工程項目成本管理【五篇】

工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處下面是小編為大家整理的工程項目成本管理【五篇】,供大家參考。

工程項目成本管理范文第1篇

【關鍵詞】直接成本；
間接成本；
體制成本；
機制成本；
素質成本

工程項目是施工企業形象的窗口、培養人才的搖籃、企業效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。

（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。

參考文獻

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[4]孫蘭婷．關于加強企業成本管理與控制的思考．中國管理信息化(會計版)．2007（2）：1

工程項目成本管理范文第2篇

1、項目成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是單個工程項目，雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。

2、項目成本管理的工作具有一次性特點。一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。

3、項目成本管理系統具有綜合性。項目成本管理包括預測、計劃、控制、核算、分析和考核六大環節，另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。

4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費用、財務費用等不在此范圍內。另外，成本范圍受到工程價款、施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。

二、建立、完善項目成本管理組織機構

1、建立施工項目部，實行項目經理負責制。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，必須要有組織保證。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；
賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；
在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2、選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

3、完善企業內部的配套改革。施工企業必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成公司是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。同時，建立和完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、程序化、科學化。

4、建立和完善項目成本核算的管理體制。施工企業應建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

三、強化項目成本管理的措施

（一）成本預測和成本計劃

1、制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。工程簽約后，首先應開展編制施工預算、成本計劃、再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總成本。然后根據實際情況正確合理地界定項目部的責任成本范圍，把可控制成本作為項目班子的項目承包基數。項目承包基數的測算是項目成本管理的首要環節，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。公司與項目部在項目承包合同中，應對項目承包基數、質量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。

2、項目部對成本指標進行合理分解。項目部簽訂承包合同后，可根據目標成本計劃，按照工程項目部、工種及成本內容，對目標成本進行指標分解，將目標成本分解到人，確保目標成本的歸口管理。

（二）成本控制

施工項目成本控制是企業成本管理的基礎和核心，筆者認為，施工企業成本控制應從以下幾方面著手：

1、組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；
工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；
經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；
財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；
項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

2、技術措施。制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在；
在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；
嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

3、經濟措施。項目成本具體控制環節包括工程材料控制、機械費用控制、人工費控制、間接費及其它直接費控制。首先，應建立健全材料采購、驗收、保管、出庫、定期盤存制度，既要確保工程材料質量、又要盡量降低采購成本；
其次要加強機械管理，提高機械的使用效率；
第三，要合理安排職工和民工的工作，發揮各崗位人員的積極性，同時，應加強勞動工資管理，對職工應按工作態度、工作質量、貢獻大小分配工資。與民工結算應嚴格審查，按施工進度和分包合同及時結算并及時入賬；
最后，要注意精簡管理機構，合理確定管理層次，節約施工管理費。項目成本控制要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。

（三）成本核算

施工企業應強化以項目為對象的的成本核算，規范項目成本核算辦法。

1、必須切實做好各項基礎工作。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發、領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度等。

2、設置成本綜合臺賬和有關費用臺賬。公司應以單個工程項目為核算單位設置成本賬，對于會計核算的全部資料應認真核對，妥善保管，避免出現漏審現象，以確保成本核算和成本分析工作的順利進行。

3、嚴格遵守項目成本開支范圍。要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清公司工程成本與項目部工程成本的界限，以便合理、準確地考核項目部成本執行情況。

（四）成本分析

在工程項目施工前、施工過程中以及施工結束后，應組織財務部門、項目管理人員召開成本分析會，將目標成本與實際成本相比較，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不僅有助于過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。

（五）成本考核

成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。我們可以通過財務上的成本核算及項目承包合同指標來進行考核并制定項目兌現原則：

1、項目經濟效益考核指標

項目成本效益=項目成本承包總額－項目成本實際支出總額

應分配效益工資=項目實現效益÷項目人數×項目人員系數

2、項目承包兌現原則

項目承包兌現是指公司依據項目承包合同及承包指標的完成情況對項目承包集體實施的獎罰。項目部在承包期間除了正常的工資、勞保和福利外，不能自行發放獎金或以其他名義變相提高個人收入。若還有內債、外債的，暫不能進行承包兌現，若有尚未收回債權和尚未處理的存貨，兌現時應從效益總額中先扣除債權和存貨價值。承包兌現以后收回的債權及存貨價值，視同項目實現的效益另按承包合同兌現。

工程項目成本管理范文第3篇

1 施工企業項目成本管理的必要性

工程項目成本管理是在保證工程質量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現預定成本目標的一種管理活動。

工程項目成本管理是施工企業工程項目管理的核心，施工企業必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業在市場競爭中的地位和實際生產經營活動的效果。因此，施工企業進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經濟效益，在有限成本控制下，建造符合質量要求的工程項目，獲取更多經濟利潤。因此，施工企業加強施工項目成本管理控制不僅是市場經濟發展的需要，也是企業自身發展的需要。

2 施工企業工程項目成本管理框架

2.1 成本預測

成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業經濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內容是使用科學合理的方法，根據各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。

2.1.1 工、料、費用預測

首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業必須面對的問題，因而施工企業應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統計分析，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。wWw.133229.COm

其次，施工企業應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規定的材料規格與實際購買材料規格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。

再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。

除此之外，施工企業還得分析可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產量定額。

2.1.2 施工方案引起費用變化的預測

施工企業在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結合施工現場的實際情況制定經濟合理的可行性施工組織設計，結合工程項目所在地的經濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設施費、工地轉移費的預測以及成本失控的風險預測。

對于施工企業而言，尤其應當關注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應對措施。施工企業通常應該事前分析的事項包括：對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等；
對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金充足情況、既往業績等；
對項目組織系統內部的分析，包括組織設計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。

總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。

2.2 成本核算

在企業職能部門的指導下，施工企業項目經理部應建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內。

2.3 成本控制

施工企業成本控制是一個全員、全系統的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責 、 權、利相結合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環節。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業進行的對影響工程項目成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核、監督與管理。施工企業對成本的事前控制措施主要包括施工企業在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內容。

（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業開展的成本過程控制即事中控制，是三個環節中控制措施最多，變化最復雜的控制環節。在施工過程中，施工企業對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業工程項目完工后，施工企業應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執行與完成情況，總結成功與失敗的經驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。

綜上所述，施工企業工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環節的成本管理，企業才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3 完善工程項目成本管理的對策建議

3.1 組織措施

組織措施是施工企業從施工成本管理的組織方面采取的各種應對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經理責任制的工程項目中，施工企業應明確施工成本管理的組織結構和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務、權利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業項目經理應構建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權利、責任與義務，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質量目標的前提下，完成成本控制目標。

3.2 技術措施

施工企業進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術措施。在滿足功能要求和項目質量的前提下，結合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設備使用方案等。同時，結合特定施工項目的組織設計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術、路線、新材料的運用以及最新機械設備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術角度選定方案而忽視對過程質量的控制，在成本控制與質量保證之間尋求平衡。

此外，技術措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業運用技術措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術方案、路線，并對不同的技術方案進行合理、有效的技術經濟分析，并從中尋找合適的技術方案。

3.3 經濟措施

經濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業項目經理應編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關責任人的權利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應防范性應對措施。對于各種成本費用支出，施工企業應認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經濟獎勵措施等都有助于項目成本的節約，防止不必要浪費。

3.4 合同措施

降低工程成本，提高經濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。

一方面，施工企業優先采用自身設計的格式化結構合同，避免合同中可能出現的各種潛在不利因素，顯然對施工企業自身有利。例如，在合同條款中應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策有助于控制成本在目標范圍內，此規避可能的風險與損失。

另一方面，在合同執行期間，合同管理措施不僅要關注對方合同執行的情況，同時也要關注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業自身合理經濟利益不受損失。

工程項目成本管理對于施工企業而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質量的前提下，施工企業要提高企業競爭力，增加經濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內，實現工程項目成本控制目標。

參考文獻

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[2]程迪.工程項目的質量成本管理.施工企業管理,2006（6）．

工程項目成本管理范文第4篇

關鍵詞：工程項目；
成本管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0221-02

工程項目施工是施工企業的主營業務，項目成本管理直接制約著項目的經營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本預測

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1.1 工、料、費用預測

（1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

（2）材料費占建設費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

1.3 輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

1.4 成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：第一，對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。第二，對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。第三，對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

2 項目成本管理中存在的問題

2.1 投標環節

由于受外部環境的影響和內部管理水平的制約，企業在投標環節主要存在以下兩個方面的問題：
第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控 制。由于建筑市場管理尚不規范，存在拉關系、找門 路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業 管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2 項目評估環節

為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標 項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標 責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據評估 結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意：
第一，項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低 的企業沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常 造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取 成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再 進行成本分解。此方法的優點是簡單易行，但違反 客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不 強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項 目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊 密，有走馬觀花的現象。第三，為了提高項目評估效 益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承 擔的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3 施工生產環節

項目評估結果及簽訂的項目目標責任合同為施工生產環節的成本管理提供了標準和依據。項目 部要以此為準繩，結合項目施工組織方式和工程特 點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量 化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業在實際工作中主要存 在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本 核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算 環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成 本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設 計規范要求，計價時反而得不償失；
分階段的成本 分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解 決；
合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較 多。三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視 程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為 代價爭創名優工程。

3 項目成本管理的對策

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問題。

3.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3.3 采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.4 加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強過程控制

建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑 市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資 料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素，分別確定造價最大降低 幅度。按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業要以國家預算定額為依據， 結合本企業實際情況，按照科學合理、 平均先進的原則編制本企業的施工成 本定額，并以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據 評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項 目目標責任合同，明確利潤指標、其他 指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產環節必須根據項目施工生產組織的特點 和管理需要，按可控性原則合理劃分成 本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業隊為成本中心單獨 核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現 控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核 和獎懲的標準。上級成本中心、費用中 心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任 合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任 成本必須依合同價包死，無特殊情況不 得變動，施工中的增減變更在取得業主 認可的基礎上可作調整。必須定期對各成本中心、費用中心 執行責任成本的情況進行分析、考核與 獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。必須完善項目內部控制制度，包括 建立員工崗位責任制、各項支出的授權 審批制度、資產安全管理制度、施工現 場管理制度、合同管理制度、工作業績考 核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格 執行，為項目規范、有序、高效地施工和 完成評估指標做好制度上的保證。上級業務部門必須加強對項目成本 管理工作的檢查、指導和監督。重點包括 目標責任成本預算的執行情況以及項目 各項管理活動遵循成本效益原則的程 度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。

參考文獻

［1］李潔.運用信息化手段［J］.為企業成本管理搭建平臺，中國造紙，2004，（6）.

工程項目成本管理范文第5篇

一、工程項目成本管理的概念

項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接費用和間接費用。其中直接費用是指施工企業在施工生產過程中直接耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各費用支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；
間接費用是指施工企業為組織施工和進行經營管理，以及間接地為建筑安裝生產服務的各項費用，包括管理人員工資、辦公費、財產費、臨時設施費、工具用具使用費等。項目成本管理，是對工程項目建設中所發生的各項成本，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

二、工程項目成本管理的重要性

目前隨著建筑市場競爭的日趨激烈，工程項目的成本管理工作顯得尤為重要。成本管理工作的好壞對建筑施工企業的生存與發展起著越來越重要的作用，已經成為企業獲得經濟效益和社會效益的源泉及實現企業財務目標——利潤最大化的主要手段之一；
在工程總價承包的情況下，抓好項目管理和成本核算，對全面提高企業管理水平，落實企業各部門經濟責任制，提高企業經濟效益，有很大的推動作用?，F在建筑行業發展迅速，建筑企業發展的重點已轉向了內部管理，向管理要企業競爭力。從企業成本的角度來看，企業擁有完整的體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。此時，建筑企業若不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中就會處于劣勢地位，只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能滿足戰略發展的需要。

三、加強工程項目的成本管理

（1）材料費的控制。材料費一般占工程費的70%左右，直接影響工程成本和經濟效益，是成本控制的關鍵。一般是按照量、價分離的原則進行控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本分解成單位或單項或分部工程成本，對所需要的材料消耗量，實行限額領料制度；
其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質量的前提下，考慮用廉價材料替代；
加強周轉材料的管理，延長周轉次數等；
努力減少材料在運輸和儲存過程中的損耗，加強材料稽核，查找短缺原因?？梢越⒐虣n案和材料市場實時查詢系統，在保質保量的前提下，實行比價采購管理，可以對大宗材料的采購，實行竟標制，也可與信譽好的大型制造商簽定長期供貨合同，既可取得優惠條件，又可規避市場價格波動帶來的風險。其次是合理組織運輸，能在當地解決的設備材料就近購料，備足當地不易購買的耗材及備件，減少后續補料運費的發生，選用最經濟的運輸方式以降低運輸成本。再次是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時采購，實現零庫存，降低材料儲存成本，從而降低材料費支出。

（2）提高管理水平，以優質化管理來完成項目。首先，建筑企業應加強企業內部項目經理和項目專業人才的培訓，提高他們的專業水準與成本管理意識，以企業項目管理人才的需求，從根本上提高項目管理水平。其次，在項目施工過程中應處理成本與工程、質量、安全、現場的關系方面，以達到項目成本盈利的目的，在處理好成本與質量的關系，只要對施工過程進行全方位的質量動態控制，嚴把質量關，掌握好成本與質量的尺度，就會達到施工與預期的目標，對于處理好成本與安全的關系，在施工過程中要牢記安全第一的思想和安全一票否決的標準規定，確保安全目標的實現，落實安全責任制，達到安全文明生產施工，以此激勵和調動各方面的積極性，全方位投入項目運作，保證項目成本目標的實現?？傊?，一個好的管理模式，會給企業帶來好的收益，這樣就要求企業不斷提高項目管理人才，對項目成本管理的自覺性，堅定性，使企業向更好的方向發展。

（3）正確處理工期與成本關系。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳結合點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用；
另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素造成的，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；
但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期和成本較為合理的理想點。正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

參考文獻：

[1]李愛玲.淺談工程項目成本管理[J].陜西建筑,2009, (02)