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企業財務管理工作總結范文第1篇1企業集團財務管理體制的主要影響因素分析1.1企業集團的組織結構。根據美國學者威廉姆斯對企業組織結構的劃分，公司內部的組織結構可分為三類：U型（單元結構），H型（控股結構下面是小編為大家整理的2023年企業財務管理工作總結【五篇】（完整文檔）,供大家參考。
企業財務管理工作總結范文第1篇
1 企業集團財務管理體制的主要影響因素分析
1.1 企業集團的組織結構。根據美國學者威廉姆斯對企業組織結構的劃分，公司內部的組織結構可分為三類：U型（單元結構），H型（控股結構）和M型（多元結構）。U型結構是一種典型的集權化結構，直線型和職能型的組織結構都屬于這一類型，相應地，其管理方式也應是集權化的。H型是一種有機的組織結構，各部門之間聯系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采取分權式的財務管理模式較為合適。M型結構是一種混合型的結構，它由三個層次組成，第一層是指揮層，由董事會和經理班子組成，是公司的最高決策層；
第二層是由職能、支持和服務部門組成；
第三層是由互相獨立的子公司組成。這是目前許多集團公司采取的組織形式。在M型組織結構中，公司的重要財務決策是由總部控制的，部部的財務部門負責全公司的資金籌集、動作，子公司的財務部門在某種程度上只是會計核算部門?？梢哉f，M型結構下，企業集團的集權程度是較高的，它的特點是突出了整體資源的優化配置，使各子公司的財務活動與公司的整體目標相一致，增強了公司內部資金調控能力。
1.2 企業集團的經營特點。通常按照經營產品的不同可以把公司的經營方式分為三種：單一化經營、一體化經營和多角化經營。在單一化和一體化經營的情況下，集團內部各單位在業務上有著較大的聯系，財務管理體制自然而然地要求集權化程度高一些。企業采取多角化經營時，由于各子公司所在行業的不同，各子公司之間的業務聯系比較少，集團公司難以實施統一的集權化管理，因此對各子公司的財務管理應給予適當授權。
1.3 企業集團的發展戰略。發展戰略是企業發展的總設計和總規劃。財務管理體制應服從于企業的發展戰略，充分體現企業的戰略思想。公司的發展戰略可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業的某一階段不同的戰略選擇需要依靠不同的財務管理模式。通常實施穩定型戰略的公司內部可以集權化程度高一些；
實行擴張型戰略的公司則傾向于比較靈活的分權型管理體制，以適應其開拓市場的需要；
實施緊縮型戰略的公司對企業的各項重大財務活動都要嚴格控制，要強調集權；
對于實行混合型戰略的公司，則應根據子公司經營的特點分別采取不同的財務管理方式。
1.4 企業集團的管理環境。企業集團的管理環境也是影響其財務管理結構的主要因素，集權型的財務管理方式在相對穩定的環境中動作最為有效，分權式的財務管理方式則與動態、不確定的環境最匹配。此外，企業所處的的文化環境和企業管理者的觀念也對財務管理模式有一定的影響。在我國，企業的管理者更傾向于避免沖突，喜歡程序化的管理方式。在這種強調“集體價值觀”的文化背景下，相對而言傾向于集權型的財務管理模式也許是比較好的選擇。
2 建立科學合理的企業集團財務管理體制
2.1 企業集團財務領導體制的選擇。
2.1.1 企業財務領導體制的一般形式。企業的財務領導體制因企業組織形式的不同而有所區別。在實現了公司法人制度的典型企業中，財務領導體制一般有三種類型：（1）財務總監負責制。即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監直接插手企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。（2）總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優點是體現了財務管理的專業性與決策中專家意見的權威性，是我國國有企業特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權上總會計是由互相的與副總經理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業財務管理工作的地位受到影響。（3）財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構，從而組成了由總經理掛師的企業資產運營和內部經營管理系統。這處系統是經營者實現其法人財產權和自主經營權的保證，從機制上明確區分了與董事長領導的產權管理系統的權責界限，同時又便于企業內部實行分工負責的經濟責任制，因而這種財務管理領導體制是適應建立現代企業制度需要的一種較好選擇。
2.1.2 集團核心企業財務領導體制的選擇。從組織結構上看，企業集團是圍繞核心企業組成的，由核心企業、緊密層企業、關聯層企業和松散層企業構成的具有層次結構的企業群體，其中核心企業即企業集團在企業集團中處于主導和支配地位，核心企業的領導機構就是企業集團的領導機構，因此，確立企業集團的財務領導體制，實質上就是確立核心企業的財務領導體制。
2.1.3 集團緊密層企業財務領導體制的選擇。企業集團的緊密層企業即核心企業的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業的一個組成部分，而是屬于自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務等方面皆受制于核心企業，因此緊密層企業的財務領導體制采取何種形式，是由核心企業決定的。
2.2 企業集團財務組織的設計。
2.2.1 企業集團財務組織結構的特點。企業集團是由眾多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織，這決定了企業集團財務組織結構具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性；
②財務管理權責的差異性；
③財務組織結構的多層次性。
2.2.2 企業集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團而言，企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業構成的企業群體，如何協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是企業集團財務組織設計的目標。
2.2.3 企業集團財務組織結構的一般模式。根據上述原則及企業集團財務組織的特點，一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡、多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看，在成員企業間存在著“企業集團（母公司）―子公司―孫公司”的多級控制關系，而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司（或事業部）―分廠（或車間）”的分層控制關系（這種分層幅度因企業集團與成員企業經營規模不同而有所差異）；
從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。
2.3 企業集團財務管理制度的制定。
2.3.1 授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。企業集團一般是由若干公司系統組成的，通常這些公司系統分別采取母公司、子公司、分公司（事業部），和關聯公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權有：“根據經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項?！本唧w的權責分工制度應由各個企業結合自己的組織形式和經營方式確定，從而形成一個財務經理掛帥，主計長（會計主管）和財務主任輔助的權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統。
2.3.2 財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業財務通則》和各行業財務制度的統馭的指導下，結合本企業經營管理特點與對財務管理的要求，根據具體情況制定的，它是規范企業各層次、各部門、各環節財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制等的重要保證。
2.3.3 激勵約束制度。企業集團的最大優勢在于它的整體性。要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題，而這兩方面的問題又是一統一的。
企業財務管理工作總結范文第2篇
一、我國國有企業總會計師制度執行中存在的問題及原因分析
建國初，我國在東北地區的一些大、中型企業即開始試行總會計師制度。1990年12月國務院還專門下發了《總會計師條例》，但是我國國有企業的總會計師制度執行情況并不理想。原財政部副部長、中國總會計師協會會長張佑才將之概括為：“不到位、沒有位、搞錯位、排末位”。因此說我國的總會計師制度沒有正常有效的運行也并不為過，多次調查也證明了這一點。2003年春夏之交，中國總會計師協會組織的中國總會計師現狀調查報告顯示，我國有27%的國有企業未設置總會計師。而據統計，至2005年12月，中央企業169家，在經過連續三年三次公開招聘后已設置和配備總會計師的企業也只有102家，約占60%。
筆者認為，形成我國國有企業總會計師制度運行不理想的原因主要有以下幾個方面：
1.法律、法規不健全，不協調，滯后于市場經濟的發展要求。
1985年通過的《會計法》，對于設置總會計師的規定是“大、中型企事業單位和業務主管部門可以設置總會計師?！?990年12月31日國務院頒布的《總會計師條例》第二條規定：全民所有制大、中型企業設置總會計師，依照本條例的規定來執行。大、中型國有企業是不是要設置總會計師，原來的《會計法》和《總會計師條例》實際上非常的模棱兩可，其表達的含義主要就是：①設置總會計師不違法；
②如果要設置總會計師，要遵守《總會計師條例》。在這樣的法律條文指引下，總會計師當然就成了國有企業可設可不設的、可要可不要的“領導”了?！犊倳嫀煑l例》第六條規定總會計師負責“組織本單位執行國家有關財經紀律、法規、方針、政策和制度，保護國家財產”，并且“對違反國家財經紀律、法規、方針、政策和制度和有可能在經濟上造成損失、浪費的行為，有權制止或糾正。制止或糾正無效時，提請單位主要行政領導人處理?！憋@然這個條例帶有濃厚的計劃經濟色彩，與現代市場經濟條件下的國有企業的運行機制很不適應了。1999年10月《會計法》經過修訂，終于在第三十六條規定了“國有和國有資產占控股地位或者主導地位的大、中型企業必須設置總會計師”，但是《總會計師條例》至今沒有修改，一個遠遠落后于時代的條例當然是不可能得到切實執行的。
《會計法》規定了要設置總會計師，但在《公司法》中不論是修訂前還是修訂后都未見到“總會計師”四個字的蹤影。主管財務工作的領導在《公司法》里叫做“財務負責人”。即使在專門對“國有獨資公司”和“公司財務、會計”進行規范時，也未提及總會計師問題。這說明《公司法》對總會計師的設置的重視程度是不夠的。
2.沒有一個對國有企業總會計師制度進行監督和管理的主體。
任何一項制度的運行既要有執行者，又要有監督者和管理者，如果說國有企業是總會計師制度的執行者，那么誰又是這個制度的監管者呢？我們仔細分析，在傳統的國有資產管理體制下，這個制度幾乎沒有一個真正的監管者，甚至執行者也不易確定。
按照《會計法》的規定，財政部負責管理全國的會計工作，但是，它并不負責國有企業的人事任免。按照《總會計師條例》第十五條規定，企業的總會計師是由本單位主要行政領導人提名由政府主管部門任命或者聘任?？梢哉f，政府主管部門是一個管理主體。顯然本單位主要行政領導人不提名，則政府主管部門就可以不任命或不聘任。由于政府主管部門和財政部都不是國有企業的所有者。這種模棱兩可的條文使它們沒有壓力和動力對總會計師制度的運行進行監管。從執行主體來說，可以說國有企業是當然的執行主體，但是，從上文分析，到底是國有企業的主要行政領導人是執行主體還是其政府主管部門呢？2000年以前的《會計法》本身就沒有規定國有企業必須設置總會計師，因此無論是國有企業的主要行政領導人還是其政府主管部門，實際上都是執行也可不執行也可。2000年《會計法》修訂后，由于國有資本所有者缺位，總會計師制度仍然沒有明確執行主體和監管主體，因而使國有企業總會計師制度的運行不理想。2003年國務院國資委成立后，可以說才有了國有企業總會計師制度的監管主體。
3.國有企業對總會計師的職能作用的認識存在偏差。
有人認為，總會計師只不過是企業的會計總管而已，把會計工作理解為簡單的記賬、報賬的工作，忽視會計工作的管理職能，因而自然不重視總會計師；
有的認為，總會計師主要是代表國家來監督國有企業遵守國家的財經法律、法規、政策和制度的，設置總會計師不利于企業的靈活經營，從而，有意無意地回避總會計師的監督；
也有的認為，財務會計工作固然是很重要的工作，但不如銷售工作或科研工作重要，也就是說并沒有認識到財務管理在企業管理中的核心地位，沒有認識到總會計師在預測、決策、控制、分析、考核中的重要作用?？傊?，不少國有企業對總會計師的職能作用的認識沒有到位。
二、從法人治理角度分析國有企業總會計師的定位
我國國有企業的總會計師制度運行不理想，對總會計師的定位不清是其理論上的根源。
我國的總會計師出現于建國之初，國有企業的總會計師制度系從搞計劃經濟的老大哥――前蘇聯那里引進的舶來品。在計劃經濟時代，該制度作為“一廠三總師”制度的重要組成部分對于加強國有企業的財務管理和經濟核算、提高企業經濟效益做出了重要貢獻，在我國社會主義的經濟建設中發揮了重要作用。我們認為在這個時期，總會計師以“雙重身份”（國家身份和企業身份）進入企業行政領導班子是與當時國家實行的計劃經濟管理體制是相適應的。1990年12月國務院還專門下發了《總會計師條例》，從而以法規形式確立了我國國有企業的總會計師制度。
1993年11月，黨的十四屆三中全會確立了我國實行社會主義市場經濟的體制,并明確提出了我國國有企業要實行“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。顯然在市場經濟體制下，我國國有企業的法人治理結構和經營管理機制與在計劃經濟體制下相比已經發生了根本性的變化。
那么在市場經濟的大背景下，根據現代企業制度的要求，國有企業的總會計師又應該如何定位呢？要認識這個問題，我們首先應該對現代企業的法人治理結構進行分析。
根據現代公司財務分層管理理論，公司財務應分為出資者財務、經營者財務和公司經理財務三個層次。出資者財務的目標是要求企業經營者提供真實、完整、及時的會計信息，監督其經營管理行為，做出正確的投資決策，實現資本的保值增值；
經營者財務的目標主要是保證計劃、投資方案、財務預決算方案、利潤分配方案等的科學、合理、有效的實施，完成對出資者的受托責任，實現企業價值最大化；
公司經理財務的目標主要是建立企業內部控制系統，保護企業資產的安全完整，按照會計準則的要求編制財務報告，實現董事會的財務管理戰略和各項財務決策。在以上三個層次的財務體系中，出資者財務側重于對公司財務信息質量的監督，經營者財務側重于對公司財務的決策和對公司經理的財務監督，公司經理財務則主要是對公司經營者財務的執行和企業內部財務監督。董事會是公司的最高決策機構，因此公司經營者的財務決策和監督主要體現為董事會的財務決策和監督。
出資者對公司財務信息質量的監督主要依賴國家法律法規、監管機構和市場的力量，董事會的財務決策和監督以及公司經理的財務執行和內部財務監督則都必須有專門的組織和人員來實施。因此在美國公司的財務管理體系中，在董事會通常都設立專門的審計委員會和精通財務會計的獨立董事，并由董事會直接任命CFO（Chief Financial Officer）。公司的CEO也由董事會任命，但CFO既對董事會財務決策負責，同時又對包括CEO在內的公司經理人員進行財務監督和業績評價。在公司經理以下，再設立財務總監（Controller）；
對于規模較大的集團性公司，一般分別設首席信息官CIO（ChiefInformation Officer）、主計長（Controller）和司庫（Treasurer），但首席信息官CIO、主計長和司庫又統一歸CFO管轄和領導。在美國發生了一系列財務丑聞以后，美國的有關法規規定，CFO還應當分別向CEO和審計委員會匯報工作。對于上市公司而言，其會計報表還必須由CEO和CFO同時簽字?？梢?，無論從現代法人治理理論還是從西方的財務管理實踐來看，將CFO定位于既對董事會財務決策負責，同時又對CEO進行財務監督，并對CEO匯報工作，不僅是科學合理、意義重大而且是現實可行的。
我們再看我們國家對國有企業總會計師的定位。雖然國資委有關規章中已顯示出正在改變總會計師只對總經理負責的跡象，但目前最主要的定位仍然還是對總經理負責。這種定位無疑不利于建立企業的財務監督與約束機制，不利于加強企業的會計監管，也是不符合現代企業的法人治理要求的。
事實上，自20世紀90年代以后，我國不少地方出現會計委派制和國有企業財務總監制度，而且至今經久不衰，就是從另一方面證明了我國對國有企業總會計師定位的缺陷，同時也給了我們有益的啟示，那就是必須對我國國有企業的總會計師進行重新定位，對我國的總會計師制度進行改革。
三、完善國有企業的總會計師制度的若干建議
現代企業法人治理理論、財務管理理論、現代西方的財務管理實踐以及我國各地自覺自發實行的會計委派制和國有企業財務總監制度給我們完善國有企業的總會計師制度以新的啟示，那就是必須使總會計師制度適應社會主義市場經濟的體制要求，必須把總會計師制度放在完善國有企業的法人治理結構中考慮，必須對總會計師重新進行定位，必須賦予總會計師制度以新的內容和形式。因此，完善我國國有企業的總會計師制度，筆者有如下建議：
（一）關于稱謂。到底是仍沿用原來的“總會計師”名稱還是使用“財務總監”名稱，或西方流行的首席財務官（CFO）名稱。我們建議使用“財務總監”名稱為好。因為，第一，總會計師名不副實，詞不達意；
第二，“一廠三總師”制度因與現代企業制度不符在現代企業經營管理實踐中已很少完整實施。第三，近幾年，深圳、廣州、上海等很多地方實施財務總監制度取得了很大成功，使用“財務總監”稱謂已被理論界和企業界普遍接受；
第四，“財務總監”與現代企業制度相聯系，而“總會計師”則往往與廠長負責制聯系；
第五，“財務總監”更符合或接近國際慣例。中國總會計師協會在英文上已表述為(China Association of Chief Financial officers),即中國首席財務官協會，而且已于2004年加入國際財務總裁協會聯合會(International Association of Financial Executives Institutes)（也有人譯成財務總監協會國際聯合會），并于2004年10月11日首次組團參加了其第35屆世界大會?？紤]到首席財務官在我國企業界的認知度還很低，且與之共存的首席執行官制度還未建立，因此我們認為使用“財務總監”無論是對內還是對外，也無論是國有企業還是其它企業目前都是比較貼切的。
（二）明確國有企業財務總監的監管主體。以前的國有企業總會計師是“誰都可以管，但誰都不管”，因此在運行中存在不少問題?，F在國資委成立后，應明確國資委為財務總監的監管主體。體現國資委“管人、管事、管資產”相結合。國資委作為國有企業財務總監的監管主體，其主要職責應包括：1.制定有關財務總監管理辦法和工作制度，明確財務總監的定位；
2.按照國有企業法人治理結構委派、任命或免除財務總監；
3.對國有企業財務總監的工作進行考核、監督和管理。4.規定國有企業財務總監的任職資格以及職責權限。
（三）盡快制訂國有企業財務總監的工作制度和管理辦法。原來的《總會計師條例》因已明顯過時應予以廢止。目前，很多地方都已下發了財務總監管理的暫行辦法。但是國家在這方面實際上已落后于地方。國務院國資委目前正在制定《中央企業總會計師工作責任管理暫行辦法》。該辦法出臺后，對地方國有企業應當有明確的指導和示范作用。
（四）準確認識和規范國有企業財務總監的職責范圍和工作責任。按照國務院國資委正在制訂的《中央企業總會計師工作責任管理暫行辦法》（討論稿），財務總監的職責包括企業會計基礎建設職責、企業財務監督職責、完善企業內部控制職責、企業價值管理職責。我們認為這種職責定位實際上已遠遠超過了原來《總會計師條例》所規定的職責范圍，是比較符合實際的。同時，這也是我們認為應改變稱謂的原因之一。關于工作責任，國務院國資委上述討論稿文件中指出，財務總監應對職責范圍內的事項承擔領導責任、主管責任、相應責任及法律責任，雖然前三個責任的關系仍需進一步理清，但從總體上說，財務總監承擔責任的內容是不會有太大變化的。與經營管理當局中的其他副職相比，財務總監無疑對國家承擔了更大的工作責任和相應的法律責任！
（五）對國有企業財務總監要準確定位。無論是國務院國資委正在討論出臺的管理辦法，還是前面已提及的我國不少地方實施國有企業財務總監制度，實際上都賦予了財務總監既對所有者負責，又對經營者負責的“雙重身份”。如上海，在對國有企業實行財務總監制度以后，便不再設總會計師。前文我們從理論上已經對財務總監的定位進行了分析和論述。在對國有企業財務總監準確定位后，才能科學地確定其工作職責，并賦予其相應的權力。
企業財務管理工作總結范文第3篇
一、集團化旅游企業財務管理的重點
（一）集團化旅游企業定義
集團化企業主要指由多個法人組成的，以產權關系為基本紐帶并依此形成多層次的經濟組織。集團化旅游企業就是指從事旅游相關業務的集團化企業。
集團化旅游企業成立目的主要為擴大旅游市場規模，通過市場交易內部化以降低經營成本，增強企業整體抵御風險能力和核心競爭力。
（二）集團化旅游企業財務管理重點
（1）完善財務管理制度。企業要實現有效的財務管理，根本在于要制定完善的財務管理制度，要做到“有法可依”。由于企業具有自身發展特點，應在國家會計準則的基礎上，按照企業財務管理的內在規律，結合實際情況，逐步建立切實可行的財務管理體系和工作流程。
（2）建立財務風險防范機制。旅游企業易受外部環境影響，抵御風險能力較弱，影響企業的長遠持續發展。旅游企業須提高自身風險防范意識，把防范風險工作貫穿于財務管理工作始終，提高財務人員風險識別和預測能力，構建完善的風險防范機制。
（3）打造財務信息管理平臺。鑒于旅游產品銷售時效性、現金流及經營受季節波動、經營范圍廣業務操作靈活、財務管理復雜等諸多因素，旅游企業更應及時掌握財務信息，有效的控制經營成本，提高整體經營效益，為此建立高效的財務管理系統尤為重要。
（4）提高財務管理人員素質。財務管理人員素質高低，對集團化旅游企業財務管理工作成敗起著至關重要的作用。培養、選拔優秀職業道德素質的財務人員；
與時俱進，學習最新國家財政稅收政策；
做好管理人員階梯儲備；
推動薪酬激勵機制的建立，引入競爭機制。全方位管理措施以提高財務管理人員素質，有利于整體財務管理水平的提升。
二、集團化旅游企業財務管理存在的問題
（一）旅行社產權結構復雜
（1）旅游企業主要通過控股形式，以產權關系為紐帶組建集團化旅游企業。而且持股方式多樣化，既有垂直持股，也有環狀相互持股，還有二者相結合。
（2）中小旅行社絕大多數都是由個人組建形成的，集團化旅游企業通常也是采取收購個人股權以控股中小旅行社，進而達到市場占有率提高、經營規?？焖贁U張的目的。因此，集團化旅游企業控股的子公司通常都含有個人股成分。
（3）因旅行社是輕資產行業，公司經營主要依賴服務、口碑、人脈，況且旅行社最大的資產即是客戶，而客戶資源基本又掌握在個人手中，為此在收購初期集團化旅游企業出于穩健性考慮，通常仍由原股東擔任子公司總經理。
持股方式的多樣化、個人股的存在、過多依賴個人經營，致使集團化旅游企業產權關系較為復雜。集團公司在子公司的話語權、決策權受到一定程度影響。而子公司經營者一貫的單純追求銷售利潤與集團公司戰略管理、財務風險控制存在必然沖突。
（二）收購的中小旅行社財務工作基礎薄弱
（1）信息化管理基礎有待加強。1）旅游市場整體盈利能力不強，通常是薄利多銷，以銷售額的大幅增長賺取利潤的增加。為此旅游企業管理者更傾向于業務經營，企業管理局限于經營性管理中，忽視信息化管理，由此導致多數旅游企業信息化水平較薄弱。2）集團化旅游企業因各子公司市場定位、經營方向、發展規模不同，各子公司都是各自經營，自行使用信息系統，集團缺少統一的信息管理系統。信息化平臺基于單一子公司經營情況分析，無法實現集團內各子公司信息化數據的聯動。
（2）財務基礎工作不牢固。由于集團化旅游企業收購的多為中小型旅游企業，而中小旅行社重經營、輕財務的管理思想在企業普遍存在，中小型旅游企業財務管理的弊端必然在集團化旅游企業對旅行社的收購初期有所體現。1）長期輕視財務管理工作，財務工作僅限于事后核算、日常報稅，財務在整個公司中缺少核心價值，財務管理被邊緣化。2）個別旅行社賬外賬、不入賬問題時有發生，造成出現企業虛盈實虧或者虛虧實盈不正?，F象。資金操作隨意性大，致使賬目不清，資金短缺。3）應收賬款占資產比重最大，但對應收賬款卻沒有進行有效管理，對掛賬單位、金額、賬齡僅依靠業務人員確認，未進行定期對賬。應收賬款管理混亂，財務核算的真實性、準確性難以保證，給催收欠款帶來難度，公司常出現經營資金缺口。
（三）集團化企業管理程序鏈條長與業務靈活性存在沖突
在集團化企業中，不同層級公司對外投資的延伸，資本運作呈現以少控多的局面。評價一個集團公司的規模大小，主要看合并范圍內總資產、營業收入。集團總部監督、控制、跟進子公司財務決策的事前、事中、事后，這樣才能保證子公司的財務決策符合集團整體利益。但卻導致管理鏈條過長，管理效率低下。
具體到旅游企業，由于業務特性，對包機、包房等大經營項目的決策時間有較高的要求，特別是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超過供應商規定時間就會被取消定位，團隊行程就難以保證。而冗長的管理審批鏈條，常造成后續業務操作時間緊迫，有時甚至被迫擱置決策。
（四）資金周轉不暢、資金利用率低
集團化旅游企業的經營發展，收購或新成立的旅行社不斷增加。通常子公司在經營初期營運資金靠集團總部支持，在經營穩定后通過占用集團內部公司團隊款業務往來款等方式維持自身資金周轉，影響集團內部資金運轉的順暢。由于所屬子公司都各自核算，開設銀行賬戶，一定程度上占用資金，使集團內有限資金分散、沉淀、閑置。
（五）旅游行業特性對財務管理的沖擊
（1）旅游產品和服務常會受到天氣、季節、經濟、政治等不可控制因素的影響，這就影響了財務人員正確預判潛在的財務風險。
（2）旅游產品和服務具有靈活多變的特點，也就決定了企業經營策略的靈活多樣性。旅游企業為了拓展市場，增加客戶，常需要調整或開辟新的旅游線路、開發新的供應商，這就增加了財務人員對成本核算的難度，降低了企業自身抵御風險的能力。
三、提升集團化旅游企業財務管理水平的對策
以實際工作經驗為例，對中國國際旅行社總社有限公司（以下簡稱“國旅總社”）集團化財務管理轉型進行闡述，分析如何提升集團化旅游企業財務管理水平。
（一）背景介紹
國旅總社是受國資委管理的中央企業。2009年起，國旅總社通過并購、新設等方式實現了所屬旅行社數量的快速增加，集團化旅游企業經營規模迅速擴大。目前其控股的全級次旅游企業已達到上百余家，所屬旅游企業占國旅總社整體營業收入80%以上。
在規模擴張的初始階段，國旅總社也面臨其他集團化旅游企業所遇到的問題。在經歷多年工作實踐，總結經驗教訓，逐漸摸索到提升集團化財務管理水平的有效對策。
（二）國旅總社提升財務管理途徑
（1）財務垂直化管理。財務垂直化管理主要分為兩方面：一方面為財務制度管理；
一方面為財務人員管理。1）建立集團化財務制度體系。第一，由集團總部根據國家會計準則，結合實際工作調研，制定完整的財務制度體系，重點包括：財務管理制度、會計核算辦法、稅務工作指引、會計基礎工作手冊、財務日常操作規范。從宏觀到具體賬務處理都做了統一、明確的規定。對于旅游業務風險較大的事項，集團總部也做了工作指引。例如，應收賬款管理、單團毛利率管控、分子公司管控、關聯交易管理都做了更為明細的工作指導意見。為保證各項工作指引的落地，集團總部要求各子公司在總部工作指導意見的框架內，結合本公司實際情況，再制定本公司財務工作管理細則。第二，對于阻力較大的財務管理制度，因集團總部也有日常經營，國旅總部采取先在集團總部實施，待成功后再向所屬子公司推廣的方式。2）財務人員管理。第一，由集團總部對所屬子公司財務總監、財務經理進行選派，由總部下發任命通知書。財務總監、財務經理作為總部外派人員，直接向總部財務部進行匯報。第二，集團總部對子公司財務總監實行定期考核，包括實地工作檢查、書面考核、當面述職?？偛靠己私Y果直接關系到財務總監任免、薪酬、晉升等。子公司財務總監對財務經理及其余財務人員進行考核，考核結果報集團總部備案。
（2）集團化信息管理系統的建設。1）集團ERP系統建設。建設集團ERP系統，對經營流程進行再造，業務操作流程透明化，財務管控要點鑲嵌于業務流程中，財務管理前置，構建集團化在線財務管控模式。在財務基礎核算方面，旅行社企業收款、付款、結算、往來款核算流程統一，同時將通常旅游企業管控薄弱的環節：發票管理、往來款管理、單團核算毛利率管控、關聯方交易管理、客商及合同管理融于相關流程中。在財務管理方面，預算指標管控、財務多維度分析報表統計等得以在線上實現。落實全面預算管控理念，在ERP系統中通過預算控制體制的建設，對預算數據進行動態追蹤，能夠第一時間精準的反饋信息，對預算差異采取“下鉆式”管理方法，約束預算行為，以便達到事中管控預算的目的。2）逐步統一財務系統。國旅總社逐步建立用友“NC”網絡會計核算系統，實現集團整體執行統一的會計科目、核算方法，形成集團總部及所屬企業的“一本賬”。所屬子公司能夠最大程度運用集團內資源，精準、及時反映經營情況，集團總部可根據財務系統所反映的信息了解子公司財務狀況，從而達到集團化財務管理的效果。進一步規范了會計核算工作，同時實施了網絡會計核算系統和網絡報表信息系統的對接工作，可通過賬務系統準確生成符合集團總部統一管理要求財務報表，以及按照不同的公司管理需求設置的個性化報表或個性化公式，進一步提高了工作效率。3）實現ERP系統與財務系統無縫對接。國旅總社對財務用友NC系統的個性化定制，實現了ERP系統與財務系統的無縫對接，財務經營數據全部來自于業務前端。因前端業務各項數據錄入均規定了完整的審批流程，兩系統對接既保證了前、后端數據的一致，又有效避免了財務人員隨意調整賬務，減少了業務、財務人員沆瀣一氣的風險。
（3）強化集團化資金管理。1）集團化資金管理從所屬子公司編制資金計劃開始，對經營活動、投資籌資活動的資金運作進行實時控制。國旅總社建立了“九恒星”網絡資金管理系統，通過銀企直聯、網銀合作的方式，實現集團總部對所屬子公司銀行賬戶的實時監控。2）通過歷史數據分析，按業務淡旺季測算各子公司最低資金保有量，通過與資金日報比對，對所屬子公司進行實時預警，協助各公司做好資金籌劃安排。3）在集團內部進行資金集中管理，對全資公司“核定額度、超額上劃”、對控股公司“協商決定，有償使用”。將集中管理的閑置資金優先調劑給資金短缺的子公司使用，按銀行同期貸款利率收取利息。一方面解決所屬子公司對外借款難的問題；
另一方面協調配置資金，降低了對外貸款規模及資金使用成本、改善了“存貸雙高”的局面、減少了因分散管理而產生的資金沉淀。截至目前，國旅總社已與45家二級所屬子公司簽訂《資金集中管理協議》，進一步優化國旅總社整體資產負債結構。
（4）按照法人治理結構進行管理。1）國旅總社與對方股東選派人員成立董事會、監事會，董事長、業務副總、財務總監由國旅總社指派，公司總經理由董事會選舉產生。子公司董事長必須從集團總部經營班子成員中產生。董事長授權總經理一定權限，由總經理在權限范圍內主持公司經營管理。給予所屬子公司經營班子適當的經營權限，重點掌控超額經營支出、對外投資籌資，重大事項需董事會決議。由此實現經營決策程序化與靈活性、時效性的有效結合。2）同時強調國旅總社作為企業資產的受托人，應該行使投資者全力。在財務管理方面表現為：第一，除聘用財務總監外還要對子公司財務總監進行定期考核，由集團總部決定其去留。第二，有權根據國家政策法規、集團內部財務制度，對子公司進行財務檢查。
四、結束語
企業財務管理工作總結范文第4篇
Abstract：
Good management can make enterprises win the biggest profit with the minimum cost. A financial officer should grasp all the information， scientifically plan the cost， have scientific prediction and control methods for the risk， give advice for the enterprises" long-term development needs， in order to achieve the best enterprises" financial management.
關鍵詞：
財務管理；
國營企業；
成本核算；
會計核算
Key words：
financial management；
nationalized industry；
cost accounting；
financial accounting
中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）35-0187-02
0 引言
筆者長期在國營園林施工企業從事財務管理，現結合多年來在建筑施工企業財務管理方面的實踐，對施工企業財務管理中存在的問題，如何高效使用建設資金，控制和降低施工成本，提高經營效益，談些看法?？v觀當前一些兄弟單位在財務管理中存在的突出問題，可以總結為財務核算方面十分混亂、工程施工的財務功能沒能得到有效發揮、工程項目的建設管理雜亂無序缺乏條理、缺乏科學的工程項目管理水平等。下面，筆者就對這幾方面存在的不足進行逐一論述。
1 企業財務管理中存在的問題表現
1.1 財務管理理念缺乏、機構簡單化、制度不健全
1.1.1 缺乏現代化的財務管理理念 很多中小企業，尤其是建設型的施工企業，很典型的管理模式表現為企業老總同時充當投資者和經營者這兩大角色，一言堂，如何進行財務管理都得老總說了算。有錢投資并不意味著管理水平和管理素質就強，作為投資者當然希望能將管理成本降到最低，因此，這樣的企業老總一般不愿意用現代化的財務管理觀念武裝自己的思想，更不會將財務管理與企業管理進行有效結合，沿用傳統管理思想衡量和任用人才，使財務管理形成虛設。
1.1.2 不設財務管理機構、無證上崗現象嚴重 有的中小企業，雖然設立了會計部門，不愿意再設立財務管理機構，認為有了會計和出納管理記賬和現金收支就夠了。對財務管理重視不夠，在人員選用上也就自然降低標準，沒有接受過專業化、系統化知識教育的野路財務人員也敢聘用，很多財務人員沒有相應的財會專業技術職稱，導致無證上崗的現象嚴重。
1.1.3 任人唯親影響財務功能發揮 還有部分中小企業由于資本金不足，老總們從節約成本出發，干脆任人唯親，覺得管錢的只有親戚來擔當才會真正替自家開源節流，于是乎七大姑當會計，姨當出納，有的甚至讓會計崗位長期空缺，臨時外聘兼職會計定期來做做賬應付稅務檢查；
有的中小國營企業，雖然勉強建立了企業內部的財務管理制度，卻沒有建立內部審計部門，即使有審計部門，卻受制于用人上血緣、親緣、地緣等裙帶關系影響，很難保證內部審計的獨立性和公正性，使財務審計制度執行產生困難，失去了應有的約束力。
1.1.4 財務管理制度不健全、滋生漏洞 有的企業老總忽視會計工作在企業財務管理中的作用，或者怕麻煩不建立相應的財務管理制度，讓具體操作的財務人員缺乏制度依據和約束，自然容易滋生各種管理漏洞，導致企業管理水平低下，缺乏持續經營能力，無法獲得長效利潤，長遠發展存在嚴重障礙。
1.2 企業財務部門對概預算審查把關不嚴 當前，在中小企業施工建設中普遍存在建設項目概算超計劃、預算超概算、決算超預算等“三超”現象。細細分析原因，大家會發現主要表現為下述幾個方面。
1.2.1 對概預算審核不嚴 因為企業內部某些管理因素制約，導致對建設工程的概預算工作要么流于形式，要么只審核而不管調整，對那些本應做出科學調整的工程項目概預算不進行及時、對應的調整，導致施工企業實際進行施工時，各項工程量與指標遠遠超出原定概預算。
1.2.2 概預算流于形式或超過計劃 有的開建項目，未按照按批準的可行性報告，開展嚴格的設計工作和編制設計概算。當然，也不排除企業內部的設計部門，受部門利益誘惑，抱著私下多收設計費的目的，人為抬高工程設計概算，導致工程編制的概算遠超計劃，增加了不必要的工程建設成本。
1.2.3 故意力壓縮概算與財務計劃脫離 有些中小施工單位為了能在競標中以低價中得建設項目，或者為了讓建設項目順利向上級申報，或者為了減輕稅費負擔，故意壓縮概算數據。而一旦工程項目批復下來，又會自作主張，將工程投資額度加大。另外，也有一些企業為了趕時間，在項目立項上繞開財務部門，搞計劃外工程，形成先斬后奏的結果，使得工程運營的實際情況和企業的年度財務計劃不相符。
1.3 建設企業基建報表完成額度失實 作為企業財務管理，有時基于維護企業自身利益的目的，會計人員也會采取一些小花招。比如為了便于年終決算報表的順利通過，為了下年度上繳利稅不會被增加，或者為了完成上級主管部門考核，受領導指示，財務機構在年終財務決算時，會根據實際需要，對已完成的真實工程額，在賬務上進行細部調整。最常見的手法是：有的財務部門會將企業當年超額完成的工程量部分，暫掛在“其他應付款”或“應付工程款”中，待下年年初再進行調回；
有的財務部門會將企業當年未完成的工程量部分，提前結轉，暫掛在“其他應收款”或“應收工程款”中，以完成年度考核指標，這樣得出的報表就失去真實性。上述行為，都會影響到企業領導對公司經營狀況的誤判，嚴重影響到下一年的公司經營計劃。
1.4 財務管理不科學，導致公司投資效益低下 ①因為財務管理的不科學，追求短期目標，只注重有形資產，不能將企業的無形資產進行有效開發和盤活，致使中小企業缺少投資所需資金，無法給企業決策層提供更好的投資，導致企業無更多資金投入更大的項目。②企業一把手一言堂，財務機構沒有獲得參與項目投資決策的資格，導致投資盲目性大、結構失衡，使企業經營陷入內外舉債失控、資金流動不暢等財務經營困境，難以自拔。③目前建設單位施工存在管理不嚴、施工質量差的普遍現象，施工過程中的材料浪費、工時浪費更加嚴重，如果建設工程單位的財會人員業務技能不熟練，使項目的成本核算、會計核算弱化，再加上伸向建設工程的收費項目越來越多、標準越來越高，一個工程項目下來，各項稅費開支占總投資的比例十分高。④有些工程項目的基建資金，很大比例是貸款獲得的，過高的投資期利息負擔拉高了建設成本，工程資產交付生產部門后，效益十分差，當前重點建設項目成了重點浪費項目十分普遍。⑤部分中小企業施工企業在工程竣工結算上，高套定額、多計材料、多計工程量、多計設備價格和數量，有的擅自在施工現場對設計變更增加的部分通過簽證重新計入，而變更減少部分卻不作調整，致使重復計費、多計費用現象時有發生。
2 對財務管理存在問題的解決策略
2.1 要建立完善的財務管理制度 ①作為企業領導，要積極加強企業老總和全體員工的財務管理意識，轉變觀念，摒棄家庭式的傳統管理方式，重視人才在企業發展過程中的重要作用，努力引進高級人才，用先進而科學的財務管理理念武裝自己，并積極推行到企業經營活動中，從根本上實現用合理科學、完善的財經制度管理企業。②要努力提高企業財務人員的專業素質，架好梧桐樹，吸納更多高級人才加入，給企業帶來先進的管理思想和方法，推進企業健康展。在具體運行上，要通過崗位分工制和輪換制，特別是分工明確的會計和出納崗位，不能放任一個人去任職；
對于同一個崗位，比如出納，同一人擔任的時間應有時間期限，到了這個期限，就應當實行輪換。③規范企業會計核算，提高會計基礎工作水平。對于會計科目的使用，要符合相關法律的規定，要根據相關規定來制作會計報表等資料，使之符合《稅法》、《會計法》等法律法規的要求，各總賬、明細賬以及流水賬等會計賬目之間要相互勾稽，內容清楚，能真實反映企業的財務狀況，使企業的會計資料能夠真正為企業各項財務分析和決策提供真實、完整的財務數據。④有條件的企業，要盡快實行財務總監審查制。設立財務總監，通過總監高度專業而獨立的事前控制、經常審計、及時反饋，幫助企業進行有效的財務管理，確保公司的總體經營方針和目標是基于公司財務會計信息的真實性和客觀性之上，切實使公司的各項利益和權益得到維護。
2.2 提高財務人員素質，讓他們有能力為領導做好參謀，幫助企業增強融資能力 ①作為企業財務人員，要熟悉國家法律、法規，遵守各項財經紀律和制度，恪守財務職業道德規范。同時，還要樹立創新精神、競爭意識、現代風險觀念、負債經營觀念以及盈利效率觀念。②作為企業管理者，一方面要為財會人員提供多種進修充電機會，讓他們接受不間斷的財務知識培訓，使知識得到及時更新；
另一方面要建立良好的激勵機制，實行物質獎勵、精神獎勵相結合，按照貢獻大小進行分配，同時注意鼓勵的有效性和及時性，使財務管理者能分享企業增加的財富，增強其對企業的歸屬感。只有這樣，財務人員才會主動發揮諸葛亮的作用，在資金運用上，有效拓寬企業融資渠道，根據中小企業抵御市場風險能力差的特點，盡可能地把資金投放到回收期短、風險相對較低的項目上，提高資金使用效益。③學會科學平衡各相關主體的利益，既能實現“股東利益的最大化”，也能讓相關主體的利益得到照顧。
2.3 在工程項目管理上實現全面預算管理，投資方面要分散資金投向，降低投資風險 ①貫徹國際通行的預算管理制度，對企業的生產經營活動進行科學控制，使其實現既定經營目標。通過預算編制，企業各部門可以明晰各自權限和責任范圍，落實企業的財務計劃細則，對企業日常運營進行有效控制。②作為財務管理部門，要給企業經營提供真實的財務報表，讓決策者通過真實的財務報表，科學分析企業自身的經營狀況，實現投資多元化的同時能達到科學的投資取向，控制和降低投資風險。③隨著經濟全球化，貨幣風險日益加大，風險管理已成為現代企業財務管理相當重要的一個問題，對風險程度大的項目，決策面臨不確定性的風險方案應主動回避。隨著企業資產結構中無形資產所占比重飛速上升，必須對無形資產的管理予以足夠的忠實，進行相應的財務管理變更，加強和完善企業的無形資產管理。
無規矩不成方圓，總之，針對中小企業在運營過程中遇到的各種財務管理問題，筆者建議企業管理者，要學會用科學的會計政策來規范企業基礎會計工作。作為公司決策層和財務管理層，要通過制度的科學建立，全面維護中小企業正常的會計工作秩序，健全會計基礎工作，督促和支持會計人員，依法行使職權和辦理各項會計事務，進行會計核算，提高會計信息質量，實現對公司各部門的財務控制與考核，促使公司實現利益最大化。
參考文獻：
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關鍵詞:企業集團 多元化 財務管理 策略探索
企業集團在其產業多元化、資本集聚過程中，需要建立適應其發展要求的現代化財務管理體系，以應對市場經濟大潮中，增強企業集團的核心競爭力和抵御風險的能力，為此，從現代企業會計制度對集團下的各分公司的權利和義務的劃分，如何充分發揮企業集團的資源優勢，如何更有效的整合企業集團的規模效益，如何規避集團下屬的各子公司的重復投資或資金運作低效等問題，為此，建立一個積極的有效的現代財務管理系統便顯得尤為迫切和重要。本文將結合大型企業集團在多元化企業發展戰略下，就其財務管理中的問題和現象作一相應分析，并提出相應的戰略策略，以實現企業集團資本的增值需要。
一、 多元化企業集團的管理現狀和特點
當前，我國存在的多元化企業集團主要要股權型、契約型及其混合型等形式，無論是股權型還是契約型集團，對于構成各集團的子公司，總公司都是建立在一定的支配權下的管理關系中，也就是說，在打破了經營者與所有者之間的企業集團中，各組成部分之間因股權關系而捆綁在一起，利益共享、風險共擔，各利益部分在統一的聯合體內因其所占的資產比例來獲得相應的利潤。契約型企業集團則側重于對企業的技術、產品、銷售等作為合作形式，通過契約來約定雙方或多方之間的利益分配等問題，而混合型企業集團則是股權型和契約型綜合存在的復合型企業集團，通常具有多層次、大跨度的網狀企業聯合體，并通過相互之間的關系來實現企業集團的有效組織和運轉。
與企業集團的不同類型相對應的財務管理體制，通常也是根據其相互之間的股權關系或契約關系來實現對其財務的有效管理，如建立董事會、監事會、高級決策層作為第一級管理班子，下設財務部以及其他職能部門作為第二層級管理班子，第三層則是集團下屬的各子公司領導班子，由于其組織的多元性，也就決定了企業集團的財務管理的多重性和復雜性，在多元化的企業集團管理體制下，必須要求建立相應的、科學的財務管理信息體制，充分實現企業財務信息之間的有效傳遞和共享，從而實現企業管理的高效、健康、穩定發展。
二、 多元化企業集團的財務管理特點
多元化企業集團的管理特點決定了其財務管理的多元性和復雜性，在當前的企業集團中，大多采用完全集中式、分散管理式、以及綜合管理式的財務管理模式。完全集中式的財務管理多用于股權型企業集團，它是將整個集團財務管理權授權給集團總公司，有集團總公司針對股權比例來實現對各參股公司或控股公司的資產配置和管理，以實現對企業集團的資產管理一體化經營，分散型財務管理模式則主要針對契約型企業集團的管理特點，將財務管理分散給個成員公司自己來行使財務管理權，獨立核算、獨立經營，并接受總公司的監督。
而采用集中和分散相結合的財務管理模式則主要針對核心企業或環節進行集中管理，比如對企業的人、財、物及供、產、銷實施統一管理，而針對企業集團下屬的其他層次的分公司實施獨立核算和經營，并在總公司的統一財務指導下，各子公司采取靈活的分散財務管理制度，以最大化地行使其財務管理權和決策權。
三、 在多元化集團財務管理中常見問題及特點
在股權日益多元化的企業集團管理中，其財務管理模式必然要建立在企業集團的多元化管理特點之上，在企業集團多元化的發展過程中，各子公司在其管理模式和財務管理實施中，因企業間的經營差異性等造成財務管理的難以協調，甚至會出現財務失控的威脅，其主要表現有：
(一)對財務管理的思想認識不夠，難以實現對財務管理水平的提升
多元化企業集團的財務管理工作，不僅要處理各種會計憑證、費用支出單據，還要編制相應的財務管理報表，對企業集團內部及外部的銀行、稅務等事務性工作，還要確保企業集團的各項財務信息能夠為企業集團提供相應的資源配置參考依據，與外部企業之間的財務往來關系，但就目前企業的財務管理現狀來看，還遠遠不能滿足財務管理要求，多元化企業集團還需要對企業的財務管理與總公司之間的發展規劃相適應，從長遠性進行相應的調整，以避免因財務管理的思想觀念不一致而造成的集團的生產經營出現低效的潛在危險。
(二)對財務管理的監管力度不高，難以實現有效的事前控制
在當前的多元化企業集團的財務管理和監管上，仍然以事后控制為主，缺乏對財務管理問題的有效預判，往往造成企業的財務管理成本和風險因素難以實施有效的監督和及時的把控，再加上個別企業的財務部門迫于企業領導的意圖而無視對企業資產流向的有效監督和約束，為企業的資產流失和效益滑坡留下了隱患和風險。
(三)對財務管理體制建設重視不夠，亟需完善和健全財務管理制度
制度是管理的法寶，沒有完善的制度是難以實現管理的到位，多元化企業集團的發展，給企業財務管理制度帶來了諸多問題，而制度的不健全嚴重影響了企業財務管理有效性的發揮，如部門職能設置不合理，對財務審批或監督難以實現，人員責任心不強，對相關財務制度難以以身作則，越位操作，人情管理等現象嚴重，甚至有些企業的財務管理制度名存實亡，不僅給企業自身的財務管理工作帶來漏洞和壓力，也難以為整個集團的財務工作提供相應的有序支撐，為此，企業的財務管理工作問題頻發，給企業的管理帶來了阻礙。
四、構建多元化企業集團財務管理的有效措施
(一)建立全新的多元化企業集團財務管理新理念
在知識經濟時代的今天，多元化企業集團要結合現代信息技術的特點進行對財務管理信息化建設，使得企業的財務管理不再局限于企業自身、本地的限制，而是要面向世界范圍內的經濟形勢的發展需要，以靈活的配置企業財務管理信息，適應未來企業國際化發展的技術和管理需要。加強對人員的思想觀念的培訓工作，特別是要拋棄掉過去保守的思想痼疾，以開放的、全面的企業財務管理思路來武裝頭腦，充分認識到多元化企業集團財務管理的中企業財務目標與集團的全局目標之間的關系和定位，變過去被動接受服從于再生產的財務事后控制轉向積極主動支配企業資源來促進企業再生產的增值增效。加強企業集團高層領導以及財務管理人員形成正確的財務管理理念，以人為本，既要實現對企業資產的全面、及時、準確的有效管理，又要積極發揮人的主動性和創造性，強化對人的尊重，對知識資本的重視，強化企業間的互信和合作，形成堅實的企業集團核心競爭力。
(二)建立科學化的企業財務管理體制，落實財務領導者的責任意識
在企業財務管理體制建設中，要本著開發的態度、合作的態度、創新的態度、和諧與競爭的態度，將財務管理理念貫穿到對人的作用和人的潛能的開發中，管理不僅僅是一種制度約束，更重要的是通過管理來實現對人的不斷激勵和促進，加快其對自身潛能的開發與外化，促進自我創新和對自我價值的實現。同時，在企業集團化的財務管理中，要將財務領導者的責任意識落實到崗位設置上，比如設置財務總監責任制，由財務總監來實施財務管理部門的各項工作，并根據其職責來解決分管的各類財務問題。
(三)建立風險防控體系，有效防范和規避風險
隨著企業集團國際化的發展，多元化的經營風險常常給企業的財務管理部門帶來了壓力，為此，針對企業在市場化的環境下，如何實現對其財務管理的風險的防范和控制是確保企業高收益的前提。規避風險的關鍵是以下幾個方面：通過對企業生產經營過程中的各項財務決策進行多方面的綜合分析，來強化企業自身的財務實力，從而增強企業對市場的抗風險能力;擁有高素質的財務管理人員隊伍，能夠及時準確的分析和估算出企業經營中潛在的風險因素，并通過敏銳的職業判斷力和運用相應的風險評估理論方法，來實現對不同的財務問題進行有效的分析和作出切合實際的戰略部署，從而實現對財務決策的風險降低到最低限度內;企業通過建立科學有效的財務預警機制，對企業財務工作中的投融資計劃和經營決策等，利用風險監控機制來實現對企業經營活動的有效檢測，并將檢測信息進行反饋，以不斷修正財務風險預警機制建設。
(四)完善企業內部控制制度
企業財務內部控制制度的建立，可以實現對財務管理中的各崗位的職責和分工、工作范圍和管理權限進行有效的整合，既能對各會計人員進行有效的監督和考核，又能實現對企業財務管理的中各項手續、帳表、審核、成本等環節進行嚴格的管理。
(五)建立多元化企業集團財務組織架構，實現責權利均衡
多元化企業集團的財務組織架構，必須建立在多元化企業集團的發展戰略和管理結構上，堅持集權與分權相結合原則，比如在集團總部的財務管理權的基礎上適當放權，使得各公司之間，以及公司與總公司之間的責權利保持均衡。
(六)構建統一的集團化財務管理政策和管理戰略
多元化企業集團的財務管理必須建立在總部的統一的會計制度的基礎上，并在總的財務管理戰略和政策要求范圍內，實現對集團內部各子公司的資產管理、現金管理、開支等項目的核算，由此建立統一的管理報表，實現對企業資金的有效管理。同時，由總集團財務機構負責對下屬各企業的財務管理工作進行定期的考核，并將稅務管理工作也統一到各子公司之間的所得稅、流轉稅的稅制管理上。
五、結束語
總之，隨著經濟全球化進程的不斷深入，通過借鑒國際上發達國家的財務管理策略和方法，結合我國多元化企業集團的發展現狀和財務管理特點，建立適合企業集團自身發展的財務管理策略體系，以財務管理為中心，以信息化技術為手段，將企業的生產與財務管理進行客觀的、深入的分析，積極尋找有效措施，改革企業集團多元化發展過程中出現的薄弱環節，堵漏補遺，降耗提效，真正做到將企業的財務管理工作貫穿到企業生產經營的全過程，實現企業財務管理工作的有序運轉。
參考文獻：
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