2023年工程項目經理工作總結【五篇】

工程項目經理工作總結范文第1篇經過一年多的努力，使自己在企業管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗，其中主要業績如下：一、優化組織施工方案，提高科學管理水平。2***年以來，自已在施工管理中，下面是小編為大家整理的2023年工程項目經理工作總結【五篇】,供大家參考。

工程項目經理工作總結范文第1篇

經過一年多的努力，使自己在企業管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗，其中主要業績如下：

一、優化組織施工方案，提高科學管理水平。

2***年以來，自已在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

1、如：XX住宅樓工程，建筑面積24022㎡，總高度57.25m，地下一層，地上十八層，鋼筋砼剪力墻結構。質量目標為創市優工程和質量無通病示范工程，

為了保工期，針對現場狹窄，周圍居民樓住戶多的特點，將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕，12m一根共250根，支出費用93萬元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁，即達到了支護樁又起了止水作用?？s短工期36天，節省投資近46萬余元。深得甲方滿意，

在粗鋼筋連接上，我采用了CABR變形鋼筋套管冷擠壓連接技術，比壓弧焊連接法提高工效三倍。

在模板支撐工藝上，原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出，這樣浪費太大，經研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱，制成大小頭能拔出的塑料管，減去剔鑿設計破損率30%，還節省費用1.5萬元。

2、原模板采用小鋼模支護體系，但在開發的清水砼施工技術工程上，宜采用大模板鋼木組拼體系支護，減少模板之間的縫隙，施工縫無明顯痕跡，從而取消抹灰層，經涂料裝飾后，達到高級抹灰數據標準及使用功能要求，節省抹灰材料及人工，并減輕建筑本身的自重，減少模板費用的投入，避免因質量通病造成的大量修理費用發生。

在架子搭設上，原方案采用雙排落地式外架子，大型工具使用數量太多，占用時間較長，而且租費成本高，為降低成本根據建筑物特點我采用工具式掛架子，即安全，又輕便，又節省大量資金。

二、嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質量放在首位，堅持了用質量來贏得企業信譽，來滿足業主需求，來擴大企業建筑市場，為美化市容多創精品。2***以來，我所堅持的措施有：

1、落實質保措施，提高監控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員，我主動給其一定的相應權力，讓其主動牽好質量創優質，使他們進一步做好了質量監控預案，并協助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工，確保質量監控無空白點。

2、重點部位，重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位，我堅持設專人把關，并做好監控管理，發現問題及時解決。

3、嚴格規范，提高作業水平。在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把市優的標準落實到操作面，使參建人員都知道，干出什么樣產品為市優標準，使產品一次成優，杜絕二次維修。

4、層層管理，人人把關。我始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單質量員一人的工作，其它項目管理人員也要有質量指標。也要對質量創優負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責，分包隊要對承包區域負責。項目管理人員要對各自工程創優指標負責，項目經理要對全工程創優達標負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。

通過自己在質量管理方面的摸索，個人掌握了一些質量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質量管理工作充實了力量。同時也使自己在歷年施工中創出了一些名優工程。如：為保證理工學院教工住宅樓創優工程的實現，我從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，我協同器材管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場，為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，使該項目獲得了市優，得到了建設單位的信任和滿意，他們又將后續工程計劃交給我們，由我們來施工他們覺得放心。為企業信譽和占領市場做出了一定的貢獻。

三、合理安排工序，加快施工速度

做為一名項目上的指揮員，自已在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松。特別是在多年的施工管理中，不管遇到什么樣的困難，從未因生產計劃管理而延誤工期。在工期管理上，我一直堅持：

1、加強部位控制，落實計劃安排，自己在日常的生產管理中，對施工部位計劃比較清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有數。由此在施工管理上，我堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實。

2、加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，我時刻針對現場的料具、勞動力、材料等生產要素，做好調配，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作予見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工不間斷。

3、加強工程插入度，落實施工工效。針對工程多工種作業。由其是搶竣工項目，在合理組織插入上是關鍵，多年的施工經驗告訴我，無論是立體交叉作業，還是橫向混合式作業，不管是逆施，還是正施，我堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

4、加強責任到人，落實分片包打。按照施工布置，自己習慣作法是把

項目進度指標進行分解，責任落實到每個工長身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好層層包計劃，落實項目上分片包打。

通過多年來，自己堅持和不斷充實以上四項措施，使自己在工程進度管理上，創出了項目上的施工信譽。

四、嚴細成本管理，提高工程效益

2***年，針對項目成本，自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。多年來，我在抓項目成本管理上，作法有兩點：

一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開好每月工程成本分析會。并要求成本員把當月中的列支情況進行匯報，做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數字交圈、核算對口把住工程的實際成本。同時，在成本分析上，要求各大員要對下月工程成本提前預控，對易造成浪費的部位、現象，提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽。

二是提高項目核算意識，杜絕不合理開支。節約挖潛項目是大戶。我們項目多年來不斷增強和改革自己的核算意識，不斷校正自己的節約措施，在項目內部成本管理上注重節約。如小型工具制作，盡量內部加工。材料碼放，盡量一次到位，減少二倒。文明施工，不追形勢，追得是高標準。特別是在材料使用上，大家齊抓共管。形成人人算細賬，人人會賬的管理局面。

工程項目經理工作總結范文第2篇

關鍵詞：項目監理 后評價 探討

Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.

Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

實際工作中，每當一個項目竣工驗收完成，監理方往往通過監理質量評估報告、監理總結報告、監理業務手冊等書面資料來對項目監理部具體工作，分析廣度和深度都存在局限性，坦率的說其僅僅只能為工程質量評估及項目監理資料歸檔所服務。對希望通過項目監理總結積累經驗教訓、從而提高監理企業各部門業務能力而言，其作用極其有限。

項目監理工作后評價的定義

借鑒項目后評價的內涵，對項目監理工作后評價可以定義為——有監理企業通過對所服務項目的監理全過程活動進行檢查總結，通過真實有效的信息積累，編制工作管理數據庫，總結經驗教訓，評價項目監理工作成效以及項目監理經濟效益，并找出成功的經驗及失敗的原因，對日后監理項目的承接、監理機構的組織、項目監理活動的管理及監理經營活動的拓展等事項提出合理化建議。

監理工作后評價可在工程竣工后著手編制，部分工程數據可在工程進行中進行收集，而質量保修期內監理活動總結則是監理工作后評價內不可缺少的一環內容。

監理工作后評價一般可由監理企業內的工程管理部或者項目管理辦公室牽頭組織，各部門具體負責其中設計內容；
公司總經理根據項目的重要性或特殊性也可選擇性組織對某些項目監理工作進行后評價。

項目建立后評價內容與監理總結報告的區別：

監理工作后評價內容與監理總結報告時有區別的。監理工作后評價不僅僅對項目施工過程中的監理工作進行總結，更重要的是對項目全過程監理活動及包括經濟產出在內的效益進行評價；
從時間跨度上講，后評價從監理投標開始到監理合同履行完成，從內容上講，涉及了監理機構、監理技術、監理成效、經濟效益、經濟拓展等進行多方面分析評價，其廣度和深度都大大超過監理總結報告所描述的內容。當然，監理總結報告對項目工程質量評定方面的描述是在后評價中所沒有的。

項目監理工作后評價的特點：

項目監理工作后評價的特點是內控性和反饋性。

內控性是只評價工作由監理企業內部多部門協作完成，其評價結果受企業內部管控。項目監理管理經驗總結由總監理工程師牽頭完成，項目工程技術和經濟指標收集整理以及因項目技術特點面豐富監理技術模板資料的工作則由企業總師辦牽頭完成，項目監理經濟效益核算由公司財務部門完成，承接監理業務的決策分析及經營拓展可能性分析由公司經營部牽頭完成，而由企業人力資源部門負責評價內容為公司內控資料，需針對性建立數據庫，僅供企業內部人員分權限查閱。

反饋性則是項目監理工作后評價的有一特點。監理后評價完成后的數據、文字等結果需要及時反饋到企業決策層、執行層等各層級內部人員，便于相關人員在遇到相關項目運作時調閱參考。鑒于工程監理行業項目分散的特點，為查閱資料便利，可通過建立類似于“監理項目信息管理系統”這樣的計算機網絡數據庫，使其作為監理工作后評價成果的載體，發揮后評價的作用，反饋性由此體現。

三、項目監理工作后評價的基本內容

項目監理工作后評價的基本內容就是在對項目監理成效、團隊建設、經濟效益、監理技術、經營拓展等進行評價的基礎上，總結經驗教訓，提供參考建議。

（一）項目監理成效評價

項目監理成效評價包括了以下內容：

1、項目施工過程監理的回顧、總結。寫明工程概況后，該部分內容主要是對監理“進度控制、質量控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織協調”等諸多工作內容中，總監理工程師可以將工程管理中的心得體會坦率的寫明，例如對于項目監理質量控制的評價，可以從控制手段的種類選擇、利弊、有效性和最終成果等方面入手，配以圖表、數據、影像資料進行前后對比分析，說明質量控制的成效。

2、質量保修期監理工作。由于質量保修期監理工作的特殊性，該階段工作對項目監理成效和在業主中的口碑留意有特殊意義，故需單獨列項進行分析。這往往是監理工作后評價中容易疏忽的一項；
同時由于時間關系，也是可以延后評價的內容。該部分內容中，一方面需要總結具有項目特色的質量問題整改技術經驗，另一方面需要總結協調處理保修期各方利益的方式方法。兩者分別是監理人員專業知識和職業能力的集中體現。質量保修期監理工程的成敗對其他項目具有重要借鑒意義。

工程項目經理工作總結范文第3篇

【關鍵詞】EPC總承包；
嵌巖；
持力層；
實踐分析

1 前言

目前，EPC總承包模式在我國的應用還不算多，但這種管理模式是國內市場與國際市場接軌的要求，也是業主降低風險，降低成本，提高管理效率的客觀要求。

根據國家的相關規定，結合浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程的建設特點以及業主管理的需求，中國建筑技術集團有限公司以EPC總承包模式承接了該工程的建設，本工程位于浙江省境內，基地總面9660m2，總建筑面積9975m2，擬建工程由1幢7F主樓，3F輔樓組成。中國建筑技術集團有限公司借鑒已往國內類似工程執行的EPC總承包工程管理體系和制度的經驗，為確保本工程的順利開展制定了詳細的操作管理體系。

2 工程建設模式與管理體制

隨著國際工程建設領域的不斷發展和完善，國際上多種項目建設模式被引入我國，如：設計、采購、施工/交鑰匙模式（EPC/turnkey）；
項目管理模式（PMC）；
合伙模式（partnering）；
項目總控模式（PC）；
建造-運營-移交（BOT）；
私人主動融資模式（PFI）及政府公共部門與私人合作模式（PPP）等，其中設計、采購、施工（EPC）總承包模式在我國被逐步積極推廣，并得到越來越多的項目業主的認可。

EPC總承包模式起源于上世紀80年代，為國際通用的項目承包模式，大大有別于我國在此前流行多年的施工總包管理模式。對于總承包商來說，此種承包合同的風險遠大于傳統承包合同，而且該合同要求EPC總承包商具有豐富的設計和施工的實踐經驗和很高的管理水平。

3 工程特點和難點

3.1EPC總承包合同模式

本工程綜合了勘察、設計、采購、施工、交付使用的總承包方式，中標后中國建筑技術集團有限公司成立了EPC總承包項目部，全面負責本工程的巖土地質勘察、擴初設計和施工圖設計、設備與材料采購、施工、工程試運行、竣工驗收及在缺陷期內修補的所有工作或服務。

EPC項目經理是EPC總承包項目部的總協調、指揮決策人，EPC項目經理的職責有別于傳統總承包模式的項目經理，主要對EPC項目實行目標管理、宏觀控制與指導，提前解決項目上的重大問題如施工與設計的銜接、設計與采購的銜接、施工與采購的銜接。

EPC項目總承包項目部的職責也有別于傳統總承包模式的項目部，EPC總承包項目部由總承包項目部經理層（包括EPC項目經理、EPC項目執行經理、EPC項目總工、EPC勘察經理、EPC設計經理、EPC施工經理、EPC采購經理）、各部門負責人、各專業設計負責人、分包商的項目經理和技術總工等組成。

EPC項目經理帶領EPC總承包項目部，為預見和有效解決項目實施過程中的設計與施工技術難題發揮了重要作用，為設計與采購的合理銜接、采購與施工的合理銜接發揮了積極推動作用，為本工程提前竣工驗收、備案和交付使用提供了保障。

3.2合同條件特殊

3.2.1該合同采用固定總價合同，合同價包括了所有勘察、設計、采購、施工、驗收、備案直至交鑰匙等全部費用和風險。即使在施工圖經發包人確認后，發包人也有權對建筑標準、使用功能等進行局部變更，所增加的工程量在其合同造價5%以內部分（含5%）風險由EPC總承包人承擔。

3.2.2預付款金額和履約保證金金額對等。

3.2.3工程進度款在結構封頂后與竣工驗收前之間不能按工期支付，而是延期支付。

3.3樁基工程施工技術難度大，要求高

3.3.1投標階段及中標后詳勘的設計樁型的對比

投標階段的招標文件要求，本工程的樁基選用PHC管樁錘擊法和靜壓法沉樁工藝，中標后EPC總承包商立即組織了勘察人員對場地地質情況進行詳勘，提交了《工程地質勘察報告》，設計部門根據《工程地質勘察報告》，優先選用鉆孔灌注樁和人工挖孔樁，設計持力層為第⑿2層中風化凝灰巖。

3.3.2鉆孔灌注樁施工終孔嵌巖控制標準高

本工程鉆孔灌注樁施工開始時間為2010年1月15日，經與監理及設計協商選第一根樁做為試樁，巖土工程師、總監理工程師、結構設計師等到現場確定了工程樁終孔嵌入中風化凝灰巖的控制標準如下：1、每小時鉆進速率小于0.16米；
2、鉆頭要完整，且應連續鉆進5個小時以上；
3、每小時須取巖樣進行鑒定，巖樣中青灰色中風化凝灰巖碎屑不得小于30%。本場地內的強風化凝灰巖層厚相對較厚，須穿過強風化凝灰巖，而且基巖有斜坡給鉆孔施工帶來了困難；
經統計單樁成孔時間為30小時，單樁施工時間為36小時。為挽回工期損失，因場地限制，無法增加樁機臺套，EPC總承包項目部采取的唯一抓工期的措施：延長鉆孔灌注樁的施工時間，要求施工班組實行晝夜兩班倒班施工，75根鉆孔灌注樁施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔樁施工環境差

1、因地質情況十分復雜：（a）流砂層的存在，混凝土護壁無法成型，經采用4mm厚鋼板制作鋼護筒在流砂層部位做永久性護壁施工仍不能保證人員在孔底的安全，改用沖擊成孔工藝施工；
（b）強風化層很厚，須穿過強風化層到中風化層；
（c）因場地原為海邊，部分樁孔底部的巖石屬于微風化巖石，經海水沖刷，形成礁石，特堅硬，人工無法用風鎬鑿除，改用沖擊成孔樁機施工，每小時進尺僅100mm-300mm。

2、施工季節雨天特別多，造成場地地表水經亂石層滲到樁孔內；
同時，潮汛時每遇到高潮位，地水水位增高，這兩個因素都增加了人工挖孔灌注樁挖孔施工排水工作量和施工難度。

3.4獨立基礎承臺結構施工中遇到的客觀困難

基礎開挖施工獨立承臺結構時，潮汛時每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，給施工帶來困難，至2010年5月12日完成了獨立基礎的混凝土澆筑。

3.5設計與施工技術難題的攻克

由于地質條件復雜性，樁基施工工藝的效果需在樁基施工過程中逐步得到驗證；
同時，樁基施工工藝也需在樁基施工過程中及時得到進一步的修改、補充和完善。因此，EPC總承包項目部從項目實施前就從戰略上認識到樁基工程的重要意義，為保證樁基工程的質量和進度，EPC總承包項目部決定：對樁基進行合理選型，出色地處理了樁基設計與施工中技術難題，得到了業主和專家的肯定。EPC總承包商在充分了解“業主要求”基礎上，在巖土工程師對場地地質詳勘的基礎上，進行了多種樁基方案的比選，在造價、工期等諸多方面作比較，最后確定了選用鉆孔灌注樁、人工挖孔樁和沖擊成孔灌注樁等施工工藝，樁基設計和選型適應了本場區內自然地質條件和地貌條件，即解決了設計與施工技術難題；
同時EPC總承包項目部從組織措施上引進專業化的樁基施工隊伍進行施工，確保了本工程樁基施工質量。

4 EPC總承包模式在項目管理的創新實踐

本工程的合同工期緊，質量要求高，并涵蓋了巖土工程勘察、擴初和施工圖設計、采購、施工、交付使用等子系統，組成了一個復雜的系統工程。如何促進勘察、設計、采購、施工、交付使用等過程的緊密結合，達到項目增值的目的，項目最高管理者——EPC項目經理的創新實踐必不可少。

在“科學管理、精心設計、精心施工、信守合同、優質服務”的指導方針下，EPC項目經理帶領EPC項目團隊在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程EPC總承包項目管理中，敢于實踐，勇于探索，總結了一些EPC項目管理的創新實踐。

4.1 EPC總承包模式在管理理念方面實踐分析

隨著工程建設領域總承包項目在國內的推廣，由于工程建設參與各方在信息溝通和組織協調上還沒有形成一個系統化、正規化和整體化的管理體制，工程建設過程中不可避免地會出現變更、拖延、返工、爭議、索賠等事件，造成參與各方相互推脫、相互扯皮，如果處理不當，將極大地削弱參與各方的積極性，造成誠信缺失、管理效率低下，工程建設將受到極大的影響。為此，為盡量避免此種情況造成的負面影響，EPC總承包項目部在成立之時，EPC項目經理就明確提出在管理理念上要“重服務、抓落實、不責備、不推脫”，要理念先行，用理念指導行動。正是基于這種管理理念，EPC總承包項目部與業主、監理、分包商及當地政府之間建立了良好的關系，為本工程的建設和管理創造了良好的人文環境。

4.2 EPC總承包模式在設計服務方面實踐分析

在方案設計階段，EPC總承包商主動邀請業主代表、建筑設計大師、地方行業專家、總監理工程師對浙江省高級人民法院、寧波市中級人民法院和舟山市中級人民法院的外墻裝飾效果和室內精裝修效果進行了實地考察，收集了豐富的資料。在招標階段的初步設計文件基礎上進行修改和完善，并提前送交業主組織專家對設計文件的評審，評價意見是：認為設計文件齊全，符合“工程計劃任務書”即業主要求，總體布局合理，有所創新，是一個完善的設計方案。

在施工圖設計階段，EPC項目經理定期召開由設計經理、各專業設計師代表、EPC項目執行經理、采購經理、施工經理等參加的專題會議，提前解決施工現場可能碰到的技術問題和采購問題，真正地實現了設計與施工的緊密結合，設計與采購的緊密結合，施工與采購的緊密結合，充分發揮了EPC總承包模式的優越性。

4.3 EPC總承包模式在項目合作方面實踐分析

本工程實行“深度合作，創建共贏”，把“分包人”定義為“合作人”，一改傳統觀念中“管與被管”的相互對立關系，轉而變成雙方合作伙伴關系。首先，建立長期、穩定的合作伙伴關系。EPC總承包項目部和公司共同制訂了《EPC總承包項目施工合格分包商資格評價及管理實施細則》，挑選在履約能力、施工能力、業績和財務狀況方面與期待目標相適應的分包人作為自身的合作伙伴，并半年一次進行評選和增減，以期形成一個高效、穩定的業務合作關系。從博弈論角度看，如果不注重長期利益，而采取短期利益最大化去過多地損害對方的利益，將會得不償失。故必然會選擇合作，在相互信任的基礎上做到優勢互補，風險共擔，實現“雙贏”。其次，引入分包人競爭機制。本工程的專業分包商均通過EPC總承包商組織的招投標形式，選擇信譽好、業務能力高、價格合理的分包人參與工程項目的建設，這樣才能進一步實現深度合作，真正地實現“雙贏”。再次，明確責任、平等協作?？偘头职诉M行合作的前提就是雙方所簽訂的分包合同，合同中一定要非常明確各方的責任，理清各方的工作內容和范圍并進行合理分工，避免由于責任不清引起糾紛。因此，一個比較完善的合同是雙方平等協作的基礎。

5 結語

綜上，EPC總承包模式在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程中實現了成功的應用并順利竣工和投入使用，達到了業主預期投資效果?？梢?，EPC總承包模式具有優化配置資源，集合企業效益，節約建設時間和投資成本等特點，有著巨大的優越性，在我國各級政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展，并將活躍國內建設市場。

參考文獻：

工程項目經理工作總結范文第4篇

關鍵詞：EPC工程總承包；
成本管理；
成本控制；
工作分解結構；
限額設計；
價值工程；

中圖分類號：F406文獻標識碼：
A 文章編號：

前言

EPC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用，及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用，其中包括特定的研究開發費用。對于EPC總承包管理者來說，做好工程項目的成本控制是一個非常關鍵的工作。成本管理是貫穿設計、施工和試運行等全過程的復雜工作，涉及各部門、各環節及人、財、物各個要素。如果不能全面做好成本管理控制，項目預期成本目標的達到會存在一定障礙，從而影響項目價值實現。因此，針對EPC工程總承包項目的成本問題進行分析，為提高EPC工程總承包項目的成本管理效率，實現項目的經濟價值與社會價值的統一具有積極意義。

二、EPC工程總承包項目成本管理范圍

根據項目成本管理要求，EPC工程總承包項目成本管理，就是在完成工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱。

項目成本預測和計劃為事前管理，即在成本發生之前，根據工程項目的類型、規模、順序、工期及質量標準、資源準備等情況，運用一定的科學方法，進行成本指標的測算，并據以編制工程項目成本計劃，作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領和日?？刂瞥杀鹃_支的依據。項目成本控制和成本核算為事中管理，即對EPC工程總承包項目實施過程中所發生的各項開支，根據成本計劃實行嚴格的控制和監督，并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理，即通過實際成本與計劃成本的比較，找出成本升降的主客觀因素，從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施，并為制訂和調整下期項目成本計劃提供依據。

由此可見，EPC工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項目實施的經濟成果，不斷降低EPC工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC工程總承包項目成本管理的中心任務是在健全的成本管理經濟責任制下，以目標工期、約定質量、最低的成本，建成工程項目。為了實現項目成本管理的中心任務，必須提高EPC工程總承包項目成本管理水平，改善經營管理，合理補償活動耗費，保證企業再生產的順利進行，同時加強經濟核算，挖潛力、降成本、增效益。

三、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

1、項目管理人員經濟觀念不強

目前，我國EPC項目管理人員普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，僅選用可行但卻不經濟的方案施工，就必然會在保證質量的前提下造成成本上升；
如果搞材料的只從產品質量角度考慮，采購高強優質的高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。最終使施工項目的盈虧原因說不清楚，也無人負責。

2、責任成本管理流于形式

項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內控制及臺賬的建立、會計核算及會計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的，整個體系的建立對項目的責任成本全面管理有著指導性的作用。目前在項目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現。通常是誰都有責任，但誰也不能負責，致使管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3、成本管理控制的先進方法沒有得到推廣

任何一項工程項目是“物—事—人”三者共同作用而實現的。物理指涉及物質運動的機理，主要用到自然科學知識；
事理指做事的道理和方法，解決如何統籌安排，主要用到運籌和管理知識；
而人理指做人的道理，解決應該怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修養、宗教觀念等。因此，如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實現預期目標的。EPC項目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進的控制方法或技術手段，如采用限額設計、價值工程優化設計、標準化管理和動態控制等。目前，項目成本管理中，這些控制方法沒能得到廣泛的推廣和行之有效的實施，出現很多“有頭無尾”的成本管理控制現象，制度貫徹執行的力度不夠。

四、EPC工程總承包項目成本管理的方法探討

EPC總承包項目成本管理整體解決方案的主要設想是：首先，應樹立全員、全過程項目成本管理控制的意識；
其次，通過構建一個經濟、合理、有效的工作分解結構，為EPC總承包項目進一步界定項目的范圍定義、工作活動內容和結構層次及相互邏輯關系，為項目的成本管理奠定基礎；
再次，對項目管理的組織結構進行再設計，為EPC總承包項目成本管理提供組織保障；
最后，抓住成本控制的關鍵環節，有針對性地提出EPC總承包項目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。

1、增強全員、全過程項目成本控制意識

項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益有關。因此，項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與，還需要全體成員全過程共同努力做好自身本職工作。項目成本的全員控制，應包括一個系統的實質性內容，其中包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，防止成本控制人人有責又人人不管。成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目設立到施工準備、再到現場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環節都離不開成本管理工作。

2、 EPC總承包項目工作分解結構（WBS）的構建

對EPC總承包項目而言，一個經濟、合理、有效的工作分解結構（WBS-Work Breakdown Structures）是項目成本管理的基礎。WBS為項目的所有信息建立一個共同的定義。在此基礎之上再進行資源的分配、進度計劃和估計項目成本。WBS隨著項目規模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然，結果容易得到認可。項目規模越大，WBS也越重要，從另一個角度來講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個共同的基礎上相關聯，使之成為信息溝通的共同基礎和系統綜合與控制的有效手段。

3、 EPC總承包項目成本管理組織結構的設計

在對項目活動進行了有效分解后，下一步解決的問題是如何設計以項目成本管理為核心的組織結構體系，使人、事動態平衡。EPC總承包項目管理的組織結構應能滿足EPC總承包項目成本管理和控制的需要，其項目管理團隊應該非常清楚地知道組織系統是怎樣影響項目。應建立一種“以設計為中心，以成本管理為手段，準確地預測成本，進而以降低成本，提高效益為目的，實施實際成本核算，目標成本控制，責任成本管理”的成本管理模式，并形成責任成本核算體系、責任成本控制體系和責任成本組織體系三位一體，有利于責、權、利緊密結合，落實內部經濟責任制。

4、項目設計階段項目成本控制措施

在項目作出投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。設計是在技術和經濟上對擬建工程的實施進行全面的安排，也是對工程建設進行規劃的過程。技術先進、經濟合理的設計能使項目建設縮短工期、節省投資、提高效益。據國外一些國家分析，影響項目投資最大的階段，是約占工程建設周期1/4的技術設計結束前的工作階段，對工程造價的影響度卻占75 %以上。因為對于一般建設工程、材料和設備選用占工程成本50 %以上，而在設計階段建筑形式、結構類別、設備和材料的選用已經確定，在建設后期實施階段,對工程造價的影響很小(10 %以下)【1】 。由此可見，設計質量對整個工程建設至關重要。

4.1 采用標準設計

工程標準設計通常指工程設計中，可在一定范圍內通用的標準圖、通用圖和復用圖，一般統稱為標準圖。在工程設計中采用標準設計可促進工業化水平、加快工程進度、節約材料、降低建設進度。據統計，采用標準設計一般可加快設計進度1～2倍，節約建設投資10%～15%【2】。

4.2 推行限額設計

針對當前普遍存在工程造價的“概算超估算，預算超概算”問題，EPC工程總承包項目應在設計階段推行限額設計，以保證預期目標的順利實現。限額設計是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計【3】。同時，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設計是一種以目標為導向的成本控制方法，關鍵是做好投資分解和工程量控制。限額設計體現了設計標準、規模、原則的合理確定及有關概預算基礎資料的合理取定，通過層層限額設計，實現了對投資限額的控制與管理，也就同時實現了對設計規模、設計標準、工程數量及概預算指標等各個方面的控制。限額設計的原則：（1）限定項目所需的性能，但不限定達到預定結果的途徑；
（2）限定達到所需使用能力的總時間，但不限定詳細的中間時間；
（3）在設計過程中應盡早確定成本目標，并在設計過程各階段中都要把其作為管理目標和設計參數加以評審；
（4）采用靜態價格和動態價格相結合的方式限定成本目標值。

5、采用價值工程方法，進行方案比選優化

同一建設項目、同一單項單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的造價。因此，有必要在滿足功能的前提下，做多個方案，通過技術比較、經濟分析和效益評價，選用技術選先進適用、經濟合理的設計方案，即設計方案的優化過程。設計方案優化常采用價值工程又稱價值分析法，即在滿足功能或盡可能提高功能的前提下盡可能降低成本,其公式如下:

V = F/ C

式中:V - 價值系數

F - 功能系數

C - 成本系數 【4】

一切發生費用的地方都可應用價值工程,工程建設需大量投入人、財、物,因而價值工程在工程建設方面大有可為。作一種相當成熟而又行之有效的管理方法，價值工程在許多國家的工程建設中得到廣泛運用。例如：美國1972 提對俄亥俄河攔河壩的設計進行了嚴密的分析,從功能和成本兩個角度綜合考慮,提出了新的改進設計方案，把溢洪道閘門的高度增大,使閘門的數量從17扇減為12扇，同時改進了閘門施工用的沉箱結構，在不影響水壩功能的可靠性的前提下，節約筑壩費用1930 萬美元。而用于請專家進行價值工程分析的費用只有1.29 萬美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。

在工程設計階段正確處理技術與經濟的對立統一關系，是控制項目投資的關鍵環節。設計人員和造價管理人員必須密切配合，作好多方案的技術經濟比較,在降低和控制項目投資上下功夫，工程造價管理人員在設計過程中應及時對項目投資進行分析對比，反饋造價信息,能動地影響設計，以保證有效地控制投資。

6、項目實施階段項目成本控制措施

在實施階段中，成本控制是實現總體控制目標的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實施階段成本管理進入了實質性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實施階段，項目參與方眾多，分包商、監理和設備材料供應商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費用有不可分割的聯系。為了動態控制項目實施階段的工程成本，應對工程進展進行跟蹤和檢查，比較已完成工作的預算費用和實際費用，及時發現費用偏差，對已經出現的偏差進行分析，確定偏差幅度，并找出引起費用偏差的原因，進而采取針對性措施，保證實際費用支出控制在預期的計劃范圍內。

一種有效的方法是運用掙得值法測定項目的費用偏差和進度偏差，進行費用、進度綜合控制，并根據項目實際情況進行預測。掙得值法是通過測量和計算已完成工作計劃的費用、完成工作的實際費用和擬完成工作計劃的費用，得到有關計劃實施的進度偏差和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。它是一種行之有效的項目管理技術，可以實現工程造價的在線與適時控制，使得措施更為得力、落實效果更為顯著。EPC工程總承包項目中，可以建立一套健全的動態的費用和進度監督措施，及時發現，及時解決，最終實現預期的造價控制。

6.1 以合同管理為主線,強化項目的各階段預算合約管理

在招標文件和合同條款上，做到嚴謹細致、反復推敲，盡量不在語言的描述上出現問題，同時嚴格執行評審制度，將招標文件、合同描述中存在的問題盡量在前期暴露出來，及時給予改正，使合同的執行比較順暢；
在招標文件和合同中對造價的描述上綜合運用多種計價方式。針對施工總承包單位,根據項目的特殊性，為不影響項目的正常進行，采用費率合同，這種方式雖然使后期結算難度增大很多，但這也是當時工期緊迫、無施工圖紙情況下的唯一選擇；
隨著工程的進行；
有些項目如景觀綠化、廠房改造等施工項目比較清楚，但圖紙不完整，實施方案在不停的調整，工作量無法或無時間準確核實，只有采用固定單價的計價方式，材料采購合同也采用這種方式；
隨著圖紙的不斷完善，對一些專業分包、設備采購類、服務類項目采用固定總價合同方式,其優點是投資額容易控制，結算也相對容易。6.2 建立嚴密的費用監控體系一方面，通過建立完善的費用管理臺帳，分棟號、分類別與投資控制目標值動態對比分析，對變化及時進行調整，這些數據的調整不但能及時反映項目投資發生狀況，而且對后期的經濟指標分析、財務決算統計、固定資產攤銷等工程決算方面產生很重要的作用；
隨時與投資控制目標值做對比，嚴格將招標金額控制在既定范圍內，對施工過程中超出的內容，隨時做好記錄，及時向領導匯報，以便能有針對性地采取措施。另方面，建立嚴格的會簽制度，規范各個項目的操作流程。只要涉及到費用，如招標文件、合同、經濟簽證單、價格確認單、結算書、月度資金申請、付款申請等，通過會簽制度使資金風險能控制在較低的位置上。對自行采購的材料設備在數量、規格、型號上和施工圖紙進行比較，嚴防超出，建立一套材料出入庫、驗收單會簽等制度。通過會簽，有效地轉移了材料設備采購數量的風險。過程中費用的控制主要體現在以下幾個方面:（1）設計變更、洽商的管理。項目變更洽商根據變更性質分為設計單位提出變更、建設單位提出變更、施工洽商三種。設計單位變更指由設計單位為細化或為滿足規范要求修改施工圖設計而發出的變更；
建設單位提出變更指建設單位為改變或調整使用功能或規模、調整工程建設標準等原因提出的變更；
施工洽商指施工承包單位為解決施工現場的簡單設計或施工問題通過相互協商形成的技術、經濟記錄。在洽商實施前進行進度費用綜合影響評估，評審變更發生的性質、對進度的影響以及發生費用情況，從而對該項變更引起的后果給予評價。通過對發生的設計變更、洽商實行傳閱及會簽制度。對經審核的設計變更、洽商發生的費用實行評審制度，通過評審能發現問題，并給予合適的解決。

（2）暫定材料價格的確認。在招投標過程中,絕大部分的材料都在招標中確定了品牌、型號或生產廠家，對施工過程中需進行認質認價的材料，通過書面的材料詢價函，至少詢三個以上廠家，通過分析對比，在價格合適的前提下，經過綜合評審選出最合理的供貨單位 （3）.工程結算的管理。施工總承包單位的結算需待工程全部完成后由施工單位申報并按有關規定進行結算核對。在施工過程中，要及時收集整理造價資料,，以便結算時用。主要包括：招標及答疑文件、招標圖紙、施工圖紙、竣工圖紙、投標文件、合同、價格確認單、變更洽商單、技術核定單、經批準的施工方案以及往來函件等。在施工的中后期階段，對工作已經完成的指定專業分包、工程總承包單位自行采購的材料設備合同要及時進行結算，核實其合格證明和數量的真實性，以便盡早分析實際投資發生狀況,。（4）.月度資金付款風險的控制。工程款撥付的前提是必須完成相應的實物工程量，這就需要對現場完成的工作量有一個確認的過程，現場的投資監理、總承包單位的專業工程師、造價工程師按照合同要求對其審核確認，財務人員按財務的有關規定實施撥付。預付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據。工程進度款的支付必須以工程量完成申報審批表為審核依據。正式的審批表由總承包單位及監理方審核簽字確認。同時還應根據合同規定考慮是否應抵扣預付工程款后再行支付。

工程結算款的支付必須以階段工程驗收單或單項工程竣工驗收單及最終結算書為審核依據。驗收單應由相關各方簽字確認。

五、結語總之,項目的投資管理是一個復雜的過程,特別是EPC項目的總承包管理,涉及到項目的方方面面,涉及到項目管理團隊的每個人，只有項目班子團結一致、共同努力，客觀正確處理施工過程中發生的費用，相互之間做好必要的溝通交流,才能更有效地控制項目的投資。

〔1〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔2〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔3〕中國建設監理協會《建設工程投資控制》2009-12（第三版）

工程項目經理工作總結范文第5篇

一、指導思想

按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；
以推進項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；
把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業核心競爭力的龍頭。

二、存在的障礙及基本對策

（一）存在的障礙

1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。

2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。

3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。

4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。

5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態度。

（二）基本對策

1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。

2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創新與完善公司相關管理細則。

3、學習與借鑒先進施工企業的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩步推進新老項目管控模式的交替。

4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩終結。

5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式；

逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。

6、完善項目管理責權利對等機制，優化人才配置，培育強總部項目管理團隊；
加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長與發展的環境，為培養可持續發展的創新人才奠定基礎。

三、組織領導

1、成立公司強總部項目管理領導小組

組長：胡建軍

副組長：謝幫銀

成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。

2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：

⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。

⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；
負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。

⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發動及思想政治工作。

3、關于項目管理新老模式交替的工作分工?？紤]到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：

⑴董事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。

⑵黨委書記謝幫銀：協助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。

四.推行實施的分項方案

1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。

2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：

⑴辦公室15人；

⑵黨群工作部10人；

⑶人力資源部9人；

⑷紀檢監察部7人；

⑸管理審計部7人；

⑹市場經營部12人；

⑺成本預結算部22人；

⑻財務部11人；

⑼工程（技術信息）管理部9人；

⑽安全環保部6人；

⑾采購管理部5人。

3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；
部室10人（含10人）以下設1正1副；
部室11人（含11人）以上設1正2副。

4、硬件設施建設。

⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；

⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。

5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：

⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個億；

⑵重慶鋼廠1350m³；
高爐項目，簽約量約1.5～2個億；

⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；

⑷友誼房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。

6、強總部項目管理體系的啟動與考核。

⑴項目啟動。①公司總部及時與業主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；
②明確項目目標和定位；
③召開開工會或項目管理策劃交底會，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。

⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。

①組織管理：項目部部門設置；
項目部部門負責人配置；
項目部組建；
分公司組織管理。

②項目策劃：市場經營策劃編制與執行；
項目實施策劃編制與執行；
項目交竣工策劃編制與執行。

③市場經營支持：承接的項目質量；
市場經營計劃編制與執行；
業務信息立項及跟蹤管理；
項目投（議）標管理；
主合同簽訂與交底；
客戶關系管理執行；
市場開拓獎勵方案制定與執行。

④人力資源支持：人力資源整體規劃；
項目部人力資源配置；
定崗定編；
人力資源的激勵；
項目解散后人員分流管理。

⑤技術支持：技術投入的年度預算編制；
施工技術資料支持與管理；
技術進步與成果推廣；
總部技術信息支持。

⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；
采購計劃的編制與執行；
《合格供應商名錄》建立、更新與應用；
采購招標；
采購合同的簽訂與管理；
物資配送、驗收、結算；
供應商的評價。

⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；
租賃計劃的編制與執行；
《合格供應商名錄》建立、更新與應用；
租賃招標；
租賃合同的簽訂與管理；
配送、驗收、結算；
供應商的評價；
自有設備資產的保值增值。

⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；
分包計劃的編制與執行；
《合格分包商名錄》建立、更新與應用；
分包招標；
分包合同的簽訂與管理；
分包隊伍的現場管理、考核；
分包結算；
分包商的評價。

⑨資金集中管理：項目財務人員管理；
項目成本核算；
資金賬戶管理；
資金預算管理；
資金收入管理；
資金支付管理。

⑩預結算控制：項目預結算人員管理；
項目各項預算的編制與執行；
項目各項結算工作安排與執行；
預結算資料管理。

⑪；
責任成本控制：項目成本管理策劃；
項目成本控制；
項目成本分析與考核；
項目成本總結報告。

6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發。

五、公司強總部項目管理運行的路徑

1、法人管項目體制運行路徑。

一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；
項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。

二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；
但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。

三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；
撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。

四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。

2、強總部項目管理各階段職能運行路徑

⑴項目經營開拓階段。

①市場經營部：編制市場開拓計劃，制定業務承接范圍與標準；
負責所有業務信息的匯總；
進行業務信息的評審立項；
組織市場策劃的編制。

②管理審計部：負責項目經營開拓全過程的風險管理。

③辦公室：組織市場策劃的審議。

⑵項目投標階段。

①市場經營部：負責投標資料的準備；
組織投標預審與投標評審；
負責投標的實施。

②成本預結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。

③工程管理部：負責技術標的編制。

④管理審計部：負責投標工作中的法律事務。

⑤紀檢監察部：負責對投標過程進行監管。

⑶項目合同簽訂階段。

①市場經營部：進行合同的起草、洽談；
組織合同的評審與簽訂。

⑷項目部組建階段。

①辦公室：歸口管理項目部的組建。

②人力資源部：組織項目經理的競聘；
協助項目經理完成項目部的人員配備工作。

⑸項目實施策劃階段。

①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。

②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；
組織項目策劃書的審批。

③工程管理部：協同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。

④市場經營部：負責合同交底等相關事項。

⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。

⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。

⑹施工生產階段。

①管理審計部：組織《項目管理目標責任書》的簽訂。

②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。

③財務部：負責項目資金的收支管理。

④技術信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。

⑤安全環保部：負責項目安全管理、文明施工和環境保護等工作。

⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務。

⑦紀檢監察部：負責對招標過程進行監管。

⑧黨群工作部：監管施工現場的企業宣傳與思想政治動員。

⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；
工程管理部、技術信息部、安全環保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監督。

⑺項目竣工驗收階段。

①辦公室：組織交竣工策劃。

②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。

③成本預結算部：完成工程的結算工作。

④財務部：完成工程的回款工作。

⑻項目審計兌現階段。

①管理審計部：進行項目最終審計和兌現審計。

②紀檢監察部：負責效能監察。

⑼項目結束階段。

①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。

②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。

③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。

⑽工程回訪與維修階段。

①市場經營部：負責工程回訪工作。

②工程管理部：負責工程的維修和保修。

六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排

1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。

2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。

3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。

4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規定的時間完成。

6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。