2023年銀行發展工作總結【五篇】

一、圍繞服務“三農”，大力支持糧食收購、儲備、加工，進一步保護農民的種糧積極性。糧食安全問題始終是關系國計民生的大問題，經濟發展糧為先，沒有足夠的糧食作后盾，其他發展就無從談起。糧食安全實行政府首長負下面是小編為大家整理的2023年銀行發展工作總結【五篇】,供大家參考。

銀行發展工作總結范文第1篇

一、圍繞服務“三農”，大力支持糧食收購、儲備、加工，進一步保護農民的種糧積極性。

糧食安全問題始終是關系國計民生的大問題，經濟發展糧為先，沒有足夠的糧食作后盾，其他發展就無從談起。糧食安全實行政府首長負責制。為完成政府領導交給農發行的光榮任務，確保當地糧食安全，我們主動配合財政、糧食等部門，科學認定糧食購銷企業的貸款資格，積極向上級行爭取資金，充分保證了我

市糧食收購資金的需要。止xx年底，我們發放了糧食收購、儲備、調控貸款2437萬元，支持收購地方儲備糧1000萬公斤、調控糧121萬公斤，支持xx市康利源面粉廠收購小麥587萬公斤，較好地保護了種糧農民的利益。

二、立足農村基礎設施，積極支持新農村建設，為xx經濟跨越發展提供后勁。

要想富，先修路。xx是一個縣級農業市，也是一個旅游城市，農產品進城、工業品下鄉和發展生態旅游，都需要公路作基礎；
新農村建設、全面實現小康的奮斗目標，也需要良好的農村公路建設。為此，從去年第四季度起，我們積極與財政局、交通局、方興公司等部門配合，對xx市的農村道路、橋涵等基礎設施進行了全面考察，形成了科學、翔實的考察報告上報省分行。今年5月份，省行批復了我行農村道路維修項目貸款2億元。今年9月份先發放了1億元，明年初再發放1億元。該項目總投資3.3336億元，竣工后改建農村道路510公里，修建橋梁12座，基本實現村村通公路的目標，為我市實現跨越式發展奠定了扎實的基礎。

三、突出重點，努力支持產業化龍頭，確保我市產業化龍頭企業健康發展。

產業化龍頭企業是帶動經濟發展的發動機。在支持產業化龍頭企業中，我們突出做好了兩方面的工作：一是積極支持玉米加工產業化龍頭企業發展。xx市圣地嘉禾油脂有限公司是濟寧市產業化龍頭企業，xx年3月，我們發放了400萬元貸款，支持該企業累計購進300萬公斤玉米胚芽，拉動銷售玉米5000萬公斤，解決了農民賣糧難問題，保護了農民利益。二是積極支持麻類產業化龍頭企業發展。xx市錦繡紡織有限公司是長江以北最大的麻紡企業，是xx的利稅大戶。xx年初，我們發放了貸款xx萬元，支持該公司累計購進亞麻等原料3200萬公斤，保證了企業正常流動資金周轉需要，促進了企業健康發展。在國際國內經濟環境極端惡劣的情況下，保證了3000名職工的吃飯問題，為確保xx市社會穩定作出了積極貢獻。

四、不斷提高服務水平，打造現代農業政策性銀行。

我行致力于打造現代農業政策性銀行，全行上下牢固樹立客戶就是上帝的觀念，在信貸產品的種類、方式、額度、期限、利率、等方面充分考慮客戶的資金需求，與政府部門及企業加強溝通，密切配合，努力提高辦貸效率。一是運用cmxx信貸管理系統,進一步加大了貸后信貸營運綜合管理與分析，提『課堂作文網文秘頻道 w ww.kt250.com 高了信貸管理的精細化水平。二是依托綜合業務系統處理平臺，保證了業務操作安全及時、準確運行，賬務核算質量顯著提高。三是加強了與工商銀行開展網銀業務合作，滿足了企業離柜業務需求，提高了企業資金使用效益。四是完善了營業服務設施，規范了服務標準和行公:文"有x約為，提高了服務質量和服務效率。五是積極穩妥地運行了大小額支付系統，為我行搭建了快捷、高效、安全的支付結算平臺，極大的提高了我行跨行支付結算業務的速度。六是加快了銀行卡及網銀業務等服務手段的推廣應用，開通了電子銀行，通過互聯網為客戶提供快捷、統一、安全的服務，加速了企業的資金周轉。

銀行發展工作總結范文第2篇

關鍵詞：中資銀行；
外資銀行；
經營策略；
發展戰略

中圖分類號：F830．1

文獻標識碼：B

文章編號：1007－4392200602－0032－07

天津市作為環渤海地區的經濟中心，要努力建設成為國際港口城市和我國北方的經濟中心，金融業，尤其是銀行業的發展至關重要。2001年以來，天津市的經濟步入快速發展的軌道，銀行業也迅速發展，同時，不容忽視的是天津市的商業銀行仍然存在競爭力相對不足、發展不平衡等問題。在加入WTO大背景下提高商業銀行競爭力的研究顯得十分重要。

一、天津市商業銀行發展狀況比較

截至2005年10月來，天津市共有中外資銀行機構(分行、總部、代表處)36家，其中，中資銀行機構17家，外資銀 行分行及代表處19家。我們選擇以下幾個指標來分別說明天津市商業銀行的發展狀況。

(一)經濟實力

1.資產和資本規模

(1)資產規模。從調查情況來看，天津市商業銀行進入快速發展階段，商業銀行的資產規模逐年上升，年均增長近19％，整體實力不斷增強。其中，股份制銀行的資產增速最快，年均增速在40％以上。

(2)資本規模。商業銀行的資本充足率是銀行安全的重要保證，也是衡量一家銀行競爭力的重要標志。天津市兩家地方性銀行2001年以來資本規模不斷擴大，其中農村信用社增加較多，主要是因為2004年農村信用社改革，吸收了新的資本金進入，但資本充足率與國際通行的8％的標準相比仍有較大差距。

天津市商業銀行的資本充足率2001年以來一直在下降，主要是因為其資本凈額增加速度較之加權風險資產總額增加的速度要緩慢很多。但其13％的資本充足率仍然較高，說明其抗風險能力依然較強，并且能夠繼續支撐商業銀行保持較快的發展速度。

2.經濟效益

(1)收益水平

①資產收益率。資產收益率用稅前利潤／總資產來表示。由表2可以看出，股份制銀行的資產收益率逐年上升，是四類銀行中表現較好的，在資產規模增加較快的情況下，資產收益率4年間上升了4.76倍，經營資產的能力較強，利潤增長較快，這說明其在擴張資產規模的同時，更加注重提高資產獲利能力。外資銀行資產收益率相對來說不夠穩定，近年來，外資銀行在天津的資產在擴張，利潤卻有所減少，這并不是因為盈利能力不強，而是其經營戰略所致。

②利潤率和人均利潤。這里的利潤率用利潤總額／營業收入來表示，它說明銀行的創利能力。人均利潤用利潤總額／職工總人數表示，它說明銀行職工的人均創利能力。

從表3來看，國有商業銀行的利潤率偏低，前三年整體虧損，利潤率更是負數。股份制銀行的利潤率提高較快，已接近外國銀行的水平，主要是因為其利潤增加較快，4年間利潤由0.61億猛增至9.93億元，增長了14倍還多。地方性銀行的利潤率也隨著其利潤的增加而有所提高。

人均利潤方面，外資銀行較高，但是很不穩定，其人員總數這4年間是在不斷增加的，導致其人均利潤不夠穩定。中資銀行機構人均利潤都取得了較大幅度的增長，國有商業銀行、股份制銀行和地方性銀行2004年的人均利潤分別是2001年的3.7倍、11.1倍和3.5倍。

③資產利用率。資產利用率用營業總收入／資產總額來表示，說明單位資產可以產生的收入數量，反映的是銀行利用資產和獲取營業收入的能力。從調查情況來看，中資銀行機構的資產利用率要好于外國銀行，尤其是股份制銀行和地方性銀行的資產利用率在逐年提高，這一方面說明中資銀行機構這幾年在提高資產運用效率方面有所收獲。另一方面，外資 銀行因為采取了謹慎的經營戰略，其資產收益率不高(見表4)。

(2)收入成本水平

①利息收入占營業收入的比率。從表5來看，中外資銀行機構相差不太大，可見利息收入已經不再是中國商業銀行最主要甚至是唯一的收入來源，金融機構往來收入成為中資銀行機構另一個重要的收入來源，大約占其收入總額的1／3左右。

②中間業務收入占營業收入的比重。外資銀行開展得較好，營業收入中有兩成以上是中間業務收入，中資銀行機構這一比例不足5％，而且4年間這一比例幾乎沒有提高，還在原地踏步，說明國內的銀行機構在加快發展中間業務方面做得很不夠，收入來源仍然比較單一。

③非利息支出率。非利息支出率用非利息支出／經營總收入來表示，一般來說，該比率愈低，說明工資福利占費用及其它非利息支出的比率愈小，銀行的獲利能力便越高。從表5來看，國有商業銀行和地方性銀行該比率相對較高，都在60％以上，這說明其工資福利占用費及其它經營支出較多。但與地方性銀行不同的是，國有商業銀行該比率正逐年緩慢下降，這說明國有商業銀行近年來的改革收到一定的效果，獲利能力在不斷提高。股份制銀行和外資銀行該比率相對較低，且逐年下降，4年間分別下降了18.9和11.9個百分點，非利息支出的增長小于營業收入的增長，說明其獲力能力逐年提高。

3.財務狀況

(1)資產負債比率。資產負債比率用負債總額／資產總額來表示。從表6可以看出，外資銀行的資產負債率較低，負債總額小于資產總額，而國有商業銀行的資產負債率大于100％，基本上是負債經營。但總的來說，天津市各類商業銀行的資產負債率都在較為合理的水平。

(2)不良資產比率。外資銀行的不良貸款率一直較低，而中資銀行機構經過不斷努力，在貸款總額不斷增加的情況下，不良貸款額不斷下降，不良貸款率也在逐年下降，而且下降的幅度較大，其中股份制銀行的不良貸款率已經接近外資銀行的水平，但國有商業銀行和地方性銀行的不良貸款率雖下降較快，但仍高出外資銀行和股份制銀行5倍以上。

(3)撥備覆蓋率。用貸款損失準備／不良貸款來表示，衡量抵抗風險的能力。從表8來看，外資銀行的抗風險能力明顯強于中資的銀行機構，撥備覆蓋率遠大于中國銀行機構，主要是因為其貸款損失準備提得較多，甚至有兩年要大于不良貸款數額。中資銀行機構由于貸款損失準備增加較多，不良貸款在下降，因此撥備覆蓋率增速較快，但國有商業銀行和地方性銀行的總水平仍然很低，抗風險能力較差。

4.流動性

(1)存貸比率。存貸款比率用貸款余額／存款余額來表示。該指標是衡量商業銀行資產負債的綜合性指標。中資銀行機構存貸比率較外資銀行要小很多，這一方面說明中資銀行機構這幾年存款大于貸款，流動性較強，而外資銀行的貸款大于存款，流動性不足。

(2)流動比率。流動比率用流動資產／流動負債來表示。如果流動比率過高，則可能是因為資產結構不合理，如果過低，則近期可能會有財務方面的困難。天津市的銀行機構流動性比率控制得都較好，基本上在1附近，只有國有商業銀行2003年的流動性比率較高，說明其當年的資產結構匹配的不夠合理。

(3)總資產流動性比率?？傎Y產流動性比率用流動資產／總資產來表示，它反映商業銀行應付日常提存、結算以及法定準備金而產生的流動性需求能力。從表10來看，外資銀行在這方面更為突出，股份制銀行次之，而國有商業銀行和地方性銀行，由于其經營網點較多，所以總資產中非流動資產較多，總資產流動性比率較低。

(二)管理能力和研發能力

1.經營管理。從調查情況來看，各商業銀行基本上都確定了提升核心競爭力的發展戰略。外資銀行在內部控制、成木管理、增加收入、公司治理結構等方面，基本上是實行其總行的相關政策、辦法和規定并結合中國的實際制定的。其總行一般都是國際化銀行，在管理理念、方式方法上較為先進。中資銀行機構在內部控制、成本管理、增加收入、公司治理結構等方面，日益引進先進的管理理念和管理方式，如在組織結構上建立“扁平化”管理架構，實行經濟資本預算，深化審計垂直管理，優化網點布局，發展網上銀行業務等等在市場定位方面正在由產品、客戶、區域結構的戰術性調整向戰略性調整轉變；
業務發展方式方面正在由傳統的粗放型增長向集約型增長方式轉變；
營銷模式方面正在由傳統促銷方式向增長戰略導向的現代營銷方式轉變；
經營管理模式上，國有商業銀行正在由傳統的總分行制為主向業務單元制為主轉變；
在信貸管理及控制信貸風險方面，中國的銀行機構基本上也制定了一整套貸前嚴格審核、貸后及時跟蹤和監督核查的管理辦法和操作流程，成立了專門的信貸管理部門，建立起授信決策機制和相應的信用評級與風險預警系統。

2.人力資源管理。所調查的四類銀行中，除國有商業銀行這幾年員工人數在減少外，其他三類銀行機構的員工人數都在增加，說明其他三類銀行在天津的業務正在擴大，而國有商業銀行則正在減員增效。從員工的學歷結構來看，外資銀行的優勢非常明顯，在員工總人數增加54％的情況下，本科及以上學歷的員工占員工總數的比重仍一直保持在90％以上，而中資銀行機構中，狀況最好的股份制銀行這一比例也不足50％，地方性銀行更是在10％以下。

二、幾點結論

一是外資銀行的發展在短期內尚未從根本上改變我國金融業的總體格局。我國于2001年加入世界貿易組織以后，外資銀行短期內并未對我國的金融機構構成較大的沖擊，至少在天津市外資銀行的競爭優勢并不十分明顯。這說明中資銀行面對與外資銀行的競爭，在心理上和經營管理上早作準備的做法是有先見之明和正確的。二是外資銀行進入中國的方式有所變化，進而中外資銀行機構之間的關系發生了某些變化。外資銀行進入中國的方式并不是最初人們預見的那種在中國開設分支機構的方式，而是采取了入股中資金融機構的方式。從天津市的情況來看，渣打銀行入股新獲準籌建的渤海銀行就是一例。外資銀行進入中國方式的轉變，使得今后中外資銀行的某些利益是一致的而不是沖突的，人們最初所預想的中外資銀行之間激烈競爭的關系可能會有所變化，兩者的關系不再僅僅是一種簡單的競爭，而是相互依賴、相互合作，這就決定了兩者之間只有合作才能共贏。三是股份制改革是國有商業銀行改革的有效途徑。國有商業銀行和股份制銀行的不同表現進一步證明了股份制的優勢，如果不進行股份制改革，國有商業銀行的發展將面臨更加困難的境地。四是規模并不是銀行競爭力的唯一決定性因素。股份制銀行在資產規模、經營網點和員工人數等方面都不如國有商業銀行，但整體效益和發展狀況等多數指標都強于國有商業銀行，可見，規模不是萬能的，規模和效益之間沒有必然的聯系。

三、建議

1.進一步吸引更多的銀行機構到天津開展業務，促進天津銀行業的充分競爭，釋放活力。天津作為環渤海地區這一我國第三經濟增長極的中心城市，經濟發展后勁很強，尤其是濱海新區業已被提升至國家發展戰略的高度，應以此為契機，吸引更多的銀行機構來津，或申請設立新的總部設在天津的銀行機構，以改變天津市銀行業競爭不充分、活力不強的現狀，進一步加快天津市的銀行業的發展壯大。吸引更多的外資銀行入津，擴大業務范圍和客戶群體，將更加先進的經營管理理念引入天津的銀行業，促使其發揮出外資銀行在經營管理方面的優勢，帶動中國的銀行機構快速發展壯大。

2.幫助各類銀行機構樹立正確的發展戰略，促進各類銀行多層次均衡發展，避免戰略目標單一雷同而導致無序競爭。要通過改革，把商業銀行真正建成公司治理規范、資本充足、內控嚴密、營運安全、服務和效益良好、具有較強國際競爭力的現代化商業銀行。我國商業銀行業基本上可以分為以四大國有商業銀行為龍頭的全國性商業銀行、以股份制商業銀行為中堅的跨區域銀行和以城市商業銀行為代表的區域性銀行這三個層次，覆蓋著不同層面的客戶，因此它們各自的發展戰略應各有側重，以避免雷同。要進一步加快國有商業銀行的股份制改革，大力支持股份制銀行的快速健康發展，充實地方性銀行的資本金，壯大其資本實力。國有商業銀行要向國際化方向發展，走規?；投嘣缆?，爭取規模經濟效益，以分散風險；
股份制銀行應以特色服務為依托，有條件的可以適當堅持大而全的發展方向，不具備條件的應專注差異化經營，提供特色服務，做到在某些方面最強；
地方性銀行則應以服務地方為基準，注重地域深度，不貪大求全，而應力求做到最精。

3.轉換思路，改變吸引外資銀行進入就是吸引外資銀行在中國設立分支機構的傳統觀念，轉而采取吸引外資銀行與中資銀行合作、合資的方式，或采取申請設立新的金融機構的方式或采取吸引戰略投資者入股地方性金融機構的方式吸引外資銀行與中資銀行進行合作、合資，可以找到與外資銀行的利益共同點，并以此為紐帶，使中方更好地學習和掌握國際銀行業先進的經營方式與管理經驗，通過外方銀行在國外的分支機構了解和掌握國際銀行業的發展情況和金融創新情況，同時也有利于外資銀行在中國的業務拓展，從而實現雙贏。除股權方面的合作外，還可以從以下幾個方面推動中外資銀行開展合作，一是外資銀行在開展人民幣業務時，可以借助于中資銀行的網絡平臺。在人民幣貸款方面，雙方可以進行銀團貸款的合作二是在國際結算、企業咨詢方面，中資銀行可以利用外資銀行在國際上的網絡平臺，發展結算業務、咨詢業務，做大做強中間業務三是在金融服務和信息方面的合作，可以共同開發金融創新產品和服務，擴大業務往來的范圍，溝通信息，建立金融信息平臺；
四是人才的交流與合作，雙方通過互相提供人員培訓和交流，實現雙贏。

課題主持人 吳盼文

銀行發展工作總結范文第3篇

開展銀行業從業人員職業操守宣傳教育活動（以下簡稱宣傳教育活動）是中國銀行業協會自律工作委員會20****年文明規范服務系列活動內容之一，旨在深入學習和貫徹落實《銀行業從業人員職業操守》，規范銀行業從業人員職業行為，提高銀行從業人員整體素質和職業道德標準，倡導誠信、合規、盡職的職業價值理念，建立健康的銀行業企業文化和信用文化，維護銀行業良好信譽，促進銀行業的健康發展。

二、活動內容

（一）編輯出版《銀行業從業人員職業操守解讀》

《銀行業從業人員職業操守》已經中國銀行業協會第六次會員大會審議通過。為了幫助廣大銀行從業人員學習、理解、掌握進而踐行職業操守規定，協會從業人員職業操守編寫小組編寫了《銀行業從業人員職業操守解讀》，對操守具體條文逐一進行闡述，選擇若干現實事例進行點評，并附上相關法律法規，基本做到了切合實際，通俗易懂，便于學習掌握，已經有關專家審閱。在此次活動中，由協會負責組織印刷出版《銀行業從業人員職業操守》和《銀行業從業人員職業操守解讀》，各地銀行業協會和銀行組織征訂，下發銀行從業人員學習和貫徹執行。

（二）深入開展《銀行業從業人員職業操守》及解讀學習活動

各銀行首先組織員工自學《銀行業從業人員職業操守》及解讀，在員工自學的基礎上，銀行組織培訓，結合本行現行規章制度向銀行從業人員進行宣講，使廣大銀行員工熟知和掌握具體條文，指導從業人員的職業行為。

各銀行要將《銀行業從業人員職業操守》及解讀的學習與本行規章制度的學習緊密結合在一起，積極推動銀行誠信自律和精神文明建設。

活動后期，由地方銀行業協會組織學習測試，檢驗學習效果，統計測試的參與情況和成績，據此評選先進組織獎。

（三）組織開展宣傳活動

各地銀行業協會和各會員銀行利用網絡開展宣傳工作，在網站、網頁上登載和宣傳《銀行業從業人員職業操守》及解讀，以及銀行領導和員工學習體會的文章，促進宣傳教育活動的廣泛開展，樹立和提升銀行服務形象。

三、時間安排

宣傳教育活動自20****年5月12日開始，5月至6月為學習和宣傳期，6月底組織考試。

四、活動組織及要求

（一）中國銀行業協會自律工作委員會負責本次活動的領導和組織工作。

（二）各地銀行業協會負責組織本地區開展宣傳教育活動，通過組織考試檢驗從業人員學習效果，評選和表揚先進組織單位。

（三）各會員行負責組織本行各機構積極參加宣傳教育活動，抓好活動內容和方案的落實。

（四）各會員及準會員單位應健全宣傳教育活動組織領導機構，發揮指導作用，保證宣傳教育活動取得實效。

（五）各會員及準會員單位要及時總結活動經驗，發現和糾正出現的問題，認真編寫統計表，及時準確上報?；顒咏Y束后認真總結，形成完整的總結報告，于20****年7月15日前上報中國銀行業協會。

附件：（1）銀行從業人員職業操守學習測試情況統計表

（2）銀行業從業人員職業操守宣傳教育活動進展情況統計表

附件（1）

銀行業從業人員職業操守學習測試情況統計表

單位名稱:填報日期:

參加測試單位參加測試人數從業人員總人數平均成績評價

中層以上人員基層人員

測試匯總：參加單位數（）；
參加總人數（）；
從業人員總數（）。

測試情況分析：

填表人：聯系電話：

說明：1、會員單位匯總轄屬各機構情況，準會員單位匯總各會員單位情況，20****年7月15日前上報。

2．評價由地方銀行業協會根據對該單位的卷面成績、參加人數的覆蓋率的統計，以及通過檢查、評比等作出。

3．測試情況分析填寫測試活動的效果、取得的經驗、意見和建議。

附件（2）

銀行業從業人員職業操守宣傳教育活動進展情況統計表

單位名稱:填報日期:

開展活動日期活動內容目標參加對象或范圍參加人數取得的效果

先進組織獎評選結果：

銀行發展工作總結范文第4篇

[關鍵詞] 商業銀行；
財務管理；
重要意義；
創新

[中圖分類號] F830.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）05- 0032- 01

商業銀行的財務管理是指商業銀行為了適應經營環境和發展需求，對銀行內部資金的來源和使用狀況進行組織、計劃、分析、核算、監控、考核等工作，達到商業銀行的財務管理目標的一種管理行為。與外資銀行相比，我國商業銀行的財務管理水平比較落后，亟需創新。

1 商業銀行財務管理創新的重要意義

（1）是適應社會發展變化的需要。我國加入世貿組織以后，銀行發展的金融環境和制度環境發生了很大的變化，銀行之間的競爭加劇，中國進行了利率市場化改革，銀行存貸的利差縮小，利率的變動會更大。西方銀行在傳統業務的基礎上擴展了其他業務，財務管理的目標和戰略也在不斷調整，通過加強財務管理來增加收益，降低成本，控制風險，這已經成為國外銀行發展的趨勢。我國針對金融監管也出臺了一系列政策，這說明銀行的金融制度和財務制度都在朝著國際化的方向發展，財務管理的創新是適應社會形勢變化的需要。

（2）是實現企業價值的需要。銀行財務管理的創新是指銀行要適應外部經營環境的變化和自身發展的需要，對財務管理的方式、資產成本、風險評價等進行更新的方式。財務管理工作能夠幫助銀行降低運營成本，規避運營風險，從而能夠使銀行的價值得到最大化的實現，有利于資源的優化配置，保證銀行各項經濟活動的順利進行。

（3）有利于提高銀行的國際競爭力。我們一般用商業銀行的存款增長率和貸款增長率等指標來衡量一個銀行的國際競爭力，隨著商業銀行的不斷發展，衡量商業銀行競爭力的標準在原有標準的基礎上有所增加，主要表現在銀行的管理模式、治理結構、創新能力、經營能力、資本充足率等方面。發達國家的商業銀行在治理結構、風險控制能力、創新能力方面比較強，這些能力直接關系到銀行自身的財務狀況，因此，創新是商業銀行發展的不竭動力，要想提高商業銀行的國際競爭力，必須實現財務管理工作的創新。

2 商業銀行財務管理創新的措施

（1）財務管理觀念的創新。財務管理工作是實現商業銀行長遠發展的助推器，在商業銀行的產品推出和業務發展等方面發揮重要的作用。商業銀行應該正確認識財務管理與銀行業務之間的關系，財務管理模式的確立應該以支持銀行決策為目的，只有商業銀行的日常業務和財務管理活動相互融合、相互支持，才能更好地促進商業銀行的發展。銀行的財務部門不僅會會計、財務，還懂得稅收，銀行應該利用好這一點，在進行財務管理時，最大限度地爭取稅收利益和財務利益，根據具體的業務特點制定適合業務發展的財務管理目標和戰略發展要求，及時檢測新業務、新產品的財務效果，并做好經驗總結。要對商業銀行業務的盈利水平做出精確的分析與評估，采取相應的解決對策，加強財務管理的信息化建設，為商業銀行各項工作的開展提供信息支持，加強對商業銀行業務的監督與管理，保證各項工作順利完成。

（2）創新財務管理制度。財務管理制度是保證財務管理工作順利開展的理論依據，我國商業銀行財務管理制度的創新可以借鑒發達國家成功的管理經驗，加強預算管理，提高成本效益，重視內部控制，建立信息平臺，構建科學的管理體系。商業銀行可以采用垂直管理制和雙線負責制兩種管理體制，銀行的財務主管受總行或者總部財務主管的直接領導，有利于集中管理權限。商業銀行除了要對本機構的日常財務活動負責以外，還要負責總行的財務管理活動，并及時向上級報告，上級機構直接決定財務主管的升職、任免、工作調整等。

（3）創新財務管理方法。首先，要對財務計劃的指標進行科學的預測。過去業務指標的傳達缺乏科學依據，沒有說服力，影響了財務管理的水平，為了解決這一問題，需根據分支機構的歷史業務數據總結發展規律，利用本量利分析法、回歸分析法等進行測算，確定各因素在發展中的權重。其次，加強集中管理，采用權限審批、動態監控的方式對固定資產和費用進行集中管理，提高資金的使用率。最后，完善財務管理考核體系。

3 總 結

商業銀行財務管理的創新不僅是商業銀行提高競爭力的需要、實現企業價值的需要，也是適應社會發展的需要，財務管理水平的提高對銀行資源的優化配置、銀行風險的規避和經濟效益的提高具有重要作用，財務管理的創新勢在必行。

主要參考文獻

[1]吳慶豐.國外商業銀行財務管理及其對我國城市商業銀行的啟示[J].科技經濟市場，2007（1）.

銀行發展工作總結范文第5篇

以交、建、中、工四家銀行相繼成功上市為標志，我國國有商業銀行股份制改革已取得階段性成果，但從目前情況看，銀行改革的縱深推進的力度不夠，分支機構改革進展緩慢。在現代公司治理條件下，銀行（及其他公司組織形式）內部高效運作的關鍵在于建立科學的組織結構，而矩陣式結構則代表了當前公司組織結構發展的最新趨勢。借鑒國際經驗，逐步構建矩陣式的組織結構，對于深化國有商業銀行改革具有重要的意義。

問題的提出：國有商業銀行改革的反差

近年來，交、建、中、工四家國有商業銀行遵循標本兼治、綜合治理的原則，圍繞著“財務重組――公司治理改革――資本市場上市”三步曲，穩步推進股份制改革，改革成效已經顯現。四家改革銀行通過引入政府外匯注資增強資本金實力，并充分利用市場化原則剝離和處置不良資產，彌補財務缺口，徹底解決了長期以來一直困擾銀行發展的歷史包袱問題。在此基礎上，四家銀行借鑒國際先進經驗，順利實施了機構改組，建立了相對規范的公司治理架構，引入了境內外戰略投資者，銀行內部組織機構之間獨立運作、有效制衡的機制初步形成。

經過改革，四家改革銀行的財務狀況得到了根本改善。按照國際通行的財務指標及測算口徑，四家銀行在經營績效、資產質量和審慎經營水平等方面都接近甚至超過了國際先進銀行的平均水平，銀行的財務可持續發展能力明顯增強（見表1）。為此，穆迪、標普等國際知名評級機構也隨之調高了對我國國有商業銀行的評級，銀行的國際聲譽和市場形象大為改善。

國有商業銀行的改革成就在資本市場上得到了進一步驗證。交行、建行、中行、工行在境內外資本市場陸續上市，引起了市場投資者的廣泛關注，在境內外經濟金融界和資本市場產生巨大影響。四家銀行的IPO表現不斷刷新內地企業和銀行改制上市的新記錄，成為我國資本市場發展的突出亮點（見表2）。

但是，與國有商業銀行股份制改革中財務報表和上市表現不相稱的是，國有商業銀行改革向縱深推進的力度不夠，分支機構改革進展緩慢。在嶄新的現代公司治理架構之下，改革銀行的多數分支機構還未根據現代銀行制度的要求進行市場化改造，改革存在著一定程度的“上熱下冷”的現象。具體表現在：分支機構設置仍不盡合理，沒有完全根據效益最大化原則對機構網點進行合理布局，低效、無效網點仍然過多；
機構扁平化改革效果不盡如人意，存在著管理層級過多、職責交叉的現象；
銀行規模擴張的沖動仍然難以遏止，風險管理水平仍有待提高；
沒有建立起與現代商業銀行相匹配的激勵約束機制，部分基層行在改革中甚至出現了矛盾和對立的現象；
銀行內控還存在薄弱環節，銀行大案要案仍時有發生等等。

國有商業銀行股份制改革的外在表現和內部推進形成了巨大的反差，也充分反映了當前銀行改革的客觀狀況。良好的財務指標、現代化的公司治理架構和強勁的市場表現均表明，國有商業銀行股份制改革已經取得階段性成效，為銀行的長期穩健發展奠定了良好的基礎。但是，分支機構改革滯后也表明，國有商業銀行內部運行機制與國際先進銀行還相去甚遠，銀行自我發展、“自我造血”的機制還未真正形成，改革要真正取得成功還任重而道遠。2006年底，中國銀行業加入WTO后過渡期已正式結束，國有商業銀行將直面國際先進銀行的競爭和挑戰。在此情況下，借鑒國際先進的公司治理及管理經驗全面深化改革，加快推進分支機構改革，確保新體制、新機制的有效運行，進而真正提高銀行的綜合競爭力，已成為當前國有商業銀行股份制改革的首要任務。

現代公司治理下的組織結構形式

根據現代公司理論，公司治理由于旨在協調各利益相關者（具體包括股東、高管層、員工、存款人、社會公眾等）之間的責任和權利關系，而成為現代公司制度的基礎，同時也成為我國國有商業銀行股份制改革的核心和關鍵。在銀行內部一系列紛繁復雜的委托――關系中，良好公司治理的精髓集中體現在有效的權力制衡和激勵約束機制，它通過對所有利益相關者責、權、利進行科學匹配，實現銀行的良好運作和科學管理，促進銀行價值最大化目標的實現。由此可見，現代公司治理不僅要求國有商業銀行建立健全股東大會、董事會、監事會等組織機構制度，同時也要求銀行不斷完善內部運行機制，確保改革自上而下向縱深推進。

根據現代公司治理理念，國有商業銀行改革向縱深推進首先要求全行上下形成一個整體，共同服務于銀行價值最大化這一目標。在此基礎上，銀行所有的分支機構、部門、崗位和個人都要職責明確，并建立相應的權力制衡和激勵約束機制。要實現這一要求，關鍵要解決兩個問題，一是總行和分支機構信息和指令的上傳下達，確保上級單位的管理理念及意圖能夠貫徹到分支機構，下級單位有明確的報告對象和路徑；
二是各部門、各機構之間的協調配合，前、中、后臺的相互監督和制約，各業務條線之間的互相補充和配合。這兩個問題，均屬于銀行內部工作之間的傳遞和轉移關系，本質上就是銀行組織結構的設置問題。在現代銀行制度下，科學的組織架構設置是維系銀行高效運轉的基礎，是銀行公司治理有效發揮作用的前提和保障，也是國有商業銀行改革縱深推進的關鍵切入點。

從歷史上看，企業組織結構經歷了從簡單到復雜的演變過程，其具體形式隨著企業規模和經營管理的發展而變化，有著鮮明的時代特征。在工業革命時代，業主制企業規模小，產品單一，組織結構表現為直線式，業主直接管理，通過授權實現垂直控制；
到大工業機械化時代，出現了流水線作業和規?；洜I，市場競爭日益激烈，管理職業化的要求提高，于是在垂直管理的基礎上設立了各職能部門，直線職能式結構由此產生。直線職能式組織結構適合于規模有限、相對簡單的生產和銷售，各職能部門可以進行專業分工與協作，有利于發揮規模經濟的優勢。但在公司規模迅速擴大、專業分工日趨復雜的情況下，直線職能式組織結構下的公司各職能部門、分支機構之間的溝通與協調難度不斷增加，部門利益沖突開始出現。除此之外，直線職能式組織結構呈金字塔型，組織層級隨著企業規模的擴張不斷增加，使信息傳遞漏損更加嚴重，公司對市場的反應顯得遲鈍。

隨著公司規模的迅速擴大和多元化經營模式發展，矩陣式結構開始逐步成為國際化大公司主要的組織結構模式?，F代公司的矩陣式組織結構主要由縱橫兩個緯度組成。從縱向看，采取戰略事業部（SBU）制。公司按照所經營的事業（包括按產品、地區和顧客等要素）來劃分部門，設立若干事業部，各事業部之間獨立核算，在經營管理決策上擁有自，從而使組織層級減少，對市場的反應加快。戰略事業部制的最大特點就是集中決策，分散經營。各事業部既是受總公司控制的利潤中心，又是產品責任單位和市場責任單位，每一個事業部都是一個利潤點。從橫向看，采取流程化模式。公司對業務運行的全過程進行整合，形成前臺、、后臺既清晰分離又相互銜接的流程線，其中前臺是客戶營銷部門，是前臺的控制和監督部門，后臺是服務和保障部門。流程模式以客戶和市場的需要為起點，前臺部門通常都采用了戰略事業部制，通過促進業務流程的完整、順暢運行，為客戶提供量體裁衣、迅速響應的精細化服務。

隨著金融全球化的迅速發展，許多國際性金融集團的資產規模不斷擴大，業務種類日趨復雜，業務機構覆蓋全球，通過采用矩陣式組織結構強化內部管理的方式得到了普遍推廣。不難看出，矩陣式組織結構形成了縱橫交錯的網絡式架構，在充分考慮業務個性化特征的情況下，將整個銀行的所有機構和業務聯成一個整體，共同服務于銀行價值最大化這一目標。一方面，事業部制提高了業務管理的專業化程度，有利于對資源進行優化配置，可以強化對分支機構的管理，并對市場和技術的不斷變化及時做出響應；
另一方面，流程化模式強化了銀行內部運行的“生產線”意識，有利于強化部門之間的協調配合，可以有效地降低內部運行成本，提高運營效率。

國有商業銀行現行組織結構存在問題

目前，我國國有商業銀行的組織結構基本上屬于直線職能型與地區事業部型的結合模式，與中國政府的組織結構極其相似：總行各職能部門相當于中央各部委，地區分行相當于各省，支行相當于縣級政府。這種組織結構的形成有其歷史根源，因為國有銀行最初宗旨就是為國有企業和政府服務，與政府組織結構相匹配有利于早期銀行業務的開展。隨著金融市場化趨勢的發展，這種組織結構的弊端日漸顯現，主要表現在以下幾個方面。

總行業務管理部門與分行之間的存在利潤沖突

國有商業銀行總行業務部門，如零售銀行部、公司銀行部都只是管理中心，而各分行才是利潤中心。因此，管理部門會更多強調風險控制，而分行則更注重經營績效，由此產生了經營績效與風險控制之間的矛盾，因為分行要實現更大利潤就必須拓展業務，而管理部門要控制風險則需要對高風險的業務或項目進行壓縮。另外，在各分行既相互分割又自成體系的情況下，一方面，分行可根據各自實際情況對總行政策進行變通，導致總行政策的實施效果大打折扣，形成了事實上的各自為政；
另一方面，分行作為綜合性的經營實體，在業務發展時也難以對各項業務進行平衡，在業務拓展時針對性不足，不利于資源的統一調整和配置。

分支機構負責人權力缺乏有效制衡

在現行組織結構下，銀行各分支機構屬于綜合性的經營實體，實際上自成體系，近似于獨立的法人?？傂懈鞑块T作為管理中心，無法對分支機構的業務資源進行整合，也難以對分支機構負責人的權力進行有效制約，導致分支機構負責人集人事、財務和風險管理大權于一身，分支機構內設的監督、制衡作用無法發揮，為違法犯罪行為埋下了隱患。近年來國有商業銀行案件頻發即證實了這一點。

激勵機制不甚合理

在金字塔型組織結構下，缺乏通過市場業績和崗位競聘等多渠道提高收入水平的機制，國有商業銀行員工只能按照“行政”級別進行升遷，由此才能提高福利待遇，而越往上走職位就越少，這使得大批人才得不到激勵。另外，由于各業務條線不實行獨立核算，因而也難以進行業績考核，無法實施與各部門業務特點相適應的激勵機制。

組織結構的垂直層級過多

在基層的支行行長和客戶經理與總行領導之間隔著眾多層級，加之中國地域廣闊進一步加長了這種信息鏈條。據考察，從總行行長到基層客戶經理的層級約7～9層，從總行管理部門到客戶經理需要經過5～7層，假設信息在各層級傳遞的漏損率為10%，則經過7層的信息傳遞質量為47.83%，即超過50%的信息被漏損。顯然，在垂直層級過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果還是自下而上的信息反饋真實性都會受到影響。

國有商業銀行構建矩陣式組織結構的設想

矩陣式組織結構代表了當前國際銀行業組織結構發展的最新理念，無疑也是國有商業銀行組織結構改革的方向。但是，鑒于目前國有商業銀行的總體管理水平和經營環境還不成熟，全面引入矩陣式組織結構還有一定的困難，因此應本著循序漸進、分步實施的原則，在選擇試點取得經驗的基礎上再逐步推廣。事實上，我們目前采取的項目經理制、產品經理制、客戶經理制就是借鑒了矩陣式管理的思路和方法。國有商業銀行構建矩陣式組織結構可

分為以下幾個步驟：

逐步推行戰略事業部制

戰略事業部制是矩陣式組織結構的重要組成，也是銀行強化對分支機構的控制、加快各項業務發展的關鍵。國有商業銀行可先在總行內部分類設置一些事業部，如對公業務、零售業務和資金業務等（目前各行也都開始進行相關試點改革）。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和營運集中管理，縱向層級可以簡化為事業部總經理――分行總經理――支行經理――客戶經理，并在此基礎上實施網點撤并，優化機構布局。

有選擇地進行流程化改革試點

在事業部制實施相對成熟的城市，根據業務的相關性程度調整內設部門的職責范圍，進行前、中、后臺的分設與銜接，進行流程化改革。流程化改革試點的關鍵在于建設，具體包括資源配置和風險管理職能，具體可形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。

為全面構建矩陣式組織結構創造條件

構建全行統一的矩陣式組織結構并非是戰略事業部制和流程化模式的簡單疊加，而是需要具備相應的前提條件。一是強大的科技信息系統，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現信息科技系統大集中，并建立良好的商業銀行的數據中心、客戶管理系統和完備的賬戶交易信息系統；
二是完備的內部轉移定價機制，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩陣式管理可能造成的管理責任不清、業務部門相互推諉的現象；
三是科學的考核評價制度，要建立充分體現科學發展觀的考核評價制度，營造科技興行、效益興行的先進經營文化，摒棄存款立行、市場份額的傳統觀念，通過風險和績效考核在全行樹立起以客戶為中心、以市場為導向的經營理念，以此為矩陣式結構的有效運作創造良好的環境。

構建全行統一的矩陣式組織架構