對高校后勤社會化改革實踐的思考

關鍵詞：高校 后勤社會化 改革

高校后勤社會化改革提出的背景及取得的成績

高校后勤社會化改革起步于1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》中提出的高校后勤改革的方向是實行社會化。當時實施“小機關、多實體、大服務”改革，改革是小范圍、局部的。隨著高等教育規模不斷擴大，后勤服務模式落后、社會化改革滯后、負擔沉重的狀況，成為了制約高等教育發展的“瓶頸”因素。1999年，教育部、國家計委聯合發布《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》，提出了要加快高校后勤社會化改革。此后，全國高校掀起了后勤社會化改革的高潮。陳至立同志在2002年底全國高校后勤社會化改革大會上將成績概括為：一是后勤社會化改革有力地促進了高校辦學活力的提高，改變了過去高校長期辦社會的局面；二是學生公寓、食堂等高校后勤服務設施建設取得了歷史性進展；三是高校后勤社會化改革促進了校園面貌和周邊環境的改善及學校管理水平的提高；四是改革總體進展平穩、健康、順利，在社會上產生了積極影響。

高校后勤社會化改革出現的問題

《中國教育報》2004年7月23日第4版一篇題為《對40所高校后勤社會化實踐的調查》的文章，讓我們重新認識了高校后勤社會化改革的艱巨性。

從調查來看，高校后勤部門的社會化形式主要分為三類：一是自己成立了法人公司，已登記或正在辦理登記；二是成立了“公司”，但不打算登記或近期不打算登記；三是仍然保持總務處領導下的“小機關，大服務，多實體”模式。在40所高校中第二種類型占絕大多數。

時至今日，高校后勤社會化改革進入了“停滯期”“分化期”，一部分市場化的高校收回了食堂、超市和公寓的經營權，回到了最初的內部經費包干、目標管理階段；只有少數高校走上了專業化、集約化、企業化發展道路；多數高校處在觀望、迷茫之中。問題主要表現為：

1.進入高校服務市場的企業經營困難，服務水平下降。這些服務企業包括社會的和原有后勤職工劃出員工組建的。企業追求經濟效益，必然提高價格，而學校強調公益性，追求社會效益，不允許企業輕易提高服務價格。此外，一些高校機械地理解社會化，認為后勤社會化就是徹底地與學校剝離，學校不再有任何投入。如在食堂經營方面，學校一方面要求引進的企業保證飯菜質量，降低價格，卻不兌現應有的免房租、水電費等優惠政策，有的連基本的辦公條件也沒有保證，國家給食堂的一些補貼也不給企業，致使企業經營困難。

2.學校依然深陷在后勤管理工作中，責、權、利不清。后勤工作是學校工作的一部分，后勤社會化后，一些公司、企業與學校沒有了隸屬關系，卻要求其承擔公益性責任，企業拒絕或打折扣執行，學校監督乏力，致使學生、學校和服務企業的各類糾紛不斷，學校必須出面解決問題并承擔相應的責任，這無疑給學校管理增加了負擔。長此以往，有些高校認為后勤還不如收回來自己干省力省心。

3.后勤職工沒有積極性。學校其他部門的職工都是“金飯碗”，卻讓后勤的老職工變成了“鐵飯碗”，他們對這種身份變化本來就有情緒，加之工作累、壓力大，尤其在社會化改革出現問題后，負面情緒更大。而與老職工相比，新員工因為沒有在分配體制上、干部選拔制度上取得突破，干活的是他們，出了事還要他們承擔責任，工作也就沒有了積極性。

綜上，當企業、學校和職工都失去了積極性時，改革自然要停滯。高校后勤還要不要進行社會化改革？如何改革？值得大家關注和思考。

國內外高校后勤社會化的模式與借鑒

1.以英美兩國為代表的學校為主模式。英美兩國的學校設有專門的后勤管理機構。一般由專門的校領導和服務機構來負責，而社會化的方式也不盡相同。規模大，辦學時間長的學校多為自己直接經營，有的則是引進社會企業。如康奈爾大學的食堂則自主經營、自負盈虧，不以盈利為目的，但要求收支平衡。斯坦福大學實行半企業經營模式，水電費單獨核算，職工經費由學校撥付。美國40%的高校采取的是競標方式，引進社會企業來經營食堂，二者通過嚴格的合同來規范彼此的權利和義務。英國高校實行服務、咨詢和學生自助的后勤服務管理體制。學校通過校內外兩種方式來解決住宿問題。學校的住宿辦負責學生的住宿安排，校內住宿的飲食由學校解決，費用含在住宿費內，校外住宿的學生各自解決。英、美兩國還有一個共同點，就是積極吸收學生加入到后勤服務中來，為學生提供勤工儉學崗位。

2.以德、法為代表的專門機構模式。德國和法國的后勤社會化程度極高，高校一般不設后勤管理機構，而是由專門的機構來負責，如德國的大學生服務中心和法國的大學事務中心。德國的大學生服務中心，任務就是為全國300所高校的大學生提供學習期間涉及的經濟、社會、健康和文化方面的服務。中心的經費20%來自于國家的投入（這部分費用直接用于大學生公益活動支出），其余的80%則是經營收入。經營收入中10%來自于學生上交的費用；7%來自于承接政府貸款管理服務的勞務費用；63%來自于經營公寓、食堂、托兒所等收入。大學生在獲得中心良好服務的同時，也積極參與其中，將其當成他們社會實踐的平臺。學校則集中精力于教學與科學研究工作。法國的大學事務中心是一個政府行政機構，主要負責全國大學生的服務工作，經營管理食堂和公寓。兩個中心的工作人員都為國家公務員，其工資不與經濟效益掛鉤。

3.以日本為代表的專門機構與學校合作模式。日本的高校都設有事務局或庶務課，負責協調后勤服務工作，同時還成立了“全國大學生活協同組織聯合會”，其實質是一個師生自我服務的合作社，負責經營食堂和宿舍，為師生提供服務。全國有187所學校成立了該組織，持有聯合會證件的師生，在食堂、住宿等處消費可以享受優惠，管理人員由聯合會聘任有經驗、有能力的人來負責。

4.與我國取得經驗的比較。這些國家的高校后勤服務具有以下特點：一是食堂和公寓等固定資產投資都由政府負責（民辦學校除外），社會化的只是經營權。二是政府和高校都高度重視學校后勤工作，有政策和法律來規范并保證后勤的運行，通過政府財政或稅收政策來彌補低于市場價經營的損失。三是有規范的行業標準，行業監管到位，企業成熟度高。從國內后勤社會化改革比較成功的學校來看，一是外部條件有優勢。表現在這些學校規模較大，具有穩定的消費群體。如北京大學、浙江大學在校師生人數較多，具有規模效益；還有就是周邊城市化程度高，自身具有完整的市政服務體系。這些學校后勤社會化之后，依靠自身內部穩定的消費市場，積極開拓外部市場，紛紛走出去承接一些學?；騿挝坏牟惋嫷确諛I務，進一步增加了競爭力。二是內部因素。學校始終高度重視后勤工作，在人事制度改革和資金支持上，保持了延續性。如總體改革較成功的浙江大學，其后勤管理集團在體制上完全改變了原先的行政性、福利性的管理模式。與學校的關系由此前的從屬關系變成合同制約的甲乙方關系。人事方面，實行全員勞動合同制。財務方面，獨立核算、自負盈虧，與學校不再發生工資或其他分配關系（除老員工保留檔案工資外）。財產方面，除學校直接投資的后勤設備設施和房屋外，后勤承包改革后的自我積累財產都留在后勤，作為后勤實體自我發展的基礎。成立以來，在為師生提供高效的服務保障的同時，公司的資產不斷增加，取得了較好的社會和經濟效益。

與國外相比，我們欠缺的：一是市場經營主體不成熟。企業經營的規范度、行業標準的制定和法律保障都不夠到位。二是國家的國有資產界定，以及工商、稅收政策等扶持政策都有待進一步完善。

加快推進我國高校后勤社會化改革的對策思路

1.社會化改革應遵循的原則與模式選擇。推進高校后勤社會化改革，首先，要牢記現階段后勤工作依然是高校工作的重要組成部分，其水平高低體現著學校的管理水平。無論是監督，還是人力、物力和資金的投入都不能削弱。其次，要遵循因地制宜、實事求是的原則來開展后勤社會化改革工作。筆者認為，處在城市中，市政建設完善、規模又較小的學校，專業化的服務公司較多，且其運行成本較低，對其開放學校的市場，走以市場換服務的社會化之路是適宜的，這樣可以以最小的成本換得最好的服務。同樣的條件，規模較大的學校，則既可以走自我發展之路，按照企業化、標準化和專業化的目標來推進后勤工作，也可以開放市場引進成熟的企業。而對于處在農村或郊區、市政建設不完善的學校，其無論規模大小，都只能選擇自我發展之路，否則學校的運行則沒有保障。而無論走何種模式，學校后勤都要實現企業化、標準化和專業化的目的，模式只是一個道路問題，但目標是一致的。

2.加強職工隊伍現代服務理念和能力的培養。一是要讓職工正確認識后勤社會化改革的意義，使其成為改革的支持力量。特別是要著重解決原有事業編制的老職工的思想問題，改革要維護他們的合理利益，要讓他們認識到提高工作效率和效益是大勢所趨，電老虎、水管家、房租婆的做法必須消除。二是要加強職工技能培訓，提高職工對現代技術設備的使用和維護保養的能力。隨著節能型校園建設，高校近年來在污水處理、供暖、供電、供水等方面都采用了先進的工藝手段，設備科技含量不斷提高，原有人員的素質和能力已經不能勝任崗位的要求，提高整個隊伍的技術素質和能力已經迫在眉睫。三是加快建立同工同酬的薪酬體系和干部選拔任用制度，消除非編人員與在編人員的差距。四是加強后勤企業文化建設。要靠感情留人、事業留人。

3.不斷創新后勤管理體制和運行機制。改進后勤工作的關鍵是要解決好甲乙方的問題。傳統的后勤既是甲方也是乙方，既是裁判又是球員，所以工作數量和質量、經濟效益和社會效益都無法準確評價與考量。近年來，隨著“職業經理人”制度的完善，個別高校開始試行職業經理人制度，取得了較好的效果。這種制度很好地解決了甲乙方的問題。學校后勤部門或學校作為甲方，而乙方則是職業經理。二者既要簽訂勞動合同，又要簽訂明確的工作內容和考核指標合同，在工作合同中依據社會同行業的平均費用標準核定出考核的經濟指標，同時按照需要提供的社會效益，約定出社會指標。兩個合同既獨立又相互聯系，工作指標的完成情況直接與勞動報酬掛鉤。當然在合同中要保證其獨立的經營管理權力。這種方式同時還解決了后勤管理人員的缺乏問題，也規避了后勤國有資產產權問題。從外部看只是后勤部門聘任了一個管理人員，而實際上內部相當于引進了一個專業化的公司。

4.加快后勤管理網絡信息化建設。目前，各校都在積極推進信息化手段在后勤管理中的應用。成熟的后勤管理系統，對外應該是為師生服務的平臺，對內則是對物資和人員實行有效監督的管理平臺。信息化的應用，將會大大提高后勤人員的工作效率、降低物資損耗率，從而實現控制成本，規范管理的目的。

5.發揮行業協會作用，推動外界環境改變。高校后勤社會化改革的推進，需要高校和教育主管部門的共同努力，需要政府其他部門的支持。這些年來，教育部和各省市的高校后勤工作研究會（協會），一直致力于后勤工作的標準化研究，如北京高校后勤推出的標準化食堂、標準化公寓、標準化物業等，這些工作有力地推動了后勤工作。同時，這些協會還積極開展調研工作，為政府制定政策提供依據，如北京市2011年就根據伙食管理委員會的調研報告，制定了高校食堂補貼機制，在原材料和人工成本不斷提高的情況下，補貼機制維持了高校食堂的正常運轉。因為高校后勤承擔的政治任務、維護穩定的社會責任，注定了現階段其不可能完全依據市場經濟規律來運轉，這就需要爭取國家政策來彌補運轉中出現的資金缺口，需要稅務、工商等各部門給予政策支持，更需要國家從法律層面對高校后勤工作作出規范。只有這樣才能加快校內外后勤企業的成長，使它們承擔起時代賦予的社會責任。

參考文獻：

[1]教育部.國家計委.關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見.1999-12-14.

[2]杜曉.學生公寓“爭奪戰”曝高校后勤社會化改革困境[N].法制日報，2011-1-20.

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[4]江志東.中國高校后勤社會化改革研究.天津大學，2009.

[5]孫秋梅.高校后勤社會化改革管理模式研究.中國海洋大學，2009.

（作者單位：北京農業職業學院）

[責任編輯：于 洋]