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排版 | 李雅萱
2020 年夏天，豐田第三代掌門人豐田章男為了破“大企業病”搞組織變革，幾個大動作刀刀見血。
●其一，廢除已有 38 年歷史的“副社長”，副社長降為“執行董事”；
●其二，全部廢除專務董事、常務董事等職位，建立社長直接領導下的 9 人執行董事制度；
●其三，將 7 級科層減為課長、干部職、執行董事、社長 4 個層次，組織扁平化。
創立于 1926 年的豐田公司，如今已是全世界最大的汽車制造商，在全球擁有 37 萬名員工。不過，按照豐田章男自己的說法，世界汽車已經進入到了百年一變的時代，如果沒有充滿激情，且富有創新能力的年輕技術人員與管理者，豐田將會沉沒。
這不是危言聳聽，尤其是 2020 年夏天特斯拉的市值成為全球車企第一后，相信豐田章男更有危機感了。所以，豐田本輪組織變革的卡點是決策快速化、干部年輕化、成果可視化和管理危機化。
豐田章男提出，豐田需要培養一批能夠與谷歌、與蘋果、與臉書、與亞馬遜具有同等戰斗力的年輕經營者。
“速度，是企業的生命。”豐田章男如此闡述變革目的。盡管這是豐田章男在給一家“世界級大型組織”動手術，但這則新聞，在一般人眼里就是“圍觀群眾看熱鬧”。但在內行家眼里，這是多么波瀾壯闊的組織革命，關乎著一家企業的前途命運。
7 月 30 日，我去深圳，與曾經擔任華為 EMT 輪值主席的洪天峰對話，聽他以“變革者的視角”暢談“世界級大型組織”的變革與治理，有一種醍醐灌頂的幸福感。
認真向 IBM 學習
1998 年，入職 5 年的洪天峰擔任華為分管研發的副總裁，華為請 IBM 當老師，導入 IPD（集成產品開發）項目，他有幸經歷一家中國企業的現代企業組織治理升級的歷程。
上一年年底，任正非帶隊到美國參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普公司，其中在 IBM 的參觀深
深觸動了任正非，回到國內不久就發表了《我們向美國人民學習什么》，喊出“向 IBM 學習”沖鋒號。
九十年代初，定位為“運營商用通訊設備制造商”的華為所在的通訊行業，中國有幾百家，都還沒做大，光深圳估計就有 200 多家。任正非的觀點是，工業企業任何一個行業都是有集中度的，未來這幾百家企業都要死掉，只留下三四家，活下來的不多，一定會越來越集中。
1994 年底任正非寫過一篇《目前的形勢和我們的任務》的文章，提出“三分天下有其一”的生存目標。“留下來一定是大的，不可能小幾百人的留下來，幾千人、幾萬人的死了，這個說不過去。所以你要想留下來，你就必須是大的。”洪天峰跟我解釋華為學 IBM的真因。
1994 年華為員工還不到 1000 人，任正非就提出華為要做 10 萬人以上的“世界級大型組織” 。
“我們要留下來，就得要 10 萬人，就要把企業做大做強，否則我們留不下來。要構建一個 10 萬人的民營企業組織，那個時候中國哪有啊，那就到西方學，所
以請 IBM 來，就是這么一個簡單道理。大企業都那么做的，你就必須這么做。”洪天峰說。
1998 年 IBM 來華為做 IPD 項目的時候，洪天峰是項目經理。2004 年，華為又請 IBM 和 MERCER 來推流程化組織變革，洪天峰是華為變革指導委員會主任。
2004 年華為的流程化組織變革，挺像 2020 年豐田組織變革的。豐田章男搞 9 人執行董事制度，任正非搞 8 人輪值主席制度，本質上都是“集體領導制”，避免寡頭決策風險。
此前，華為決策失誤，錯失小靈通市場機會，讓 UT斯達康和中興賺個盆滿缽滿，讓 2002 年成為華為史上唯一一個負增長的年份，任正非稱之為“華為的冬天”。
如何在組織上避免這種決策失誤再次發生？
顧問提議建立高層經營管理團隊 EMT（ Executive Management Team ），8 位成員輪流執政，每人半年。經過 8 年輪值后，這一制度到 2012 年發展為“在董事會領導下的輪值 CEO 制度”，輪值 CEO 在輪值期間是公司的最高行政首長。
華為的輪值制度，就是一種自我批判的制度，是一種防止人為錯誤的自我糾錯機制，是華為治理架構上的一次重大升級。
洪天峰是 EMT 首任輪值主席。
“我也曾去美國待了近一個月，了解大企業的運作，包括去體會大企業開會的方法。中國很多企業家都是圖省事，總覺得扔給顧問就 OK 了，這樣對企業太不負責了。”從洪天峰的回憶中，我們仍能感受到華為“向IBM 學習”的認真勁。
“西方怎么管大企業是很成熟的，我們就一板一眼的學吧。所以華為請顧問來，任總提削足適履，先僵化，再優化，再固化。”洪天峰說，做企業不怕不會，搞過的人來做顧問嘛。怕的是，顧問請來了，你對顧問不信任，學不到位，“那不是葉公好龍嗎？！”
洪天峰在華為習得的“成功經驗”是：學習重在習，習的本意其實是做，學而去做，按照學的去做，這才不亦樂乎。學而時習之，是讓你學了要去操練，還要操練的不亦樂乎，這才是學習的本質。
尊重企業生命周期成長規
認真學習的成果是，華為人打造了一家世界級大型企業。
讓組織變革成為常態，這是華為成功的關鍵因素和文化基因。所謂組織變革，本質上是權力和利益的重組和重配，華為人喊出“能上能下”四字訣，以“把能力建設在組織上”鋼鐵般的意志實現了一輪又一輪的深刻變革，多少人身心傷痕累累，卻成功地把華為打造成一家世界級企業，實現了組織的復利。
我認真盯著洪天峰問：變革者就是自我革命，一定會傷到自身利益，你為什么還愿意擁抱變革呢？
洪天峰是這么回答的：“IBM 這些大企業的治理方法我們理解了，是好東西。要把企業做大做強，就必須這樣做，這是很正常的接受，因為我們都想把這個企業做大做強。”
領教工坊聯合創始人兼 CEO 朱小斌這么解讀華為的組織變革：“世界級大型企業治理方法是一套全新的操作系統，必須換操作系統，千萬別低估了其中的難度。華為換操作系統能成功，既需要任正非的魄力和鐵腕，亦需要核心高管們‘換腦換心’，齊心變法。王陽明說‘破山中賊易，破心中賊難’。”
華為上上下下是如何“換腦換心”擁抱變革的呢？
洪天峰由衷地說：“這就要感謝中國人民大學的幾位老師，起草了《華為基本法》 （華為基本法起草小組由彭劍鋒擔任組長，黃衛偉和包政擔任主筆，吳春波、楊杜、孫健敏為小組核心成員）
。這樣的一個變革，改變人是很難的，需要文化變革先行。”
華為基本法歷時 3 年，九易其稿，最終于 1998 年 3月 23 日定稿發布，成功為華為人“換腦換心”，為后續華為一系列組織流程變革做了思想和文化上的準備。
“基本法搞了三年，其實就是統一大家對很多東西的看法和認識?？捶ê驼J識統一了，后面變革就相對容易了。”這是洪天峰對華為基本法的評價。
從 1995 年至 1998 年這三年，以起草華為基本法為抓手，幫助任正非和管理團隊達成了戰略共識和文化共識，這是了不起的進步。
洪天峰特別跟我提及管理學者艾迪斯的企業生命周期理論：“艾迪斯講得很清楚，先要有企業家精神，再要去構建企業文化形成整合的力量，再去搞流程化組織，再去追求功利的目的。企業生命周期的最佳成長路徑就是這樣。”
這是一本 1980 年代出版的書里講的理論，但一點也不過時。
這是洪天峰跟我聊的最來勁的一個話題，他繼續解謎道：“企業像一架馬車，有 4 匹馬一起拉著往前走。”
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第一匹馬叫企業家精神，就是讓你不斷充滿活力；
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第二匹馬叫功利主義，就是讓你能夠獲取短期利益；
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第三匹馬叫流程化組織，就是讓你獲取效率；
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第四匹馬叫整合的力量，就是要把擁護你的人搞的多多的，反對你的人搞的少少的，這就要靠企業文化。
還沒完，洪天峰繼續說：“一個企業組織，這四個力量都要有，但這四匹馬又是互相有矛盾的。功利主義快了，蘿卜不洗泥，流程化組織就要把泥洗干凈，這就鬧矛盾了。要解決這個矛盾，就要通過企業家精神，企業家要知道把這駕馬車帶到哪兒去，什么時候抽哪匹馬。”
華為經歷的過程，真的很符合艾迪斯描述的企業生命周期成長規律。
令人跌破眼鏡的是，中國一些企業家把功利主義變成機會主義，這就格格不入了。
讓組織越轉越高效
那天聊得另一個來勁的話題是“流程化組織變革”。
在洪天峰看來，現代企業治理，不是僅僅停留在組織架構變化，而是從科層制功能型組織轉型為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的流程化組織。
很多企業都愛提“以客戶為中心”，卻往往是一句口號，而無法坐實為組織行為，這是為何？問題就出在組織的操作系統上。
在洪天峰看來，流程化組織與科層制功能型組織有三大不一樣：
其一，從企業文化看
原來的科層制功能組織，員工眼睛盯著老板，屁股對著客戶的。流程化組織，要橫向打通，讓員工眼睛盯著客戶，屁股對著老板。
以客戶為中心，沒有這樣一套組織變革是不行的，它不是一種意識形態，而是要體現在每天的日常工作上，體現在企業活動中，即常態化的組織行為方式。
其二，從企業活動的組織方式來看
科層制功能型組織的活動，是按照活動的相同和相似性去組織的。搞研發，就成立一個研發部，搞銷售，就成立一個銷售部，搞供應鏈，就成立一個供應鏈部；
流程化組織則是按照活動的相關性去組織的，做一個產品，跟這個產品相關的開發、銷售、供應、售后服務，全部搞到一起，為了達到一個商業目的，橫向協調，通力合作，不是為做而做。
科層制功能型組織很多時候就是為做而做，只為完成任務。
其三，從企業治理上看
科層制功能型組織是領導批準制，碰到問題層層上報，報到上面一個共同的領導，由他來決策；流程化組織，它的決策需要跨部門決策，通過大量跨部門會議的方式來實現。
流程化組織就是跨部門團隊自治，自己解決問題，這樣領導就沒什么事了。所以領導有時候會覺得很失落，所以這個變革很難。
但是，流程化組織也把領導從瑣碎的日常工作中解脫出來了，他能做更多戰略性、系統性、面向未來的事情。
華為 2004 年搞流程化組織變革，就取消了常務副總裁、高級副總裁等領導稱謂，組成 EMT 集體決策制，從“企業管理”邁向“治理”。
“治理包括兩類，一類在于激勵，通過激勵讓員工和團隊自治；一類在于規則，通過游戲規則讓決策專業化。”洪天峰說，“治理結構意味著權力的使用，有一系列配套規則賦權與制約。原來是批準制，官大一級壓死人。EMT 則是一種集體決策，決策體系不一樣，權力的使用也不一樣了。決策的規則、內容，乃至決策的影響范圍，都要清晰定義，專門有一本厚厚的議事規則。”
“用議事規則議事決策，然后執行，不用報給任總批了？”我追問。
“當然不需要了。”洪天峰斬釘截鐵地回答，“打報告，20 萬人的組織，按照原來科層制功能型組織，那要層層上報多少級啊。”
流程化組織變革后，華為的組織非常扁平化，任何一個項目，從最底層到最高層，最多不超過 4 層。平權化、專業化、扁平化，從洪天峰的娓娓道來中，我聽出了流程化組織變革帶來的幾個突出特點。
“企業經營圍著老板轉，討老板好，有用嗎？沒用，因為錢在客戶口袋里，你要圍著客戶轉啊。”洪天峰說，“企業要對奮斗者好，把升官發財的機會給他們，這就是“以奮斗者為本”。誰是奮斗者??？不知道，你只要把奮斗者的標準張榜公布就行了，誰跑到前面誰就拿了。激勵政策不是用來激勵過去論功行賞的，論功行賞的本質還是封建的。”
企業有一套價值循環系統，即創造價值、評價價值和分配價值。
這就需要一個“效率優先、兼顧公平”的評價體系，評價價值不光是為了分配價值，它其實告訴大家的是，我準備怎么分，牽引大家去創造價值，創造未來，還沒東西分大家就爭著去創造了，而不是說拿了多少再做多少，激勵政策要形成這樣一個正反饋才行。
“形成正反饋，組織這臺機器自然就會越轉越快、越轉越高效。”洪天峰一語道破天機。
退而不休的“92 派”
生于 1966 年的洪天峰，2011 年從華為離任時，他才 45 歲。
洪天峰說自己不算企業家，倒曾是名副其實的“92 派職業經理人”。
出生于皖南屯溪鄉下的洪天峰，小學、中學一齊在黃山腳下這個人文底蘊豐厚的小地方讀書，書讀得好，高中念的已是省重點，后來考上武漢華中科技大學讀計算機專業，農村娃從此移民大都市。
小時候的洪天峰也是個野孩子，拍煙盒子，打架，還游泳差點淹死，過著快樂有趣的童年生活。當然啦，貪玩不好好學習的時候也是要挨父母揍的，“農村長大的小孩沒那么金貴”。
“農村你只有一條路，只有學習好跳龍門。”小洪天峰想明白的。
1990 年研究生畢業，他被分配到南京郵電大學教書。那時他是一名不安分的講師，應付上課游刃有余，對于每周上完幾節課就無所事事的生活很無聊，他到校辦企業靈通公司搞項目，從深圳進主板機箱回來組裝電腦，賣給郵電局賺外快。
在南郵的時候，洪天峰還和南郵的同事們一起搞過一個軟件系統，獲得郵電部科技進步二等獎。
改變洪天峰的命運之手是鄧小平 92 年南巡講話。洪天峰還記得，他離開南郵的時候，薪水是 120 多塊，那是 1993 年。
小平南巡講話轟動九州大地，很快形成一股公務員和教師下海經商的風潮。1992 年，洪天峰也去了深圳，就是為了看看深圳長什么樣子，順便找工作機會。結果，就這么被華為錄用了 ，洪天峰就回南京辦手續，那時大學老師還屬于“國家干部編制”，磨了近一年才把離職手續辦完。
洪天峰丟掉“金飯碗”投奔名不見經傳的華為，是被改革開放的偉大愿景吸引的？洪天峰予以否認：“那倒不是。就是在學校里面待的比較無聊，不光是我，我們一批青年教師都是這樣的，下午三四點鐘就去買菜做飯了，我們就覺得這樣的生活沒啥意思。”
洪天峰加入華為的第一回報是“10 倍工資”，一個月1000 多塊錢呢，這讓他很開心，人往高處走嘛，樹挪死人挪活。
洪天峰從古都南京來到改革...
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