務，提升工作效率

要將銀行的前臺柜員業務和后臺會計業務進行分離，不要讓前臺的銀行柜員過多的處理本應屬于后臺會計的會計業務。前臺銀行柜員在受理用戶的業務后，將相關業務通過信息平臺轉至后臺的業務處理中心進行集中統一的處理。這樣不僅可以簡化前臺的業務流程，減輕前臺銀行柜員的工作壓力和工作負擔，提高前臺銀行柜員服務用戶的工作效率，還能夠避免讓用戶等待時間過長，造成用戶對銀行和銀行柜員的不滿，防止銀行用戶和銀行存款的流失，提升銀行的服務質量和信譽，增加用戶對銀行的忠誠度，有利于培養用戶對商業銀行的終身價值。

(二)集中處理后臺業務，增加風險控制

前臺業務和后臺業務的有效分離，把銀行的會計業務集中到后臺來進行處理。銀行的后臺需要制定一套統一、規范、科學、可靠的業務處理流程和管理制度，所有送到后臺處理的業務都要嚴格按照流程和制度來操作，這樣就增加了對前臺業務操作帶來風險的有效控制，把風險降到了最低，也給前臺銀行柜員減輕了負擔和壓力，讓前臺銀行柜員可以放心去為用戶提供滿意的服務。而后臺的業務處理，可采取隨機分配和隨機處理原則，不會針對某一網點，而是隨機的處理任一網點送來的業務，這樣也可以防止出現前、后臺業務人員串通舞弊的事件，減少內部違法犯罪的幾率。同時，后臺業務的處理也采取倒掛機制，與前臺受理業務的銀行柜員產生密切聯系，將前、后臺業務人員的責任明確，與績效考核掛鉤，激勵員工更好地為用戶服務，為銀行創造效益。

(三)優化人力資源分配，提高網點服務質量

很多商業銀行沒有進行人力資源的優化分配，在建立銀行網點之前，也沒有做足該地區的市場調查，出現有的銀行網點銀行柜員多而用戶少，有的銀行網點銀行柜員少而用戶多的情況，這樣嚴重造成了人力資源的浪費，同時也造成了其他網點的人力資源缺失。所以，必須對人力資源優化分配，在一定時期內，由后臺業務人員通過對網點業務的統計和網點銀行柜員的業務受理情況，將人力資源的分配情況反饋給人力資源部門，定期做出調整，保證每個銀行網點都盡可能的有足夠的銀行柜員，滿足用戶的需求，也能最大程度的提升銀行網點的服務質量。

(四)提高銀行柜員薪酬待遇，強化銀行柜員綜合素質

現階段，由于我國商業銀行發展腳步過快，銀行網點建設過多，導致商業銀行的人才缺口很大，尤其是前臺銀行柜員幾乎不能滿足用戶的需要。一方面是銀行柜員的數量缺少，柜員服務窗口有限，工作效率下降，造成用戶的不滿和流失。這就要求商業銀行加大對前臺用戶柜員的招聘和引進，要從福利待遇和晉升通道兩方面進行優化，增加銀行柜員職位的吸引力，切實提高前臺銀行柜員的薪酬和考核水平，做到有為有位，激勵員工努力學習，提高服務質量。另一方面是現有的銀行柜員的業務能力不足，服務意識較差，如果只是一味地高薪引入的話，也不能解決所有問題。還是要從源頭上抓起，大力培養前臺銀行柜員的專業知識，提高銀行柜員的服務意識，強化銀行柜員的綜合素質，才能盡快建立一支能夠滿足用戶需求的過硬隊伍。

四、對商業銀行會計業務處理流程的展望

(一)建立總行模式，集中處理會計業務

未來的商業銀行，不會將業務的處理放在前臺進行操作，而是會把所有銀行網點所受理的各種業務全部送到總行業務處理中心進行集中處理。這樣不僅具有集中處理的優勢，提高了工作效率，也有利于總行業務處理中心進行業務風險控制，能夠及時發現問題，解決問題，彌補銀行和用戶的損失。同時，這種集中處理模式，也有利于對銀行網點的銀行柜員進行倒掛式追責，實行對銀行網點和銀行柜員的監督和管理。當然，這種模式也有缺點，那就是對于網絡設備、計算機軟硬件、信息系統的技術要求過高，對于后臺人員的技術水平和綜合素養要求過高，造成一系列的銀行成本增加，卻忽視了分行和銀行網點的投入，容易損害分行和銀行網點員工的工作積極性，不利于激勵機制的實行。

(二)建立分行模式，支持特色業務

在總行之下，建立規模一定的分行，由分行來建立業務處理中心，受理從業務網點送來的各種業務。這樣既可以幫助分行推廣創新的業務，又可以兼顧銀行網點的業務，把權力從總行下放到分行，有利于分行業務的推廣和創新?？傂兄回撠煂Ψ中械膶徲嫼捅O督，分行下屬的銀行網點都由分行進行監管管理和風險控制。不過，這種模式也有缺點，那就是分行容易各自為政，沒法進行大規模的運作，缺少分行間的配合和支持，而各分行之間可能會因為利益而產生惡性競爭，不僅不能發揮銀行的集團優勢，反而還容易因為內耗造成銀行網點的業務流失和存款流失。

(三)總行分行結合模式，共同解決會計業務

這種模式，是將總行與分行的業務有機結合起來，在總行和分行都建立各自的業務處理中心，達到業務共享和信息共享的目的，共同解決會計業務。這樣的好處，是可以讓用戶能夠靈活選擇，為用戶提供高效的便捷服務?？梢哉f，是將總行模式和分行模式集于一身。但是，這種看似完美的模式也有缺點?？傂心Ｊ胶头中心Ｊ较?，各自的業務處理中心如果是共享的評級關系，那么會有可能出現用戶信息泄漏和用戶業務被人為修改或刪除的可能，給用戶帶來了一定隱患。如果總行的業務處理中心等級高于分行的業務中心平臺的等級，那么勢必會造成分行業務處理中心業務處理的局限性，最終還是會將沒能處理完的業務送到總行業務處理中心來處理，不僅造成了數據庫的冗余，也降低了業務的處理效率。而且，無論是上述哪兩種情況，商業銀行在業務處理中心上所花費的成本都將是所有模式里最高的。

(四)發展區域模式，就近處理業務

也許這種模式，才是未來發展的一個正確可行的方向。商業銀行根據所有業務的分布情況和盈利情況，結合地區的差異，員工的水平，銀行的資金流動等多種實際因素，劃分出不同的區域，每個區域都由一家或幾家銀行組成，在業務處理上也要差異化對待，合理分配人力資源和網絡成本，采取就進原則來處理用戶的業務，滿足用戶的需要。同時還要在劃分的各區域間形成一種互為備份的風險控制機制。這樣的好處，不僅是節約了成本，優化了人力資源，也把銀行會計業務的風險降到最低。

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