國航:“鳳凰”傳奇

品牌的生命力在于企業從長期的實踐中對企業的精神內核進行提煉和升華，并進而將這一核心精神內化到每個員工的認知體系之中，成為其行動的指南。

鳳凰是中國古代傳說中的神鳥，也是中華民族自古以來所崇拜的吉祥鳥。據《山海經》中記述：鳳凰出于東方君子國，飛躍巍峨的昆侖山，翱翔于四海，飛到哪里就給哪里帶來吉祥和安寧。神話中說，鳳凰每次死后，會周身燃起大火，而后在烈火中獲得重生，并獲得較之以前更強大的生命力，稱之為“鳳凰涅槃”。

國航作為中國民用航空巨艦，也經歷了涅槃般的浴火重生，其品牌被英國《金融時報》和美國麥肯錫管理咨詢公司聯合評定為中國十大國際品牌之一，是國內航空公司第一的品牌，其發展軌跡恰似鳳凰給我們的感覺：既光彩炫目又撲朔迷離。

定位：做行業的領跑者

1987年，中國民航業開始進行管理局、航空公司和機場的分設改革。在接收原來民航北京管理局剝離的產業之后，1988年7月，國航宣告成立。成立之初的國航是中國資產最多、運輸量最大的航空運輸企業，長期擔負著專機任務，是關乎中國對外形象的一面旗幟。

重組后的國航并沒有走出預想的步伐，連續三年嚴重虧損，資產負債率一度高達95％以上，國航到了危急存亡之秋。

2000年11月11日，蘭州軍區空軍駐西安某部少將政委李家祥被任命為中國國際航空公司黨委書記，與時任民航總局副局長的王開元(調任國航總裁)一起，接過了國航的指揮權。

從2001年開始，國航成為中國唯一一家連續保持盈利且盈利規模連年大幅提升的航空公司。2004年國航的盈利規模占全國同行業盈利規模的57.6％，2005年，這一數字達到124.8％，到2006年，這一數字則達到186％。

2006年8月18日，中國國航A股在上海證券交易所鳴鑼開市，上午9點25分，交易大廳內巨大的顯示屏上瞬時跳出開盤價：2.78元，現場一片歡騰。之后的半年內，國航的股票價格翻了5倍多，國航的業績得到了市場的認可。

2009年6月，國航以317.23億元的品牌價值榮登世界品牌實驗室“中國500最具價值品牌排行榜”，也是中國民航唯一一家進入“世界品牌500強”的企業。

“做行業的領跑者”是國航對自身的定位。然而，站在世紀之交打量新世紀，國航未必有這樣的豪氣和勇氣。彼時的國航，剛剛走出虧損的陰影，滿懷期待但又目光迷離地尋找著新的出路。

2001年11月，中國成功加入WTO。國航的當家人李家祥的案頭，擺滿了世界航空公司的經營案例。因為國航論壇上一位網友的帖子，點到了國航的痛處：這位網友的一個朋友從東京返回北京，選擇乘坐了機票價格相對較低的PIA(巴基斯坦航空公司)的航班。和另一家公司IRAN AIR(伊朗航空公司)相同，往返才需要3600元人民幣(含稅)。好奇之余，這位網友又跑到網上查詢了一下，結果令他感到驚訝，北京到東京的航線上，居然有國航、東航、日航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美聯航、美西北航共8家公司在運營。

李家祥陷入了思索：是一窩蜂式地去和其他航空公司不計成本地拼搶國際航線，還是在國內、國際航線之間尋求平衡?“損有余而補不足”，成為一個關乎國航未來的戰略方向問題。

世界著名咨詢公司麥肯錫的資深顧問奧姆威爾·格林紹有一句名言：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠?！?/p>

帶著對這一問題的思索，李家祥開始尋找他目力范圍所及的“失敗者”。美國泛美航空公司的破產案例，引起了李家祥的注意。

泛美航空曾是美國航線最長、歷史最久的航空企業巨頭。在鼎盛時期，擁有員17萬余人，各種型號飛機770多架，航線遍布50多個國家的100多個城市。要知道，21世紀之初，中國民航所有飛機的總和也不過才262架，這曾經是一個3倍于中國民航的巨無霸。然而，這個具有政府支持背景、獨家壟斷大量國際航線的航空公司，卻在20世紀80年代末轟然倒塌，令世人震驚。

1978年，隨著美國《航空業解除管制條例》的頒布，各家航空公司獲準在任何航線上以市場能夠承受的任何市場價格進行競爭。僅有國際航線而無國內航線做支撐的反美航空的根基被動搖了，最終陷入破產境地。

歷史是多么相似，國航的發家史與泛美航空如出一轍：在計劃經濟體制下，國航被定位為“國際性公司”，承擔國際航線的客貨運輸任務。這在一定程度上影響了國航的發展和綜合競爭力。國航的高層開始意識到：有泛美航空的前車之鑒，國航必須未雨綢繆。

事實上，如果沒有一定的國內市場份額和國內航線網絡作支撐，就不能通過建立航空樞紐方式，由國內航線向國際航線輸送旅客。這樣，國航要成為國際化品牌的企業，成為“國際性公司”幾乎是不可能的。之后，國航決定改變自己的航線布局和資源配置結構，走內外并舉的路子，國航“國際、國內并舉”和“以國內支撐國際”的戰略框架最終得以出臺。

當一個企業開始以戰略眼光考量自己未來的發展走向，往往意味著它前行的步伐充滿理性思考的力量?！皟韧獠⑴e”的發展戰略確定后，國航開始籌劃建立一個樞紐基地，以便以點帶面，把國航較為散亂的國內國際航線網絡組織起來，形成競爭優勢和聚集效應。這一戰略舉措，同樣得益于國航對世界各大航空公司發展軌跡的摸索：面前，排在全球前20名的機場，無一例外都是航空樞紐港，諸如法蘭克福機場之于漢莎航空，華盛頓杜勒斯機場之于美聯航等。這都充分說明，21世紀的航空業將是以樞紐機場為基礎，樞紐航線為中心的行業，樞紐發展戰略將成為航空公司參與國際競爭的入場券。

2000年1月，首都機場在香港發行H股上市，籌集大量資本用于機場的升級改造。同年，民航總局頒布了民航業發展的“十五”規劃，明確提出重點建設北京首都、上海浦東、廣州新白云三大樞紐機場，國航北京樞紐基地的建設因此駛入了快車道。國航以此為契機，強化北京為樞紐的航班網絡設計，擴大聯程產品的銷售。

如何提升國航的規模實力是一個新的戰略問題。2002年3月，《民航體制改革方案》出臺，確定了民航深化改革的指導思想，根據《方案》要求，民航總局按照“企業自愿、政府引導”的原則，對直屬的航空運輸企業和服務保障企業進行過又一輪的重組。在時代浪潮的推動下，國航、中國航空總公司、中國西南航空公司最終走到了一起。重組而成的新國航，承接了三家公司全部的航空運輸權益和業務，當時堪稱“巨無霸”。國航發展史由此揭開了新的一頁。

2004年2月28日，國航與山東經濟開發投資公司、山東航空集團公司就山航股權轉讓事宜達成協議。中行集團通過收購山航B22.8％的股權，

并受讓、增資持有山航集團48％的股權，最終成為山航的實際控股人。

國航的內外并舉、樞紐建設、航空資源整合，“三招做活一盤棋”，至今仍為人稱道。對此，李家祥有著自己的看法：“一個企業虧損，好比一支軍隊打了敗仗。仗打敗了怎么辦?不能馬上接著打，先要收攏部隊，重新編組，確立行動方向。企業虧損后，同樣面臨一個收攏重組，確立行動方向的問題，也就是定位問題?！?/p>

品牌：“中國之翼”的美麗夢想

2004年，國航承擔了從北京飛臺北的春節包機。這是五十多年來國內首次開通北京到臺北的包機。國航總裁李家祥親自帶隊。當李家祥登機后，機艙內第一排的一位女士站起身來向他鞠躬致意，淚流滿面。這位女士正是鳳凰衛視的主持人劉海若。一年前，劉海若在英國出車禍，需要回國就醫，英國的幾大航空公司都因為劉海若全身癱瘓拒絕她登機。急切之間，鳳凰衛視董事長劉長樂與國航取得了聯系。李家祥隨即要求國航有關部門，必須在11小時的飛行中保證劉海若的安全，為此，國航方面特意拆掉了飛機上的部分座椅，并把機艙改造成空中治療室。最終，劉海若順利搭乘國航班機回到北京接受治療。

這個小插曲很好地反映了國航“四心”的服務標準，即：放心、順心、舒心、動心?！八男摹惫こ碳确从沉寺每秃拓浿鞯男枨?，也體現了航空運輸服務的整體內容。

國航真正實施品牌戰略已經有數年的時間，在實踐中，國航對品牌的人事也有一個不斷提升和深化的過程，并逐步由重形式向精心打造國航內在品質的方向努力。

國航當家人李家祥這樣解讀品牌：“品”和“牌”這兩個要素間的關系，是哲學上兩個重要范疇——“內容”和“形式”的辯證關系。孫悟空七十二變，雖然令人眼花繚亂，但無論怎樣變，內容和實質卻是一回事。就品牌來說，其外在表現如商標、廣告、cI設計等，盡管繽紛復雜，但根本上反映的都是一個產品乃至企業的品質。

品牌的生命力在于企業從長期的實踐中對企業的精神內核進行提煉和升華，并進而將這一核心精神內化到每個員工的認知體系之中，成為其行動的指南。國航在完成日常航空客貨運輸業務的同時，一直承擔著黨和國家領導人出訪的專機任務，同時也承擔外國首腦來訪期間的專、包機任務，在承擔特殊任務和維護國家形象方面擔負著重要使命。這對豐富國航品牌的內涵和外延都起到了極大的激勵作用。

國航以此為契機，對其品質進行了全面的提升和改進。

在航班晚點成為國內民航業的頑疾之時，國航采取了從各“生產鏈”環節系統解決問題的辦法，開展由各部門聯動參與的專項治理工程。國航的目標是：國航航班因自身原因晚點要降低到10％以下。為此，國航在配套設施、服務質量方面不惜重金投入，在國內民航業首屈一指。國航專門建立了基地備機制度，通過運力備份降低因飛機故障造成的延誤。

飛行安全問題多發生在飛機起飛和降落階段。為強化機長在起飛、落地階段的技術基礎，國航在天津專門建立起機長復訓基地，在運力緊張的情況下，撥出兩架波音飛機專用于機長的起飛、降落技術培訓。兩架飛機一年將近4個億的營運投入，加上耗油、折舊，國航每年要為此付出1個億的成本，這在全球航空公司都是罕見的舉措。

此外，國航對其波音747-400、空客A340-300等15架寬體遠程飛機的頭等艙、公務艙進行了全面升級，擁有全球最先進的硬件設備，改變了對國外航空公司的競爭態勢。在“新兩艙”中，僅一把頭等艙的高級航空座椅就價值60萬元，公務艙一把座椅40萬元，相當于寶馬汽車的售價。頭等艙座椅輕觸按鈕就可以完全放平，變成一張空中睡床；緊靠座椅的工作臺擺放筆記本電腦綽綽有余；燈光系統的18種模式可營造出日出、日落、夜晚、黎明等不同場景……“舒心”工程在旅客心目中樹立起高端、尊貴的品牌形象，同時也有效助推了國航國際化戰略的實施。

經過幾年的貫徹和發展，“四心”已經成為國航企業文化的一個核心。同時，伴隨著國航業務的擴展，“愛心服務世界，創新導航未來”“中國之翼，愛在藍天”等承載著國航企業文化理念的廣告語開始唱響大江南北，為眾多乘客所認知。李家祥一直堅信：一個企業，也許技術、設備、具體管理舉措都能模仿，唯獨文化很難模仿、移植。它正是一個企業核心競爭力的體現。

未來：打造“國際超級承運人”

時下，“天空開放”成為熱衷經濟全球化的人士嘴邊的一個時髦詞匯。而對于中國民航界的人士，則是喜憂參半。

2007年5月，中美兩國在華盛頓舉行戰略對話。雙方在金融服務、能源與環境、民航等領域達成了共識。根據中美新的航空協議，2011年，兩國航空貨運市場將過渡到全面開放階段，中美航空市場正在迎來新一輪的開放曙光。

這次中美之間的“天空開放”，折射出全球航空運輸自由化的大背景。實際上，全球航空運輸自由化所標榜的三個宗旨和原則：公平競爭、自由對等、利益平衡是以維護國家經濟利益最大化為基礎的，在中美雙方經濟發展水平和航空公司規模、實力不均衡的情況下，難以真正實現“公平、自由和平衡”。一個簡單的數據可以說明問題：在整個中美航線市場中，中國人去美國的數字與美國人來中國的比例約為1:4，這意味著美國籍旅客占據了主要市場份額，因為美國人出行首選美國航空公司。

針對一系列挑戰，國航提出了應對世界性競爭和挑戰的“競合”理念。所謂“競合”，是指在競爭中尋求合作伙伴，通過合作的力量提升自己的競爭力，實現共贏。

然而，競合的一個大的前提是：你必須擁有與別人“競”與“合”的資本。20世紀80年代，國航曾希望與美國聯合航空(UA)結成代碼共享關系，被UA拒絕。2003年，國航發展具備了一定的規模之后，UA主動來到北京與國航簽訂了代碼共享合作協議。如今，兩家已經發展成為關系良好的航空伙伴。

借助競合，國航正改變著自身在世界范圍內博弈的地位，國航實施和香港國泰航空聯合的“星辰計劃”，就大大提升了自身的盈利能力。

2006年5月22日，又一顆“新星”在國航發展史上冉冉升起。國航與國際上最大的航空聯盟——“星空聯盟”在北京簽署了國航加入“星空聯盟”的諒解備忘錄。

目前，國航的目標是打造中國航空業的領軍者，打造出能夠與國際巨頭相抗衡的超級承運人。實際上，按照目前的國有資產管理體制，我國是最有條件迅速打造具有國際競爭力、代表中國的世界級超級承運人的。國務院國資委已經出臺了《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，提出打造具有國有競爭力的大型國有企業集團。以此為指導，國航正加緊以重組、兼并、整合等方式，讓中國“超級承運人”橫空出世，也唯有如此，才能讓世界航空舞臺上真正崛起“中國力量”。

正如西方財經學者薛佛所說，真正的財富是一種思維方式。從王開元到李家祥，再到現在的當家人蔡劍江，國航的發展歷程，浸透著幾代國航人的心血和對未來的深層思索。一個企業的成功，有很多偶然的因素在促成，但歸根到底，離不開思維的高度和科學的管理。

國航留給我們的，遠不止是一個傳奇。