銀行網點轉型工作總結【五篇】

銀行網點轉型工作總結范文第1篇【關鍵詞】城市商業銀行零售業務網點轉型網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變。具體來說，就是用統一的標準規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客下面是小編為大家整理的銀行網點轉型工作總結【五篇】,供大家參考。

銀行網點轉型工作總結范文第1篇

【關鍵詞】城市商業銀行 零售業務 網點轉型

網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變。具體來說，就是用統一的標準規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。國內銀行業在2002年左右首次提出這個概念，目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變。雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的都是為了提高網點的營銷和服務能力。其中，網點轉型分為“硬轉”和“軟轉”，也就是網點布局及分區等硬件轉型以及業務及服務營銷體系轉型。在各家銀行轉型期間，“硬轉”似乎是銀行高管人員都比較關心且親手主抓的項目。但事實證明，光靠“硬轉”是遠遠不夠的，且是非常容易被模仿的，只有徹底的落實了網點“軟轉型”，才能真正達到網點轉型的目的，從流程、崗位、服務體系、考核機制等多個維度實現網點服務營銷能力的提升，團隊營銷技能的提升以及銀行核心競爭力的提升。本文所提的網點轉型專指“軟轉型”。

一、城市商業銀行網點轉型的背景

銀行業的競爭日趨激烈，尤其在零售銀行業務方面表現更為明顯。由于零售業務具有利潤率高、不良貸款比例低、風險分散、違約風險小等特點，零售銀行業務對國內商業銀行業務發展的重要性日益明顯，如何提高零售業務的競爭能力已經成為銀行業營銷工作的重點之一。作為提供銀行服務的主要渠道，銀行網點是發展零售業務的重要手段。盡管自助銀行、網上銀行和電話銀行等電子化服務渠道增加了客戶的便利性，但銀行網點能夠提供更為方便和人性化的服務，便于處理高價值、復雜的交易和服務需求，仍然符合了不同年齡段銀行客戶的偏好。銀行網點是發展全面有效的客戶關系的重要工具，同時也是最有效的銷售渠道。國外絕大多數商業銀行就是不斷通過銀行網點銷售理財咨詢產品來提升競爭力，受傳統經濟的影響，國內絕大多數網點的建設和管理仍采用傳統的“交易中心”模式，這種交易型的網點模式已經無法滿足零售業務發展的需要，營業網點的銷售化轉型，即網點從“交易中心”向“營銷中心”轉變已經成為必然的選擇。

二、城市商業銀行網點轉型的必要性

（一）順應客戶需求變化的需要

我國市場經濟經過三十多年的快速發展，社會財富穩定增加，普通百姓可支配收入得到顯著增長，直接導致了人們對銀行服務需求的轉變。以前，客戶主要把銀行當作儲蓄的場所，主要集中在存取款等簡單業務，但近幾年隨著資本市場的發張和CPI的高漲，客戶已經不滿足僅從利息收入上獲得回報，而轉向對個人財富保值和增值的期望，在銀行辦理的業務也由存取款等簡單服務向理財需求轉變；
隨著資本市場的加劇震蕩，客戶的理財需求也將從簡單理財產品購買向個性化資產配置計劃轉變，追求風險與收益的平衡。[1]只有順應客戶的需求變化，才能使城市商業銀行進一步獲得客戶的認可，在新一輪競爭中繼續保持領先地位。

（二）適應競爭對手變化的需要

在客戶變化的同時，國內銀行業的服務質量和營銷策略也在不停地發生著轉變。國有銀行服務體系及網點轉型明顯提速；
中小股份制銀行的營銷侵略性進一步加強；
外資銀行對高端客戶的掠奪愈演愈烈，這一切都對城市商業銀行零售業務的發展帶來空前的壓力。銀行業銷售化轉型最直接變化的就是渠道轉型，尤其是營業網點，網點的銷售化轉型已經成為銀行業轉型的重中之重。[2]網點轉型的核心在于將網點從“服務中心”向“銷售中心”轉型，這是一個系統工程，需要從網點管理模式、物理功能分區、銷售和服務流程優化、人員結構、崗位分工調整及績效考核優化等多方面展開。

三、城市商業銀行網點轉型的目的

（一）增強銀行營業網點個人業務銷售競爭能力

銀行營業網點轉型輔導項目將聚焦網點銷售流程及服務整合，從網點銷售氛圍的營造、銷售化網點物理分區、人員職責分工、銷售流程設計、服務資源整合和績效考核重構等方面對銀行網點進行重新規劃，有效分流網點業務壓力，實現客戶潛在消費需求的多層次激發，并提高對有價值客戶的挖掘能力。

（二）提升客戶滿意度

銀行營業網點轉型項目將通過網點銷售化流程及服務整合，通過分區設置、客戶指引、自助設備及網銀終端使用輔導，有效提高網點業務處理的效率，縮短客戶等待時間，進一步提升客戶的服務滿意度。

（三）提高營業網點的陣地銷售水平

通過網點分區改造、流程整合及績效考核制度的轉型，發揮各崗位人員甚至各條線員的積極性，建立“全員轉介、專人銷售”的模式，多層次挖掘客戶的消費需求，將有效提升網點的陣地銷售水平。[3]根據我們以往同類項目的經驗，網點轉型往往從以下幾個指標可以明顯看到網點轉型的效果。

首先，網均客戶零售業務總資產：從零售業務的發展趨勢來看，零售業務客戶總資產（儲蓄余額和零售業務資產總和）是能夠較好反映營業網點零售業務發展狀況的一個綜合指標。

其次，網均中間業務模擬收入：這是一個可以考核網點理財產品銷售的綜合指標。為了全方位考核網點零售業務的綜合發展，我們一般建議將對零售業務發展有重要作用的發卡、客戶提升、網銀開通、基金定投開戶、電話銀行開戶等中間過程類指標也能納入考核，結合考慮考核的實時性，可對以上各類指標及各項理財產品銷售進行模擬計價，并根據模擬計價標準計算中間業務模擬收入。

再次，網均中高端客戶數：這是改善客戶結構的重要指標。通過網點理財人員的增加和銷售客戶提升銷售流程的配合，可以實現明顯提升。

四、影響網點轉型成敗的關鍵因素

網點轉型相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，仍顯得較為滯后。主要體現為：標準化的服務流程規范還沒有完全固化到員工的日常工作行為中；
產品銷售不完全以客戶為中心，階段性、突擊式的營銷還有較大市場；
一些柜員更愿意自己賣產品，而不是進行銷售推薦，加劇了客戶排隊的時間；
大堂經理作用發揮不充分等。這些問題直接影響到網點轉型的實效，造成一些已轉型的網點“貌合神離”，距離真正意義上的營銷服務型和提升網點競爭力的根本要求仍有較大差距。此外，在調配人力資源、合理彈性排班以及發揮團隊營銷作用、合理績效考核等方面，還需要我們進一步的研究與探索。

第一，人力資源調配。網點轉型基本上是通過物理分區以實現功能獨立釋放的，但這種物理分區給人員數量和調配都帶來新的壓力和問題。解決方案是建立人員與業務的合理搭配，對于個人業務顧問崗位應該不局限于買賣理財產品，可以賦予其非現金類業務，通過大堂經理的合理調配，優化勞動組合，充分提高自助設備對客戶分流和減輕柜面壓力的作用。

第二，績效考核。網點轉型賦予了網點不同崗位的人員不同的服務對象和服務產品，這樣，在向客戶推薦時，對如何準確界定其貢獻鏈，如何合理在團隊之間分配績效帶來了一定的難度。[4]對此，基層行在貫徹落實績效兌現方面必須作好宣傳工作，使大家對兌現過程有一個清晰的認識，從思想上、認識上準確地領會網點轉型帶來的新變化。

縱觀整個網點轉型工作，我們總結出影響網點轉型成敗的十大因素：一是網點轉型需要總分行領導的高度關注和大力支持；
二是網點轉型需要網點負責人的全程參與和全力支持；
三是網點轉型的立足點是讓網點員工建立營銷協作體系；
四是網點轉型的落腳點是能真正提升網點的銷售能力和服務水平；
五是網點轉型必須要借助營銷與管控工具，沒有工具如同徒手搏斗，且流程難以固化；
六是網點轉型必須要樹立明確的要點，難以做到多點開花；
七是網點轉型貴在堅持，難在固化，需要網點負責人的長期管控；
八是網點轉型需要網點加強獎勵和激勵，在各網點之間營造比學趕超的氛圍；
九是網點轉型必須要有明確的計劃性，且只有大規模的進行網點轉型的硬轉即網點建設，項目效應方顯威力；
十是網點轉型需要指定專人參與后期的跟進和固化監督工作。

五、網點轉型及銷售競爭力提升路線

網點轉型提升網點銷售競爭力通過以下路線圖將能夠有效實現：

一是制訂網點轉型操作手冊。根據網點的存量客戶結構、周邊社區的客戶潛力、網點日常交易特征和網點的人員結構，形成一套關于網點的各崗位人員、高低柜、理財室、自助設備、服務設施等資源配置的量化標準，并形成網點功能分區和營銷氛圍創建的管理規范。有了這套規范各支行就可以有效壓縮交易型資源，增加銷售型資源配置，實現資源效益最大化。此外，操作手冊還將形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕會、過程督導、現場管理、目標檢視和員工培訓管理等，為網點負責人提供關于銷售型網點管理的基礎方法論，讓他們管理起來有規可循、有章可依。

二是網點物理功能分區轉型。網點物理功能分區是網點流程轉型的硬件基礎，有了合理的物理功能分區和人力分工協作，銷售和服務流程才能得到有效地執行。根據對網點客戶結構、業務特征的深入分析，明確網點業務功能定位，根據網點的定位配置網點資源在管理、交易和銷售三個方面的投入，優化網點資源配置，對網點進行物理功能分區改造或調整，這是網點物理功能分區轉型的基本方法論。[5]

三是網點營銷氛圍轉型。幾乎所有的客戶走進沃爾瑪、家樂福等大型賣場，無論進店有沒有明確的采購計劃，只要逛稍微長一點時間，都會產生購買的沖動。氛圍就是這樣一種潛意識影響人（包括客戶、銷售服務人員）行為的力量。國內大多數銀行網點在創造銷售氛圍方面還相差甚遠。通過網點物理功能分區改造、設備配置和有效的客戶視覺系統管理（包括廳堂燈光、飾品布置、銷售明星公告欄、熱銷產品排行榜、專家推薦、產品展示等）營造熱烈的銷售氛圍，將能有效地激發客戶的購買欲望和廳堂工作人員的銷售主動性。

四是網點流程轉型。根據客戶的需求特征和提升網點銷售的要求，重新梳理網點銷售和服務流程，優化人員崗位分工，重新定義崗位聯動機制，使網點銷售服務的各個環節都能為提升客戶滿意度和激發客戶購買需求有效地發揮作用。

五是崗位分工轉型。根據新的流程要求，對網點人員進行分流，崗位調整，在人員總數不增加的前提下，調整人員結構，減少交易型高柜人員，增加銷售型廳堂服務人員數量。各崗位具體的人員數量根據營業網點資源配置標準確定。

六是績效考核轉型。根據新流程下各崗位人員的職責要求，實施銷售導向的績效考核制度，鼓勵和激發員工的工作積極性。

七是網點管理轉型。培訓和輔導網點管理人員掌握銷售型團隊的管理思維和管理技能，通過周期性輔導、集中培訓、教學片等方式支持網點管理轉型。

八是人員培訓和跟蹤輔導。為各崗位的員工設計組織系統化的培訓，從理念、方法和行動三個層面全方位提升網點人員的銷售素質和能力。對網點轉型進行為期三個月的跟蹤輔導，培養員工形成新的工作習慣。

六、進一步增強網點轉型效果的措施

一是建立健全組織機構，抓好組織保障。成立網點轉型工作領導小組，全行配合，強力推進，切實抓好網點轉型工作的落實。同時，有條件的時候可以成立網點管理中心，集中履行網點管理職能，實行網點管理工作歸口管理，促進網點轉型工作的順利開展。

二是切實統一和規范網點對外形象。立即對現有營業網點內外環境進行統一的檢查、清理和整頓，結合自身特點，從細節上打造出規范化、標準化、職業化的營業網點，樹立規范統一的網點新形象，為客戶提供更為清晰明確的服務指引和說明，為客戶提供一個清爽宜人的服務環境。

三是實施文明規范服務，著力提升網點服務質量。加強對網點營業環境、員工儀容、服務設施設備、大堂和柜面服務情況每日的服務自查，促進服務質量的提高。根據日?？土髯儎犹攸c，臨時增設服務人員和業務專窗，有效緩解高峰時段的業務繁忙程度，抓好員工禮儀和業務知識培訓；
在堅持合規經營的前提下，進一步強化服務意識，創新服務手段，改善服務環節，提高服務水平，展示銀行新風貌。

四是加快推進營業網點功能建設。對轄內營業網點內部功能設置進行全面清理，因地制宜，發揮好功能和區位優勢，突出特色和亮點，在有條件的網點設置貴賓窗口。在下一步網點改造中，按照大型旗艦店、精品店、標準型、自助型網點進行不同的分類，采用集中精力財力對重點區域、重要網點進行單點轉型的方式，對內提高網點營銷能力和服務效率，對外解決排隊難的問題。

五是加快網點流程改造。探索進行前后臺業務分離，簡化與整合網點交易與后臺處理流程，充分發揮后臺集中處理規模效益，突出網點服務營銷功能；
按照業務流程梳理分析高、低柜各操作環節和規范要求，優化勞動組合；
通過優化銷售流程、客戶關系維護、客戶體驗提升等流程，增加網點銷售能力，加強客戶關系；
網點要設置專門的銷售崗位，不面對客戶的工作要在流程設計上進行改造，最大限度移到后臺處理。

六是加強大堂經理隊伍建設。在營業大廳配備大堂經理，加強營業廳的主動式服務，提高客戶引導效率，增進客戶在等待過程中的人性化關懷；
大堂經理負責協調網點服務資源，組織和管理營業現場，介紹銀行金融產品及業務，及時引導、分流客戶，提供指導服務。

七是強化風險防范和執行力建設。按照“內控嚴密、管理精細、競爭強勁、質量優良、效益突出”的奮斗目標，全面落實好案件防控各項工作，常抓不懈，抓出成效。認真落實各項風險等級管理制度，充分發揮會計內控作用。

八是加強職業化精神打造，提升員工職業化精神。牢固樹立愛崗敬業意識。端正工作態度，不斷提高業務技能和服務水平，以良好的精神風貌和優質的服務奉獻于客戶、奉獻于銀行，樹立銀行良好的對外形象。改進工作作風，牢固樹立一級法人觀念，不折不扣的執行上級行的各項政策、決定；
樹立踏實的工作作風，提高工作質量和工作效率，塑造良好的職業化精神。

參考文獻

[1]費倫蘇.我國商業銀行零售業務轉型研究[J].當代經濟管理，2011（4）.

[2]Joseph A.Divanna.零售銀行業的未來[M].中國金融出版社，2006.

[3]楊荇.網點轉型是商業銀行發展零售業務的關鍵[J].西部論叢，2007（12）.

[4]魏林.加快零售業務轉型是商業銀行的必然選擇[J].西部論叢，2009（6）.

銀行網點轉型工作總結范文第2篇

西班牙巴塞羅那的金融展示中心曾經展示過一種虛擬銀行網點――一個虛擬的柜臺,客戶站在虛擬柜臺前,就會有身在遠處卻又近在眼前銀行業務員為其提供遠程服務。在歐洲的旅游旺季和淡季,游客數量之差非常驚人,銀行不能在旺季招聘很多柜臺人員而到淡季把大家通通炒掉,于是就有了這種虛擬銀行網點的出現。

孟加拉的格萊敏(Grameen)銀行做小額金融服務時塑造了更為極致的一種微型銀行網點――拉桿行李箱中的銀行網點。銀行的業務人員會拉著一個類似行李箱的東西到各個地方去提供金融產品和服務,行李廂里面什么都有,包括小柜員機、小POS機和各種小設備。

未來銀行

10年之后,銀行會是什么樣?

惠普邀請了超過120位金融行業信息化領域的專家,共同暢想了未來10年銀行的發展愿景,并用漫畫的形式展示出來(如上圖)。

他們認為,雖然現在銀行也在不斷創新,通過各種渠道提升服務水平,ATM機、網上銀行、電子錢包都已經進入人們的生活,但銀行依舊面臨令人眩暈的老化系統和繁冗流程,需要進行調整優化、統一管理?，F在人們依然需要長時間排隊、需要記住一大堆的密碼。銀行對客戶關鍵信息保護得不到位,也讓客戶常常收到不需要的廣告。

而在不遠的將來,專家們認為,銀行將會完成營業廳的改造,使其成為開放式、環境寬松的咨詢服務中心,完成網點轉型;能夠通過移動技術等隨時隨地為客戶提供個性化、定制化、便捷的金融產品和服務,能夠提供隱私和安全保護,讓客戶信賴。同時,在這個階段,網絡將重新定義金融服務方式,一對一貸款、參與小型信貸社區、獲取虛擬金融專家建議等服務方式成為可能。銀行將與客戶常用的Google、MySpace、Facebook等非金融機構競爭。

而在更遙遠的未來,專家們認為,銀行的渠道、設備和零售經驗將結合得恰到好處,利用豐富的數據形式,銀行與客戶之間建立起可信任的顧問式關系,為客戶提供從出生、教育、畢業、第一份工作、第一所房子、結婚到退休,整個生命周期一攬子、遍布全球、觸手可及、可信任的金融服務。

網點轉型進入關鍵期

從“以賬戶為中心”轉向“以客戶為中心”,已經成為銀行的共識,并開始付諸實踐。但怎樣才能做到以客戶為中心呢?

NCR委托Buzzback 市場調查機構于2010年3月開始在美國、中國、英國等 9個國家針對4570位消費者開展消費習慣調查。調查結果顯示,消費者更愿意使用多渠道自助服務。

公交、超市、零售機、停車繳費……都用手機刷卡實現,移動支付正滲透至人們生活的角角落落NCR北亞區市場總監范煬表示:“調查結果充分表明了中國消費者在管理他們的金融服務時,希望能夠在融合的ATM、網上和移動渠道間順暢地游弋。新自助服務技術的運用對銀行而言既是機遇也是挑戰?！?/p>

多渠道整合、網點轉型、成本控制、產品創新、風險管理、IT治理,這一切都要求銀行必須要做好轉型。該如何轉?IBM大中華區副總裁金融服務事業部總經理王天x給出的答案是兩條:“一是以業務為主導的,銀行前端、后臺渠道整合;二是打造靈活的IT架構,支持業務的發展?！边@也是今年IBM在金融展的展臺左邊展示靈活的架構,右邊展示客戶智能決策的布局的緣由所在?！般y行網點轉型已經提了十多年,但是最近的12～18個月我們發現銀行開始重視這部分工作,IBM和很多銀行客戶開始合作銀行網點轉型的策略和規劃項目?！蓖跆靫說。記者在展臺也看到,從客戶分析到網點網絡規劃,包括選點布置、業務服務規劃等,IBM為客戶提供了網點轉型的整體解決方案。

“過去是營業廳網點越多越好,但是今天銀行需要了解每一個網點的設置、客戶對營業廳的具體需求,要通過網點這個渠道獲得更大的效益?！敝袊萜沼邢薰拘畔a品集團金融行業業務發展總監李晨在金融展上,向記者介紹了惠普綠色金融營業廳整體解決方案,它涵蓋金融營業廳多方面的IT應用,包括辦公區、公告區、VIP室、業務辦理區、體驗區和自助終端的操作區。

80后、90后引爆移動支付

第三方支付機構甚至是移動運營商等非金融機構開始進入金融市場,提供便利的電子支付、移動支付是今年金融領域的一大熱點。這從金融展上時不時出現在記者眼前的“便利支付”、“手機支付”、“移動支付”就可以看出來。

工業和信息化部統計數據顯示,2010年7月份,中國移動電話用戶數突破8億,網民有7億多。2010年第一季度我國網網上支付交易規模達到了2121億元,第二季度有望達到2500億元。2009年中國手機支付市場交易規模24億元,2010年達到28.45億元。而且,15到40歲的人群成為國內網民的主體,占比達到80%以上。網絡新人類80后、90后慢慢將成為整個社會的中堅力量,他們的生活方式已經在深刻改變著我們的社會,這將會引爆電子支付、移動支付市場。

拉卡拉(中國)電子支付技術服務有限公司、國民技術股份有限公司、葳網通科技技術有限公司、大唐微電子有限公司等提供支付和NFC(非接觸式識別和互聯技術)應用相關廠商出現在金融展上。電子支付、移動支付的春天已經到來。

銀行網點轉型工作總結范文第3篇

[關鍵詞]商業銀行；
全能銀行；
零售銀行；
經營轉型

當前，國有商業銀行經營的內外部環境也正發生著深刻的變化，從外部環境來看，中國宏觀經濟從快速增長轉入平穩增長，WTO過渡期保護已經結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；
從內部來看，國有商業銀行普遍進入了加快建設現代商業銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業銀行迫切需要對自身經營模式和增長方式進行重新定位，通過調整經營戰略，加快改革創新，優化資源配置，以更好地適應外部經濟金融環境的變化，在新一輪國際競爭中持續、穩步、健康地發展。本文將分析國有商業銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業銀行經營轉型目標實現的主要策略和措施。

一、國際銀行業轉型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化，這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整，業務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產管理等領域，對許多以前免費的業務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規限制等。商業銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產管理、財務管理、信托投資、保險、經紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規模的并購活動，并通過并購來實現經營范圍的延伸、經營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業務，積極開展綜合經營，逐步開發網上銀行業務。經營轉型使花旗銀行發生了巨大變化，花旗銀行的總資產從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業轉型的方向和特點，主要表現為：

1.全能型經營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，國際銀行業力圖通過并購打破不同金融行業之間的界限，將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業新的相對競爭優勢。技術進步在銀行業的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網絡銀行和ATM等在內的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統網點辦理業務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業削減內部管理成本，提高經營效益和效率的戰略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義。隨著資本市場的發展，國際銀行業都重新把零售金融業務和中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務來發展。

4.國際化程度與海外資產數額不斷提高。全球經濟的一體化使企業市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經營風險和獲取更大收益，并與國際企業的跨國經營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業務轉型?；ㄆ煦y行在轉型中重構了其三大業務板塊的集團組織結構，即全球散戶業務、全球資產管理業務與全球公司業務，其中全球散戶業務板塊營業收入約占整個花旗集團經營額的56%。

二、國有商業銀行經營轉型的必要性

{一)國有商業銀行轉型是適應外部環境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業銀行為首的國內銀行業關于經營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經濟金融市場發生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業推進經營轉型時期相似。

1；
宏觀調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業增長的經濟發展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風險開始顯現，另一方面也避免了經濟的大起大落，優化了銀行的外部經營環境，同時，在經歷了宏觀調控的考驗之后，中小民營企業抗經濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優化提供了契機。國有商業銀行必須積極適應宏觀調控后的新變化，通過調整經營模式和增長方式，在國家加快高新技術產業培育、促進產業結構優化、推進中小企業發展的潮流中贏得新一輪發展機會。

2.隨著我國經濟持續發展，個人財富明顯增長，零售業務的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發和推出滿足富?？蛻粢蟮睦碡敇I務和滿足大眾客戶要求的零售業務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業傳統經營模式形成了沖擊，積極延伸業務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發性業務擴展的難度越來越大。國有商業銀行必須準確把握大勢，積極研發和推出與資本市場銜接的產品，從而實現對新市場、新業務的有效“接盤”。

4.世界經濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業銀行推進跨國經營提供了機遇，同時也對國有商業銀行的全球化經營能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業逐步成為國有商業銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰，也為國有商業銀行跨國經營提供了巨大發展機會。

5.防范和規避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業銀行經營的主要因素。從國外商業銀行的情況來看，其在轉型期都經歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業流動性過剩的風險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬億元，國有商業銀行持有交易資產比重的提高和交易資產收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業銀行提高綜合經營能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經營，嘗試向銀行業務滲透，搶占銀行業務市場。對國有商業銀行而言，雖然面臨分業經營監管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業經營，國有商業銀行在產品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經營轉型，啟動開展綜合經營的系統工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。

(二)經營轉型是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業銀行業務發展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路。

目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規?？焖贁U張將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業銀行平均資本回報率為13.34%，資產利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業銀行傳統的以速度和規模為特征的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經營戰略及經營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業銀行發展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉變。

目前國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。在中間業務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務仍處于成長初期。經營范圍和業務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業務收入僅占9%左右，中間業務收入對營業收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。

3.經營效率普遍較低，推進業務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經營效率上國有商業銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經營規模、營業凈收入等總量指標大多數領先，但是人均資產、人均營業凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；
人均營業凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業銀行效率低的根本原因是在向現代商業銀行轉型的過程中繼承了專業銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；
在機構管理方面，行際間發展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發展成果；
在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；
在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略

(一)商業銀行經營轉型的內在含義與主要內容

當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優化結構是轉型的核心；
包括客戶結構、業務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題?？刂骑L險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網]

所以，商業銀行經營轉型應包括：

1.結構優化，由單一的傳統銀行業務結構轉向綜合的現代金融業務結構。業務結構由公司業務主導轉向公司業務與零售業務、中間業務并重，其中零售業務逐步由存款為主的被動型負債業務轉向負債業務、增值型個人理財、效益型個人信貸業務并重，培育核心業務，打造核心優勢業務，增強持續發展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業，個人客戶，重視發展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協調(中國工商銀行，2005)。

2.資源優化，實現內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現代科技為支撐，大力發展低成本業務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業務領域上，明確國際化發展戰略，在全球范圍內尋找客戶和業務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經營費用。

3.內控優化，實現銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。

(二)商業銀行經營轉型的實施策略

為確保國有商業銀行經營轉型目標的實現，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉型：樹立科學的發展觀。國有商業銀行原來是計劃經濟體制下的國家專業銀行，現在正向現代商業銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經營發展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是市值的長期穩定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。因此，商業銀行每做一項業務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業績價值最大化的戰略發展目標，通過風險的系統化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現利潤的最大化和可持續化。

(3)要樹立協調發展觀。經營結構調整優化是經營轉型的重要內容。不同的經營結構產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產品結構、客戶結構、區域發展結構等在內的業務結構將直接影響風險的計量和經濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網點結構又通過影響業務結構而影響經濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業銀行全部經營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現代服務觀；
在服務理念上，要突出為客戶創造價值，并將這一理念體現在實際工作中，在產品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統一價值取向和利益機制基礎上的聯動體系，提高聯動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營業機構、電子銀行和客戶經理三類重點渠道的建設，將最適合的產品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

2.業務轉型：實現業務增長方式的轉變。業務轉型的實質是結合自身發展實際，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從傳統的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業務轉型的重點是要由單純的存貸款業務向多元化、綜合化方向發展，突出業務發展重點，提高結構優化和配置效率，提升可持續發展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發展、資金脫媒化、傳統存貸款業務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰，國有商業銀行必須選擇全能銀行的發展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業經營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網上銀行。當前的重點一是要完善網上銀行功能，使其基本能夠替代網點服務甚至優于網點服務，實現客戶網上賬戶與消費支付相結合；
二是要轉變網上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；
三是要體現出網上銀行無地域服務的優勢，取消地域收費；
四是完善網上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業務是國際大銀行重點發展的核心業務和利潤穩定器，國有商業銀行應更加明確地把發展零售銀行業務作為經營轉型的戰略重點，形成批發和零售業務并重的經營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區域分類信貸政策，提高重點區域的信貸市場競爭能力。二是要順應經濟轉型以推進信貸經營轉型，大力推進中小企業銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經營，實現全球范圍內的資源優化配置，促進國有商業銀行向國際化的現代商業銀行轉型。

3.流程轉型：建立扁平化、業務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網點區域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經營單元，又對銀行部分業務實行業務線管理。

(2)轉變業務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，在此基礎上，實行營銷業務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合，重點培養客戶經理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內外部業務的前后臺分離。

(3)改進網點管理，提高網點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網點，集中有限資源發展優勢區域網點，做到減量增效。二是加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。

(4)推進業務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業務不分散處理，改變原有傳統的業務處理方法，改造業務流程和管理流程。

4.管理轉型：建立符合現代商業銀行要求的管理機制。商業銀行應適應新的經營環境和監管要求，加快推進現代商業銀行各項管理機制建設，形成符合現代商業銀行經營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升商業銀行經營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業銀行應推行以經濟資本預算管理為核心的綜合經營計劃管理模式，建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經濟資本的約束，根據業務線或地區資產組合的風險大小科學配置經濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經營理念，使資本管理貫徹到經營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經濟資本管理引導資產結構調整。三是以經濟資本管理突出區域戰略導向，對資產質量好、資產回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區配置更多包括經濟資本在內的經營資源，促使其更快發展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產RAROC的動態監測，對RAROC指標惡化的組合資產及時采取措施，實現整體信貸結構優化的動態調整，力求在可承受的風險范圍內實現收益的最大化。

(2)建立全面風險管理體制。當前全面風險管理體系建設的重點，一是建立全面風險管理組織架構，在總行決策層面，將現有風險管理決策部門的職能重新整合，設置統一的風險管理委員會和審計委員會。二是建立全面風險管理流程體系。商業銀行應根據風險偏好、風險容忍度和風險管理政策，梳理各類業務的關鍵風險點和關鍵風險指標，將風險管理政策、程序和規章制度手冊化、流程化，并針對不同的風險類別引入差別化的風險識別技術和風險識別工具，提高風險控制和風險處置能力。三是加快形成覆蓋全行機構、全部業務和貫穿業務全過程的內控管理機制。加快研究制定合規管理政策，包括聲譽風險、法律風險、訴訟風險、制裁風險及操作風險在內的主要風險控制內容以及內控管理的組織機構、合規職責、職責定位、資源配置、內控文化等方面內容，作為銀行內控合規管理的綱領性文件。建立適合我國商業銀行特點的內控管理組織，確保內控合規職能的有效履行。

銀行網點轉型工作總結范文第4篇

關鍵詞:經濟新常態;商業銀行;轉型發展

一、經濟新常態的主要特點

根據中共中央總書記對新常態一詞的重要表述，可以知道，經濟新常態的特點主要體現在：第一，它主要是從傳統的粗放經濟發展形式逐漸升級為集約化經營形式的體現，也可以說是由低端的經濟轉型方式向高端方式的過度階段，是一個不斷爬坡的過程；
第二，當前經濟的發展形式已經從高速增長轉變為中高速或者低速成長階段，經濟增長步伐的轉慢，使得經濟新常態的特征主要表現為下降階段；
第三，經濟發展的動力已經從過去的粗放經營形式轉變為現在的靠質量、靠消費來拉動，在經濟增長過程中，農業以及制造業的比重正在逐漸下降，而服務業的發展比重卻在增加；
第四，經濟新常態下，人們的收入結構在發生實質性的變化，也就是從企業收入比重下降的同時，居民收入比重明顯上升；

二、經濟新常態下商業銀行如何轉型升級發展

(一)改變經營戰略目標我國商業銀行在經營戰略目標上應該適應經濟新常態的變化，不斷的培養銀行發展的新動力，目前對于商業銀行而言，轉型升級發展主要是通過擴展客戶群，不斷挖掘自身發展的優勢，創造新的金融工作來提升銀行業務服務水平，逐漸形成一種良性的轉型形式，從過去的數量擴張逐漸升級為質量提升，從風險激進型發展模式轉變為風險穩定型發展模式，同時優化競爭形式，從同質化競爭轉變化差異化創新，實現從粗放增長到內涵發展的轉型新目標。另外，在商業銀行業務管理上，需要確定新的經營理念，建立內涵式發展的新策略，因為過去商業銀行過于追求規模的擴大，使得風險的聚集抓緊密集，在經濟新常態發展形勢下，銀行應該從不斷的滿足客戶需求、實現多元化和多樣化的服務模式上進行轉型升級，值得注意的是，商業銀行不能低估成本效應，需要構建低成本、零風險、高質量、高效益的規模發展道路，對商業銀行的未來轉型之路進行重新定位，認識到小微企業以及三農市場發展的重要性，實現合作式的發展模式，為銀行業務擴展開辟新道路。

(二)融入互聯網思維，創新金融轉型模式隨著互聯網信息技術的發展，手機銀行、網上銀行已經逐漸普及，而社區銀行更是成為了個商業銀行競爭零售金融的新工具，另外各個城市商業銀行的運營模式格外受到人們的關注，但是社區銀行還缺乏對不同的社會服務群體的進一步細分，對產品和服務、品牌等的進一步了解，需要與傳統的銀行網點進行對比，凸顯商業銀行經營的差異化優勢，需要明確盈利模式和運營模式之間的不同，借助互聯網思維，將金融服務網點逐漸大眾化，實現消費支付的移動化、業務模式的垂直化、客戶服務的智能化，全方位的實現商業銀行轉型模式的新穎化。對于商業銀行經營效益的獲得需要利用互聯網思維推進銀行業務的快速流轉，在業務操作上實現業務流程再造的需要，研究分析信用共同體的產生，搭建客戶與銀行之間的利益共生機制，不斷提升商業銀行轉型升級發展的客戶信用度和忠誠度。

(三)更新業務機構，創新銀行金融產品經濟新常態下，我國的產業結構在發生變化，對于生產要素的投入以及配置要求逐漸升級，尤其是消費類、服務業以及高科技技術產業類的金融需求逐漸符合經濟新常態的發展，商業銀行也需要順應趨勢，從優化資產服務業務、深化負債業務、逐步拓展中間業務發展，不斷的創新金融產品的表現形態，逐漸適應經濟新常態的趨勢。具體而言，就是做好銀行的資產管理、資產的脫管以及證券化，盤活商業銀行的資產存量，保證銀行轉型發展中良好的資金需求；
另外，商業銀行轉型發展中需要通過主動進行負債管理的自主化、穩定化以及可控資金來源的渠道，解決資金的期限以及結構配置問題，從橫向和縱向加強同行業之間的合作，拓展銀行的中間業務，實現商業銀行轉型發展的多元化，最后創新金融產品和金融工具，凸顯商業銀行轉型發展的特色性。

三、結束語

商業銀行面臨經濟新常態發展新形勢，需要明確經濟新常態的特點，制定轉型升級發展的創新策略，經營戰略目標、轉型模式、銀行金融產品等方面制定商業銀行轉型升級發展的計劃，提升銀行的市場占有率。

參考文獻：

[1]曾剛.經濟新常態下的商業銀行轉型研究[J].農村金融研究,2015

[2]曹萍,李湛.新常態下商業銀行轉型研究[J].農村金融研究,2015

銀行網點轉型工作總結范文第5篇

關鍵詞：商業銀行；
組織結構再造；
流程再造；
銀行信息化

目前，我國商業銀行基本上是職能型的組織結構，其業務流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業務流程與以市場為導向、以客戶為中心的經營戰略發生扭曲，與銀行信息化發展水平產生背離，應在組織結構和流程上實現再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，是我國商業銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實現后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統一。

一、現代商業銀行的組織結構的類型分析

現代商業銀行的組織結構有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發表的《組織結構概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業型、矩陣型、網絡型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進行了論述，指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

就我國而言，銀行的組織結構應滿足經營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務，即組織結構的穩定性原則；
能夠對外部環境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；
保持不斷創新，即管理者的創新精神。據此，我國商業銀行設計一個高效的商業銀行組織系統，需要考慮五方面要素：環境的變化、正確的戰略和經營方向、經營道德、有效的領導層、信息化水平。

下面對現代商業銀行的職能型、事業型、矩陣型、網絡型四種組織結構類型進行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門來設置的，一般適合規模較小的銀行，每一部門依據職能提供一項系列服務的一部分；
事業型組織結構是依據企業的生產和提供的產品和服務進行劃分的，適合規模較大的銀行，它是根據產品特性的不同將銀行職能部門分成事業部；
矩陣型組織結構兼顧了事業型和職能型的特點，按客戶的業務發展流程分類，每一事業部都能完整地完成目標任務，它需要復合型的人才作為支撐；
網絡型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環境，實際上是網絡經濟時代的結構，已呈現“非正式組織”的特征。

這種組織結構理論說明了西方商業銀行組織結構的發展歷程和未來的發展方向。從西方現代商業銀行的實際來看，隨著銀行發展環境的變化，價值觀也實現了由以產品為中心向以客戶為中心的質的轉變，其組織結構也實現了轉變：即從行政職能型、事業型的組織結構向矩陣型和網絡型的組織結構轉變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉變對我國商業銀行的組織結構構建具有借鑒作用。

二、我國商業銀行的組織結構及其缺陷

從組織結構來看，國有商業銀行基本上是按行政區域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；
一級分行對應省和直轄市級；
二級分行對應地、市級；
最后是縣(區)級支行和營業所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全面改變。從管理體制來看，國有商業銀行均實行一級經營、三級管理。銀行內部經營機制無論在資金籌措與運用，還是財務分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經營權，而真正的經營行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經營權的分離，阻礙了分、支行經營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經濟時期的管理模式。它既不體現員工的素質能力和工作績效，也不符合市場經濟對經營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。

這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設下一級機構。

與國有商業銀行相比，股份制商業銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關的影子，基于信息化的管理沒有發揮應有的作用。而現代信息技術在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉高效的矩陣型組織結構提供了可能。

三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構

筆者認為，應根據以客戶為中心的戰略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構。

按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區)之間的界線，以經濟區為中心，設立區域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產品研發、信息綜合處理等。其他權力尤其是產品營銷和市場開發的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經營中心，以下屬發展部為產品服務中心，從而實現集中政策下的分散經營，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經營的商業銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發揮主觀能動性，自主管理其日常經營活動。在銀行內部，運用非均衡發展理論的原則和方法，對商業銀行優先配置資源，建立新的管理體制和經營機制，按效益最大化原則經營。經扁平化改造的組織結構形成后，把過去多級管理、一級經營變為一級管理、多級經營。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風險。

矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業務半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構整合為我國商業銀行營業部下設的業務發展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業務發展的組織障礙，發揮信息技術在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經理，實施客戶關系管理，在組織結構和業務管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠實現組織架構與以客戶為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實現后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統一。