劃分成小集體，明確職能
組織是企業經營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經營之本。大多數企業都是根據所謂的經營常識來構建組織，但是如果僅僅是按照常識的話，人員就會在不知不覺中增加，容易導致組織的臃腫。
例如，創業不久的制造型企業，如果按照一般組織論的常識，需要設置制造、研發、銷售等業務部門，以及財務、人事、總務、資材等管理部門，甚至在每個部門內再設置課和系，那么組織的數量就要增加，所需的人員也不斷增多。
為了避免此類組織的臃腫，就必須根據企業經營中不可或缺的職能來構建組織。不能有“因為其他公司是這樣做的，所以我們也建立同樣的組織”這種隨大流的想法。
為了實現企業的高效運作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設置一些什么樣的組織才能發揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉順暢，至少需要配備多少人員。
京瓷就是這樣的一個例子。京瓷在創業初期并沒有設置財務、人事、總務、資材等獨立的部門，原因是京瓷屬于制造型企業，只能集中人力以確保最基本的制造、研發、銷售職能，而將其他各類事務性工作歸口到一個管理部門，形成一個只由區區數人組成、負責除制造和開發以外所有工作的、能夠人盡其用的精練組織。
阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于“根據職能設立組織”的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。
打造人人具有使命感的組織
在京瓷創建之后的一段時間里，稻盛和夫親自參與營銷活動，直接從客戶那里獲取定單，并且還直接參與產品的開發和制造，可以說是事必躬親。
從這段經歷中；他認識到經營一家制造型企業，至少必須具備銷售、制造、研發和管理這 4 項基本職能，因此建立了按職能劃分的組織結構。
即使是現今的制造型企業，也大都采用這種按職能劃分的組織結構。但是，僅僅將組織按職能進行劃分還不夠完全，要全公司上下團結一致，共同推動經營，重要的是要讓各個組織的成員銘記自己所在組織的職能和作用，并抱有盡到自己責任的使命感。
例如，銷售的作用是通過營銷活動獲取客戶的定單以確保生產，同時為客戶提供令人滿意的產品與服務，并回收貨款。
而制造則是生產出在價格、質量、服務、交貨等方面都能令客戶滿意的產品，以此創造利潤。
因此，在生產出卓越產品的同時，努力降低成本、永無止境地提升產品的附加價值，這就是制造的作用。京瓷把制造、銷售、研發和管理的基本作用定位如下：
職能
基本作用
制造
通過生產出令客戶滿意的產品，創造附加價值
銷售
通過營銷活動(從接單到貨款到賬)，創造出附加價值，同時提高客戶的滿意度
研發
根據市場的需求開發新產品和新技術
管理
支持各阿米巴的業務活動，促進公司整體的流暢運作
另外，業務活動必定存在工作流程，并由多道程序組成。如果每一道程序都沒能忠實地履行各自的職能，而且互相之間又缺乏協調的話，經營肯定舉步維艱。
在新建一個組織的時候，必須描繪出業務流程，明確各道程序所需的職能，并按照此業務流程發揮出各自的職能。
公司為發揮其組織能力，必須讓公司內各組織的每一個人都能深刻認識到各自的作用和責任，并擁有永不言棄的強烈使命感。這看似理所當然，但對于阿米巴經營的組織形態來說，是最為重要的因素。
組織細分的 3 個條件
那么，按職能劃分的組織應該如何進行細分，應該如何設置阿米巴組織呢?
阿米巴組織具備構成公司整體的某一項職能，是通過各自的自主獨立核算來開展業務的組織單位。因此，
并不是簡單地把組織細分就萬事大吉了，如何劃分阿米巴至關重要，它將決定阿米巴經營的成敗。
在對組織進行細分的時候，必須滿足這 3 個條件。
條件 1：阿米巴必須是一個獨立核算單位。換言之。就是能夠準確地掌握阿米巴的收支狀況。
條件 2：阿米巴是一個獨立完成業務的單位。換言之，就是領導在經營阿米巴時有鉆研創造的空間，可以體會到它的事業價值。
條件 3：把組織劃分成能夠執行公司目的與方針的單位。換而言之，就是組織的細分不能阻礙公司的目的與方針的執行。
和盛稻夫在創建京瓷之后，首先從大幅度影響公司核算狀況的制造部門開始劃分組織。當初因為京瓷自行生產用于電子工業的精密陶瓷零部件，為了能夠掌握各道工序的核算情況，他按照工序把制造部門分割成若干個由少數人組成的阿米巴，并在各個阿米巴中安排了領導，讓其負責該阿米巴的經營。
隨著企業的發展，生產的產品種類也呈現出猛增的態勢，因此就有必要按照產品種類來劃分阿米巴組織。另外，由于工廠面積已無法滿足生產要求，之后又興
建了滋賀等地的新工廠，所以還有必要按照工廠來劃分組織。
京瓷就是這樣按照工序、產品種類、工廠等建立了各類組織，阿米巴組織的數量也隨著事業的發展而不斷增多。
同時，銷售部門也按照地區、產品種類、顧客等劃分方法，對組織進行了細化。研發部門和管理部門也呈現出同樣的趨勢。最終，現在的京瓷已經擁有了大約3，000 個阿米巴。
建立讓經營者能夠全盤掌握業務狀況的組織
在此，引用食品店的例子，來分析從公司經營的角度劃分組織會有哪些益處。
這里以家族式經營的食品店為例。店鋪雖然不大，但除了賣蔬菜、魚肉之外，還經營干貨、罐頭、速成品等加工食品。當有客人來買時，店主人把錢放在店門口的籃子里，又從那里取出現金找零錢。
一天的買賣結束后，店主人倒出籃子里的錢，計算當天的銷售額?？傊?，這家店的經營是一筆糊涂賬。
首先，不同種類的商品其壽命存在很大的差異。如果是賣不掉就得扔掉的商品，那么就要確保一定程度的較高毛利。如果是商品壽命長的暢銷商品，可以采取薄利多銷的方式。
由于商品性質不同會導致經銷方式發生變化，所以必須對這些商品按種類進行分別管理，并且清楚各個部門的核算情況，掌握哪個部門盈利，哪個部門虧損。
以剛才這家店鋪為例，可以按照蔬菜、魚類、肉類和加工食品等 4 大項進行分類統計。如果按部門統計各自的銷售額和開支比較困難的話，那么至少可以準備4 個裝銷售款的籃子。
賣蔬菜的錢裝在蔬菜部門的籃子里，這樣一來就可以統計各部門的銷售情況。關鍵是把籃子分成 4 個。做到了這一點的話，那么打烊之后只要數一數每個籃子里的錢，各部門的當天銷售額就一目了然了。
但是，商品的進貨以及店里所發生的開支等費用，絕不能從籃子里拿。應該從另外管理的資金里提取，并保存支付憑證的票據。這樣就能統計各部門的進貨金額以及其他的經費開支。
如此一來，通過計算各籃子里一天所收到的銷售額減去各自的進貨成本，再對賣剩下的、必須扔掉的部分
進行財務處理，就可以明確各部門的收支情況，馬上就可以統計出今天一天蔬菜、魚類、肉類和加工食品部門分別盈利多少了。
在此基礎上，如果再決定責任分工，“長子負責蔬菜，次子負責魚類……”那就可以開展更加細致的經營。即使是經驗淺薄的年輕人，只要讓其負責某一個領域的工作，那么他一定會努力鉆研本部門的經銷方法。
總之，在劃分組織的時候，關鍵是從經營者的角度決定何種核算單位才能更準確地把握經營現狀。經營者作為公司的掌舵人，必須對整條船的所有情況一目了然，必須站在經營者的視角編制組織，對各部門的實際情況了如指掌。
提拔、培養年輕人才擔任領導
阿米巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才。
所以，挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，任命其為阿米巴領導，這是非常重要的。
這時候，并不是把經營全權委托給該領導就可以高枕無憂了，而是必須有人對該新領導進行指導和監督，指出其不足之處，使其茁壯成長?？傊?，當缺乏能夠勝任阿米巴負責人的人才時，必須合理地劃分組織，選拔并培養有潛力的領導。
稻盛和夫在開始新業務的時候，一直認為“人才才是事業的基礎”，所以他并不是因為市場存在商機而拓展事業的。
他必須在確認了公司內部存在適合負責新事業的人才，或者雖然公司內部沒有但外部卻有合適人選，并且確定其能加入本公司的基礎上，才著手開拓新的事業。“有了合適的人才才能涉足新事業”，這是他堅定的原則。
因為阿米巴經營已將組織細分，所以即使起用有前途的新領導而使個別阿米巴經營不善時，也不至于危及整個公司的根基。因此，即便是經驗不足或讓人略感不放心的人才，也要大膽地起用，讓其不斷地積累經營者的意識和經驗，這點至關重要。
和英阿米巴，毛利變純利
稻盛和夫認為：“要攀登什么樣的山”，這用來比喻企業經營非常貼切。
就是說，京瓷從還是中小零細企業時開始，就要立志成為世界第一的陶瓷企業，為了達到這個目標，“必須有這樣的思維方式，這樣的方法模式”，這樣的思考歸納成為“哲學”，這種“哲學”就是適合于京瓷攀登高山時所需要的準備和裝備。
這種所謂的“哲學”，在稻盛和夫的眼里，叫做“阿米巴經營”。
阿米巴經營模式就是把企業劃分成一個個小集體，讓每個小集體獨立核算、自負盈虧，從而激活每個小集體的成本意識和經營意識，培養具備經營者意識的人才，達到人人具備經營者意識的人才目的。
和英咨詢，專注中國本土化阿米巴經營培訓+咨詢+軟件，擁有國內最完善和實戰的阿米巴經營落地體系，是國內阿米巴經營領域中一家實現培訓·咨詢·軟件·全方位交付的機構。
截止到目前，和英咨詢服務過中國交建、中廣核、中國華電、中國聯通等央企，華為、阿里巴巴、碧桂園、比亞迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龍頭企業，跨國企業，中小民營企業，中東、馬來西亞等海外企業。
想著這么多，不如行動，快人一步，掌握主權，快的不是 0.01 秒，也許快的那一步就是一個時代！
和英阿米巴，毛利變純利！所以，你還在猶豫什么？
馬上
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5、【稻盛和夫：會計七原則】
6、【稻盛和夫：六項精進】
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