咨詢顧問工作總結【五篇】

為什么要談管理咨詢項目后企業的狀況，因為在項目中，顧問可以采用許多非正常手段去推動項目，譬如：制定針對方案推動的考核指標，不完成項目內容會如何如何。其間掩蓋了由于方案不合理導致的執行困難。具體操作者只下面是小編為大家整理的咨詢顧問工作總結【五篇】,供大家參考。

咨詢顧問工作總結范文第1篇

管理咨詢項目后的問題

為什么要談管理咨詢項目后企業的狀況，因為在項目中，顧問可以采用許多非正常手段去推動項目，譬如：制定針對方案推動的考核指標，不完成項目內容會如何如何。其間掩蓋了由于方案不合理導致的執行困難。具體操作者只是被考核揮著鞭子趕著走。一旦顧問離開，非正?？己私Y束，一切將回歸原來的狀態。原因在于雖然顧問一般都會說我們一起來做方案，實際上方案的復雜程度遠超過客戶員工的水平，當然如果員工能做就不需要請咨詢公司了，其結果必然是顧問做方案，企業員工操作。企業員工對方案理解不夠，對外來指導的抵觸等等原因使得管理咨詢項目結束后，方案延續操作下去的可能性非常低。

管理咨詢自身需要變革

管理咨詢由于其咨詢效果評估難以有量化的標準，以及咨詢公司有意回避對咨詢效果的承諾而使得企業對管理咨詢的看法始終是霧里看花。咨詢公司在品牌上往往只體現出知名度、專業性，有意塑造對結果無關的專業度：文案漂亮、合邏輯，顧問著裝規范，博士工作得比民工還辛苦。這些表現給客戶帶來的震撼在相當大的程度上轉移了客戶對結果的關注。顧問對付客戶的潛規則就是：沒有結果有過程，沒有過程有文案。

俗話說：“畫鬼容易，畫人難?！本唧w到企業的具體實施問題往往就沒有文案那么多邏輯性，顧問那些受過嚴格邏輯訓練的頭腦碰到非邏輯問題不是短路就是斷路。原因在于進入企業之前就假設任何問題都是合乎邏輯的。問題是，即使是合乎邏輯的，但幾乎必然存在的殘缺信息問題，也會讓邏輯行不通。何況管理的問題就是人的問題，而人的問題往往難以合乎表面邏輯。

后管理咨詢時代的特點

從1957年馬文提出MBA加提供方案的咨詢模式至今已有半個世紀，是到了改變的時候了，不論這種改變是客戶推動的，還是咨詢公司自覺自愿的。管理咨詢總有退潮的那一天，是否裸體就看誰變得到位，人體彩繪也算數。那么后管理咨詢時代有哪些特點呢？

一、 文案是客戶做的。人都喜歡自己創造的東西，那么顧問干什么？出方法、工具，從理論上修改客戶寫的方案。

二、 工具是客戶用的。咨詢項目結束后，咨詢公司是否提供了簡便易用的工具給客戶自己操作是項目成功的關鍵。

三、 顧問的工作首要是改變企業家的價值觀，因為除了顧問，其他人沒有與企業家直接對話，甚至拍桌子的條件；
其次是與中高層溝通，從思想上推動方案平滑落地。這些對顧問的要求更高，要求其對企業整體的理解力，對人的洞察力，即讀心的能力要很強。

四、 咨詢公司的變革方向：

1. 管理咨詢公司的品牌需要刷新：由專業性向有效性轉變。

2. 管理咨詢公司組織上的變革，就像他們常給客戶做的，需要一個過渡方案，這個方案就是設立變革管理部門，由資深到可以對著企業家拍桌子的顧問兼任。不做變革管理會被淘汰，專做變革管理成本太高（高端人才成本高，不穩定。），是找死。設計好公司自有產品的獨特性，讓高端人才融入價值鏈是關鍵。

3. 對要素之間關系的重視要大于要素本身，如：不再單獨做某個戰略方案、文化方案、人力資源等方案，而是在方案中關注戰略與文化的關系、戰略與人力資源的關系及戰略與營銷的關系等等。這些關系不再僅僅是通過確定的邏輯來聯系，更重要地是通過企業中不同類型的人來決定關系帶來的影響。對人的洞察力才是咨詢公司的核心能力。

咨詢顧問工作總結范文第2篇

上個世紀九十年代，是中國咨詢業第一個“黃金時代”，一大批咨詢公司面對廣闊的市場，一同站在起跑線上。潮起潮落，大浪淘沙，十年過去了，除少數幾個笑傲江湖外，大多不知所蹤。

仔細研究這些成功的咨詢公司，我們發現一個重要因素，就是這些咨詢公司有所為，有所不為，僅聚焦、專注咨詢塊面某些部分，潛心打造咨詢企業自己的核心競爭力，反而走出了一片天，那些什么都做，什么都能做的最后倒是早早退出江湖。

咨詢公司也是企業，在為企業診斷的同時，也需要為自己咨詢。

企業核心競爭力通俗講，是一個綜合的概念，是指企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力，這種能力往往是這個企業獨有的，并且不好復制。

縱觀中國本土優秀咨詢公司，許多創業初期也曾經走過彎路，當痛定思痛，下定決心打造企業核心競爭力后，多年努力終于柳暗花明，步入良性循環。

在研究梳理這些成功咨詢企業競爭優勢，提煉核心競爭力后，本文將從團隊、實戰和學習三個方面詮釋他們的成功經驗。

團隊

團隊作為成功咨詢公司核心競爭力之一，放在首位，可見其重要性。中國許多咨詢公司，把公眾視野過多地聚焦在當家老總身上，靠“明星”效應做業務。這種做法，雖然能帶來一些追星族客戶，但不能把企業做大。

成功咨詢公司不是沒有“明星”，而是有一大堆“明星”，其中最亮的是往往是首席咨詢顧問。幾年前，成功咨詢公司也象一般咨詢公司一樣，把首席顧問放在醒目位置，昭彰其顯赫歷史。后來，成功咨詢公司改為多宣傳公司，多宣傳團隊，淡化首席顧問本人，其目的是要讓客戶明白，業務是由一個專業團隊完成的。

幾年過去了，成功咨詢公司聲名鵲起，而首席顧問逐漸隱去。

許多成功咨詢公司在年終工作總結上，首席顧問總會共同發出這樣的感慨：“今年，公司在贏得客戶口碑，贏得聲譽，贏得經濟效益的同時，最大的收獲是又加盟了一批咨詢顧問”

實際上，每個公司在招人時，基本上都有一個“應聘者人?！?，應征者符合這個“人?！?，就被錄取試用，這一點，成功咨詢公司也不例外。由于咨詢行業薪水豐厚，工作環境舒適，所以競爭非常激勵。

MBA，或者擁有博士、碩士頭銜的“海歸派”，這些文憑在咨詢行業里并不稀奇，很多咨詢公司幾乎是20：1的比例進入，最終能沉淀下來的比例又是一個20：1，很殘酷，正是這樣的優勝劣汰，才最終造就中國本土成功咨詢公司富有戰斗力的團隊。

成功咨詢公司團隊成員，均來自市場一線，往往既有經濟專業科班出身的理論，又有大公司市場一線經驗，這樣才造就成功咨詢公司人能文能武。

如果只有這些還不夠，隨便一個咨詢公司只要舍得花錢，也能很快聚集這樣一幫人。成功咨詢公司人在共同走過幾年，共同為幾十甚至上百個個客戶服務的過程中，不斷磨合，相互了解，知道秉性和各自所長，優勢互補，最終升華到默契境界。

實戰

成功咨詢公司各自有各自的特色，但有一點是相同的，那就是把企業定位在熟悉擅長的咨詢領域，對于不熟悉的領域，承認自己的短板，不去涉足。在擅長塊面里，成功咨詢公司人埋頭苦干，總結市場一線經驗，鉆研營銷理論，不斷學習進步，不斷與來自各行各業客戶碰撞，最終打造出獨具成功咨詢公司特色的實戰咨詢體系。

對每一個客戶，每一個咨詢個案，成功咨詢公司人都自發的由營銷咨詢體系出發，上升到一個高度，俯視問題，而不是孤立地頭疼醫頭，腳痛醫腳。

中國目前有一群這樣的咨詢公司，一些出身大公司的區域經理，自立門戶，扛起咨詢大旗，簡單地把以前公司成功經驗復制，用低價去打動客戶，而客戶最終收獲的是低質。

許多客戶找到咨詢公司，頭腦清醒地知道自己的短板，不清醒地則連問題都提不出。成功咨詢公司站在一個體系的高度，為客戶梳理整個木桶，不僅補足短板，甚至將整個木桶拔高。成功咨詢公司人相信，任何一個營銷問題都不是孤立的，它的背后一定有一個體系相互關聯，只有從一個系統工程的角度出發，治本才能治標。成功咨詢公司人牢記職業操守，不辭辛勞，超出客戶最初需要，額外付出，最終贏得的是尊重。

成功咨詢公司的咨詢顧問都來自市場一線，經過幾年的學習成長，把過去企業吸收的精髓融入更高層面的咨詢體系中，在和不同行業客戶多次碰撞中逐步升華，成為一套方法，這是那些剛走出企業門的咨詢顧問們所不具備的。

成功經驗許多時候無法復制，這就造就了成功咨詢公司許多服務理念最終得到市場認可。對每一個企業，成功咨詢公司秉承個案都必須量身訂做，在梳理之后，都為其專門制訂作業清單與操作模式，而不僅僅去生搬硬套。

這是一種升華的實戰。

另外一方面，成功咨詢公司人不僅能拔高，也能落地。許多時候，成功咨詢公司咨詢顧問，不僅是教練，有時候也上場充當前鋒或者守門員。這樣的實戰、實效、實操，原因是成功咨詢公司人均來自市場一線，他們是在市場摸爬滾打中走出來的。

以理論高度把握大局，以親身一線實戰詮釋咨詢報告，這就是成功咨詢公司能上能下的實戰。在與企業貼身服務的硬碰硬中，成功咨詢公司人不斷成長，最終打造成功咨詢公司另一個核心競爭力——實戰。

學習

咨詢人的學習能力很重要，雖然來自市場一線，雖然接觸了營銷中常見的塊面，但面對不同行業的客戶，面對客戶的不同需求，靠以前的老底子是根本不行的。如何完成從一個企業人到咨詢人的轉變，是擺在許多新進咨詢行業員工面前的一個課題。

轉型成功，就能邁過這個門檻。接下來是提高，提高的方法有很多，向客戶學，向同行學，向同事學，看書，看報等等。

從表面上看，學習上升到成功咨詢公司核心競爭力，有點大了，但在盤整成功咨詢公司成功因素時，對比成功咨詢公司的其他成功要素，我們認為這一點很重要。

成功咨詢公司每年底都會拿出一定的時間對這一年所有的咨詢業務進行總結，他們經常會發出這樣的感慨，如果年初的案子放到年底做，可能我們會做地更好，原因是，成功咨詢公司一直在進步，為客戶服務的水平不斷在提高。

實際上這種進步和提高，有自發的要求，也有來自客戶的壓力。隨著成功咨詢公司逐步壯大，成功咨詢公司服務的客戶水準越來越高，這些客戶頭腦很清醒，有多年和廣告公司、咨詢公司打交道的經驗，他們知道能從成功咨詢公司得到什么。

成功咨詢公司始終承認，客戶是最好的老師，在與客戶碰撞交流中，成功咨詢公司吸收許多成功企業的精髓，正是這些企業的相伴，成功咨詢公司才能站在巨人的肩膀上，一步一步往前走。在每個成功咨詢公司人的心里，為這些巨人留下了一座一座豐碑，不敢忘懷。

客戶在成長，成功咨詢公司只有成長更快。一些成功咨詢公司咨詢顧問在這過程中，因為松懈，因為資質，跟不上成長速度，最終被無情淘汰。每一個歷經千辛進入成功咨詢公司的新進員工，剛進來沒幾天就明白，成功咨詢公司是一個高淘汰率的公司，風光無限咨詢顧問的背后是一刻不放松的學習。

一個咨詢顧問前輩，用一個比喻來形容他每天的學習生活，“我每天象齒輪一樣生活，一環咬一環，哪天不學習了，整個機器就會停滯，接下來的就是被掃地出門?！?/p>

學習應該是一種快樂，它是咨詢顧問的興趣和愛好。成功咨詢公司招聘員工，對應聘者的第一個要求不是文憑也不是能力，而是對咨詢有沒有興趣，如果沒有興趣，是吃不這個苦的。

學習作為成功咨詢公司一個核心競爭力，體現在日常各個方面。每個新員工，公司都會安排老員工結對子幫助新人；
每周末的學術研討會，成功咨詢公司人互為老師，暢所欲言；
每個案子的總結會，每年底的業務總結都讓成功咨詢公司人學習進步。

學習方法、學習氛圍作為學習兩個重要組成部分，被打造成成功咨詢公司的核心競爭力，除此之外，還要另一個要素，那就是變造與創新。

中國咨詢行業在上個世紀末開始起步，基本上沒有參照物，那個年代開始起跑的中國咨詢企業主要靠自己摸索去探尋生存模式和壯大理由。成功咨詢公司也不例外。

咨詢顧問工作總結范文第3篇

在信息化的專業領域中，企業自身要全面了解有關知識很困難，需要較高成本，咨詢顧問能夠提供指導和完整的方案，使企業能借助“外腦”的豐富知識和經驗來順利實施系統，提高自身的管理水平和競爭能力。尤其在加入WTO的今天，企業面臨更加嚴峻的競爭，管理咨詢的意義和作用正在被越來越多的企業家認識和接受，并隨著企業信息化進程的深入越來越重要。管理咨詢的重要性要由咨詢的效果驗證，保證咨詢效果的主要因素是咨詢顧問本身。在我國咨詢顧問有多種形式，包括個人、高校和科研單位、中介機構、軟件公司和專業咨詢公司。值得指出的是，大多數情況下，由ERP軟件公司的咨詢人員做咨詢顧問，他們熟悉自己的產品，有技術方面的優勢，但嚴格地說只能屬于售前咨詢和售后服務，有一定局限性。專業性的咨詢顧問公司在我國是一個新興產業，近兩年，尤其是今年上半年有了快速。相比較而言，專業咨詢公司的體制更能保證咨詢的水平、規范和中立性，應該是今后發展的趨勢?？梢钥隙ǖ卣f，企業信息化需要并且越來越需要管理咨詢公司。

用戶和廠商都需要咨詢顧問象ERP這樣的大型管理軟件，其咨詢和實施要求比一般信息系統更高，范圍更廣，時間更長，往往要持續到軟件生命周期的最后。尤其是項目設施之前一系列的重要工作需要用戶和廠商雙方完成，如項目計劃書、系統總體規劃、需求分析、企業診斷和業務重組、系統分析等。這對用戶企業有較高要求，需要有專業人員，既熟悉企業管理現狀，又了解信息系統技術，才能提出全面的需求；
對軟件廠商的人員的素質要求更高，必須擁有熟悉行業情況的高級系統分析員和一支售前咨詢隊伍。在這兩方面要求都不盡如人意的情況下，作為第三方的咨詢顧問介入是順理成章的。用戶企業與咨詢顧問

在筆者熟悉的紡織企業，有些企業有信息管理部門，可以自己組織業務人員、管理人員和IT人員進行需求調研、方案設計、軟件選型，甚至自行開發軟件，自行實施。他們對于企業具體和需求比較了解，但在實施中遇到的阻力是相當大的。企業有許多自身根本無法克服的問題。

現實情況是國有大中型企業經過多年的信息化建設，培育了自己的專業隊伍，有一些技術骨干可以勝任以上工作，但最近幾年這部分人才流失嚴重；
而大部分中小企業，很難有這樣的IT專業人員，這是企業用戶實施ERP的致命傷。需要培養和引進人才，全面提高職工素質，也需要借助外部咨詢顧問的力量，這是必然的，也是必需的。所謂“旁觀者清”，外部咨詢顧問有豐富的管理經驗，深厚的行業背景，熟悉同類企業系統實施的過程，又置身企業管理圈子之外，往往容易發現一些問題，更有利于推動問題的解決?！巴鈦淼暮蜕泻媚罱洝敝饕高@方面的有利因素。企業可以和咨詢顧問就具體的項目簽定合同，如明確需求分析、技術培訓、項目實施等條款，完成之后解除合同；
也可以作為企業的長期顧問或戰略合作伙伴，不斷管理新思想和IT新技術咨詢。軟件廠商與咨詢顧問公司

一般的國內軟件廠商很少有自己專門的咨詢部門，更缺乏有關的專家，這對企業的整體把握和系統的實施效果都產生嚴重的。因此有必要加強自身的咨詢服務力量，提高咨詢服務水平。對于某些大型軟件企業，咨詢會逐步獨立于軟硬件產品，向企業的經營管理咨詢拓展，本身就成為產品，成為品牌，成為新的盈利點。同樣，與專業咨詢顧問公司合作也可以達到較好效果，而且成本更低。

與咨詢顧問公司合作的，絕大多數是國外大型軟件公司。到底這些工作由軟件廠商自己做？還是由咨詢顧問公司做？業內專家認為，像ERP這樣大規模企業管理軟件，軟件開發商一般完成軟件開發和經銷工作，而像軟件實施、技術支持與運行維護則可以交給一支專業化咨詢服務隊伍，來為企業的應用提供專業咨詢服務。

對國內許多應用軟件開發企業來說，他們現在在市場中是直接面對用戶或者通過公司面向用戶，軟件開發商不僅要做銷售，銷售完成后，還要做售后服務，往往是開發跟著銷售走，銷售跟著客戶走，客戶如何要求軟件，開發就要滿足用戶的所有要求，結果是軟件版本越來越多，附加功能越來越復雜，商品化程度卻降低了。與咨詢顧問公司合作，可以把主要精力集中在產品開發和升級上，完善軟件的核心功能，提高商品化水平。專業咨詢顧問公司應具有相對的中立性，即與多家軟件廠商保持分銷關系或戰略合作伙伴關系。能根據用戶的需求，幫助其選擇合適的產品。這有一點象醫生看病和藥房供藥?，F在都是一家，既看病又賣藥，許多矛盾無法解決，醫療體制改革就是要“醫藥分家”，才能給患者提供滿意的服務。當然，這只是理想的格局，實際上大多數咨詢公司只管抓藥，不管開藥方，只負責一兩家軟件公司產品的實施。國內用戶也大致認可這一現實狀況。

咨詢顧問通常不是IT人員國外公司在實施管理信息系統項目時聘請咨詢顧問由來已久。我多年前接觸的一家德國咨詢公司——奧伽系統（OrgaSystem）公司，專門給紡織企業做MRP軟件的實施顧問，在歐洲的紡織廠很有。它的顧問大多數不是機或軟件技術人員，而是紡織工藝工程師、管理人員，積累有豐富的相關企業項目實施的經驗。而且相當部分不是公司的正式雇員，而是公司固定聯系、臨時聘用的專家。公司根據項目的行業、規模和不同要求，聘用不同的人員，達到專業咨詢的目的。他們在歐洲實施了幾十個企業，我曾參觀過兩個，效果很好。國內企業的情況不同。如紡織行業，實施ERP的企業有的請了高校教授、業內專家做顧問，參與的程度不同，主要起項期推動和協調作用；
大部分由軟件廠家的技術人員承擔咨詢工作；
只有少數采用國外ERP軟件的企業與專業咨詢顧問公司簽了合同，如廈門翔鷺化纖公司與歐雅公司、黑龍江龍滌集團與漢普公司、順美制衣公司和志杰公司等。但從整體行業而言，咨詢顧問還遠遠沒有發揮應有的作用。

從企業這方面，應該從觀念上充分認識到咨詢顧問的價值，當然這是循序漸進的。我國的實際情況是：企業先認識到了計算機和的價值，然后是軟件、管理軟件的價值，再是咨詢顧問的價值，這需要一個過程的?，F在許多企業已經認識到了軟件的重要作用，相信通過咨詢顧問公司成功項目的增多，他們會逐漸和這些公司合作的。

用戶如何考察咨詢公司企業選擇咨詢公司，除了考察公司的資質和信用外，有兩點值得注意：一是公司過去實施的案例，尤其是同行業企業的案例，最近兩年的案例，最好能做實地考察，聽取用戶企業的反映；
二是了解這些案例的參與顧問和負責人，了解他們的資歷、水平、對軟件產品的熟悉程度，以及他們是否還在公司工作。對于人員流動頻繁的咨詢業，后一點非常重要。

據一些用戶企業反映，與有些咨詢顧問公司接觸，張口是全新管理理念，閉口是完整的解決方案，全是一些放之四海而皆準的，卻沒有幾個成功實施的案例，與用戶的認識和想法有很大差距。關鍵是切實了解企業的真正需求，有一套解決的思路和辦法，知道如何通過合理的步驟，拉近與用戶的距離。企業與咨詢顧問公司合作，首先要把握住以我為主的原則，以企業的戰略為中心，明確要求咨詢顧問在項目實施過程中解決的問題。要既信任又不依賴，調動企業內部方方面面的積極性，配合顧問的工作。其次，要讓咨詢顧問的工作，貫穿ERP的整個實施過程，既參與前期的規劃和系統階段，也要參與到后面的運行維護階段，保持工作的完整性，有問題才好解決。

咨詢業也需規范化今年以來，管理咨詢在我國春潮涌動，大有成為熱門行業之勢。許多國內外大公司紛紛介入管理咨詢業，一些知名咨詢顧問公司成為收購兼并的對象。這無疑是對我國企業信息化的有力推動，也要清醒地認識到，市場不會在幾個月突然變大。企業ERP等管理軟件的有一個過程，對管理咨詢的認識更有一個過程。眾多公司介入分食本來不大的蛋糕，勢必造成過度競爭，難免對項目信譽、咨詢質量造成不利影響。

咨詢顧問工作總結范文第4篇

【關 鍵 詞】咨詢/管理咨詢

consutting/management consulting</p><p></p><p>在過去的15年，管理咨詢(managementconsulting)在發達國家和一些發展中國家估計平 均每年以超過20%的速率增長[1]，凸現出其在全球地域范圍內的重要性。對此，庫伯作了注 釋 ：“管理顧問影響著歷史進程”[2]。布萊克和默頓也指出：“教育和咨詢也許是社會前進 動能中兩個最為重要的因素，而就關注于實際出現的問題而言，咨詢比教育更有意義。因為 當這些問題得到解決后，人們將在他們賴以工作和生活的現存條件中取得真正的進步”[3] 。中國在改革開放后隨著決策權的不斷下放逐漸深化對于咨詢和管理咨詢重要性的認識。目 前，作為正在崛起之咨詢產業的一部分，管理咨詢在中國的市場經濟中已經嶄露頭角[1]。

許多世界著名管理咨詢公司，如麥肯錫、安達信、安永、畢馬威等均已進入中國市場并正在 強化市場份額的競爭?？梢灶A料，不久的將來中國大學中還將出現培養準顧問的咨詢專業。

為此，加強對于管理咨詢的研究并進而規范該行業（專業）的發展是我們不容忽視的重要課 題。

1咨詢與管理咨詢：歷史回顧

咨詢和管理咨詢是人類有史以來一直存在的一項古老的活動，并隨著時代的進步不斷被賦 予新的意義和內容。儒家學說的創始人孔丘（公元前552-479），其畢生的工作是教育、培養 學生和向當政者提供咨詢?？鬃邮侨祟悮v史上將文化、教育和咨詢聯系在一起的第一人，他 在東亞的影響猶如伊斯蘭教在近東、基督教在西方一樣深遠[4]?？鬃拥耐瑫r代人，以“兵 學 經典”、“世界古代第一兵書”《孔子兵法》聞名于世的孫武（公元前六世紀）最初在吳國的 職位就相當于現代的戰略計劃(strategic planning)顧問，他是戰略管理的古代奠基人，也 是世界上較早的管理顧問。在孔子、孫子之前，根據圣經記載，希伯萊人的領袖摩西（公元 前1300）之岳父亞斯羅可稱為世界上第一位著名的管理顧問，因為正是根據亞斯羅的建議， 摩西運用管理的“例外原則”建立了一個包括“十夫長”、“五十夫長”、“百夫長”和“ 千夫長”等職位在內的較有序的部族組織結構，圣經中還有人類文字記錄中最早對咨詢意義 作 出的說明：“不先商議，所謀無效；
謀士眾多，所謀乃成”[5]。無獨有偶，中國古代三國 時 代蜀國宰相諸葛亮（公元221-263）在其著名的《前出師表》中也有類似話：“國家事務，無 論大小，均應先予咨詢，然后實施，據此免于失誤和失策”[6]。

中國古代的咨詢實踐甚至在公元前就已達到一個相當的規模。據史書記載，春秋戰國時期（ 公元前770-221）四大貴族孟嘗君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名為“養士”或“食 客”、達到成百上千人規模的顧問團。在中國漫長的封建社會，顧問甚至在政治和官僚制中 占有一席之地，歷代皇帝在宮廷中設置了“諫臣”、“諫議大夫”的職位，各級官吏用自己 的俸祿延請各自的“師爺”，這些諫臣和師爺按照現代標準可定位為向各級管理者提供咨詢 意見的“內部顧問”(internal consultant)。咨詢實踐在古代中國的繁榮似乎在一定程度 上印證著當時中國較高的生產力發展水平。咨詢與管理咨詢在其他文明中的發展存在著各種 類似的情況。

現代管理咨詢隨同科學管理運動一起發端于美國，隨著管理領域的發展而同步成長，并于 本世紀八十年代后進入快速發展時期。在美國，20世紀20年代出現了首批管理咨詢公司，這 些公司組建了目前世界上年資最深、以團體資格為入會條件的管理咨詢專業組織——“咨詢 管理工程師協會”(the association of consulting management engineers,acme)，而以 執業管理顧問個人資格為入會條件的管理咨詢專業組織則相對出現較晚，例如，此類組織中 影響最大的“管理顧問協會”(the institute of management consultants,imc)成立于196 8年，當時的初衷是籍此設置和全面實施一個稱為“簽證管理顧問”(certified managementconsultant,cmc)的專業自律制度以提高管理咨詢實踐的質量[7]。當前，美國已組建了以a cme和imc為主體，并與其他3個最有威信的咨詢專業協會經常溝通的管理咨詢專業組織聯合 體，稱為“管理咨詢組織聯合會”(the council of management consulting organization s,comco)，該聯合會在90年代初包容和代表了5萬管理顧問，占全美8.1萬管理顧問總數中的 62%[7-10]。

在歐洲，管理咨詢國家協會歐洲聯合會(federation europeenne des associations de co nseils en organization,feaco)于1960年在巴黎由德國、法國、荷蘭、英國、瑞典和瑞士6 個國家中著名管理咨詢公司發起成立。到1989年，feaco擁有15個成員協會，包容2萬多管理 顧問[11]。在1991年，feaco在布魯塞爾建立了辦事機構以發展和歐盟及其他國際組織的關 系。當前feaco已經擁有23個國家協會，包容1100多個管理咨詢公司，57000名管理顧問，對 應一個90億歐元的市場，分別在其不同成員國家管理咨詢市場份額中占有40%到70%[12]。

以執業管理顧問個人資格為入會條件的“管理咨詢協會國際聯合會”(the internationalcouncil of management counsulting institutes,icmci)誕生于1987年，由美國管理顧 問協會主席john roethle為首、來自10個發達國家之管理顧問協會的32位管理顧問在巴黎聯 合發起。該聯合會亦如imc一樣強調設置和實施一個全球性“管理顧問證書”專業自律制度 ，并于1989年和執行了一個也許全球所有專業中唯一的國際專業行為法規。到目前，ic mci已經擁有來自世界上30多個國家的成員協會，包容、代表和影響著全世界約20萬管理顧 問。

咨詢和管理咨詢在中國的復興始于七十年代底開始的改革開放。從1986至1992，中國技術 貿易和咨詢服務年平均增長率估計達到44.5%，然而，按照國內流行概念界定的管理咨詢加 上宏觀綜合咨詢（后者在國外一般也被歸入管理咨詢），兩者之和仍然只占咨詢服務總份額的 9%。中國管理咨詢的主要組織動力來源于由國家科委支持的中國軟科學研究會系統，及由國 家經委與嗣后的國家計委支持的中國企業管理協會系統，后者在中國有關政府機構支持下培 訓中國首批管理顧問，并組建各級各類管理咨詢公司（部），構成了當時中國管理咨詢的主要 市場力量[1]。

2什么是咨詢：特定的咨詢活動及其概念界定

要理清管理咨詢之概念與內涵首先應回答“什么是咨詢？”這一問題。在過去的半個世紀中 ，隨著咨詢重要性在工業和后工業社會中凸現，發達國家已形成一個與咨詢研究相應的文獻 領域[3，13-19]，許多作者已經對咨詢活動的特點進行了研究和描繪，其重點安置在該活動 的性質、目標、功能、顧問與客戶雙向關系、咨詢過程及結果上。

據此，我們可以給出咨詢概念的定義如下：咨詢是一個刻意產生變化的活動，卷入顧問和 客戶有意識地建立一個志愿的短期關系以進入一個相互作用的過程；
在此過程中，顧問使用 咨詢知識將其他知識帶給客戶，通過使得暗蘊的行為明晰而幫助他/她/它解決與工作有關的 問題以使雙方達成新的現實?？蛻艨梢允莻€人（咨詢人），也可以是組織。初始形態的咨詢成 果以顧問提供的咨詢報告出現，而其最終形態則以客戶增長的知識和才能、顧問增加的經驗 ，以及客戶按顧問推薦方案實施后達成之新的現實所產生的經濟和社會效益來表達。

根據上述咨詢概念定義，我們可以發現顧問的活動不同于醫生、律師、牧師、教師、工程 師、會計師和其他專業人員的活動。這是一個幫助別人將他們的本職工作做得更好的職業。

將該定義之顧問活動與教師活動進行對比，我們能看到兩者間在“刻意產生變化、知識應用 和 相互作用”方面有較多類似之處，然而，我們仍然能夠發現他們的顯著區別：教師是應用教 育學知識將某一學科/分支學科的知識系統地傳授給學生，而顧問是應用咨詢學知識將某一 領域內有關解決某一問題的知識帶給客戶；
教師與學生的關系持續時間較長且由教師決定教 什么和如何教，而顧問與客戶的關系持續時間較短并由學生（客戶）決定解決什么問題和如何 解決，因此他們是兩個相近然而仍然不同的職業。

3管理咨詢概念之界定

明確了咨詢概念再來理解什么是管理咨詢就比較容易。我們先看幾個已有的定義：

“管理咨詢是由訓練有素和經驗豐富的人們所提供的一種專業服務，幫助主管人員（經理） 辨識和解決社會中各類單位的管理和作業問題；
對這些問題提供和推薦切實可行的解決方案 ；
并在必要時幫助實施。這一專業服務聚焦于改進這些單位的管理、作業和經濟實績”(acm e)。

“管理咨詢是一種有關幫助解決管理問題的獨立的顧問服務，典型地包括辨識和調查問題 或機會，推薦恰當的行動方案，以及幫助實施這些方案”(feaco)。

“管理咨詢是一種對客戶所提供的有關管理過程的顧問和幫助服務”(icmci)。

“管理咨詢是由訓練有素和資質合格的人們以合約形式向各類組織提供的一種顧問服務。

顧問在客觀和獨立的前提下，幫助客戶組織辨識管理問題，分析這些問題，為解決這些問題 推薦切實可行的方案，并在被要求時幫助實施這些方案”[7]。

以上四個定義中，三個出自于當前世界范圍內權威管理咨詢專業組織：美國咨詢管理工程 師 協會(acme)，管理咨詢國家協會歐洲聯合會(feaco)，以及管理咨詢協會國際聯合會(icmci)；
一個出自于學術界代表（greiner教授專長管理咨詢研究和教育）與實業界代表（metzger系 經驗豐富的管理顧問，著名管理咨詢公司總裁）的組合，后者是該領域內引用較多的經典定 義。前三個定義中可見，當專業組織的范圍趨向擴大時，為了求同存異，概念界定的范圍趨 向原則化與縮小化。然而，透過前述咨詢定義及上面管理咨詢的四個定義，我們不難發現以 下事實：

管理咨詢（管理顧問）是咨詢（顧問）的一個分支（種類），是幫助主管人員（經理）將他們的管 理工作做得更好的職業：管理顧問和他們的客戶通過合約進入一個短期相互作用的過程以聚 焦于造成變化；
在此過程中，管理顧問運用咨詢知識將管理知識帶給客戶以幫助他們認識和 解決有關管理問題（就此意義，管理顧問既應是咨詢專家又須是管理專家）；
客戶通過咨詢獲 得與增長了解決類似問題的知識和才能，根據顧問推薦，他們決定自己單獨或在顧問幫助下 履行方案、構建起新的現實，并據此獲得新增的經濟和社會效益，客戶可以是個人或公共部 門/私人部門/第三部門（如非贏利機構）的組織；
而管理顧問則通過提供咨詢服務豐富自己的 工作經驗，并不斷優化其知識結構。

在全面地考慮和權衡了上述事實后，對于管理咨詢的定義，我們較多地傾向于上面第四個 定義，或在前述咨詢定義基礎上適當修改，得到如下管理咨詢定義：

管理咨詢是一個刻意產生變化的活動，卷入管理顧問和客戶有意識地建立一個志愿的短期 關系以進入一個相互作用的過程；
在此過程中，管理顧問使用咨詢知識將管理知識帶給客戶 ，通過使得暗蘊的行為明晰而幫助他/她/它解決與管理工作有關的問題以使雙方達成新的現 實?？蛻艨梢允莻€人（咨詢人），也可以是組織。初始形態的管理咨詢成果以管理顧問提供的 咨詢報告出現，而其最終形態則以客戶增長的管理知識和才能、管理顧問增加的管理咨詢經 驗，以及客戶按管理顧問推薦方案實施后達成之新的現實所產生的經濟和社會效益來表達。

4什么是管理咨詢：活動范圍之界定

對于管理咨詢的業務范圍，即管理顧問幫助客戶解決問題所在管理領域，弗克思(fuchs)曾 將其歸納在11個大類（見表1），共計115個小類[20]。然而，由于管理覆蓋著相當寬泛的領域 ，即使弗克思分類，其全面性當時就遭人質疑[7]，更不用說今天。從理論上講，管理咨詢 能夠進入所有組織和全部管理領域。而在實踐中，一方面，當管理咨詢成為一個品牌后，其 他類型的咨詢或專業服務可能會打出管理咨詢的旗幟以獲取品牌效應，從而出現管理咨詢分 類擴大化現象，如弗克思分類中實際上存在著技術、會計、法律、信息等其他類型的咨詢和 服務；
另一方面，由于管理是一個發展變化的知識領域，而管理咨詢緊隨其后不斷地將新產 生的知識通過咨詢傳授給客戶，因此從歷史發展的觀點看，管理咨詢的業務范圍既不斷趨向 擴大和復雜，又在一定的歷史時期內受到限制而有所側重。

凱露(kyro)[13]根據市場發育過程將管理咨詢在發達國家的發展劃分成三個階段：1886-19 60（開始階段，1886年出現了世界上第一個管理咨詢公司：arthur d.little）；
1960-1980（ 穩步發展階段）；
1980-現在（快速成長階段）。

在第一階段早、中期，管理顧問（也稱效率/管理工程師）帶給客戶的管理知識和方法主要來 自于泰勒的科學管理運動，幫助解決的問題關系到工廠生產現場的時間和運動研究以提高生 產效率，客戶主要來自制造企業。二戰后，當生產戰時物資公司大批轉向消費品生產后，管 理顧問開始在財務、新產品開發和人員培訓方面提供幫助以滿足當時擴張的社會需求。管理 科學（管理領域中一個學派或一種方法，關注于運用數學模型解決管理問題）與計算機在五十 年代的崛起使得管理顧問有可能將許多新的復雜技能，如資本預算、行銷研究和基于計算機 軟件的數據處理等，通過咨詢傳授給客戶。正是由于管理內生于工程，管理咨詢內生于 管理，早期的管理咨詢有著很強的工程技術取向[21]。

表1管理咨詢范圍弗克思分類（11個大類）

類別 大類名稱簡要描述

1 一般管理 組織計劃，戰略等

2 制造管理 生產控制，設施、設備、工具改進等

3 人事管理 管理發展（人員培訓），人員選拔等

4 行銷管理銷售預測，定價等

5財務與會計 成本會計，財會評估等

6 采辦 采購，庫存控制等

7研究和發展項目可行性分析等

8包裝機械，設計，試驗等

9行政管理辦公室管理，程序等

10國際商務 特許，關稅等

11 專門化服務人員招募，電子通訊等</p><p>

在第二階段，行銷理論在六十年代初的崛起使得行銷管理擺上公司的議事日程，召喚管理 顧問在行銷計劃、銷售發展，以及科學地使用行銷工具（如市場研究和廣告等）等方面給客戶 提供幫助[22]。由于行銷理論僅僅關注于解決組織與外部購買者之間的問題，作為配置稀缺 資源之組合設計邏輯的戰略計劃(strategic planning)在七十年代崛起，以解決為達成行銷 目標組織內部應如何作為響應外部環境變化（激化的競爭、新出現的行業、世界市場和通貨 膨脹等）的問題。戰略計劃方面的咨詢連同信息系統應用、管理發展（培訓）和主管招募成為 七十年代后期管理咨詢四大業務拓展領域。發達國家自六十年代進入后現代、服務/知識經 濟時代，學習、掌握和應用知識是組織成功的關鍵，因此對于管理顧問的市場需求經歷了一 個穩步發展進而井噴式的牛市行情。同時，管理理論經過技術理性學派、行為學派，已經進 化到認知學派[23]，從而為管理顧問施展才能搭起了一個寬廣的舞臺。

在第三階段，客戶早就（自第二階段始）不僅來自工商企業，也大量來自公共和第三部門的 組織。管理咨詢的業務范圍則進一步擴展和趨向復雜。戰略計劃在八十年代伸展其觸角由搏 弈 理論(game theories)帶入戰略管理，從而成為一個新的分支管理學科；
另一方面，戰略計 劃將人才視為關鍵戰略的人文視角又導致了從關注競爭優勢到重視組織文化、進而戰略領導 的轉化。戰略管理（包括組織文化、戰略人力資源和戰略領導）和人力資源管理成為管理咨詢 的重要業務領域。

進入九十年代，鑒于對七十、八十年代過于重視組織戰略的反思，出現了稱為“重組工程 ”(re-engineering)的重新關注組織基本運作過程的管理運動。在管理顧問的加入推動下， 重組工程迅速在公共和私人部門組織中得到推廣。同時，基于三大管理學派和計算機信息系 統的許多最新知識和技術，如價值鏈分析、供應鏈管理、全面質量管理、電子商務、數據開 發、學習組織、網絡組織、虛擬組織和知識管理等，也經由管理顧問的幫助而得以推廣應用 。

概括上述內容并結合有關北美和歐洲管理咨詢公司業務范圍的實證調查資料[24]，我們給 出如表2所示國際視野中的管理咨詢業務范圍，以供進行中國管理咨詢研究時參考。

表2國際視野中的管理咨詢業務范圍

類別 名稱問題領域

1 一般管理咨詢 幫助解決管理職能(poslc)領域中的一般情況

2 戰略管理咨詢 戰略計劃、組織發展、行銷、人力資源、領域

和組織文化等

3 銷售/行銷管理咨詢銷售預測，行銷計劃，定價，促銷，市場研究和廣告等

4 生產/服務管理咨詢生產計劃，工時定額，質控，采購管理，庫存控制，

技管等

5 財務/會計管理咨詢融資和投資管理，資本預算，會計控制，審計，財會 評估等

6 人力資源管理咨詢招募，選拔，工資福利，培訓，考績，提拔，辭退等

7 管理信息系統咨詢管理信息系統的建立、運行和維持，tps，oas，kws， mis，dss，ess

8 公共管理咨詢立法、執法和司法管理殊問題，如政策、環保、

司法援助等

9 綜合(r&d)管理咨詢 十分復雜的管理問題，需要多學科、綜合性研究創新 知識和能力

10 項目管理咨詢項目可行性分析，立項，履行評估，結項全過程中有關管理問題

5結語</p><p>

本文從回顧咨詢與管理咨詢歷史沿革出發，秉持一個國際視野的角度，從中剝離、發現和 界定了具有實質性意義的特定的咨詢活動，并進而界定了管理咨詢概念和業務范圍，從而為 研究中國管理咨詢構筑了一個認識與甄別目標客體的參照體系。它將如路標一樣指引我們靠 近搜索的目標組織和群體，并在與國際管理咨詢現狀可資比較的基礎上發揮重要測量指標的 作用。

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咨詢顧問工作總結范文第5篇

管理咨詢服務是具有豐富的管理知識和經驗，并且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務工作，是咨詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，并且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，管理咨詢服務合同怎么寫呢?以下是小編整理的管理咨詢服務合同，歡迎參考閱讀。

管理咨詢服務合同范文1甲方：______________________

乙方：______________________

依據《中華人民共和國合同法》和有關法規的規定，甲乙雙方經友好協商，就甲方向乙方提供企業管理咨詢服務的事宜達成一致，簽訂本合同，以資共同遵守：

第一條 服務范圍

乙方聘請甲方在下列第______項(以下簡稱項目)為乙方提供管理咨詢服務：

1.日常會計帳務處理咨詢及稅法咨詢。

2.制訂財務核算制度。

3.制訂財務管理制度。

4.制訂企業內部控制制度。

5.受托財務分析，出具財務分析報告。

6.投資融資咨詢。

7.制訂人力資源管理工作手冊。

8.制訂企業總務管理工作手冊。

9.代辦一般納稅人臨時認定手續。

甲方應當對乙方企業所處的內外部環境進行深入的訪談、調研，客觀中立地審視，提出有前瞻性和建設性的基礎建設變革思路，制定切實可行的計劃方案，從而強化高、中和基層管理人員的管理意識、提高管理技能以及提高員工的工作積極性。

第二條 服務期間

1.本協議約定的咨詢服務期間自______年______月至______年______月止。

2.其中集中咨詢時間(包括企業調研診斷、項目方案規劃設計、項目推動實施和項目運行)為12周(3個月)，自______年______月至______年______月。

甲方咨詢顧問應保證每周有2-3天在乙方所在單位辦公，乙方也可以根據實際情況與咨詢顧問協商調整工作時間。

3.除集中咨詢期間外，甲方咨詢顧問可以通過電話、郵件、傳真、信件以及其他方式向乙方提供不定時服務，具體服務時間和方式由咨詢顧問與乙方協商確定。

第三條 咨詢費用及支付方式

1.本協議約定的專業咨詢項目總費用為人民幣______元(大寫______)，乙方通過銀行轉賬的方式匯至在甲方指定賬戶。

開戶銀行：

銀行賬號：

2.專業咨詢項目費用從簽約之日起計算，合同簽訂之日起7個工作日內，乙方即支付第一期費用______元，從咨詢服務期的第二個月起，應于每月10號前向甲方支付______元整，直至本合同履行屆滿或者終止。

3.咨詢顧問服務期間，乙方應當派遣車輛負責接送，若乙方不能派車接送，則咨詢顧問往來車費實行實報實銷。

第四條 咨詢項目工作要求

1.為保證本項目的順利進行，乙方應確定1位主要聯系人，負責與甲方和咨詢顧問進行項目日常工作的接洽與溝通。

2.甲方咨詢顧問在乙方所在地的工作期間，乙方應提供完善的辦公條件，包括提供食宿和辦公室。

3.乙方應給予甲方咨詢顧問適當的授權,即甲方咨詢顧問對認為與本項目有關的企業資料有知曉的權力,并可要求乙方配合提供有關資料。

如乙方無法提供部分資料,應與甲方進行溝通,協商解決的辦法。

第五條 雙方權利義務

(一) 甲方的權利義務

1.必須遵守職業道德和執業紀律。

2.應當勤勉盡職，依法在合同約定范圍內維護甲方的最大利益。

3.應當及時向乙方發表顧問意見;

按時完成提交項目報告。

4.對乙方的商業秘密或個人隱私應當保守秘密。

(二) 乙方的權利義務

1.與甲方誠信合作，為甲方開展工作提供便利，向甲方提供與服務事項相關的情況和資料，并保證其真實、合法、有效。

2.如有關的情況和事實發生變化，應及時告知甲方。

3.按照約定支付服務費。

4.向甲方提出的要求不應與法律及會計職業道德和職業紀律的規定相沖突。

第六條 合同的終止

1.因客觀情況發生變化，甲乙雙方協商終止合同。

2.甲方向乙方提交的方案與約定的有較大差距，而甲方拒絕按照乙方意見做出修改的，乙方有權終止合同。

3.合同因以上原因而終止的,對于甲方提交的方案，乙方應支付相應階段的咨詢費。

第七條 違約責任

1.乙方逾期付款，應向甲方支付每日萬分之六的違約金。

逾期一個月，甲方除可終止合同，已收取的費用不予退還，并支付相當于總費用10%的違約金;對于逾期期間內甲方所提交的經乙方簽字認可的方案，乙方應支付咨詢費。

2.因甲方原因造成未按時完成工作超過1個月，乙方除可以終止合同、收回已付的費用外，甲方還應向乙方支付相當于總費用10%的違約金。

3.乙方延遲向甲方提供材料或未及時對甲方提供的方案提出修改意見，甲方完成本項目的時間也應當順延。

4.甲方將在乙方了解到的有關情況、乙方向甲方提供的材料及本項目方案泄露給第三人，造成乙方損失，甲方應承擔相應的賠償責任。

5.乙方擅自變更或解除本合同，甲方不退還乙方已支付的費用;

甲方擅自變更或解除本合同，應退還已收取的費用。

第八條 其他事項

1.本協議書自雙方簽字蓋章之日起生效。

2.雙方之間發生爭議的，雙方應當進行友好協商解決，在無法通過協商解決的情況下，任何一方均可申請仲裁處理。

3.本協議書未盡事宜，甲乙雙方應持積極態度友好協商解決，并達成書面的補充協議。

4.本協議書一式二份，甲乙雙方各執一份，具有同等的法律效力。

甲方：
乙方：

授權代表人：
授權代表人：

______年______月______日 ______年______月______日

管理咨詢服務合同范文2甲方：_有限公司

乙方：_有限公司

甲、乙雙方根據《 合同法 》和其它相關法律、法規，就乙方代甲方編制《_建設項目》的可行性研究報告事宜達成一致，訂立本合同。

一、服務范圍

甲方聘請乙方在為甲方《_建設項目》編制可行性研究報告事宜提供咨詢服務，并出具可行性研究報告。

二、服務期間(項目完成期限)及收費

1.委托服務期間自_年X月至_年X月止。

2.本項服務的收費標準為人民幣X元。

三、甲、乙方的基本義務

(一) 甲方的基本義務

1.與乙方誠信合作，為乙方開展工作提供便利，向乙方提供與服務事項相關的情況和資料。

2.如有關的情況和事實發生變化，應及時告知乙方。

3.按照約定支付乙方服務費。

4.向乙方提出的要求不應與法律及會計職業道德和職業紀律的規定相沖突。

(二) 乙方的基本義務

1.必須遵守職業道德和執業紀律。

2.應當勤勉盡職，依法在合同約定范圍內維護甲方的最大利益，充分利用其專業優勢、技術技能，完成約定的工作，按時提交可行性研究報告。

3.對工作中知悉的甲方商業秘密或個人隱私應當予以保密。

四、其他約定事項

1.雙方之間發生爭議的，應當進行協商或由第三方調解，在無法通過協商和調解方式的情況下，任何一方均可向人民法院起訴。

2.本協議書未盡事宜，甲乙雙方應持積極態度友好協商解決。

3.本協議書一式二份，甲乙雙方各執一份，效力相同。

甲方：__________________ 乙方：_______________

管理咨詢服務合同范文3甲方：

乙方：

本著誠信合作、共同發展的原則，經友好協商，雙方就人力資源管理咨詢服務項目達成以下協議：

一、服務范圍

乙方為甲方的 設計和指導實施人力資源管理系統，具體包括以下內容：

1.1人力資源管理現狀的調研分析

1.1.1通過標準問卷、現場訪談、資料查閱等方式對甲方進行全方位人力資源管理現狀的調研診斷。

1.1.2通過系統分析，形成詳細的人力資源管理現狀調研分析報告。

1.2組織職位體系

1.2.1梳理并編制襄陽地城房地產開發有限公司的組織結構。

1.2.2設計符合甲方發展戰略要求的組織結構。

1.2.3編制新組織結構的部門職能、關鍵崗位的崗位說明書、關鍵崗位的職位發展矩陣。

1.2.4對新組織結構的各崗位進行人員定編。

1.3績效管理體系

1.3.1編制績效管理手冊。

1.3.2編制各部門及關鍵崗位的績效考核指標，形成《績效指標辭典》。

1.4薪酬福利體系

1.4.1編制薪酬福利管理手冊。

1.4.2選擇崗位價值評估模型，完成核心崗位的價值評估。

1.4.3設計各職族職等的寬帶薪酬體系。

1.4.4對各崗位人員的薪酬數據進行重新定位。

1.5建立員工培養和發展體系

1.5.1設計滿足甲方發展戰略的員工素質模型。

1.5.2設計持續不斷滿足員工能力素質提升的培訓體系。

1.6建立人力資源流程和制度

1.6.1建立人力資源系統的主要管理流程。

1.6.2建立人力資源系統的主要管理制度。

1.7咨詢方案的指導實施

1.7.1對項目設計的各種方案進行廣泛的培訓和宣導。

1.7.2指導甲方對項目設計的各種方案進行實施。

二、項目預期目標

通過有效的組織職位體系、績效體系、薪酬體系、人才培訓體系、人力資源流程制度的健全與實施，滿足甲方當前和中長期人力資源有效的開發和管理，吸引并留住優秀人才、激發員工潛能和工作積極性、建立人才培養及輸出的需求，最終實現提高甲方人力資源競爭力和長期穩定發展的目標。

三、項目時間計劃

3.1本項目方案設計階段的時間為十二個月，內容分為五大部分：

3.1.1第一部分：完成項目啟動和現場診斷調研工作。

3.1.2第二部分：完成調研分析報告的，組織結構、職位描述和人員定編的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為30個工作人日。

3.1.3第三部分：完成績效管理的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為60個工作人日。

3.1.4第四部分：員工培訓體系的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為20個工作人日。

3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的設計工作，乙方顧問人員在甲方現場的工作時間預計為20個工作人日。

3.2本項目實施階段的時間為十二個月，乙方派駐一名顧問常駐甲方十個月，對項目設計的各種方案進行廣泛的培訓和宣導，協助甲方推動咨詢方案的深入實施和有效執行。

四、項目培訓計劃

4.1第一部分咨詢工作的培訓分兩次實施，每次半天，培訓主題為《現代組織設計與管理》和《工作分析與職位描述》。

4.2第二部分咨詢工作的培訓分兩次實施，每次半天，績效管理體系的培訓主題為《目標績效管理》。

4.3第三部分咨詢工作的培訓分二次實施，每次半天，薪酬福利體系的培訓主題《如何進行崗位價值評估》。

4.4第四部分咨詢工作的培訓主題為《如何編制人力資源流程和制度》，時間為半天，通過培訓使學員了解并掌握人力資源流程和制度的規劃識別方法、編寫方法等。

五、雙方的權利和義務

5.1雙方共同的義務

嚴格遵守本協議各項條款規定的內容，并協商解決合作中出現的有爭議的問題。

5.2甲方的權利和義務

5.2.1為保證咨詢項目工作得以順利進行，甲方應就本項目成立獨立的項目組，同時委派一名項目負責人，負責協調乙方和甲方項目組及各部門人員的溝通，并代表甲方組織進行內部研討、審批確定咨詢工作計劃和工作過程中所交付的各種咨詢成果。

5.2.2為保證項目按期完成，甲方應對項目進行過程中有關問題及時做出決定，對乙方交付的各種咨詢方案和文本及時反饋意見。

在乙方交付各種階段性咨詢方案和文本后的二周時間內，甲方應向乙方發出書面的修改意見，否則視為甲方已接受該階段的咨詢成果。

5.2.3甲方應提供乙方因咨詢工作需要的相關信息資料，并積極配合乙方項目顧問按計劃進行培訓、討論等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人員提供履行服務時必須的獨立辦公室、網絡、桌子、椅子、長途電話及交通便捷等。

5.3

乙方的權利和義務

5.3.1為保證咨詢項目工作得以順利進行，乙方應就本項目成立項目組，項目負責人及項目成員應經過甲方項目組的認可。

5.3.2乙方應按照協議的要求，根據項目計劃保質保量完成服務范圍所規定的工作，按時向甲方提交合同要求的各種咨詢成果及培訓資料。

5.3.3乙方應及時向甲方通報項目的進展情況，根據甲方對項目執行及提交成果的意見及時進行修正。

六、項目費用

本項目的費用包括兩項，分別是咨詢服務費和差旅費，其中：

6.1項目費用的第一項為咨詢服務費，咨詢費用為人民幣壹佰萬元整(￥1000000.00元)按照項目進度，甲方分次支付給乙方：

6.2項目費用的第二項為差旅費和食宿費用為人民幣壹佰陸拾捌萬元整(￥1680000.00元)按照項目進度，甲方分次支付給乙方：

顧問來往甲方的所有差旅費和食宿費用由甲方負責。

此份合同總金額為人民幣貳佰陸拾捌萬元整(RMB:2680000)。

七、保密

7.1本項目中所涉及的雙方的內部資料、數據和其他商業信息，未經有關方許可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。

7.2本項目成果物的所有權歸甲方所有，未經甲方許可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方違約，甲方保留進一步追究的權利。

八、違約責任

8.1甲方應按合同約定向乙方支付項目咨詢費。

8.2乙方應按項目工作計劃提供階段咨詢結果。

若乙方提交的咨詢成果，經甲方審核后未被認可，且經三次修改后仍未被認可，甲方有權終止本協議。

九、爭議處理

甲乙雙方如對協議條款規定的理解有異議，或者對與協議有關的事項發生爭議，雙方應本著友好合作的精神進行協商。協商不能解決的，則任何一方均可向當地仲裁委員會申請仲裁。

十、不放棄條款

任何一方因疏忽而未追究另一方的任何違約責任，并不意味著該方放棄了任何應有的權利。

十一、協議的完整及其他

11.1本協議及附件已構成雙方當事人的全部合同意圖，并取代之前就本項目所做出的一切口頭或其他書面協議。

11.2本協議自雙方簽定之日起生效。

11.3本協議未經雙方書面同意，不得對此作任何修改。

如有未盡事宜，經雙方書面同意后，可簽定書面補充協議，補充協議同本協議具有同等法律效力。

十二、協議效力

本協議一式兩份，雙方各執一份，具有同等法律效力。

甲方：

(蓋章)

委托人(簽字)：