銀行員工轉崗工作總結【五篇】（精選文檔）

銀行員工轉崗工作總結范文第1篇收銀員是企業的關鍵崗位，是直接為顧客服務、又直接收取、歸集企業銷售款的重要崗位，是對全店銷售款的安全及收銀設備的正常運轉負責的重要崗位。對收銀員的選拔、使用、培訓及考核原下面是小編為大家整理的銀行員工轉崗工作總結【五篇】（精選文檔）,供大家參考。

銀行員工轉崗工作總結范文第1篇

收銀員是企業的關鍵崗位，是直接為顧客服務、又直接收取、歸集企業銷售款的重要崗位，是對全店銷售款的安全及收銀設備的正常運轉負責的重要崗位。對收銀員的選拔、使用、培訓及考核原則是：收銀員由企業推薦、人事部把關、財務部培訓、店長考核、財務部檢查?，F將收銀員的上崗條件、崗位職責、培訓內容和工作流程規定如下。

收銀員上崗條件

1、具備良好的思想品質和職業道德，具有較強的工作責任心，熱愛企業，能自覺維護東來順品牌。

2、自覺遵守本單位的各項規章制度和本崗位的紀律要求。

3、在本單位工作滿一年，各方面表現良好，無違紀記錄。

4、具備收銀員的基本素質，反應靈敏，具備基本的動手操作能力，在收銀員培訓中成績優異。

5、具備良好的個人形象。

收銀員崗位職責

1、熟悉本崗位的工作流程，做到規范運作；

2、熟練掌握操作技能，確保結帳、收款的及時、準確、無誤；

3、做好開業前的各項準備工作，確保收銀工作的順利進行；

4、結賬收款時，對所收現金要堅持唱收唱付，及時驗鈔，對支票要核實相關內容，減少企業風險。

5、管好備用金，確保備用金的金額準確、存放安全。

6、管好自己的上機密碼，不得與他人共用，不得對外人泄露。

7、管好用好發票，做到先結賬，后開票，開票金額與所收現金及機打票金額必須相符；
對退票、廢票要及時更正。

8、向財務交款前，需將現金、支票、信用卡分類匯總，與機打票核對相符，發現問題及時查找，避免損失。

收銀員培訓內容

1、 東來順集團企業規章制度；

2、 東來順集團收銀員崗位職責；

3、 東來順集團收銀員工作流程；

4、 識別假幣的各種方法；

5、 現金管理制度、支票管理制度、發票管理制度；

6、 開據發票的規范要求及實際操作；

7、 東來順集團安全手冊及滅火器的使用；

8、 點菜寶系統基本原理，維護要點；

9、 收銀機、點鈔機、稅控機上機操作。

收銀員工作流程

一、 開業前的準備工作：

1、與財務人員一道，將前一天結業前的錢款、備用金、票據從存放的保險柜中取出，由會計人員復核。

2、到本單位會計室領取當天的備用金，換好零錢，以滿足結帳找零的需要。

3、檢查收銀機是否正常，如有異常應馬上調整；
檢查是否需要補充機打紙，若需要應及時到財務室領取。

4、檢查稅控機是否正常，發現問題及時解決。

5、搞好收銀臺的衛生，物品要碼放整齊，以整潔的工作環境和飽滿的工作熱情迎接開業。

二、進入工作狀態：

1、對同時就餐未結帳的顧客按餐桌號掛機待結帳；

2、顧客要求結帳時按相應桌號同時打印出“結帳單”及“顧客消費單”，將“顧客消費單”通過服務員交給顧客，便于顧客核對。

3、按結帳單合計金額與顧客結賬，對收取的現金用驗鈔機驗鈔，對收取的支票要檢查單位名稱、印鑒、密碼等是否填寫齊全、是否正確。

4顧客要求開發票時，由收銀員使用稅控機按顧客要求輸入付款單位全稱或“個人”，按結帳單合計金額輸入餐費金額，打出發票通過服務員交給顧客。對發生的退菜、換菜、折扣等必須經店長或店長授權人簽字確認。

三、向會計室交款：

1、收銀員向會計室交款前需要按現金、轉賬、信用卡等類別分類打印出匯總小票，將收到的現金、支票、信用卡小票分別打出匯總金額，與匯總小票分別進行核對（注意清點現金時應扣除備用金）。

2、票、款核對相符后，收銀員要分別填制“現金交款匯總表”、“轉賬交款匯總表”和“信用卡交款匯總表”，收銀員在表上簽字后將票、款交到會計室。

3、收銀員將票、款交到會計室，由會計分類進行核對，核對相符后由會計在“收款登記簿”上登記相關內容，經雙方確認后由收銀員和會計分別在交款人和收款人欄下簽字。

銀行員工轉崗工作總結范文第2篇

關鍵詞：人力資源管理 優化 以人為本 柔性管理 素質

隨著我國經濟結構調整和發展方式轉變，國有商業銀行加快推進經營轉型，人力資源管理作為經營管理的重要內容必須相應優化調整。國有商業銀行經營轉型是“經營模式和發展方式的根本性轉變”，主要包括實現從高資本占用業務向低資本占用業務轉變、從傳統融資中介向全能型金融服務中介轉變、從本土傳統銀行向全球化大型金融集團轉變等方面，從而在發展理念、內涵、質量上對勞動者的用工管理、素質結構和作用發揮等方面提出了新的更高要求。

一、文獻綜述及理論分析

當今時代是科學發展的時代，以人為本不但是科學發展觀的核心思想，也是現代企業人力資源管理的核心理念。在人力資源管理中，對人本質屬性、即人性的認識歷來是管理活動的首要問題，也是企業持何種人事管理政策的哲學基礎。譬如我國古代儒家倡導“仁政禮治”，它是以“人性可塑論”為哲學基礎的，道家倡導“無為而治”是以“人性自然論”為哲學基礎，法家倡導“依法治國”以“人性好利論”為哲學基礎。西方歷史上曾有“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”等人性假設，這些人性假設適應時展，豐富了人性研究內涵，推動了企業人力資源管理優化發展。劉超（2008）闡述了歷史上人性假設的演變推動了企業人力資源管理從勞工管理、雇傭管理、人事管理到人力資源管理的優化升級，人性認識的發展最終實現了“人”在管理過程中的核心主導地位，以人為本是現代企業人力資源管理的最高境界，其核心價值觀是“重視人、尊重人、愛護人、服務于人”，“滿足人的需求、發展、成長”是人力資源管理的終極目的，構建科學合理的績效管理體系是實現以人為本管理的有效模式?？侣勑?、黃健柏（2012）對企業人力資源管理進行了人性追問，認為歷史上各種人性假設反映了人性回歸的演變過程，但它們沒有超越將人作為實現企業目標的手段，從而提出人是手段的同時也是目的，人的需要是人性演進的內在動力，人力資源管理的終極目的是促進人的全面發展，以人為本是人力資源管理的最高境界。因此企業人力資源管理史實質上是人們探索人性、指導管理實踐的優化發展史。隨著人性認識的全面和深入，最終使人的因素成為企業管理實踐的首要因素、本質因素和核心因素，以人為本成為現代企業人力資源管理優化發展的核心要求。

人性認識的發展使人們深入研究和把握人力資源的內在素質，對人力資源素質結構的把握和運用已成為現代企業人力資源管理的切入點和著力點。素質一詞源于英語“competency”，含義是能力、技能。1973年美國心理學家麥克利蘭發表了《測量素質而非智力》一文，第一次提出“素質”概念，認為用智力來預測未來工作成敗是不可靠的，應將素質作為職位選配人員、預測未來工作績效的依據。后來他通過對200多項工作所涉及的素質進行研究，提煉形成了21項通用素質要項，編制了“素質詞典”。1993年美國學者斯潘塞在《工作素質：高績效模型》一書中闡述了素質觀點，是在工作或情境中，產生高效率或高績效所必需的人的潛在特征，只有當這種特征在現實中帶來可衡量的成果時才叫素質。由此他提出了著名的素質冰山模型理論，即人的素質可以劃分為“冰山以上部分”和“冰山以下部分”，表面的以上部分是人的知識、技能，是可以測量的顯性素質，深藏的以下部分包括社會角色、自我形象、個性和動機，是難以測量的隱性素質，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的基礎作用。對人力資源素質的研究，在我國也引起了諸多專家學者的廣泛興趣。肖鳴政（2002）在《人員素質測評》中著重從個體和心理層面闡述了素質模型觀點，將個體素質劃分為身體素質和心理素質，心理素質又包括智能素質、品德素質、文化素質、心理健康素質等，并提出心理素質是個體發展與事業成功的關鍵因素，心理健康素質是衡量一個具體人員身心發展的綜合素質指標內容。彭劍鋒（2003）著重從組織和績效方面闡述了素質模型觀點，認為人力資源素質是組織獲取核心競爭力的源泉，素質的構成要素對于決定績效好壞有不可或缺的作用，特別是潛能部分甚至起決定性作用，他還闡述了素質與行為以及績效之間的驅動關系，提出了“合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎么做）=高績效（做了什么）”論斷。趙成剛（2009）認為知識經濟時代的人力資源管理就是員工勝任能力的管理，闡述了基于勝任素質模型的人力資源變革思路和內容，包括從企業戰略出發建立勝任素質模型，用素質模型指導人員甄選、指導員工培訓、進行績效考評等，比較全面地將素質模型理論與企業人力資源管理實踐活動結合起來。

隨著素質理論運用特別是立足發揮人的潛能，管理者越來越重視對人的心理和行為規律的把握，從而一種以員工為中心的柔性管理被認為是企業人力資源管理的新模式，另一方面也被認為是應對易變管理環境的結果，在人力資源管理學界掀起了研究熱潮。王歡（2006）系統地闡述了作為企業管理新模式的人力資源柔性管理，認為它是新經濟時代的管理產物，柔性管理內涵是以人的心理和行為規律為基礎，以人性化的工作方式和管理思維，在員工中形成一種潛在的說明力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。柔性管理特征主要表現在內在的驅動力、影響的持久性和激勵的有效性上，有效實施柔性管理包括組織結構的柔性化、企業文化的柔性化、管理制度的柔性化。楊海軍、凌文輇（2011）認為后金融危機時代經營環境異常復雜，企業要引入并實施人力資源柔性管理戰略，能較好地應對環境復雜性及不確定性帶來的挑戰，幫助企業獲得更好的績效，并從構建柔性的人力資源管理戰略、柔性的組織結構、柔性的招聘管理體系、柔性的薪酬管理體系四個方面闡述了人力資源柔性管理體系的構建。王暉棟（2013）在對柔性管理優缺點分析評價的基礎上，闡述了人力資源柔性管理藝術，認為柔性管理存在無為、柔弱、急就、特權四大誤區和陷阱，提出要正確把握柔性管理和剛性管理的關系，做到系統推進、公平對待、有所作為、剛柔并濟，這樣的柔性管理才能與員工達成心理契約，最終引導他們自覺行動。在經濟轉型時期，這些觀點和理論分析對我國企業進一步調整、轉換和創新管理機制，推動人力資源管理優化具有很好的理論指導意義。

二、國有商業銀行人力資源管理現狀特征及問題剖析

1.人力資源管理現狀特征分析

國有商業銀行人力資源管理隨著經營管理體制變革，先后經歷了專業銀行人事管理、商業銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發展階段。隨著股份制改革，國有商業銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業銀行人事管理色彩，因此其管理現狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。

（1）重人力資源管理，輕人力資源開發。經過多年改革發展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現代人力資源管理時期。根據經營管理發展需要，國有商業銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發的特征依然明顯，國有商業銀行對人力資源素質沒有形成系統的識別、評價、開發和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業銀行人員規模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業銀行在控制人員總量的前提下不可能大規模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現象普遍，嚴禁發生違規違紀現象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。

（2）重任務導向，輕價值創造。國有商業銀行省屬一級分行對應行政區劃實行省、市、支行再到營業網點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經營管理權限的同時，每年下達各種業務發展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經營規模不斷擴大、經營效益不斷增長。雖然按照經營轉型要求，國有商業銀行不斷調整考核指標、創新考核手段、優化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發展自主性和內在經營活力。對管理者而言，實現各項業務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養和發展；
對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現職業發展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創造存在脫節。當前國有商業銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現出來。

（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經濟關系等外部因素的管理；
內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長需求、自我價值實現需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業銀行已經形成比較完備的人員管理工作規范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據國家法律法規的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時難免出現管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經過多種任務、考核、分配的洗禮，內在需求并沒有得到有效激發，從而出現“績效疲勞”現象。

2.人力資源管理問題剖析

（1）管理剛性強，難以有效發揮人的潛能?！翱冃凇爆F象不但反映了國有商業銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經濟關系控制、輕內在需求激勵的管理實質。由于受傳統人事管理模式影響至深，國有商業銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現起著關鍵性的基礎作用。傳統管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為?！肮倭抛黠L”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業素質高、個性鮮明、自我價值實現欲望強烈等特點，是現代企業獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經營轉型推進，國有商業銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優化用工管理方式，實現管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發揮人的潛能和作用。

（2）機制僵化，難以促進人的全面發展。剛性管理不但不能有效發揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現象普遍，致使員工對崗位依存度高、業務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業發展，發展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業道德、職業精神和職業行為等隱性素質的培訓和培養，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現業務發展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業銀行和商業銀行時期，經營發展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業銀行歷史上曾出現加大勞動力投入和總量壓縮現象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現，勞動者的綜合素質和潛能發揮對企業的科學發展至關重要。彭劍鋒（2003）提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業在一定的人力資源投入下取得發展高績效提供了可行性。因此，國有商業銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發揮人的潛能，不斷調整、優化、創新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現經營轉型發展目標和任務。

三、國有商業銀行人力資源管理優化思路及措施

1.堅持以人為本，倡導職業經理人管理文化

在經營轉型背景下，國有商業銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設?；诮洜I轉型對人員的素質要求，倡導職業經理人管理文化，即將企業內各專業條線人員視為“職業經理人”，通過打造良好管理環境、完善工作機制、構建發揮作用平臺，不斷提升員工職業素質來獲得全行新的發展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業銀行行政運行色彩、加快經營轉型的內在要求。許多研究表明，職業經理人作為知識經濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業素質、人格素質、管理素質和實踐經驗等素質特征。倡導職業經理人管理文化，首先要打造以人為本管理環境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內在需求出發制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業經理人平等合作發展環境。其次要完善職業經理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專業資格銜接、行內與企業發展戰略要求承接，建立職業經理人的素質標準、配置方式、培訓開發途徑、動態管理辦法等，為職業經理人提升素質和發揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統籌規劃、系統推進、剛柔并濟，打造職業經理人隊伍。依據經營發展戰略做好人力資源規劃，明確各類人員素質標準和開發提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業、團隊”職業經理人隊伍，推動從業人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。

2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理

現代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創造價值的基礎。結合經營轉型發展要求，在現行設立的管理、專業、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經營管理、專業管理、業務經理、客戶經理、產品經理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優人員與一般人員所體現的核心素質特征，包括內在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業崗位原則上采用競聘方式，特殊專業崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；
整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業機構或業務窗口等措施解決；
實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據員工崗位說明書和年度經營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優化人力資源配置。

3.拓寬職業發展通道，加快職業發展體系建設

拓寬職業發展通道不但是國有商業銀行優化、創新和完善管理機制，實現從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業銀行實行人本管理、有效激發人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業發展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業發展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業發展除了行政職級晉升外，還應包括業務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現職業理想、達到職業期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創造，獲得更多組織回報的動態發展過程。其次是打破行政序列職業發展單一格局，拓寬職業晉升通道。按照經營管理、業務管理和業務技術三個序列分別構建職業發展途徑，構建多渠道、多層次職業發展階梯，打破專業條線“壁壘”，發展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規則，用清晰的發展路徑和明確的崗位要求為員工規劃職業發展提供指引。再次，開展員工職業發展規劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業發展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業發展問題進行專門指導。通過組織引導和職業輔導，倡導員工自主設計個人職業發展目標和計劃，強化員工職業生涯自我管理意識，自主選擇職業發展路徑。第四，推行員工職業發展常態化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；
工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業人才職業發展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業人才職業發展滯后，管理“短板”即為發展潛力所在。加快構建員工崗位勝任能力和價值創造導向相結合的職業發展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營業務和新興專業人才職業發展通道。加快發展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優秀的可晉升兩級。構建專業人才成長發展的內部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優秀專業人才合理流動和優化配置。

4.關注員工內在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平

目前國有商業銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產生“不滿”的消極情緒；
第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；
第三，注重激勵持續性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規范崗位工資，發揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內部公平性和相對穩定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創造的匹配度，發揮績效考核分配的激勵作用?？冃ЧべY是根據員工的崗位工作業績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規定的辦法考核發放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積?？冃ЧべY的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配?？冃ЧべY應根據崗位性質不同進行發放，強化預期兌現的激勵效果：經營管理、專業管理、業務經理崗位序列實行年度考核分配；
客戶經理、產品經理崗位序列實行按季考核、按季發放、次年滾動清算的辦法；
柜員、文員序列實行逐月考核、次月發放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養老保險、醫療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續教育支持等。發放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。

5.加強政策協調，建設契合經營發展的良性管理機制

加強政策協調性與目標一致性，既是發揮人力資源管理對經營發展支持保障作用的內在要求，也是國有商業銀行提高人力資源管理水平、實現管理優化升級的重要內容。首先，要契合經營發展開展人力資源管理優化。一方面經營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發揮等方面為人力資源優化提供了現實依據。譬如，隨著新興業務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統業務的操作型人才向更多從事金融理財等新興業務的營銷型人才轉變？按照成本節約型發展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優化以推動全行加快經營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業取得發展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協調性，努力改變傳統管理各功能模塊單兵作戰現象。譬如，基于經營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業務知識、工作經歷的傳統做法，更加注重干部的價值觀、內在動機、職業態度等隱性素質的鑒別；
在績效考核和輔導方面，改變以業績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發揮程度；
在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業意識、道德、素養等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發人力資源潛能提供必要支持。

6.立足服務員工發展，建設專業化人力資源管理團隊

人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優化必須加強專業化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者，只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；
管理者不是監控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發展，并通過人的發展實現組織的健康持續發展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產品。要把培養人、發展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業認證學習考試，把是否獲取專業資格作為人力資源部門選用人員的重要依據。設立人力資源經理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業內部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。

四、結論

國有商業銀行人力資源管理優化是一項系統工程，隨著經營轉型推進，將是交融互動、持續漸進的發展過程。這個過程圍繞管理的科學化和人性化而展開，一方面發展方式轉變對人力資源管理提出新要求，必須通過更為科學的管理才能契合和支持經營發展，另一方面必須通過更為人性化的管理才能有效激發人的潛能、實現發展目標。因此，推動人力資源管理優化要堅持以人為本，完成人性假設重建、完善崗位職級體系管理、加快職業發展體系建設、不斷提高薪酬管理柔性化水平，科學化管理要求加強人力資源管理政策協調性、打造專業化人力資源管理團隊。同時，越人性化的管理是越契合人本質的科學管理，管理的科學化和人性化是辨證統一的。推動人力資源管理優化，發揮人的潛能是著眼點，用工管理柔性化是實現途徑，促進經營轉型是落腳點，推動人力資源價值提升和全面發展是終極目的。

作者簡介：鄒克勝，男，1964年生，江西寧都人，工商管理碩士，高級經濟師，現任工商銀行江西省分行人力資源部總經理；
高亮，男，1976年生，江西余干人，工商管理碩士，現從事國有商業銀行人力資源管理工作。

參考文獻

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[2]柯聞秀，黃健柏.人性假設：人力資源管理思想的哲學基礎[J].求索，2012（2）：96-98

[3]肖鳴政.人員素質測評[M].高等教育出版社，2002：201-205

[4]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2003：210-217

[5]趙成剛.基于勝任素質模型的人力資源變革[J].企業改革與管理，2009（11）：48-50

[6]王歡.人力資源管理新模式柔性管理[J].商場現代化，2006（5）：246-247

銀行員工轉崗工作總結范文第3篇

關鍵詞：互聯網+；
遠程銀行；
崗位職能

2013年，我國商業銀行啟動由傳統部門銀行向流程銀行經營模式轉變的流程再造改革進程。目前，商業銀行在前期流程改革取得階段性成果的基礎上，以招商銀行為首提出了銀行經營的“二次轉型”，推行遠程銀行經營模式，轉變以物理網點為主體傳統經營方式，使遠程渠道與柜臺渠道并舉，設立與物理網點具有同等功能的遠程銀行，構建全新遠程服務體系。

一 、“遠程銀行”經營模式對商業銀行經營管理的影響

1.全時段覆蓋的遠程服務模式導致物理經營網點業務受理量逐年下降

隨著“互聯網+”經營模式迅速普及，商業銀行遠程服務業務種類日益豐富，存貸款、轉賬支付、理財咨詢等業務類型都能通過網上銀行、手機銀行等遠程終端向客戶提供服務，因此客戶已開始轉變其享用金融服務的方式。由于各種遠程服務渠道逐步被客戶所接受并熟練使用，導致商業銀行經營模式由傳統的8小時面對面模式轉變為7-24小時全時段覆蓋的遠程服務模式。

2.商業銀行客戶服務模式由傳統分散型向專業、集中化客戶服務中心模式轉變

在傳統物理網點經營模式下，客戶產生對業務的不解或疑問，都是網點工作人員分散地提供解決方案。而目前，由于遠程銀行興起，客戶通過遠程終端享用銀行服務時，產生業務疑問時，同樣希望通過電話或網絡等渠道以遠程方式及時獲得解決方案。因為“面對面”服務不僅存在滯后性，增加客戶時間成本，還存在服務非同質化的問題。因此，在遠程銀行模式下，商業銀行必然將過往分散管理的客戶服務環節集中起來，以便于對客服人員進行集中、專業化管理，統一服務質量口徑。目前，我國商業銀行都成立以“電話客戶中心”為主，“網絡客戶平臺”為輔的客服中心。同時，客服中心服務渠道已由初期單一電話服務，擴展至電話、互聯網、短信、微信、視頻并舉的態勢，服務模式由傳統分散型向專業化、集約化和智能化發展。

3.客戶服務中心由最初接受咨詢成長為集“咨詢、營銷、理財、風險控制于一身的遠程客服中心

隨著遠程銀行改革的推進，銀行與客戶溝通的渠道越來越多地集中于電話及網絡等遠程溝通方式，遠程客戶服務能夠海量接觸客戶并聚集信息成為大數據時代銀行優化服務、提升營銷和風險控制重要依據；
因此，在此過程中銀行必然會改變以往的經營手段，將過去必須以“面對面”方式完成產品營銷、理財、風險控制等業務模塊融入遠程服務方式中去，使集中化的客戶服務中心充分發揮服務、聯系、維護客戶關系的渠道功能。

目前，商業銀行遠程服務內容已基本實現除現金以外的銀行業務全覆蓋，而客服中心已成為客戶問題解決中心、產品營銷中心、服務體驗中心和信息采集中心，并且越來越貼近市場與客戶，服務價值和渠道價值不斷顯現。

二、“遠程銀行”經營模式下商業銀行崗位群變化分析

1.傳統物理網點功能逐步弱化

在傳統經營模式下，商業銀行物理網點為主要經營場所，而其中的臨柜交易崗、后臺綜合崗是兩大基層核心崗位，是人力資源重點傾斜的領域，也是人才需求量最大的基層崗位。但隨著“遠程銀行”經營模式的推進，物理網點業務受理量逐年下降，核心地位不斷弱化，其中臨柜交易崗變革深度最大，核算與單證處等職能逐步移至后臺，服務終端的功能也逐漸向后臺遠程終端轉移。同時，伴隨遠程銀行的發展，商業銀行將組建集中型的后臺中心，包括后臺業務處理中心和后臺客服中心。因此商業銀行的基層崗位已由傳統的分散型的物理網點崗位向后臺客服中心和業務處理中轉移。

2.后臺的客戶服務崗位和業務處理崗位成為商業銀行主要的基層崗位

過去，商業銀行主要的基層崗位為物理網點的臨柜交易崗和后臺綜合崗，隨著“遠程銀行”經營模式的推行，商業銀行各大后臺客戶服務中心和后臺業務處理中心相繼落成，其中后臺客服中心采取以“電話CALLCENTER”為核心集約化管理模式，并在傳統的咨詢功能上加入了營銷、理財、風控等業務功能，據《中國銀行業客服中心發展報告（2013）》顯示，截至2013年末銀行業客服中心從業人員達到4.5萬人，2013年電話人工接聽量達到9.7億通，電話人工接通率高達90.14%，并且連續三年保持提升。而在后臺業務處理中心方面，中國建設銀行成立的營運管理中心，專門處理集中于后臺的各類柜面業務，工商銀行成立后臺中心將集中承擔電子銀行、銀行卡、業務處理等相關業務的后臺處理中心，民生銀行、農業銀行、上海浦東發展銀行也相為繼成立各自的后臺處理中心。由此可見，后臺的客戶服務崗位和業務處理崗位將成為商業銀行主要的基層崗位。

3.電話客戶服務專員崗將取代臨柜交易崗成為商業銀行人才培養基地

過往，商業銀行新員工必須先從事臨柜交易崗工作，該崗位一直以來者是銀行人才培養基地，但隨著遠程銀行模式的推行，該崗位數量不斷減少，電話客戶專員成為了商業銀行員工需求量最大的崗位?？梢灶A見，電話客服專員崗將取代臨柜交易崗成為商業銀行最主要的崗位之一，并因該崗位是商業銀行最基層的業務崗位，能接觸到商業銀行幾乎所有的業務類型，同時該崗位還是銀行中與客戶交互溝通頻率最高的崗位，因此在商業銀行員工的職業發展生涯中，該崗位將成為“遠程銀行”經營模式下銀行員工首個就業崗位，并替代臨柜交易崗成為銀行人才培養基地。

結語

在遠程銀行經營模下，商業銀行的基層崗位設置和崗位職能必然產生變化，本文對此變化進行研究和總結，希望對向商業銀行輸送人才的高職院校人才培養提供參考。

參考文獻：

銀行員工轉崗工作總結范文第4篇

銀行員工半年工作總結【1】 本人20XX年進入###銀行，至今已5個月的時間。在這段學習和工作的日子里，我收獲頗多。接近年終歲尾，在此我將本人今年的工作總結如下：

一、工作學習情況

作為新入職的員工，盡快的學習業務知識、提高操作能力尤為重要。在本行的培訓課程中，我深入了解了建設銀行的發展狀況、機構構成等企業文化;在業務和技能培訓中我努力鍛煉自己的動手操作能力，勤學勤練，掌握了綜合知識、運營知識及前臺的具體操作規范，并熟練掌握點鈔、翻打傳票等技能。

在不斷的學習和工作中，我與行內的同事相處融洽，建立了良好的伙伴關系。在行內組織的新員工棋盤山拓展訓練中，增強了自己的團隊意識，并被評為本組最佳隊員。實習期間我積極向老柜員學習儲蓄前臺的操作，并順利通過了分行組織的新員工上崗考試，成為和平支行這個大家庭中的一員。

我正式成為一名柜員大概有兩個月的時間了，盡管還在試用期，但在工作上我嚴格要求自己像正式員工看齊。工作中與同事互相幫助，遇到不熟悉的業務會積極向同事們學習，并認真記錄下來;在柜臺操作過程中嚴格按照對私柜臺操作規程的要求進行操作，在業務辦理過程中做到唱收唱付，做好舉手服務、微笑服務、來有迎聲、走有送聲;始終把客戶的滿意放在第一位，對于客戶的問題盡(兩學一做學習活動總結)最大努力給出一個令客戶滿意的答復;結賬后，與同事交換檢查票子，及時發現錯誤并改正，減少差錯;下班后，對自己一天所接觸到的新業務進行復習，并學習一些我行特色業務，如西聯匯款、境外電匯、環球匯票等，豐富自己的金融知識。

二、存在不足

進入建設銀行以來，面對新的環境與工作，我一直在積極主動地去適應，但是剛剛開始接觸銀行業務，在很多方面我還存在不足。首先，柜臺操作不夠熟練，還不能在辦理業務中完全做到得心應手。其次，對本行金融產品和業務知識還不夠熟悉，為客戶提供咨詢服務的準備不足。另外，從業時間太短，金融知識相對缺乏。

作為一名銀行新員工，到今天已經入行快5個月，雖然還是在試用期，但在工作崗位上我嚴格要求自己像正式員工看齊，工作過程中和同事之間互相幫助，遇到不熟悉的業務積極向同事們學習，并認真#記錄下來;在柜臺操作過程中我嚴格按照對私柜臺操作規程的要求進行操作，在業務辦理過程中做到唱收唱付，做好舉手服務、微笑服務、來有迎聲、走有送聲，對于客戶的問題要求自己給出一個令客戶滿意的答復，始終把客戶的滿意放在第一位;在結賬后，和同事之間交換檢查一天的票子，發現錯誤及時改正，減少差錯;下班后，對自己一天所接觸到的新業務進行復習，并學習一些特色業務，如西聯匯款、境外電匯、環球匯票等。

通過不斷的學習相信自己能夠在短期內成為一名優秀的儲蓄柜員，全面的掌握儲蓄柜臺知識，技能上也要更熟練，不斷加快自己辦業務的速度，使自己的業務量不斷提升;加強自己在理財、金融、個貸、對公等方面理論的學習，為自己的進一步的工作奠定扎實的基礎;和同事之間建立更默契的配合，把和平支行的發展作為大家共同的目標。相信通過自己的努力，我能夠成為和平支行最優秀的員工之一。

三、下一步努力方向

今天的不足，是今后工作中完善自我的努力方向，我要堅持磨練自己，做到以下幾點：

1、加強操作技能練習，熟練掌握前臺各類業務操作方法;

2、深入學習金融知識和行內業務規范，盡快提高自身能力;

3、增強團隊意識，互幫互助，與同事友好相處;

4、認真負責，勤奮工作。

匆匆一年過去，在建設銀行的工作忙碌而充實?；仡欉^去，我深深的感謝給予我指導、幫助甚至批評的人，是他們讓我在錯誤中吸取教訓，不斷成長。未來的一年，我將以昂揚的斗志和積極的態度去面對工作中的挑戰，盡職盡責，為自己進一步的發展奠定扎實的基礎，為建設銀行的輝煌做出更大的貢獻。

銀行員工半年工作總結【2】 時至今日，我進入XX銀行已經快一年了。在20XX年的上半年，我先后在總行公司部、XX行授信審批部學習和工作過，現對自己上半年的工作進行總結。

總行公司部：在公司部期間就任綜合員。日常工作包括與各分行保持關于對公存款變化情況的溝通，每日制作并向主管領導和分行領導報送對公存款頭寸表和整理存款大額變動情況、OA系統的文件流轉以及本部門收發文件、內部通知、資料打印、物業溝通等瑣碎工作。周期性工作包括每周向主管領導、辦公室報送當周工作概要;每月初從數據平臺和各分行處匯總公司條線存款、貸款、票據直貼、貸款收息數據，將經營分析月報報送計財，匯總和整理三法一引報表報銀監局，行領導講話任務分解表、工作推進表、工作總結報辦公室、貸款投放臺賬報風險監測中心。臨時工作包括搜集整理本部門XX項目相關材料、匯總公司條線制度、參與設計客戶檔案模板、參與20XX第一期公司業務培訓班的接待工作，撰寫報送省銀監局、人民銀行X中支、省金融辦的調研報告，撰寫本部門的資產盤點自查報告、檔案與印信管理自查報告等等。

XX行授信審批部：來到本部門時間還不長，日常工作是擔保公司擔保額度審批。周期性工作包括按月匯總整理涉農貸款報表報總行農村金融部，整理擔保公司擔保業務月報表，按季度向省銀監局報送房地產貸款風險監測表。臨時性工作包括撰寫《進一步規范企業短期融資渠道管理工作方案》，參與市一院病房大樓貸款申請項目實地調研。

銀行員工轉崗工作總結范文第5篇

省聯社提出“穩、實、嚴、細”和“轉觀念、強管理、練內功、樹形象”的“4+4”工作總要求，旨在轉變思想，強化管理，推進改革，穩步發展，充分發揮“金融豫軍”引領推動地方經濟發展作用，盡早步入現代商業銀行運行軌道。

做為農商銀行的一名合格員工，不僅要深刻理解“穩、實、嚴、細”精神實質，還要準確把握“轉觀念、強管理、練內功、樹形象”的深刻內涵，腳踏實地，求真務實，嚴于律已，細致認真，牢固樹立崗位意識和責任意識，增強本職履職能力，從而為農商銀行向良好銀行、標桿銀行轉變貢獻一份力量。

一是要提高學習意識，增強業務能力。不僅要努力學習業務知識，用專業知識來武裝自己，還要將學習實踐的成果貫徹落實到日常的工作中去。在自身學習上，要有目的，有方向，要進行系統思考、系統安排。要與推動自身本職工作結合起來，在實踐中善加利用?！案梢恍?，愛一行，專一行，精一行”，不管從事什么崗位，都要力求最好，要存在一種學習的危機感、緊迫感，把學習知識、提高業務素質作為在單位生存和發展的基礎，把學習當作一種工作和追求，牢固樹立終身學習的觀念，要通過學習，不斷提高理論水平，提高知識層次，提高業務能力，從而增強做好本職工作的能力。

二是要提高創新意識，增強工作能力。作為農商銀行的一名合格員工，在實際工作中，要做到“以知促行，知行合一”，把自身業務能力落實體現到具體的工作中去，在崗一日，盡責一天，要敢于挑戰，“有困難，不上交”、“方法總比問題多”，通過立足崗位、善于思考，自覺踐行、勤勉敬業，務實苦干，勇于創新，扎實做好本職工作，積極主動完成領導分配的各項工作任務。同時，要在嚴格守章的前提下，堅持原則性與靈活性相結合，“既要想干愿干積極干，又要能干會干善于干”，要領風氣之先，充滿朝氣，充滿活力，勇于變革、勇于創新，凝聚合力，共同推動和促進農商銀行體制改革和健康持續發展。