2023年企業年度目標工作總結【五篇】

企業年度目標工作總結范文第1篇關鍵詞：目標目標管理考評一、目標管理的基本概念（一）目標目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（下面是小編為大家整理的2023年企業年度目標工作總結【五篇】,供大家參考。

企業年度目標工作總結范文第1篇

關鍵詞：目標目標管理考評

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發展成為行為科學）的基礎上發展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現代管理的科學辦法之一。工廠為了實現本企業的經營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業的經營決策、綱領和企業發展方向計劃。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業所有部門及全體職工同心協力，共同做好一年的工作，有利于提高企業現代管理水平，增強企業素質，提高經濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環境的企業發展戰略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業，現有員工1500余名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

三、東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印制企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業的管理績效，總公司制定了印制企業管理績效評價規則，對印制企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，并充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，并根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施?！镀髽I管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評?？荚u機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾?，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的評分。

考評處理上，對日?？己酥邪l現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準?？荚u結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。

四、東成印刷公司目標管理改進措施

（一）東成印刷公司目標管理組織體系設計

對原有的組織體系進行再設計，建立現代企業目標管理組織體系。首先在原有的組織體系中加入協調反饋監督組織，形成一個反饋控制閉環。成立目標決策委員會，主要由企業職代會主席以及企業決策層、企業經驗職工代表組成。對職工在目標管理中存在的意見、建議等進行反饋，目標決策委員會具有最高目標審議否決權，以全面權衡職工和企業的共同利益為根本，其人員構成是以企業工會主席、決策層為主導，各個部門推選資深職工代表為核心的常務組織；
其次監審委員會由企業黨群部門監審處組織設立，以監督檢查目標管理執行組織工作為主要職能，包括員工對考核的申訴、意見，旨在提供一個公正、公平、公開的企業目標管理組織環境；
最后廠目標管理委員會是目標管理工作的最高執行和控制層，主要是由廠級領導和企管處處長組成，是企業廠級目標的主要制定組織，同時主要針對各個責任部門目標完成情況進行執行控制。廠目標管理小組是主要由企管處和勞動人事處的工作人員組成，是企業目標管理日常工作檢查的主要執行者，同時負責部門、員工目標管理具體工作的落實。部門績效考評小組主要是以部門為中心，主要針對其所在部門內部的目標管理工作。

（二）東成印刷公司目標定位

根據東成印刷公司的特點，其是以完成總公司交給的指令性計劃任務為主，保證指令性計劃任務的數量、質量、安全以及交貨時間，以成本為導向的國有企業。因此確定企業主要工作目標是在成本最優的前提下按時交貨、保證產品數量管理、保證質量、保證生產安全性。

（三）東成印刷公司目標與目標值的確定

廠級目標的設置主要依據是企業整體發展戰略規劃，企業整體發展戰略規劃的制定一般是規劃企業未來三到五年的發展戰略，應該由企業高層領導以及各個部門資深員工等共同協商制定，明確公司的使命、目標、遠景，三至五年中所涉及的業務領域及在每一個進入領域中應達到或保持的地位與目標，并制定了達到這些目標的戰略、組織保障、各部門的關鍵能力指標以及嚴謹的財務預測制度等。根據東成印刷公司的特點和目標定位，同時結合企業總公司目標績效考評體系，確定其廠級目標體系結構如下：

第一，生產目標。包括指令性產品計劃指標、非指令性產品銷售指標。

第二，財務經營目標。成本費用目標、利潤目標。

第三，關鍵能力發展目標。關鍵能力發展目標是對企業持續發展起關鍵作用的指標，東成印刷公司參照《印制企業績效評價規則》中評價指標體系，對隸屬各個部門的關鍵指標著重落實，從以下幾個方面落實：①質量和質量過程控制目標②安全開發和利用目標⑥其他重大年度項目改造和項目開發執行控制目標⑦企業標準體系管理與建設目標。

第四，學習與發展目標。①新產品和技術的研發和應用目標②企業多元化產品經營和市場開拓目標③企業文化建設與發展目標。

企業各個部門的目標應該按照廠級目標確定的內容逐層分解，用各個分目標的手段來支持目標的實現。由于東成印刷公司產品的特殊性，要求其產能和物資供應始終滿足生產的需求，企業階段目標的制定主要是以按時、按量、按質完成上級的要求，以均衡生產和控制必要成本為主要目標，每月由生產處負責人制定月度目標，各個職能部門在生產處的指導下制定和分解自身組織和員工的目標。

（四）東成印刷公司管理目標考評

東成印刷公司確定部門評價周期為一年，其中在年中的時候由企業目標管理小組和部門直接上級檢查目標執行情況，年終匯總評價部門工作績效，作為部門年度績效排序的依據。班組和員工的績效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結，在年終匯總評價?？己酥饕沁^程控制的作用，年終進行匯總評價，作為年度績效評價和績效激勵的依據。其中，部門年度績效排序的主要作用是確定部門主管和部門年度獎金級別。而員工的績效評價決定了員工自身在部門獎金級別下的年度獎金級別。

（五）東成印刷公司管理目標考評結果處理

東成印刷公司部門績效考評的結果主要是決定部門年度績效獎金等級的發放，部門主管年度績效目標責任狀的兌現情況，以及部門內部員工年績效獎金的發放;班組和員工的績效考評評價周期一年，其得到的績效系數可以用于年度獎金發放的依據。此外，可以作為企業選拔人才，晉升培訓的依據;同時目標的執行情況可以發現企業在運營中出現的問題，有助于根據各個部門和員工班組的表現情況及時地反饋問題。

企業年度目標工作總結范文第2篇

【關鍵詞】 電力勘測設計企業；
目標總預算；
項目動態執行預算

一、引言

電力勘測設計院作為典型的項目導向型企業，業務大多是以設計性、勘測設計型項目為核心，其與電網企業售電常規業務不同，具有獨特性、生命周期性、相互依賴性等特點；
但是，目前我國電力勘測設計企業大部分是電網企業下級單位，其日常預算管理體系大多照搬電網企業基本模式，導致預算管理體系與其經營活動特點規律極為不適應，日常預算管理工作缺乏科學合理性。因此，設計既能滿足年度目標總預算由省級電網公司下達，又能反映電力勘測設計企業業務獨特性要求的預算管理模式具有很強的現實意義。

二、電力勘測設計企業目標總預算與項目動態預算相結合模式基本設計

（一）目標總預算與項目動態預算相結合模式概述

電力勘測設計企業目標總預算與項目動態預算相結合模式的基本內涵是要從目標總預算和項目化動態預算控制兩個角度來優化電力勘測設計企業預算管理工作。一方面將電力勘測設計企業的各職能部門作為預算支出中心來分解上級電網企業下達的目標總預算，另一方面利用勘探設計業務的項目化特點將具體項目對象作為利潤中心來實現預算目標執行的動態控制。

（二）目標總預算與項目動態預算相結合模式的責任中心總體劃分

在目標總預算與項目動態預算相結合的模式下，從目標總預算的角度，可以將企業的責任中心分為與具體項目對象日常經營活動相關的貢獻中心和與項目預算無關的費用中心兩大類；
從項目動態預算的角度又可將企業的責任中心劃分為利潤中心（具體項目對象，如項目1、項目2等）。因此，在目標總預算與項目動態預算相結合模式下，電力勘測設計企業的責任中心建立如圖1所示。貢獻中心和費用中心形成縱向預算責任中心，而利潤中心和費用中心則形成橫向預算責任中心。一方面，以目標總預算為基礎，企業的貢獻中心和費用中心可形成縱向預算考核責任中心，其預算管理工作的重點在于對年度目標總預算的完成情況及執行情況，主要是對收入和利潤等進行考核。另一方面，以項目動態預算為基礎，企業的利潤中心和費用中心可形成橫向預算考核責任中心，其預算的主要作用在于對預算執行過程進行動態實時監控考核，保證目標總預算的分階段執行完成情況，及時進行預算的差異分析，并作出預算調整決策。

（三）目標總預算與項目動態預算相結合模式的責任中心網絡體系

根據此前已建立的目標總預算與項目動態預算相結合模式下的責任中心劃分體系可知：從目標總預算的角度，電力勘測設計企業的責任中心可劃分為貢獻中心和費用中心，從項目動態預算的角度，其責任中心可劃分為利潤中心；
并且貢獻中心和費用中心形成了縱向預算考核責任中心，而利潤中心和費用中心則形成了橫向預算考核責任中心。具體而言：一是利潤中心指具體項目對象，屬于企業中的較高層次，同時具有生產和銷售職能，有獨立的、經常性的收入來源。電力勘測設計企業的營業收入類別包括勘察收入、設計收入、工程咨詢與技術服務收入等，其營業成本主要為在勘察、設計、工程咨詢與技術服務、工程建設監理、工程承包和其他生產經營過程中發生的各項費用。因此，從項目動態預算的角度來看，這些利潤與具體項目活動相關，應歸集到具體的項目對象從而形成企業的利潤中心。二是 貢獻中心指相關責任中心的預算支出能夠歸集到具體的項目對象，與具體項目對象經營活動相關的責任中心，包括發電工程部、機務室、電控部、土建部、水務及環保室、勘探工程部等。三是費用中心適用于那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關系的部門單位。根據電力勘測設計企業當前的生產經營特點和實際部門機構設置現狀，本文認定的費用中心是指與具體項目活動無關，相關費用無法歸集到具體項目對象的責任中心，包括綜合服務部、財務部、人力資源部等。

三、目標總預算與項目動態預算相結合模式的預算編制目標確定

電力勘測設計企業在確定預算目標時，既要充分考慮上級電網公司目標總預算的實現，又要保證預算能夠反映企業經營活動特點和實際業績水平。一方面，電力勘測設計企業要根據目標總預算為各責任中心分解設定具體預算目標，保證各責任中心順利完成省電力公司下達的目標總預算；
另一方面，電力勘測設計企業要更加注重動態預算管理工作，強化對每個月度預算分期內各責任中心預算目標執行情況的控制。

（一）電力勘測設計企業目標總預算編制基本方法及原則

由于年初省級電網公司會根據電力設計院前一年的業績狀況下達本年度的利潤預算總目標，并考慮到其業務大多為勘探設計工作，具體業務項目的特點差異較大，并大多以項目完工程度來分別確認收入和成本。因此，對于目標總預算基本編制方法本文認為應采用增量預算法、固定預算法與零基預算法相結合來編織：1. 對于本年度財務產權部、人力資源部以及工會等費用中心的總預算額采用零基預算法來編制。在編制預算時對所有預算支出均以零為基礎，從實際需要和可能出發，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性，從而確定預算額。2.對于發電工程部、機務室以及電控室等貢獻中心的總預算額采用增量預算法編制。在各責任中心前一期的實際業績水平基礎上，根據本年度省級電網公司下達的預算目標，充分考慮預算期內本責任中心的各種變動因素，結合預期的業務量水平，通過調整上年度預算額和預算執行情況來編制本年度預算。目標總預算編制應遵循效益最大、全員參與、精細管理、綜合平衡、實事求是相結合的原則。

（二）電力勘測設計企業目標項目動態執行預算編制基本方法及原則

項目動態執行預算管理主要用于進行預算實時控制，以月度作為預算編制期間，每月進行次月的各責任中心項目動態預算的編制工作。項目動態執行預算的編制運用滾動預算法，利潤中心各項目組應根據企業目標總預算、項目開展情況、項目進度及資源配置狀況等情況，采用滾動預算法編制項目動態預算，對項目預算執行情況進行實時控制，保證各項業務順利開展，最終完成企業目標總預算。具體編制立足于生產經營活動特點及企業所處市場環境的復雜多變，要求在編制預算時對生產經營和市場環境的復雜性及時做出適當的安排，并將固定預算劃分為不同的期限（1個月），對較近的期限制定較細致的預算，對較遠的期限只確定一個大致的預算額。每過去一個滾動預算分期，預算執行機構需要根據滾動預算分期內經營成果以及執行中發生的變化等信息，及時補充調整下一個滾動預算分期的預算目標和內容。如此不斷重復滾動預算分期內對應預算目標內容的調整過程，從而實現預算管理過程動態連續向前滾動。項目動態執行預算編制應遵循目標導向、實時控制、滾動編制和靈活快捷相結合原則。

四、目標總預算與項目動態預算相結合模式的預算編制基本流程

（一）電力勘測設計企業年度目標總預算編制流程

電力勘測設計企業目標總預算編制程序采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，在預算編制過程中經歷了自上而下和自下而上往復，使各項預算目標既先進又穩妥，既體現上級預算管理部門的管理意圖，又充分發揮下級責任中心主觀能動性。預算主要由目標總預算及各歸口責任中心部門預算兩級預算構成，具體步驟分為四步：

首先，目標總預算分解下達，各責任中心編制上報預算草案。由預算管理委員會提出年度經營目標，預算管理執行委員會根據省級電網公司下達的年度目標總預算和企業的年度經營目標，并將企業目標總預算分解下達各責任中心部門單位；
由財務產權部組織各部門單位按照預算管理委員會下達的預算目標和要求，制定本部門單位的預算方案并提交預算管理執行委員會。其次，匯總、編制并審議綜合預算，下達、調整綜合預算。在預算管理執行委員會的領導下，由財務部對各責任中心部門單位上報的財務預算草案進行審查、匯總，編制綜合預算，報請預算管理委員會審議，提出綜合平衡建議，預算管理執行委員會進一步提出調整建議，并反饋給各責任中心部門單位予以調整，并將調整后的預算方案提交預算管理執行委員會。再次，匯總、審議并批準調整后綜合預算。在預算管理執行委員會的領導下，由財務部根據各責任中心部門單位上報的調整后預算方案編制出新的綜合預算方案，并報請預算管理委員會進行討論；
對于不符合預算目標的事項，責成有關預算執行單位進一步調整，并再次匯總編制新綜合預算方案，提交預算管理委員會審議，直至批準下達綜合預算方案。最后，編制、下達、執行最終預算方案。對經過預算管理委員會審議、批準并下達的預算方案，由預算管理執行委員會的領導財務部負責編制制定最終的預算方案，并由預算管理執行委員會下達給各責任中心部門單位執行預算方案。

（二）電力勘測設計企業項目動態執行預算編制流程

項目動態預算的編制內容主要針對業務預算。預算管理執行委員會可按月將當月利潤中心各項目審定通過的項目動態預算進行疊加匯總形成當月企業的項目動態預算目標，按月將各項目實際業績進行疊加匯總則可形成項目實際執行的動態預算；
通過對企業整體業務承接情況、內部資源配置情況及項目進度要求進行評估，預算管理執行委員會可協調各項目間的預算編制，適時做出項目執行預算的調整，滾動編制次月的項目動態執行預算。具體編制流程如下：1.項目預算編制。各項目組負責人必須首先編制項目經營業務計劃，使項目的預算編制內容與業務計劃相一致；
并會同參與項目的貢獻中心各部門就其應為項目提供的業務貢獻情況來共同編制確定項目的整體性全過程預算，明確各部門可對項目提供的具體業務計劃內容及額度安排，使各項目預算內容與各部門單位業務計劃相一致。2. 項目預算審定。預算管理執行委員會應當就各項目負責人與項目相關的貢獻中心各部門單位共同編制確定項目動態預算進行審議，審定通過后方可作為該項目的項目動態預算。3.動態執行預算編制。項目動態執行預算，按項目疊加，由項目組和涉及項目的部門共同協調編制項目全過程的預算；
各貢獻中心，根據工作性質及支出金額編制執行預算；
二者統一由執行委員會審定，并最終納入預算匯編。

五、結論

電力勘測設計企業現有預算管理體系采用電網企業的模式，造成預算管理體系與經營活動特點不適應，導致日常預算管理工作缺乏基本科學合理性；
本文通過深入研究分析工作，圍繞其經營活動的特點搭建了“目標總預算和項目動態預算”相結合的預算管理新模式，既能滿足電力勘測設計企業當前年度目標總預算通常由省級電網公司下達年度利潤目標總預算分解的現實要求，又能反映設計院勘探設計業務活動的獨特性要求，有效解決了電力勘測設計企業現有預算管理體系與其經營活動特點不適應的問題，提高了預算管理工作的科學合理性，滿足了預算管理工作的實際需要。

【參考文獻】

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［2］ 楊艷芳，張寶珍.勘測規劃設計企業的預算管理［J］.黃河水利職業技術學院學報，2004（4）.

［3］ 武勝生.勘測設計單位全面預算管理探討［J］.西南農業大學學報（社會科學版），2007（5）.

［4］ 高俊.勘察設計企業全面預算管理的思考［J］.市場周刊（理論研究），2009（4）.

企業年度目標工作總結范文第3篇

關鍵詞: 同業對標管理供電企業分析

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1.供電企業對標管理的作用

對標管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界,其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效,為組織提供了一個清楚地認識自我的工具,便于發現解決問題的途徑,從而縮小自己與領先者的距離。對標管理的引入為各供電公司提供了一種可行、可信的奮斗目標,以及追求不斷改進的思路,是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。歸納起來,對標管理有著其他管理工具所不及的五大優勢:

(1)競爭性學習

在激烈的市場競爭和困難的生存環境中取得領先地位的企業,必有其獨特的成功之道,對標管理可以借鑒他人的優點來彌補自身的不足。隨著經濟全球化的發展以及科學技術的進步,市場競爭變得更加激烈,速度是企業獲勝的關鍵。供電公司開展同業對標,目的在于提升企業的管理水平和績效水平。通過對比指標數據,看到企業管理水平的優劣。通過管理手段和方法的比較,找出差距根源,從而對本企業進行流程優化或管理創新,不斷提升供電公司各項管理水平。

(2)模仿性創新

對標管理通過向業內或業外的最優企業學習,進行重新思考和改進經營實踐,從而創造出自己的最佳經營實踐。模仿是企業獲得短期生存條件的最有效的手段,而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的復制一樣的不現實。這要求各供電公司要在向同行業企業學習中結合自身實際進行突破創新。比如,山東省電力有限公司提出的“二維對標”的理念,既要比指標,還要比取得指標所付出的成本,避免對標管理的表面化、形式化。

(3)追蹤性目標

對標管理為企業提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不斷改進的思路,是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的合理性和可操作性手段。有助于正確認識到:與最優秀的組織相比,自己究竟做得怎么樣。對標管理為組織設立了管理的基準,為組織在管理實踐中提供了可比較的參照系。阿爾卡公司的質量副總裁湯姆·卡特先生曾說:“通過實施對標瞄準,我們確實知道組織的經營績效應當達到而且可以達到什么水平,同時也明確了組織目前的績效水平與我們應該并且可以達到的最佳經營結果之間,為什么會存在如此之大的差距?！惫╇姽驹趯诉^程中,能夠正確認識本企業當前在行業中所處的位置,做出準確的分析判斷。根據對標比較和分析結果,通過典型經驗的學習與交流,把任務和目標層層分解落實分工。

(4)速度性優勢

創新速度已成為競爭關鍵成功因素。對標管理涉及為獲取競爭優勢而搜尋、發現和實施創新思維的全過程,確保自身的創新速度超過競爭對手。對標管理已經在世界范圍內展開且變化迅速,不同企業的對標管理者們已經和正在結為一體,形成知識網絡,相互體驗對標管理的方法以及成功與失敗的經驗教訓。對標管理通過對企業產品、服務及工作流程的系統而嚴格的檢驗,達到工作的高度滿意,進而產生巨大成就感。

(5)戰略性戰術

對標管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準,突破企業的職能界限和行業邊界,重視實際經驗和具體的操作界面、流程。競爭者可能維持某種現狀,通過對標管理,企業有可能發現和應用適合本企業的新戰略,超越競爭者。企業可以尋找整體最佳實踐,也可以發掘優秀“片斷”進行對標比較,由于現實中不同的企業各有長短,所以這種“片斷”對標可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。對標管理具有漸進性,對其策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程,需要在員工交流與培訓上進行投資。此外,企業通過對標管理,從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足,學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式,可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式,引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展,有時甚至可以激發創新變革,向學習型組織邁進。從知識管理角度看,對標管理要求企業敏銳地挖掘外部市場和企業自身的知識,尤其是工作流程中隱性知識,為企業提供了獲取應用外界知識的工具和手段,為管理和應用知識找到目標,因此,對標管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。

2.當前供電企業同業對標指標體系

供電企業同業對標指標體系以“業績＋管理”對標為基本框架。業績對標指標圍繞公司發展目標，從電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四個方面，體現各單位經營發展的實際成果，客觀反映“一強三優”目標實現程度，業績對標指標保持相對穩定。管理對標指標以“三集五大”為核心，從管理規范性、管理成效和管理手段三個方面，體現各單位管理的執行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平，管理對標指標定期滾動修訂。

3.同業對標管控措施

(1)目標責任制。每年年初各指標部門測算本專業年度目標，報分管領導審核。公司同業對標工作領導小組會議審定年度同業對標綜合目標、業績對標目標、管理對標目標和各專業目標，并以此作為年度考核標準。各專業主管部門負責對正式的指標體系進行全面分解落實，指標具體分解至部門負責人、指標責任專職。專業部門負責人對本專業（含縣公司對口專業）同業對標結果負責，專職對本專業指標同業對標結果負責。

(2)過程管理制。各專業部門負責本專業指標的全過程管控，制訂專業管理對標規劃和階段性目標，落實相關管控措施。要把同業對標工作與專業管理工作有機地結合起來，并融入日常管理工作中。要開展“四種分析”，即差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析。

(3)分析改進制。建立“月度跟蹤分析、季度診斷點評、年度總結評價”工作機制。

每月，各專業部門開展對標指標月度跟蹤分析，點評指標變化情況，制定并落實改進措施。每季度，公司召開同業對標季度工作例會，點評各專業指標情況，對季度對標指標分析診斷。各專業部門要對照對標指標數據，分析指標水平和趨勢，查找問題和原因，明確措施，編制季度對標分析報告并報辦公室。每年一季度，公司召開年度同業對標工作會議，總結上年度同業對標工作情況，分析目前面臨的形勢，制定部署當年工作目標及計劃措施。各專業部門對照年度指標數據及評價結果，系統查找管理薄弱環節，明確改進目標、計劃和措施，編制年度對標分析報告并報辦公室。

(4)結果應用制。加強對標分析結果應用，將分析結論作為制定管理改進計劃和措施的重要依據。各單位要認真對照指標評價和分析診斷結果，針對管理薄弱環節，借鑒先進單位典型經驗，制訂管理改進工作計劃和措施，并做好逐項逐層分解工作；
及時對改進工作推進情況進行監督評價和反饋，總結工作成效，形成“分析－改進－再分析－再改進”的閉環管理機制。

4.典型經驗管理

(1)典型經驗是在生產經營管理實際中證明為有效和可持續、產生出色成果并具有推廣價值的工作方法和流程，通過相關專業同業對標管理評價評選產生的。

(2)在堅持“優秀、真實、可推廣、易于形成業務管理標準和規范”的原則基礎上，組織對各專業管理成果與先進經驗進行提煉總結，建立公司同業對標典型經驗庫。同業對標典型經驗庫應結合同業對標指標體系和評價體系的不斷完善，按照“由主及次，穩步推進”原則，逐步覆蓋公司各專業領域。

(3)典型經驗總結與申報

典型經驗總結與申報以年度為周期，按照“指定科目和自薦題目相結合，自愿申報”的方式，根據上級的典型經驗重點科目以及公司生產經營管理中產生的突出成果進行總結與申報。每年5至8月，參照上級的典型經驗重點科目，各部門、各單位應對照相應的專業管理評價標準和細則，梳理和總結本專業的管理標準、管理流程、管理手段及先進管理做法，編寫典型經驗材料。要對照網省公司典型經驗庫，結合公司實際情況，做好典型經驗應用推廣工作，并將成熟適用的典型經驗步轉化為公司業務管理制度和標準。

5.考核與獎懲

公司對同業對標工作中做出突出貢獻的集體和個人給予表彰。公司同業對標考核納入各專業部門全員績效考核，分為季度考核、年度考核，季度考核注重管理過程，年度考核注重管理結果。同時，對獲得同業對標特殊榮譽單位進行專項表彰獎勵。各專業部門要結合自身工作實際，制定本部門、單位的同業對標工作考核細則，形成同業對標工作的逐級考核機制。

6.結束語

總之,同業對標管理是供電企業管理中最有效與重要的管理方法之一,對于供電公司業績與管理水平的提升有著重要的意義。供電公司在開展同業對標管理過程中,應注意在對于企業現狀客觀分析基礎上,通過建立相關的管理平臺,在有重點、有目的的管理改進中,不斷提升企業業績指標與管理水平。

參考文獻

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[2] 薛偕法.論當前省級電網企業同業對標的精細化管理[J].城市建設理論研究.2011.

企業年度目標工作總結范文第4篇

【關鍵詞】煤炭企業;全面預算;管理水平

一、全面預算管理的內涵

全面預算是一系列預算構成的體系,是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況,運用系統方法編制的企業整體經營、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃。全面預算是業務計劃價值化、數量化的表述和安排,是業務計劃的數學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業績的基準點。

全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面。

一是內容全面。預算涉及到企業生產經營的各個層面,不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算,還有與企業發展相關的資本預算。

二是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與,不僅有財務人員,還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。

三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制,更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價,真正發揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。

全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統管理方法;是企業“經營思路”和“經營責任”的體現;是下級單位對上級單位的業績“合同”和業績的“承諾”;是企業內部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

全面預算是集營業(業務)預算、資本(投資)預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面。

企業全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算三大類。其中經營預算和財務預算主要為一年內的短期預算,如年度預算、季度預算和月度預算;資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算。經營預算,是關于企業日常生產經營業務的預算,是與企業經營業務各環節緊密結合的。具體包括:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業投資和籌資的預算,包括長期投資預算和長期籌資預算。資本預算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預算。財務預算是企業的綜合性預算,包括現金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算。

全面預算的內容決定了全面預算管理是由預算總目標的確定、預算組織機構、預算指標核定標準、預算編制程序、預算控制程序、預算調整程序和預算考核制度等組成。全面預算管理的環節主要包括:一是確定預算總目標,決策層通過調研決策企業的整體戰略目標,應包括資產投資規模、年收入的實現、利潤實現等;二是預算編制,是以預算目標為依據,對預算總目標進行分解、具體量化,并下達給預算執行者的過程,是預算管理的起點,是基礎性、關鍵性的環節;三是預算執行,是強化責任意識,調動各級預算責任人的積極性、創造性,并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標,是預算的具體實施、控制的核心環節;四是預算調控,是預算執行過程中的日?？刂坡毮?包括各項預算目標、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁;五是預算考評,通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現獎懲,為下一步預算調整,加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

二、煤炭企業實施全面預算管理的作用

(一)實施全面預算管理可以為實現企業目標提供計劃

煤炭企業作為一個有機的生產經營系統,是由若干個子系統(職能部門)構成的,為了實現企業整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了企業一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業提供了經營計劃的一個全面框架,因而可以調動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內努力完成自身的工作目標,并最終保證企業目標的實現。

(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用

通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是企業成員行動的路線,它表明了企業內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導企業的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調企業資源,使資源達到最優配置,并通過預算的執行控制、分析、調整,使企業實現整體戰略目標。

(三)全面預算管理可以監督控制各子分公司、各部門的經濟活動

全面預算管理可以通過下達預算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預算執行過程控制及時調整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經濟活動,確保年度經營目標的實現。通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程,使企業內部責、權、利關系得以全面規范,優化企業管理機制。同時,實施全面預算是企業內部控制的重要方法和手段,有利于控制企業風險。

(四)全面預算管理可以考核各部門的業績,提高積極性,起到激勵作用

全面預算為企業對各部門的考核提供了依據。企業可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作,劃清責任、評定業績、實行獎懲,促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。

三、當前煤炭企業全面預算管理中存在的問題

(一)對全面預算管理的概念認識不清

將全面預算管理與企業經營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格,與實際工作沒什么關聯,操作起來費時費力,效果不好,不必實行。

(二)預算基礎體系不規范

缺乏專門的預算管理組織,或職責界定不清,認為全面預算管理是財務部門控制財務收支的行為,與其他職能部門關系不大,財務部門包攬了所有的預算編制工作,業務、職能部門參與配合較少。預算部門與業務、職能部門之間協作不暢、相互推諉。

(三)預算編制方法模式化

采用增量或減量預算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數據中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏預算執行過程中的調整

預算編制完成后,再不予調整,造成預算的編制和操作嚴重脫節,失去預算管理的真正意義。

(五)缺乏預算的業績評價

全面預算管理是企業績效管理的重要環節,成功的預算管理既能充分發揮員工積極性,主動完成企業預算任務,實現企業經營目標,又能規避風險,避免經營者作出對企業不利的行為。有的煤炭企業缺乏預算業績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導致業績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預算執行者的積極性,從而導致預算管理的失敗。

四、煤炭企業實施好全面預算管理的建議

(一)企業領導要認可、支持、重視

實施全面預算管理涉及到企業的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領導和員工的個人利益,是一種權利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預算管理必須領導重視,各級領導一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領導,特別是部門的一把手,進行全面預算管理的培訓學習,提高他們對全面預算管理的正確認識。

(二)要明確實施全面預算管理的總體思路

煤炭企業在推行全面預算管理工作中,要堅持以企業發展戰略為基礎,以市場適應性為導向,以現金流量為重點,以目標預算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優化資源分配,防范經營風險,節支降耗增效,促進企業管理水平、經濟效益和市場競爭力的提高。

(三)要明確實施全面預算管理的基本原則

一是堅持以實現企業經營目標為前提,企業要制定明確的發展戰略和經營目標計劃,預算要為企業戰略和經營服務。全面預算要與煤炭企業的生產經營活動緊密相連,這就必然要求全面預算管理目標的確定要立足于企業的各個部門,符合企業內部各個部門生產經營的客觀實際,與各個部門的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應,不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看必須與煤炭企業的發展戰略相協調,使企業各個時期的預算能相互銜接;從當前角度看,煤炭企業各個部門預算目標要相互協調,形成有機整體,以便全面預算的執行和調控。

二是堅持依托和適應企業業務流程,按照煤炭企業產業布局、企業管理體制設計和現存經營業務核算體系等,進行分業務類型、分管理層次搞好預算管理。

三是堅持客觀實際,按照科學的方法,對企業各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮,合理測算和計算。煤炭企業應根據自身行業特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。

四是堅持柔性控制與剛性控制相結合,在實踐中既要堅定嚴格地執行預算計劃,尤其是短期(月度)預算計劃,又要實事求是地對預算計劃執行中所遇到的不可預測情況作出適時評估與適當調整。

一方面,預算必須是剛性的。全面預算管理是煤炭企業全方位的管理,涉及到企業各個職能部門。由于各個職能部門的具體預算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調預算制度的剛性、權威性和約束力,以保證全面預算管理的順利實施。預算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執行。

另一方面,預算也是柔性的。全面預算管理作為煤炭企業的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產作業環境,全面預算管理的目標值就有所不同,因此預算也要作出相應調整。

五是試點先行,逐步推進。要積極穩妥,選擇“經營目標明確、經濟責任制度健全、內部價格及定額管理基礎完備、各項制度配套完善”的單位進行試點,取得經驗后,再以點帶面,逐步推開。

(四)煤炭企業全面預算管理的各環節要有力配合

煤炭企業全面預算管理有預算總目標確定、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個環節,各環節要有力配合。

1.預算總目標確定

先通過調研分析,確定預算總目標,將總目標進行分解;設置預算模板,便于統一核算、統一匯總;采取從下而上、從上而下、上下結合的方式編制預算。

2.做好預算編制工作

預算編制必須以預算目標為依據,而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。

首先,根據年度內企業各項可預見的經營活動和工作任務,指導和約束預算編制,確定企業年度預算目標,編制詳盡的年度全面預算任務書。編制預算時,一定要按照“統一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。年度預算目標經全面預算管理的最高組織機構審批下達后,各部門結合業務特點編制預算,經有關部門審批后,按月度、季度和年度滾動實施。

其次,要細化預算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預算,即設計各類預算表和預算編制說明格式時應考慮周詳、全面、完整,體現可控性原則;二是對于各個人要細化預算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言,最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標。所以將預算的制度、責任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監控,提高預算的執行效率。

3.搞好預算執行

預算執行即是預算目標的具體實施,它的執行過程是以各單位業務范圍為依據,實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責,預算執行單位必須嚴格遵守已批準實施的預算。已批準實施的年度預算計劃書具有“法律效力”,所有業務必須在現有預算范圍內按預算執行程序進行,確?？傤A算目標和分預算目標一致。對于每一項經濟業務,各預算責任單位嚴格執行各自的預算指標,每月對實際發生情況與預算指標進行對比分析。預算管理辦公室及相關管理部門對預算項目的執行單位行使監督權,對預算實施和指標執行情況進行不定期抽查。預算執行單位在執行預算時,如預算費用節余,不得違反經濟活動的常規性,用盡預算。建立預算重大差異匯報制度,各預算執行單位在預算執行過程中發現與既定預算目標有重大差異,及時向上級預算管理部門匯報。

4.做好預算調控

企業的年度預算目標一般情況下不調整。年度預算調整必須經過全面預算管理的最高組織機構批準才能實施。當年度經營目標發生變化需要調整時,全面預算管理辦公室編制調整方案,同時預算責任部門重新編制預算,上報上一級預算管理部門批準后實施?？傤A算下的分預算目標可以在生產和經營活動發生變化時,在不影響總預算目標的前提下進行調整。對于當月下發的已執行預算原則上不調整。對于次月、次季度的預算,各預算責任部門根據生產發生變化的實際情況,可向上一級預算管理部門提出申請,進行調整。

5.做好預算考評

企業年度目標工作總結范文第5篇

一、2010年全市鄉鎮工業發展情況

全年鄉鎮工業完成現價產值257.6億元、銷售收入242.8億元、利稅12.7億元、利潤6.1億元，同比分別增長61.9%、61.1%、65.8%和62.9%，完成揚州市局下達目標的111.1%、110.7%、137.5%和167.5%。鄉鎮規模工業完成產值133.8億元、銷售收入124.2億元、利稅6.7億元、利潤3.3億元，同比分別增長79.9%、74.2% 、96.1%和110.3%。其特點主要有：

1、經濟總量屢創新高，企業規模不斷壯大。

為實現鄉鎮工業經濟總量提升、運營質態改善和企業做大做強、創優創新的戰略目標，2010年我們實施了工業經濟目標管理考核辦法和工業企業“做大做強、創優創新”獎勵辦法。一年來鄉鎮工業持續高位放量增長。鄉鎮全部和規模工業分別完成產值257.6億元、133.8億元，同比增長61.5%、79.9%，對市轄工業增幅貢獻了10.5、10.4個百分點。

全市10個鄉鎮中月塘、馬集、新城3個鄉鎮工業產銷增幅超過60%，真州、新集兩鎮總產值分別突破40億元和30億元。月塘、新集、謝集狠抓大企業大項目建設，振通電工、金陵船舶、杭萬汽配等重點企業的大項目很快投產見效，帶動區域經濟迅猛發展。到2010年底，鄉鎮規模企業達286個，億元企業26家，年產值千萬以上企業達235個，分別比去年新增28個、12個和33個。振通電工和金陵船舶兩企業年產值分別突破20億元和10億元大關。鄉鎮規模工業總產值占全部工業的比重達51.9%，同比提高了2.2個百分點。26家億元企業累計完成產值66. 5億元，同比增長158.82%，占全市鄉鎮規模工業產值的49.7%。振通銅業和金陵船舶兩個十億元企業完成產值30.7億元，分別拉動全市鄉鎮全部和規模工業產值增長19.7和43個百分點。

2、運行質態明顯改善，利稅大戶貢獻突出。

全市鄉鎮全部工業迅猛發展，產值、銷售、利稅、利潤同比增幅均超60%，規模工業產值、銷售、利稅、利潤同比增幅均超70%，呈現了規模工業領先全部工業增長，效益增幅快于產銷增幅，鄉鎮工業領先市轄和全市發展的喜人局面。

經濟效益的攀升，主要得益于利稅大戶的貢獻。1-11月我市鄉鎮工業有振通銅業、金陵船舶、新型建材、金派內燃機配件等9家利稅超過千萬，22家利稅過500萬的企業完成利稅近3億元，達去年同期的2.5倍，占同期鄉鎮規模工業利稅總額的一半，我市規模最大的鄉鎮企業振通銅業實現利稅高達8610萬元。1-11月我市利潤超百萬元鄉鎮企業有59家，比同期增加24家，共實現利潤2.2億元，達去年同期的3倍，占同期鄉鎮規模工業利稅總額的78.6%，金陵船舶1-11月實現利潤3334萬元。

3、集中區建設成效顯著，產業集聚效應顯現。

2010年全市9個集中區完成營業收入131.6億元、利稅7.7億元和利潤3.9億元，同比增長77%、65%和60%，分別占鄉鎮全部工業的54.2%、60.6%和63.9%。新集、月塘、真州三鄉鎮工業集中區產出規模均超20億元，分別占所在鄉鎮全部工業的76.2%、82.9%和55.1%。鄉鎮工業集中區年內開發利用土地共計3842畝，完成基礎實施投入1.3億元，工業投入44億元，新建標房面積50.7平方米，年內新增入園企業227個，目前共有入園生產企業892家，其中投產企業715個，從業職工數達4萬多人。

開展集中區規劃推進和環境治理達標活動，保障集中區科學發展。真州工業集中區圍繞化纖無紡和箱包等特色產業，目前已形成了萬噸滌綸長絲、短纖和無紡織物的生產能力，2010年實現營業收入22.5億元，利稅1.5億元，同比增長40%和34%。新集工業集中區發揮地域優勢，通過騰籠換鳥的方法盤活閑置標房，全年投入6.7億元，重點發展船舶和汽車制造、服飾加工產業，集中區完成營業收入28.9億元，利稅1.1億元，利潤5900萬元，分別比上年增長67%、112%和103%。2010年先后有百家麗造明、蘇港造船等3個億元以上項目和華藤印染、新能源混凝土等一批千萬元以上項目落戶集中區竣工投產。

4、開展創業輔導活動、推進創業基地建設。

建立健全創業服務體系，不斷加大創業扶持力度，積極搭建信息、人才、資金、技術、廠房場地和公共設施等創業服務平臺。真州鎮、新集鎮、馬集鎮和市工業總公司等四單位按照資源節約利用、服務便捷高效、要素合理配置、功能配套完善、信息交流順暢、技術合作共享、人才有序流動、企業集群共生的工作方針，建成的創業基地。大儀鎮、市科技投資發展有限公司和江蘇杭萬汽車零部件有限公司的創業基地正在啟動。

已建的4家創業基地累計投入21.2億元，其中基礎設施投入13.6億元，累計建成廠房27.8萬平方米，入基地企業數達166家，其中規模以上企業33家，就業人數6435人，2010年可實現營業收入15.9億元，利稅過億元。多元化投入，多渠道融資，興建標準化廠房和基礎設施建設。全市4家創業基地新建標準化廠房面積17.8萬平方米，利用改造舊廠房3.6萬平方米，現有建筑物及配套設施面積達23.5萬平方米，完成基礎設施建設投入6200萬元，真州、新集兩個省重點培育小企業創業基地資產總額已達1.8億元。

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2010年度法庭工作總結

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5、協調生產要素供給，完善社會化服務體系。

一是推進社會化服務體系建設。整合各種資源和力量，聯絡28個中小企業社會化服務機構，積極為中小企業提供創業輔導、政策扶持、經貿合作、技術推廣、人員培訓、融資擔保等方面服務和支持。二是經過努力省開行直貸資金已由3000萬元提高到4000萬元；
不斷增強擔保公司實力，多渠道籌集資金，注冊資本金由5653萬元擴充到1億元，全年共為中小企業提供85筆貸款擔?？傤~為1.7億萬元，累計擔保余額達1.5億元；
開展企業資金需求狀況調查，及時向銀行提供市場好、信譽佳的企業；
會同市人行召開了3次銀企簽約會，促成154家企業與各主要商業銀行簽定了資金總額23.46億元的貸款意向書。三是暢通信息服務渠道，通過經貿網站和《儀征經貿信息》，及時國家產業政策、原材料市場供求變化以及中央擴大內需、保經濟增長的重大信息。四是實施人才培訓，組織7家單位參加揚州市重點企業發展論壇，動員6家企業參加揚州中小局“定位定天下”講座，落實22名企業高管到揚州參加清華總裁班領導力提升系列講座，牽頭實施了省中小企業“視訓365”工程等等，為我市工業發展提供了人才支撐。五是組織會展交流活動，落實讒神食品、史福特光電、澳凱金屬制品等8企業參加對接洽談活動，促成了6家企業與省內8家大型商貿企業簽定了近千萬的購銷合同和680萬元的意向協議。上工業投資項目竣工投產，培育了一批新的經濟增長點。

6、技改投入明顯加大，發展后勁不斷積蓄。

2010年鄉鎮工業共完成技改投入74.9億元，同比增長58.1%，占年計劃的101.9%，其中大儀、青山、謝集、馬集等4個鄉鎮同比增幅均超過70%，新集、馬集年內完成技改投入均超10億元。全市鄉鎮2010年在建的479個項目中，已有428個項目竣工投產，總投資11億元的金陵造船擴建項目，預計年后完工。真州百家麗的光伏電池和金達無紡的雙絨棉、馬集永輝公司散熱管制造等23個五千萬元以上項目竣工投產，2010年總投資50.4億元的166個鄉鎮千萬元以。謝集重點培育壯大杭萬汽配集團，完成項目建設投入3.4億元，為產業集聚發展增添后勁?？偼顿Y4億元的月塘鄉振通電工新建項目竣工投產，2010年實現產值20.2億元，成為全市最大的工業經濟增長點。

7、技術創新扎實推進，企業信息化穩妥實施。

及時分解落實“雙創”工作目標，加強高新產品、高新企業申報工作，全年鄉鎮工業完成新產品開發任務190個，共申報高新技術產品39項，申請專利805項，授權專利276項，新產品產值率達33.6%。指導幫助企業實施信息化項目，組織了金派內燃機配件、潤揚機械等3企業申報省中小企業信息化項目，其中金派內燃機公司獲得省中小企業信息化應用示范單位。構建推廣《商務儀征》電子商務平臺，引導中小企業開展電子商務，已注冊200多家企業用戶。恒通車材、蘇港造船兩家均通過揚州市級技術中心認定，旺海數控、威龍活塞環、森泰化工等企業分別與北京化工大學、中科院、清華大學等高?？蒲性核_展產學研合作。全面啟動企業創牌，賽格、潤韻已獲省著名商標，威龍活塞環申報省名牌產品，組織起重機械廠、宏達科工貿等10余家企業申報揚州市知名商標、揚州名牌。多科特水性涂料公司獲得省中小局科技型企業發展專項引導資金資助，另有6個項目獲得揚州市“雙創”扶持。

盡管我市鄉鎮工業發展取得了可喜的成績，但與市委、市政府的要求相比，與周邊地區先進縣市區比仍有一定差距，主要有：一是產業結構升級不快。資源、勞動密集型的傳統產業比重較大，新技術、新材料、新能源和信息化程度高的新興產業發展較慢。二是規模工業產值僅占全部工業的51.9%，規模企業平均年產值不足5千萬，兩相指標在揚州縣市中最低。三是集中區總體水平不高，主導產業帶動效應不明顯，特色產業優勢不夠明顯，基礎設施建設還不能滿足項目建設需要。這些問題和不足，我們將在今后的工作中不斷改進和克服。

二、2010年鄉鎮工業經濟目標任務和工作措施

2010年，我局將以科學發展觀為指導，緊緊圍繞我市“四年小康”的奮斗目標，認真貫徹落實中央、省市經濟工作會議精神，堅定信心，應對挑戰，立足“保增長、調結構”，繼續堅持工業第一方略，大力實施新型工業化，以做大做強為目標，以推進創新型經濟為重點，突出運行組織，以工業“雙創”、“三重”、節能降耗、融資服務為抓手，促進經濟平穩快速增長。2010年鄉鎮工業目標任務為：

1、工業總量：全部工業產值330億元、銷售305億元、利稅16億元、利潤6.5億元，同比分別增長29.4%、29.8%、28%和25%，其中規模工業產值180億元、銷售166億元、利稅8.2億元、利潤3.6億元，同比分別增長34.5%、33.7%、22.7%和12.5%。

2、企業規模：新增規模企業45家，新增億元企業8家，新增5億元企業1家。

3、工業投入：工業投入97.2億元，同比增長29.8%，實施五千萬元以上項目54個, 億元以上項目10個。

4、科技創新和品牌創建：全年開發新產品200個，新品銷售率33.8%，認定揚州市級以上高新技術產品30個；
新增揚州市級以上高新技術企業15家，培育市級以上研發機構8家；
爭創揚州市級以上品牌15個。

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5、集中區建設：營業收入170億元，基礎設施投入1.4億元，工業項目投入36億元，實施千萬元以上項目110個，新增入園企業160個，新建標準廠房40萬平方米。

為實現上述目標，我們的工作措施主要有：

1、保目標，抓監控，實現經濟平穩增長。一是盡早將全年主要經濟指標分解到各鄉鎮，落實到企業項目。近期要重點抓好一季度指標的分解落實工作，把所有考核目標排細排實、一并下達。二是定期召開經濟運行分析會，分析問題，排找差距，提出對策措施；
同時，經常深入鄉鎮及企業，組織專題調研，了解掌握經濟運行中苗頭性、傾向性動態，落實解決問題的針對性措施，加強經濟預警預測，防止工業生產出現較大波動。三是抓好重點企業、重點產品的增產增收，積極組織名企、名品、名牌參加國內外經貿展銷洽談活動，引導企業開拓國內國外兩個市場，搶抓訂單，增產擴銷。四是督促鄉鎮對所屬企業規范統計行為，配合稅務、統計等部門加強督查，促使企業真實反映實際產出，做到應報盡報，確保應統盡統。

2、擴規模，調結構，促進產業優化升級。一是堅持以科技為先導、全面提升產業競爭能力，在汽車船舶制造、化纖無紡織物、電器照明、新能源、新材料等領域，大力推動企業自主研發和產學研合作，開發一批科技含量高、競爭優勢明顯的新產品，拓展產品發展空間。二是改造提升機械、輕工、紡織服裝等傳統產業，加快新技術、新設備、新工藝的應用，依托資產重組、股權轉讓等方式、引進外來資金、技術、品牌和先進的管理方式，做大傳統產業規模。三是培植壯大企業梯次群隊，選擇重點企業和成長型企業，實行分類指導、梯次培育，在項目建設、資金扶持、配套服務等方面給予重點扶持，培植一批行業“排頭兵”、企業“小巨人”、產品“單打冠軍”，促進企業做大做強、做特做優，進而帶動產業擴張。

3、增投入，攻項目，提升工業發展后勁。一是大力引進和加快建設高水平重大項目，對上年結轉的金陵造船和杭萬汽配等億元項目，加大服務協調力度，推進項目早日竣工投產，對在手在談的項目，盡快落地落戶。重點落實謝集的元勝紡織、青山的東盛國際廢品處理等年內開工的十個億元項目和總投資1500萬美元的謝集鄉摩泰克汽車電子助力系統等外資項目。二是做好項目儲備報批，在項目的產業鏈開發、集聚開發和整體開發上做好文章，不斷充實項目庫；
對照國家和省里出臺的擴大內需政策，精心包裝謀劃，加大跑部、跑省力度，協助企業報批重大項目，爭取更多的項目進入國家和省的“籠子”，獲得政策資金的扶持。三是加快集中區建設，按照“拉開框架、拓展空間、做強基礎、不斷配套”的要求，鼓勵有實力的經濟實體參與園區開發經營，新增基礎設施投入1.4 億元，提高集中區檔次，增強吸附能力，提升項目承載力。

4、創品牌，求創新，增強企業核心競爭力。結合揚州市“8631”創新計劃以及我市科技創新方案，大力推進企業自主創新。一是加快以企業為主體的創新體系建設，集中資金、設備和人才，著力在新光源、新材料、新能源、新技術等領域和重點骨干企業中建成一批省級企業技術中心、工程中心，爭取全年新建市級以上研發機構8家。二是鼓勵企業與高校、科研單位建立產學研合作關系，聯合開發關鍵技術及自主知識產權的產品，并加快科技成果向企業轉化的過程，全年促成產學研項目12個。三是鼓勵創新創牌，引導企業增強自主創新意識，大力開發關鍵核心技術和擁有自主知識產權產品，鼓勵企業重視品牌效益，加強質量管理，加大品牌建設投入，加快培育名牌、創建品牌步伐，全年新增省級以上高新企業3家、高新產品15個、品牌2個。

5、把關口，降能耗，推進科學和諧發展。一是強化基礎管理。指導重點耗能企業建立能源管理制度，幫助用能企業完善基礎臺帳、能耗定額和計量統計等工作。二是嚴控能耗增量。從源頭把關，限制高耗能、高污染、低效益的項目準入。同時，大力推廣應用先進成熟節能技術，鼓勵企業進行節電、節能技術改造,減少或降低能源消耗，全年實施重點節能技改造項目不低于8個。三是推行清潔生產。爭取明年再有3家企業通過驗收。爭取8家企業通過省資源綜合利用認定和年檢、更多的企業進入省、市循環經濟試點工程，確保全年節能降耗目標順利實現。

6、整要素，解難題，營造加快發展環境。積極應對宏觀經濟形勢變化，整合土地、資金、信息等要素資源，努力緩解企業發展瓶頸制約。一是加強宏觀經濟信息跟蹤，定期中央“保增長、擴內需、調結構”等重大信息、積極的財政政策及相對寬松的貨幣政策信息、國家產業政策信息以及原材料價格變動等信息，為企業提供參考。二是推進銀企溝通，加強銀企互動對接，重點幫助優質企業落實和擴大授信規模，全年組織銀企簽約活動不少于3次，穩步提高銀企合作履約率；
同時發揮融資擔保機構作用，爭取更多的放貸資金，多渠道擴充擔保公司注冊資本金。三是加快人才隊伍建設，落實人才培育相關政策，通過一系列培訓活動,培養造就高素質的創業能人、管理人才和職工隊伍。

7、興調研，提效能，打造創先爭優團隊。一是以建設學習型、服務型、效能型機關為目標，有計劃地開展素質培訓，提高機關干部的政策理論水平、業務工作能力和把握復雜經濟形勢、處置突發事件的能力。二是加強調查研究，緊密結合工作實際，深入基層一線，掌握情況，研究思考全局性、戰略性問題，提出對策建議，提高工作的針對性和實效性。三是整頓和規范市場經濟秩序，開展知識產權保護、打擊商業欺詐等專項行動，維護企業合法權益；
認真做好治亂減負工作，治理各類向企業亂收費、亂罰款和亂攤派的行為。四是創新工作方式方法，學習先進單位的成功做法和經驗，大力開展“示范科室”、“示范崗”活動，建立考核激勵機制，努力爭創全市標兵文明單位。

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