單體施工總結【五篇】

政府投資的高速公路項目選擇專業化的監管一體化單位進行全過程、全方位的項目管理和工程監理，可優質、高效地完成項目的各項目標。傳統的工程監理一般在施工階段，強調施工項目的投資、質量、進度、安全等控制，而監下面是小編為大家整理的單體施工總結【五篇】,供大家參考。

單體施工總結范文第1篇

1.監管一體化模式的比較優勢

政府投資的高速公路項目選擇專業化的監管一體化單位進行全過程、全方位的項目管理和工程監理，可優質、高效地完成項目的各項目標。傳統的工程監理一般在施工階段，強調施工項目的投資、質量、進度、安全等控制，而監管一體化模式集前期項目策劃、設計管理、招投標管理、工程監理等于一體，強調全過程、全方位監理，監管一體化模式與傳統監理模式相比具有明顯的優勢（見表1)。

2.監管一體化與設計施工總承包結合的管理組織模式

根據政府投資的高速公路項目特點，結合建設單位現有的組織結構及項目監管一體化單位的服務內容，基于監管一體化與設計施工總承包的高速公路項目管理有完全和有限兩種組織模式。

    (1)完全模式。該模式中，建設單位委托監管一體化單位全面負責項目管理，監管一體化單位對項目工程可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收等實施工程管理和全程監理，即履行全過程代建和全面監理的職責（如圖1所示）。

    (2)有限模式。該模式中，建設單位委托監管一體化單位對項目進行全面監管，監管一體化單位對項目決策、初步設計、設計施工招標、工程實施、竣工驗收等實施監督和管理，即履行全面監理、輔助項目管理的職責（如圖2所示）。

3.監管一體化與設計施工總承包結合的管理過程

在監管一體化與設計施工總承包有機結合的項目管理模式中，具體管理過程可分為項目前期管理、項目設計施工管理和項目竣工驗收3個階段（如圖3所示）。

3.1項目前期管理

建設單位(委托監管一體化單位)組織編制項目可行性研究報告，辦理項目相關許可手續；
進行項目初步設計文件的編制及其協調管理）且織項目設計施工總承包的招標活動，簽訂項目設計施工總承包合同；
編制工程進度總控制計劃、辦理許可證及進行相關協調管理等。

3.2項目設計施工監管

(1) 監管一體化單位對設計施工總承包商的設計工作進行協調與監管，及時提供相關資料;會同有關單位對設計方案進行會審等;報審設計文件，編制項目進度總控制方案、項目管理實施方案、項目投資總控制計劃和項目施工計劃并報送建設單位。

(2) 監管一體化單位組織全體監管人員熟悉工程各類合同文件、圖紙及各項監管流程；
熟悉高速公路工程現場情況；
對清單工程量進行核查、分解并進行工程編號；
審查（批）設計施工總承包商的施工組織設計、各項管理體系、測設設備、試驗室、原材料、其他資料等）主持召開第一次工地會議。

(3) 監管一體化單位在施工階段進行的全面監管工作包括工程質量監管、工程進度監管、工程費用監管、合同管理、工程安全監管、環境保護監管和缺陷期的監管等。

     1)工程質量監管。項目開工前，設計施工總承包商需提交總體開工申請，經監管一體化單位審批后，下發總體工程開工令。在此期間，設計施工總承包商應做好施工定線和放樣、原材料、配合比等試驗及其他施工準備。

     2)工程進度監管。月度進度計劃由設計施工總承包商根據階段進度計劃分解至具體部位、樁號，并按時上報至監管一體化單位審核;分項工程進度計劃由設計施工總承包商根據工程進度計劃，在每個新的分項工程開工前遞交開工申請，監管一體化單位審批。設計施工總承包商應嚴格執行已審批的階段和月度計劃，合理安排施工，定期檢查實際進度與計劃進度的差值，分析產生偏差的原因，采取措施確保建設工期。

     3)工程費用監管。工程費用監管的關鍵是在項目實施前認真仔細地分析項目清單費用構成，制定費用監管目標;以計量支付的手段合理地加以控制，以保證費用監管目標的實現。應重點做好如下工作：根據要求制定費用監管總目標并結合項目實際情況對總目標進行分解，在全過程監管中嚴格控制各分目標，以保證總體目標的實現；
嚴格按規定執行計量支付程序，在曰常監管過程中嚴格執行合同條款、技術規范和工程量清單;采取有效的組織、經濟、技術、合同等措施控制費用。

    4)合同管理。監管一體化單位嚴格按照委托合同實行項目管理和工程監理，對合同履行、合同變更、索賠等進行規范化管理；
對施工合同履行實施有效監督；
嚴格按照規定程序辦理合同變更、索賠等。

    5)工程安全監管。按照有關法律、法規等開展安全生產監管活動，對發現的安全隱患及時書面指令整改，并督促整改到位，情況嚴重時及時上報；
審核設計施工總承包商安全生產專項施工方案及應急預案;核查設計施工總承包商安全生產專項費用的使用計劃及使用情況；
建立安全生產管理臺帳；
建立并落實安全生產責任、安全生產檢查等各項安全管理制度，并抓好協調推進等工作。

    6)工程環境保護監管。監管一體化單位負責對項目環境保護實施組織管理并督促執行。實施工程環保監管，包括生態環境保護，水土保持，水源保護區等地的保護，污水處理設施、聲屏障、邊坡防護、排水工程、綠化等環保設施建設與監理；
建立健全項目環境保護保證體系，制定和完善環境保護責任制度及施工環保監理辦法等;貫徹落實各項規范要求，做好環境監理各項工作，使項目施工符合環保的要求，如噪聲、廢氣、污水等排放達到有關標準。

    7)缺陷責任期的工程監管。監管一體化單位在收到設計施工總承包商缺陷責任期終止申請報告后，成立缺陷責任期終止驗收工作小組審查該申請報告，并對工程進行最終的整體檢查，側重缺陷責任期工作內容的檢查和橋梁、涵洞等重要構造物裂紋的調查，提交缺陷調查情況報告并擬定處理方案。如經檢查，施工現場存在施工缺陷影響缺陷責任期終止，則工作小組下發缺陷責任延期通知單，責成承包商加以處理。待缺陷工程全部修復完成后，由設計施工總承包商再次提出驗收申請。

3.3項目竣工驗收

當高速公路工程全部交工并通過項目交工驗收后，監管一體化單位匯總合同段工程的交工驗收報告，協助建設單位提出竣工驗收申請，組織項目竣工驗收。設計施工總承包商按要求完成施工總結，并參加竣工會議。

4.應用效果分析

江西省井睦(井岡山一睦村)高速公路項目建設中采用項目管理與工程監理合并管理模式即監管一體化模式，監管方為江西交通咨詢公司，同時實行設計施工總承包方式，通過邀請招標方式確定設計施工總承包商為江西省交通工程集團公司和江西省交通設計院聯合體。這種項目管理新模式取得了顯著成效，主要表現在：

(1)優質、高效地完成了項目建設任務；
與傳統監理模式相比，精簡了項目管理機構，管理人員減少40%;節省了管理費用、提高了管理效益。

(2)項目管理權責明晰，從根本上克服了項目管理與工程監理之間職責交叉的弊端。

(3) 真正實現從前期到設計施工、交工驗收等全程項目管理和工程監理，實現了全面監管，保障了項目按預期目標完成。

(4) 監管一體化和設計施工總承包相結合，增加了信息共享的程度，節省了建設成本，提高了施工質量和項目管理水平。

5.結語

單體施工總結范文第2篇

關鍵詞：總承包管理 進度 質量 成本

1 施工總承包管理的市場定位

施工總承包屬于工程總承包的范疇，對于市場定位而言，施工總承包的服務對象是土木工程，是涉及專業較多的高標準公共工程以及工業項目。所以，施工總承包企業應當具有完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，具有較高的技術支持能力、大型設備施工能力、合約管理能力、專業施工協調能力以及相應的資金運做及融資能力。這是市場定位對于施工總承包的基本要求。

2 施工現場管理

施工總承包項目的管理重點在于對施工現場的總體協調管理。是利用人才優勢，技術優勢，管理優勢，資金優勢來對施工整個過程進行各項控制與管理工作。主要包括施工總平面管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全文明管理、竣工資料的管理。

2.1 施工總平面管理

施工總平面管理主要包括以下幾個方面：

①垂直運輸和加工：吊裝機械的布置應滿足地下室和上部結構施工對材料的周轉、運輸的需要，避免死角和阻塞交通。

②運輸道路的布置：盡量利用永久路基，應與現場加工點、倉庫、水泥庫、砂、石、鋼筋等堆放位置結合布置，并與場外道路連接。

③臨建設施的布置：盡量避免二次搭設，合理利用提前修建完畢的永久建筑，要考慮分包單位的臨建設施，現場辦公室要靠近施工點。

④臨時水、電管線布置，盡量利用已有的和提前修建的永久線路。遇狹小場地時，應盡量安全地埋設于地下。

⑤材料堆場的布置：周轉材料堆場應在塔吊等垂直運輸設備回轉半徑內。

2.2　施工進度管理

①根據總工期的要求和長計劃短安排的原則，對施工單位的進度計劃作調整并落實到各分包施工單位負責人手上，確保工期得以順利實現。一般以土建進度計劃為主，落實好各安裝、裝飾分包單位的計劃。

②做好“晴雨表”記錄，根據天氣變化情況及時做好簽證，為工期的順延提供原始依據。

③其它延誤工期原因，情況而定。若是建設單位(或設計單位)造成的，及時做好記錄、簽證，包括每周的工程協調例會記錄，若是分包施工單位自身造成，責成它按期搶回工期。

④單位工程的關鍵部位采用“節點法”控制，按期、保質完成，給予獎勵；
否則予以罰款。造成工期拖延的，查清原因，做好記錄、簽證，追究責任。

⑤對工程總進度計劃、單位工程進度計劃，由于上述原因的發生應及時對計劃做調整，并提出搶工期的具體措施。

2.3　施工質量管理

①發生了質量事故，要立即進行事故調查分析，組織設計院、質監站、施工單位對事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定，查明發生質量事故的原因，并提出處理方案，經各方同意后，進行處理，再組織驗收。

②竣工前，總承包項目部一定要組織各專業技術人員，為竣工驗收一次成功創造條件，及時發現問題，要求他們限期處理完畢，分包單位要一次甚至幾次預驗。

③應事先對分包施工單位提出明確要求，對主要原材料、半成品、設備的規格、性能、技術參數做出規定，凡未以檢查確認或經檢查不合要求的材料一律不準在工程中用，并規定具體的確認驗收辦法，嚴把各項質量關。

④做好隱蔽工程的預檢，組織業主、設計院、質監站參加隱蔽工程驗收，發現問題及時通知分包施工單位處理。

⑤根據審定的工程項目總控制計劃和單位工程施工進度計劃，根據施工實際變化情況，及時對計劃做調整。審查施工方案中有無工程質量方面的潛在危害，施工措施是否適當，施工方法、施工順序是否科學合理等等。

⑥認真熟悉施工圖，對圖紙中“錯、漏、碰”提出問題，掌握施工驗收規范和質量評定標準。

⑦熟悉并掌握總、分包合同，明確質量的目標。

2.4　安全文明施工管理

①各分包單位共同遵守工地標準化文明規定，并對各自施工作業區、生活區應及時清掃整潔。

②總包和各分包單位要做好砼梁、板、墻中的預留預埋工作，共同維護現場施工秩序，在施工過程中互相保護產品。

③各分包單位必須有兼職治安、消防員，工地治安消防要由總包單位的治安消防員統一負責管理，分包單位要服從和協助項目治安消防辦的管理、檢查、監督。

④簽訂安全生產條款，并服從總體施工安全的安排，各分包單位應有專職或兼職安全員負責各自的施工安全工作。

⑤各分包單位進入現場操作施工，必須服從總包管理規定，施工現場“三寶”、“四口”、“五臨邊”是施工的危險區域，不得隨意拆除防護，它必須由總包單位設置防護。

2.5　施工成本管理

成本管理與各項管理息息相關。在每一項管理內容的每一個過程中，成本都在制約和影響、推動或者遲滯其他每項管理活動，無論抓質量、抓工期還是抓安全都離不開物化勞動和活勞動的消耗，直接或間接地影響成本的增大或減少，反過來講，投入的多少也直接或間接影響產品的質量、工期、安全等管理內容。也可以這樣說，施工項目管理的一切活動實際是成本活動。

成本管理的核心是合約管理下的預決算管理。預算是項目管理的命脈，是搞好項目核算的基礎，是保證企業收入及控制支出的依據，它對加強和促進施工單位的各項管理有著重要意義，我們要從以下幾個方面著手：

①整理收集索賠資料，辦理索賠手續。

②為了給項目結算的早日完成做好前期準備，單位工程完工后及時向業主提供結算資料并辦理結算手續。

③為了保證業主能按時撥款，要根據總包合同規定，按時報送施工圖預算。

④為了給調整概算和結算打下基礎，要及時、準確地根據各種設計變更資料對預算作調整。

⑤熟悉總、分包合同及分包工程的預算，掌握具體結算方式。

⑥熟悉上級主管部門的有關規定，以及《定額》和取費方面的政策法令。

2.6　竣工資料的管理

①項目部應及時收集整理、匯總、裝訂成冊，做到完整、準確、真實，符合要求。對施工單位送審的竣工資料一定要嚴格把關，為項目資料的全部移交做好基礎工作。

②竣工圖的內容應盡量做到全面、準確，對于一些修改的內容，要注明修改依據，并加蓋圖紙修改章，及時把施工中設計變更補充上去。

③積極同業主檔案人員聯系，弄清業主具體有什么要求。

④熟悉工程檔案的進館要求及有關規定。

只有做到上述幾點，才能保證竣工的資料完整、部位準確和情況真實。

3 結語

施工總承包應把質量、工期目標和安全生產責任落實到各分包工程合約和施工的全過程中去。定期組織業主、監理、設計、總包、各分包參加的工程協調例會，及時解決施工中的矛盾及各種存在問題，使總承包企業在整體工程施工中起到龍頭作用，以確保各項目標的實現。

參考文獻：

[1]石新武.論現代成本管理模式.北京：經濟科學出版社.2001.

[2]成虎.工程項目管理.北京：高等教育出版社.2004.

單體施工總結范文第3篇

關鍵詞：承發包模式 工程供應鏈 制約關系 網絡結構

一、工程供應鏈的基本內涵

工程供應鏈的理念發端于制造業的供應鏈管理，具有重要的現實意義和理論價值。工程供應鏈管理旨在通過項目建設各主體在項目全生命周期各階段的集成、協調和共享，以實現優化工程目標、提高工程績效的目的。目前，對工程供應鏈內涵的認識還在不斷深化，涉及到運作對象、時間邊界、驅動力及生成過程等重要因素。

1.工程供應鏈的運作對象

供應鏈管理的核心思想強調構建成員企業問的合作伙伴關系，通過發揮各個企業的核心競爭力從而實現優勢互補。實踐證明，供應鏈管理引入到工程建設是可行且有效的。工程供應鏈作為一種特殊的供應鏈結構，其運作對象沒有發生根本變化，涵蓋物質流，信息流、資金流、知識流等多種資源，這些資源在建設工程項目中的具體表現形式不盡相同。具體而言，它既可以是原材料的形式，也可以是先進工藝的形式，還可以是文檔或圖紙等形式。

2.工程供應鏈的時間邊界

工程供應鏈貫穿于項目全壽命周期之中，涉及計劃、設計、施工、驗收、運營等多個階段。在工程項目的各個不同階段，供應鏈成員企業是柔性變化的，各主體之間不是一般供應鏈管理中的線性關系，而是動態的網絡結構關系。在計劃決策、竣工驗收和生產運營階段，業主通常是工程供應鏈的核心；
在設計階段，設計方則是工程供應鏈的核心；
而在施工階段，施工方是工程供應鏈的核心。

3.工程供應鏈的驅動方式

按照供應鏈的驅動方式，通常將供應鏈劃分為“推式”和“拉式”兩種不同類型。工程供應鏈的萌芽產生、發展演化以及其結構重構往往依賴于建筑市場和建設單位（業主）的需求。工程供應鏈的“三流喲由業主的需求信息來拉動。因此，工程供應鏈往往被看作是任務驅動型的供應鏈，即按顧客需求進行定制，屬于“拉式”供應鏈。尤其是對大型公益基礎設施工程供應鏈，其需求驅動特性表現更加顯著，各級政府部門往往是此類項目需求的供給方，同時也作為最終用戶利益的代言人。

4.工程供應鏈的生成過程

在工程項目全生命周期內，工程供應鏈伴隨項目進展分階段有序地生成。在計劃決策階段，各方圍繞業主結成供應鏈結構，由建設單位來定義工程范圍，進而確定項目需求和約束條件，設計單位負責評價設計方案，而施工承包商與勞務分包商檢驗實施方案，材料設備供應商分析材料設備及其采購信息，用戶提供實際需求信息。在設計階段，以設計方為核心，設計方負責選擇、評價方案以滿足業主的功能需求，業主為其提供清晰的指導，施工承包商與分包商從成本、計劃和物資方面評價方案，供應商評價方案來預防沖突，顧客則從運作和維護角度評價方案。在施工階段，以施工方為核心，施工方從成本、計劃和物資方面評價方案并進行建造，業主為其提供清晰的指導并協助其解決不確定的問題，設計方協助施工方κ┕し槳附行評價，解決不確定的問題，供應商為業主提供資源沖突分析，并負責物資的生產、采購和運輸。

二、不同的承發包模式對工程供應鏈的影響

1.承包方模式不同會引起工程供應鏈成員的變化

工程供應鏈成員即網絡中的節點企業，通常包括業主、承包商、分包商、供應商、咨詢單位、監理單位和科研機構、金融機構等。不同的供應鏈成員對整個供應鏈的綜合能力有著起著至關重要的作用，必須結合工程承發包模式，厘清何種成員在供應鏈運作中起著主導作用，以便將資源進行科學合理的分配。如在平行承發包模式（DBB）下，項目的實施遵從設計-招標-建造的次序依次進行，前一個階段結束后一個階段才能開始。DBB模式下，參與項目的主體有業主、設計方和承包商。如在設計-采購-建設模式（EPC）下，“設計”既包括具體的設計工作，也可能包括整個工程的總體策劃、組織策劃等；
“采購”也非僅指建筑設備、材料采購，還包括專業成套設備、材料的采購；
“建設飽括施工、安裝、試車、技術培訓等。EPC模式下，業主把工程的設計、采購、施工和開車服務全部委托給總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。由此可見，在不同的承發包模式下，項目參與主體即工程供應鏈成員的角色和數量往往不盡相同，而明確供應鏈的核心企業則應針對具體的工程承發包模式而定，而不是一概而論。

2.承發包模式不同導致供應鏈網絡結構變量的差異

供應鏈網絡結構具有三個關鍵變量，即水平結構、垂直結構和供應鏈內核心企業的水平位置。對于水平結構，其反映了工程供應鏈節點的層數，在不同的承包方模式下，從材料、設備供應商、承包商直至業主的垂直構成關系必然會有差異，從而造成工程供應鏈長短的不同。對于垂直結構，其反映了工程供應鏈中每個層級成員企業的數量，在不同承發包模式下，對各個層級成員的選擇不同，從而導致工程供應鏈寬窄的不同。而核心企業所處的水平位置反映的是供應鏈核心主體距離供應鏈起點和終點的距離，同樣也隨著承發包模式的差異而變化。

3.承發包模式不同帶來供應鏈節點鏈接方式的不同

工程供應鏈節點間的鏈接方式揭示了滿足供需關系的成員企業問的合同關系。如業主-承包商合同，這類合同安排主要用于變更、修復和拆遷，不需要設計或需要少量設計，或者承包商可能就是設計師。如業主-設計方-承包商合同，這類合同安排，需要考慮設計方以及專業再分包商參與，在此情況下，管理承包商有可能代替承包商。不難看出，在不同承發包模式下，做出差異化的合同策劃，將改變工程供應鏈的長度和寬度，也會影響工程供應鏈網絡中核心企業的水平位置。

三、工程承發包的典型模式及其特征

1.平行承發包模式

平行承發包又稱為分別發包，是指業主將工程項目的設計、施工以及材料設備采購等任務按照一定原t進行分解，分別發包給一家或數家設計承包商、施工承包商和材料設備供應商，并分別與之簽訂合同。在這種模式下，設計方彼此的關系、施工承包商彼此的關系、材料設備供應單位彼此的關系均是平行的。采用平行承發包模式對工程項目的質量、投資、進度目標控制以及合同管理與組織協調都有不同的影響。

2.施工總承包模式

施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位，業主僅保留零星工程的委托權的承發包模式。在國際上，施工總承包模式是多種承發包模式的一種，而我國現行法規實際上只是針對施工總承包模式而制定的，我國法規明文禁止總承包單位將工程項目主體結構的施工進行分包。

3.項目總承包模式

項目總承包模式是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包模式。在項目總承包模式中，最為常見的有設計-采購-建設總承包（EPC）模式，常用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域，如大型石化、冶金、制藥、能源等工程項目。在該模式下，項目總承包單位的工作范疇包括設計、施工和物資（含設備）采購。其具有以下特點：

四、不同承發包模式下工程供應鏈的網絡結構解析

1.平行承發包模式

該模式將工程化整為零，在施工階段，業主將不同的施工任務分別委托給不同的施工單位，各個施工單位分別與業主簽訂合同，各個施工單位之間的關系是平行的關系。設計單位可以根據項目發包和施工的順序分批出圖，做到分標段出圖、分標段發包、分標段施工，進行合理搭接設計、采購與施工三個環節，從而大幅節約項目建設周期。該模式下的供應鏈網絡結構特征如圖1所示。

2.施工總承包模式

在我國，施工總承包單位承擔整個項目的施工任務，但視具體情況可將部分工程進行分包，但需要征得委托人同意，允許將除主體結構外的部分工程分包給具有相應資質的分包單位，且分包后不得再次分包。在這種承發包模式下，無論是總承包單位發包的分包單位，還是業主方直接發包的零星分包單位，均納入總承包單位的管理范疇。該模式下的工程供應鏈網絡結構特征如圖2所示。

單體施工總結范文第4篇

天津某生產企業（下稱“業主”）將新建廠房項目（包括廠房及辦公樓，下稱“工程項目”）以工程總承包方式發包給一設計單位（下稱“工程總承包單位”），2005年4月18日工程總承包單位將其承包范圍中除樁基、主體鋼結構以外的土建、安裝工程施工任務

分包給某建筑企業（下稱“施工單位”）承建，樁基、鋼結構由工程總承包單位另行發包。為此，工程總承包單位與施工單位簽訂了施工合同，合同約定的開工日期為2005年3月29日，竣工日期為2005年11月20日；
并約定除尾項工程外，工程竣工驗收合格后，施工單位應向工程總承包單位提交結算文件進行結算。

施工合同簽訂后，施工單位按約進場施工，2005年10月8日業主啟用聯合廠房進行生產設備安裝，2005年11月28日啟用辦公室辦公使用，于2006年1月18日至20日開始試生產；
2006年3月15日，現場門衛正式由業主接管并由各方成立驗收小組著手準備對工程正式驗收。2006年4月4日業主全面對整個工程進行接收，但直至2006年7月2日施工單位提起仲裁時整個工程項目仍未進行竣工驗收。

在施工合同履行過程中，工程總承包單位與施工單位因竣工時間與工程價款結算發生爭議，2006年3月26日，施工單位向工程總承包單位遞交了結算文件，工程總承包單在收到的結算文件后50天內未對施工單位的結算文件作任何答復，于2006年6月28日，施工單位向工程總承包單位人發出終止合同通知書。

2006年7月2日，按照施工合同約定的仲裁條款，施工單位向天津仲裁委員會提起仲裁請求，要求終止施工合同，并要求工程總承包單位支付工程款及拖欠工程款利息，工程總承包單位則以整個工程未經竣工驗收，施工單位應與工程承包單位一起向業主承擔整個工程逾期竣工的連帶責任，施工單位無權要求結算并提起反請求要求施工單位承擔逾期完工的責任。

本案的主要爭議焦點在于：

1、施工合同中約定的“工程竣工驗收合格后，施工單位應向工程總承包單位提交結算文件進行結算”中的“工程竣工驗收合格”是指整個工程竣工驗收合格還是施工單位承包范圍內工程竣工驗收合格？

2、工程項目未經正式驗收程序，業主提前使用，如何確定具體竣工時間？

筆者認為，要解決上述案件中兩個爭議焦點問題，必須首先明確采用工程總承包模式中，工程總承包單位與承建施工任務的施工單位之間的法律關系，以及各自應該承擔的責任。其次要認定工程在未經竣工驗收，業主提前使用整個工程，分包工程竣工時間的認定。

二、工程總承包中工程總承包單位與分包單位的法律關系及各自應承擔的責任

1、工程總承包的概念我國《建筑法》第24條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；
但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位?！卑凑战ㄔO部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）的規定，工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

2、工程總承包的基本特征我國《建筑法》第29條規定能夠：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；
但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；
分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包?！?/p>

筆者認為，依據我國《建筑法》第24條、第29條規的，工程總承包具有下列基本特征：

（1）工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。

（2）工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；
分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

（3）工程總承包企業可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位。

（4）不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。

3、本案中工程總承包單位與施工單位之間為總分包關系，施工單位僅就承包范圍內的工程承擔責任。

中工程總承包單位以工程總承包方式承包了業主新廠建設工程的設計及施工任務，是該工程的工程總承包單位。工程總承包單位將部分土建、安裝工程分包給施工單位承建，施工單位僅是總承包單位選定的土建、安裝工程施工單位之一。筆者認為，本案中工程總承包單位與施工單位之間的關系完全符合我國《建筑法》第24、29條的有關規定，即工程總承包單位與施工單位之間為總分包關系，工程總承包單位就整個工程向業主承擔責任，施工單位僅應就承包范圍內的分包工程向工程總承包單位承擔責任，同時施工單位應就承包范圍內分包工程與工程總承包單位一起向業主承擔連帶責任?？梢悦鞔_的是，施工單位無論是向工程總承包單位還是向業主均僅就承包范圍內的分包工程承擔責任。

因此，筆者認為，雖然工程總承包單位與施工單位簽訂的施工合同中“除尾項工程外，工程竣工驗收合格”，可以理解為整個工程竣工驗收合格，也可以理解為分包工程竣工驗收合格，但在未有明確約定該處“竣工驗收合格”是指整個工程竣工驗收合格的情況下，按照施工單位僅應就承包范圍內的分包工程承擔責任的基本原則，本案中工程總承包單位與施工單位簽訂的施工合同中約定的“工程竣工驗收合格”應理解為施工單位承包范圍內分包工程竣工驗收合格，而非整個工程的竣工驗收合格。當然筆者認為，在工程總承包或施工總承包模式中，如果分包合同要以工程竣工驗收合格作為提交結算文件的前提條件，最好明確約定是整個工程竣工驗收合格還是分包工程竣工驗收合格，以避免產生不必要的爭議。

三、工程在未經竣工驗收，業主提前使用整個工程，分包工程竣工時間的認定

我國《建筑法》第61條第2款規定：“建筑工程竣工經驗收合格后，方可交付使用；
未經驗收或者驗收不合格的，不得交付使用?！北景钢姓麄€工程未經竣工驗收，業主就提前使用，按照《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（下稱“司法解釋”）第14條規定：“當事人對建設工程實際竣工日期有爭議的，按照以下情形分別處理：

（一）建設工程經竣工驗收合格的，以竣工驗收合格之日為竣工日期；

（二）承包人已經提交竣工驗收報告，發包人拖延驗收的，以承包人提交驗收報告之日為竣工日期；

（三）建設工程未經竣工驗收，發包人擅自使用的，以轉移占有建設工程之日為竣工日期?！彼痉ń忉屵m用的范圍為建設工程施工合同，是否能適用為工程總承包合同，以及能否適用于本案中工程總承包單位與施工單位之間施工合同關系。

筆者認為，雖然司法解釋是針對審理建設工程施工合同糾紛案件出臺的，并未明確是否適用于處理工程總承包合同糾紛，但司法解釋的仍然可以適用于處理工程總承包合同糾紛。筆者的理由是，工程總承包合同實際實際上包含了下述幾種合同關系，即勘查合同關系、設計合同關系、施工合同關系、采購合同關系，因此工程總承包中的糾紛中有關施工合同糾紛應適用司法解釋。至于本案中工程總承包單位與施工單位之間的法律關系屬建設工程施工合同關系，理應適用司法解釋。

按照司法解釋第14條規定，本案中整個工程的竣工時間應以業主轉移占有整個工程之日作為實際竣工日期。那么，本案中到底應從何時認定“擅自使用”？應以哪個時間點為“轉移占有之日”即“竣工日期”？

有人認為司法解釋中“擅自使用”是指發包人未經承包人同意而使用工程，如果發包人使用工程獲得了承包人的同意，就不應該認定為“擅自使用”。筆者認為，這是對司法解釋中“擅自使用”的誤解，司法解釋中的“擅自使用”是相對于《建筑法》第61條的規定，在工程未經竣工驗收或竣工驗收不合格的情況下，業主對工程進行使用的行為。所謂“使用”，就是利用該工程的使用功能的行為。對于廠房來說，就是用廠房來安裝設備、組織生產；
對于辦公樓，就是用作辦公場所開展辦公活動；
對于住宅，就是搬入住房進行生活起居。因此，業主在車間內進行設備安裝活動就是對廠房的使用行為，搬入辦公樓辦公，就是對辦公樓的使用行為。本案中，2005年10月8日業主啟用聯合廠房進行生產設備安裝，2005年11月28日啟用辦公室辦公使用，2006年3月15日，現場門衛正式由業主接管并由各方成立驗收小組著手準備對工程正式驗收。2006年4月4日業主全面對整個工程進行接收。因此應認定施工單位承包范圍內的分包工程于2005年11月28日已經竣工，整個工程于2006年4月4日也已經竣工。

四、問題及建議在工程總承包模式中，設計單位作為工程總承包單位的情況下，工程總承包單位本身不承擔具體的施工任務，而將是將工程施工任務分包給一個或幾個施工單位承建。

單體施工總結范文第5篇

【關鍵詞】項目管理企業，工作

【 abstract 】 project management enterprise, it is to point to established according to law, have the corresponding qualifications, the construction unit of the project by, in accordance with the contract, the construction unit of the project on behalf of the organization to implement total course or several-stage management and service to the enterprises. This paper, shunde district, foshan city, guangdong nansha Bridges with too Australia connections "engineering project management and construction supervision integration" project implementation, to the project management enterprise"s main work instructions.

【 key words 】 project management enterprise,work

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：

一、工程項目管理概況

該工程投融資模式為BT模式，管理模式采用建設單位與項目管理單位共同管理的模式。我單位負責實施業主方的項目管理服務工作。

二、項目管理的工作內容

1、項目總體管理

組織項目管理目標策劃，確定項目管理目標；
組織項目的組織形式策劃，確定項目管理組織形式；
組織項目總體工作流程策劃，確定項目的工作程序、工作制度、文件流轉審批、歸檔制度等；
按照項目總體進度計劃，跟蹤計劃的實施情況，進行總體協調管理，并通過重點節點控制確保進度實施；
控制影響項目實施的相關因素，按項目總體目標要求進行項目各項工作的調整、協調。

2、勘察設計管理

㈠ 初步設計階段

協助建設中心及設計單位協調與有關政府主管部門和相關單位的關系；
審查設計的技術、經濟性是否滿足設計要求文件及設計招標文件等要求；
審查初步設計圖紙及說明書；
監督地質勘查實施過程，并對合格的地質勘查資料進行確認。

㈡ 施工圖設計階段

核查設計是否已貫徹和滿足初步設計審查中提出的有關要求；

核查施工圖設計的深度能否滿足施工要求，并據此進行驗收和移交建設單位；
組織施工圖設計的會審，糾正圖紙中的錯、漏；
協助建設單位組織施工圖設計文件的專家評審和審批會議。

㈢ 施工階段

組織設計交底和圖紙會審，并跟蹤會審中提出問題的修改和處理；
施工過程中發現設計存在的問題及時協調設計解決；
審查設計變更，報建設中心審批；
協調設計院處理施工中出現較大問題，如出現質量問題，應協調設計進行必要的驗算并提出處理方案。

3、合同管理

策劃工程合同的體系及合同的銜接；
建立工程合同訂立程序和合同管理制度；
審核承包商、供貨商、服務商等提交的合同；
協助建設中心簽定工程合同；
跟蹤合同的履行情況，向建設中心提交合同履行情況意見；
審查工程變更；
建立合同及合同履行相關文件的資料檔案。

4、工程投資管理

協助業主組織審查工程概算、預算、決算；
提出工程資金使用情況報告，以及資金支付計劃；
造價管理制度、策略、支付審查制；
進度支付的審核；
設計變更的造價審核；
審查工程量清單；
對工程造價變更進行審核，提交審核意見交建設中心審定；
對工程款支付統計匯總，并對造價變化進行分析；
協助建設中心與承包單位達成結算；

5、工程招標管理

協助建設中心進行招標方案的策劃；
協助組織編制招標文件，核查招標清單、招標圖紙工程量，復核圖紙細部工程量；
協助組織辦理招標審批申請；
組織招標工作；
跟蹤招標單位的招標組織工作；
組織招標過程管理；
審查投標書及起草評標報告書。

6、材料、設備的采購管理

配合建設中心考察生產廠家，組織進行建材、設備采購招標，對供貨投標方的標書進行評估；
協助建設中心做好建材、設備采購合同的洽談、簽定；
協調工程需要與供貨計劃；
跟蹤管理進場材料、設備的驗收工作；
建立設備采購檔案。

7、工程質量管理

按照規范以及本項目建設標準要求，建立質量保證體系，確保工程質量；
辦理工程質量監督申報等手續；
對單位工程進行劃分；
定期和不定期地對工程進行檢查和檢測，發現質量問題必須組織整改，書面向建設中心提供上月的工程質量報告；
按照國家質量驗收規定的要求，負責組織工程質量驗收；
項目具備竣工驗收條件時，按規定組織各有關方面進行竣工驗收。

8、工程安全、環保管理

按照區政府和行業管理的有關規定，負責辦理工程安全監督申報等有關手續；
明確施工單位的安全職責，督促并檢查施工單位安全措施的制定和落實。

9、工程進度管理

審查和調整施工單位上報的工程進度計劃，包括總體計劃及主要節點計劃，分項分部計劃和年度月度計劃，報建設中心審定；
定期組織召開工程協調會，及時分析、協調、平衡和調整工程進度，形成會議紀要；
向建設中心、有關部門提供上月單位工程計劃完成情況報表、工程計劃報表和形象進度報表及建設動態；
監督施工監理辦的工作，協調安排各施工單位、配套單位及設備材料供應單位的施工銜接，組織有序的交叉施工。

10、工程費用管理

嚴格按照國家招標投標法，協助建設中心擇優選定設計、施工和主要材料設備供應單位，切實保障工程質量、工程進度和施工安全，嚴格控制工程造價；
協助建設中心做好開展材料設備招標工作，保證所采購的材料設備符合設計和有關質量標準的要求；

根據工程的節點要求,編制工程總用款計劃和實施過程中的年、季、月用款計劃，報建設中心確認后，作為建設中心籌集資金的計劃依據；
根據建設中心批準的工程施工進度計劃，復核施工監理辦上報的施工單位當月完成經驗收合格的工程量月報和下月用款報表（應細分各單項工程，并盡可能以工程合同為依據），作為每月應撥付工程款項的依據和下月的用款計劃并備案；
在相關方提供有關資料后，負責編制年、季、月的投資完成報表、財務用款計劃報表、固定資產投資統計基層基準表等工作；

審核施工圖預算，為控制工程總投資提供充分和準確的依據；
其他工程投資管理工作；
項目工程造價結算。工程竣工驗收合格后，督促各單位報送工程結算書（要求把各部分工程項目分列清楚），完成結算審核工作，報建設中心送具有相應資質的單位審核后，由建設中心在已批準的總結算書上簽字蓋章，作為本工程總結算的依據，辦理結算手續，建設中心按合同規定付清工程結算款余額。

11、信息管理

協助項目勘察、設計、監理、施工和設備材料采購合同等的起草、談判。負責在項目實施過程中，對勘察、設計、監理、施工單位工程檔案的編制工作進行指導，督促各單位編制合格的竣工資料，并組織人員匯集成冊。及時提供檔案更新目錄供備案，并按有關檔案管理辦法實施管理。負責本項目所有竣工資料的收集、整理、匯編，并負責通過檔案資料的竣工驗收。本工程竣工驗收合格并通過總決算后，應將本工程經驗收備案合格的工程檔案資料移交給區檔案館，并送交一份給建設中心備案。負責建立建設信息流轉體系，每月編制建設信息動態。其他檔案管理工作。