2023年管理部年度工作計劃【五篇】【完整版】

全面貫徹落實黨的精神，堅持以新時代中國特色社會主義思想為指導，嚴格落實黨章及黨內有關規章制度要求，統籌安排黨員各項活動，切實增強基層黨組織的先進性和純潔性，充分發揮基層黨組織的戰斗堡壘作用和共產黨員的下面是小編為大家整理的2023年管理部年度工作計劃【五篇】【完整版】,供大家參考。

管理部年度工作計劃范文第1篇

全面貫徹落實黨的精神，堅持以新時代中國特色社會主義思想為指導，嚴格落實黨章及黨內有關規章制度要求，統籌安排黨員各項活動，切實增強基層黨組織的先進性和純潔性，充分發揮基層黨組織的戰斗堡壘作用和共產黨員的先鋒模范作用，為實現富民強縣、美麗井陘作出應有貢獻。

二、目標要求

以開展“兩學一做”學習教育為契機，不斷豐富“三會一課”內容，加強黨員教育培訓，規范黨員日常管理，擴大黨內民主，密切黨群干群關系，深化服務型黨組織建設，創新活動形式，豐富活動內容，進一步增強“黨員活動日”的吸引力和實效性。

三、活動時間

以黨支部為單位，活動時間定于每月第一個周五，未遇特殊情況，不得隨意改變活動時間，每次活動時間不得少于半天。

四、活動重點內容

（一）專題學習重要講話精神

活動時間：2019年1月1日-1月31日。

活動內容：組織全體黨員選學重要講話精，以支部為單位開展討論發言；
黨組書記、局長劉毅同全體黨員一起交流探討。

（二）組織全體黨員開展衛生整治活動

活動時間：2019年2月1日-2月28日。

活動內容：開展衛生整治活動，打牢黨員干部的思想理論和理想信念基礎。

（三）組織全體黨員開展開展衛生整治活動

活動時間：2019年3月1日-3月31日。

活動內容：開展衛生整治活動，通過活動，弘揚中華民族傳統美德，讓大家學習雷鋒助人為樂、無私奉獻，關愛他人，熱愛集體的精神，使雷鋒精神貫穿于日常生活的點滴細微之處。

（四）組織全體黨員開展開展衛生整治活動

活動時間：2019年4月1日-4月30日。

活動內容：開展衛生整治活動，通過活動，弘揚中華民族傳統美德，讓大家學習雷鋒助人為樂、無私奉獻，關愛他人，熱愛集體的精神，使雷鋒精神貫穿于日常生活的點滴細微之處。

（五）學習《黨章》和中央省市文件精神

活動時間：2019年5月1日-5月31日。

活動內容：學習《黨章》和中央省市文件精神

黨組書記、局長劉毅為黨員講黨課，并與局全體黨員一起交流討論學習心得。

（六）志愿服務主題

活動時間：2019年6月1日-6月30日。

活動內容：針對社會所需、群眾所盼，組織黨員開展便民利民、扶貧幫困、治安維穩、文體娛樂、環境保護、信息咨詢等志愿服務活動，充分發揮黨員先鋒模范作用。

（七）專題學習新《黨章》主題

活動時間：2019年7月1日-7月31日。

活動內容：黨支部組織黨員重溫入黨志愿和入黨誓詞，對照入黨志愿談理想、談信念，對照入黨誓詞找標準、找差距。黨組書記、局長劉毅為黨員講黨課，并與局全體黨員一起重溫入黨誓詞。

（八）黨務公開主題

活動時間：2019年8月1日-8月31日。

活動內容：將黨支部工作計劃及目標任務完成情況、黨費交納、入黨積極分子培養、確定發展對象、不合格黨員處置、黨組織和黨員承諾踐諾等工作情況向黨員進行通報，征求意見，接受監督。

（九）實踐活動主題

活動時間：2019年9月1日-9月30日。

活動內容：圍繞貫徹落實中央和省、市、縣委決策部署、中心工作，根據局工作實際，自行確定主題組織黨員開展實踐活動，切實提升黨組織的凝聚力、創造力和戰斗力。

（十）聯系服務群眾主題

活動時間：2019年10月1日-10月31日。

活動內容：組織黨員到幫扶村開展座談會，實地調研，尋求意見建議，通過面對面深層次交流，將黨的政策傳達到各現場。

（十一）民主議事主題

活動時間：2019年11月1日-11月30日。

活動內容：組織黨員對本地本單位重點工作、黨建工作和黨員群眾關心的熱點、難點問題進行研究討論，分析原因、商討對策、制定措施，使黨員學習活動日成為推動工作、解決問題的有效平臺。

（十二）召開專題民主（組織）生活會

活動時間：2019年12月1日-12月31日。

活動內容：按照上級要求，開展專題民主（組織）生活會，聯系個人思想、工作、生活和作風實際，進行黨性分析，嚴肅認真開展批評與自我批評，召開一次高質量的民主（組織）生活會。

五、活動對象

各黨支部全體黨員

六、活動要求

(一)領導帶頭。全體黨員要站在從嚴管黨治黨的高度來重視“黨員活動日”的工作安排，黨員領導干部要以普通黨員的身份帶頭參加，以上率下引領廣大黨員全員參與。

（二）嚴把程序。黨支部要按照單位活動方案，認真開展黨員活動日活動。明確專人負責，抓好組織實施，確?；顒禹樌_展。

管理部年度工作計劃范文第2篇

關鍵詞：
電力企業；
綜合計劃管理；
體系構架；
作用

中圖分類號：C93文獻標識碼：
A

一、電力企業計劃管理存在的問題

二、構建電力企業綜合計劃管理體系

計劃管理是企業進行內部管理必要而有效的管理方法，是企業實現利潤最大化的激勵與控制手段，多年以來一直在企業內部管理中發揮著積極的指導與推動作用。但隨著電力企業的不斷發展，資產積累、部門增加以及專業分工細化等因素，使企業內部的計劃管理項目不斷增加，導致計劃協調管理的工作量加大，其計劃管理職能亦出現一定程度上的交叉。目前，計劃在管理理念、管理方式、管理范圍、管理手段等方面已經不適應電力企業發展的要求。主要表現在以下幾個方面：一是計劃管理理念需要轉變。計劃管理中，各單位相對獨立的條塊分割式管理理念沒有根本改變，計劃依然為分散、多頭管理，不能體現企業規模經濟、整體利益，“歸口管理，分工負責”的計劃管理模式尚未形成，只重視日常工作和生產而輕視計劃的觀念依然存在；
二是計劃管理制度不健全。計劃涉及到生產經營管理的方方面面，由于相關制度不健全，造成各部門職責分工不明確、工作流程不順暢，影響到計劃的管理在各個工作環節出現偏差；
三是計劃管理沒有真正形成一個閉環管理。過程管理重視程度不夠，出現有頭無尾或頭重腳輕現象，無法對計劃從編制、管理到實施全過程進行實時有效的管理監控；
四是計劃覆蓋的廣度不夠，深度不足，不能適應企業新形勢下的發展需要；
五是計劃下達部門和執行部門為一體的情況仍然存在，計劃管理的激勵與約束機制尚未建立。

綜合計劃管理融合了系統管理、目標管理、過程管理、信息化管理等先進管理理念，是目前電力行業推行的一種先進的經營管理模式。它是全面實施“一強三優”建設目標和“三抓一創”工作思路的重要手段，對于實現企業經營工作可控在控具有十分重要的意義。綜合計劃管理體系的目標是全面構建“制度完善、指標科學、流程清晰、調控有力”的綜合計劃管理體系。主要包括以下四部分：

（一）建立計劃組織管理機構根據“統一領導、歸口管理、分工負責”的原則，計劃管理工作必須設立專門的管理機構，實行分級管理模式。綜合計劃組織管理機構由計劃決策層、管理層、執行層組成，如圖1所示。

1、局長辦公會議是企業綜合計劃決策層，由局領導班子成員組成，統攬企業的綜合計劃管理工作，其主要職責是：負責審定企業綜合計劃建議方案和調整方案；
負責綜合計劃管理制度的審批工作；
對綜合計劃管理辦法的運作提出指導意見與要求；
監督年度綜合計劃執行情況；
協調平衡各專業綜合計劃在執行中的重大問題。

2、發展策劃部是企業綜合計劃統一歸口管理層，配

備專職計劃管理人員，其主要職責是：組織企業綜合計劃的編制、匯總、上報、下達和報告的常態事務性工作；
負責向局長辦公會議提交綜合計劃年度建議方案，進行綜合計劃建議方案的優化平衡和修訂工作；
定期向局長辦公室匯報綜合計劃執行情況；
負責組織編制企業綜合計劃月度執行情況分析報告和異動指標分析報告；
負責編制匯總綜合計劃調整方案；
負責綜合計劃的考核工作；
協調綜合計劃編制和執行工作中的相關問題。

3、指標分管部門是企業綜合計劃執行層，全面負責分管指標計劃管理工作，指定專人負責，其主要職責是：負責提出各分管指標建議計劃，并編制專項計劃報告；
負責分管指標的管理、實施、細化、分解與下達工作；
負責分管計劃指標的月度跟蹤分析與控制工作，按時向發展策劃部提供相關指標月度分析和異動指標分析資料；
負責提出分管指標的調整建議；
配合發展策劃部做好綜合計劃建議的優化、協調、綜合平衡、編制及報審工作。

(二)建立管理制度和辦法

以“完善制度”為目標，建立健全企業綜介計劃相關管理辦法和制度，對計劃編制、審批、執行、監督、檢查與考核等環節進行具體規定，明確管理職責，理順管理流程，使綜介計劃管理工作更加規范化、標準化、制度化、有序化;同時在企業內部建立月度綜介計劃跟蹤分析制度和季度綜介計劃分析例會制度。

(三)健全和完善綜介計劃指標體系

以“指標科學”為目標，結介電力企業實際，指標體系貫穿企業生產經營各個方而，包含了電網發展、資產質量、供電服務、經營業績四大類30項指標，指標體系具體分類見表1。

(四)建立全過程常態管理機制

對計劃從編制、平衡、上報、執行、控制、調整、監督及考核方而實現全過程的管理，努力實現“調控有力”的計劃管理手段，真正實現計劃的閉環管理。

1、年初山計劃歸日部門組織指標分管部門對全年綜介計劃進行統一編制與匯總，綜介“卜衡形成綜介計劃建議方案并上報計劃決策機構。

2、計劃決策機構對綜介計劃建議方案進行審議，履行審核手續。

3、企業年度綜介計劃審議通過后，山計劃歸日部門統一下達，各職能部門按要求及時細化分解指標和制定實施方案，以保證綜介計劃的穩步實施，并將計劃分解情況報送計劃部門備案。

4,建立月度綜介計劃指標跟蹤分析制度，及時跟蹤綜介計劃指標的執行情況，各指標分管職能部門月初將各分管指標的月度執行情況及異動指標分析報告上報計劃歸日部門，形成綜介計劃月度執行情況分析報告和異動指標分析報告，提交月度任務例會通報。

5、加大對綜介計劃執行情況的監督檢查力度，定期山計劃歸日管理部門牽頭組織檢查，發現執行中存在的問題，落實整改措施，確保全年目標任務圓滿完成。

6、為了充分發揮綜介計劃的宏觀調控作用，使各項指標計劃對企業工作起到實際的指導作用，對綜介計劃指標執行情況加大通報和考核力度，采取考核與考評相結介的方式。

三、綜介計劃管理體系的重要作用

管理部年度工作計劃范文第3篇

關鍵詞　審計管理；
組織發展；
戰略計劃；
啟示

未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理?！睘榇?，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。

一、國家審計組織發展戰略計劃框架

國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。

(一)戰略計劃框架

為確?！敖M織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。

外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；
國家持續增長的公共服務需求和預期；
越來越復雜的信息技術持續投入使用；
為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；
越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；
對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；
提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。

根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：

1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。

2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。

3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。

4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。

5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。

需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。

(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核

1、組織實施。為確?！敖M織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；
另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。

2、風險控制。風險控制是確?！敖M織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。

3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。

二、對我國政府審計管理的若干啟示

以《審計署2003至2007年審計工作發展規劃》(以下簡稱“五年規劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。

審計組織發展戰略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發展計劃”為核心的組織發展戰略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(內部管理)、外(外部環境)部，從審計業務的內(審計業務的自身管理)、外(審計業務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內容(主要是外部環境以及具體目標與對策)的充實性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。

(一)建立和完善審計管理的制度框架

盡管五年規劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內容比較單一，還缺乏與五年規劃配套和相互支撐的具體的審計業務滾動計劃、單項業務績效協定；
缺乏對五年規劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；
沒有將五年規劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規劃內容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規劃為核心，建立審計業務滾動計劃、審計業務支撐計劃、單項審計業務績效協定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內容的戰略計劃框架，重視部門預算的編制和執行中對五年規劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。

(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位

1、五年規劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。

2、審計業務滾動計劃主要是關注五年規劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；
二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發揮計劃效能；
三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。

3、單項績效協定主要是結合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業務或審計支撐業務的績效，實現已經明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經費分別實行定額定員管理和項目測算管理；
在做好審計成本基礎數據的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調查時有概算，正式審計前有預算，項目結束后有決算，實施結果有評估。

4、審計業務支撐體系主要是針對五年規劃確定的、業務工作之外的對業務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發展計劃；
關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發展計劃等。

5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環節，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結回顧五年規劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發展。

(三)關注外部環境變化對政府審計管理的機遇與挑戰

改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環境變化。在我國現行的審計管理體制下，外部環境的變化同時意味著政府審計發展與管理的機遇與挑戰。當前政府審計發展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環境問題：

1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業審計的技術能力；
另一方面，已實現與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規范政府審計行為。

2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位?？傮w而言，目前大多數國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發表意見。這些方面都需要改進，以實現政府財務審計的規范發展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現與國際同步的關鍵。

3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內不會改變?；谶@種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發揮更大作用。要從實際出發，充分利用輿論和社會監督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。

(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業績考核，從制度上保證審計管理工作的連續性

管理部年度工作計劃范文第4篇

论文關鍵詞：供電企業；
綜合计劃管理；
思考

國家電网公司為加強經營管理工作，強化整體運營功效，“十一五”期間在公司系統內全面開展了綜合計劃管理工作，綜合計劃是以公司發展戰略和規劃為指導，对主要計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案，是深入推動公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的重要手段，對提高公司整體管控能力，實現公司整體效益優先、促進公司整體運作和全面協调發展具有重要作用。

　　一、綜合計劃管理現狀

隨著電力體制改革的不斷深入發展，電力企業面临的宏觀形勢和內部环境已經發生深刻的變化，在全面建立電力生產市場化、實施廠網分开戰略的背景下，政企分開、廠網分開、主輔分開逐步变為現實，電力市場的競爭越来越激烈。市場經濟的作用形式使計劃管理從事后調節轉向了事前調節。計劃工作不再是固守計劃体制，沿襲計劃模式，而是利用計划的全局性、前瞻性，促进企業效益的最佳實现。目前，為適應國網公司精細化管理的要求，多數供電企業將綜合計劃指標作為考核企業負责人年度業績目標的依據。综合計劃是公司近期工作的策划，是指標、項目、費用、進度計劃的具體體現，依托公司發展戰略目標、專業規劃和全面預算結果，在各專業計劃的基础上，進行綜合平衡、优化后形成的公司年（季）度計劃。綜合計劃管理要建立一套規劃、計劃、預算、指標控制、項目管理、審計、统計、分析、檢查、考核的閉环管理機制，以此提高計劃的執行力。

二、综合計劃管理實施效果

1.突出了計劃管理的剛性作用

綜合計劃管理將供電企業電網建設、資產質量、供電服務和經營业績等指標進行有機结合起來，將供電企業年度管理目标、考核指標、生產經營任務等納入综合計劃中，使其成為實施供電企業年度目標計劃的重要載體和途徑。綜合計劃管理內容涉及供電企業年度管理目標、資產經營考核指標、省控技改項目、自控大修項目等，成為供電企業各專業層面開展工作的主要依據，提升了供電企業績效指標，规范了項目立項過程，減少了預算偏差，降低了成本費用，實現了計劃的剛性管理。

2.提高了計劃管理的過程管控作用

綜合計劃管理將供電企业電網建設、安全生產、供电服務和營銷服務進行統一運作，協調發展，形成一體化的運作纽帶。綜合計劃管理應以計劃制定、计劃執行與控制、計劃調整、計劃完成情況分析為主線，對计劃的編制、審批、執行、分析、調整、考核（考評）等全過程進行管控，并加強供電企业各部門、環節的溝通、協調和配合力度，形成強有力的綜合計劃过程管控協調機制，確保完成省電力公司下達的目標、任務、计劃，努力實現供電企業的戰略目標。

　3.確保了年度工作目標全面完成

　綜合計劃是供電企業發展的近期目標和實施方案，與供電企業發展、電網發展和市場發展等有機結合起來，是實施供電企业年度目標計劃的重要載體和途徑，是全面加強安全、生产、基建、經營和科技管理等各項工作的有力手段，通過實施和加強綜合計劃管理，把公司年度工作目標，特別是業績指標、重點工作、投資項目、转資計劃、成本入賬計劃等工作擺在重中之重的位置，作為部门工作主線，全力推進，有效地促進了年度工作目標任務的全面完成。

三、综合計劃管理存在的問題

1.綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化

　供電企業實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉”，沒有系統地將部門专項計劃指標與公司綜合計劃指标進行統一運籌，“自轉”沒有圍繞“公轉”，在日常工作中存在專业計劃管理和綜合計劃管理沒有統一运作，存在兩分離的現状。且供電企業各職能部門在綜合计劃安排上自我加壓意识比較薄弱，計劃安排比较籠統，造成供電企業安排年度綜合计劃缺乏精細化的專業措施和方案。

　　2.綜合計劃與全面預算统領經營工作的機制沒有全面建立

　　供電企業實施綜合計劃管理，没有建立與全面預算統领經營工作的機制，計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和资本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控公司年度的整體經營成果沒有起到提綱契領的作用。

3.綜合计劃的預控管理和監督工作有待加強

供電企業實施綜合計劃以來，對年度工作目標任務和主要指標進行了分解下達，但在具體的過程監督和過程管理與控制方面還存在管控不够、措施不力等問題，沒有形成一套嚴格的管控機制，以監督各專業層面完成預期指標，整體管控機制有待進一步完善。 　　4.綜合計劃管理信息系統與SG186信息化系統數據信息共享應加快

　　SG186信息系統（ERP、PMS、SG營銷、協同辦公等）實施，是供電企业深入推動公司“四化”工作的重要手段，但綜合計划管理系統沒有與SG186信息系統實現各部門、各层級之間數據信息資源共享，未能形成有機統一的工作机制，數據信息不對稱現象時有發生。

四、深化供電企業綜合計劃管理的相關建议

1.加強綜合計劃管理與專項計劃管理的精細化協作

　　供電企業綜合計劃不是簡單地将各種專業計劃匯總，而是要從企業全局考慮，對未來一年企業各類專業計劃指标進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案。綜合計劃編制是否合理，是否符合公司發展戰略，與各類專業計劃有著直接关系。供電企業計劃管理部门在組織專業管理部門編制各類專业計劃時，應堅持局部服從全局、專項服從綜合、各種要素优化配置的原則，結合公司年度發展目標，將各專業層面的计劃與綜合計劃目標指標進行統一運筹，細化專項計劃編制，明確到具體項目、具體內容和資金需求，要與綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制

　目前，供電企業綜合计劃管理只是對經營結果進行统計、分析、評價，沒有延伸到经營過程和資本運作過程管理，建立预算管理和綜合計劃統領經營工作的機制，可以有效改變以往投資項目打包下達，實現项目計劃與資金預算直接關聯，將资金預算明確到單項工程項目，確保計劃安排、項目實施、資金賬務和投資完成統計緊密銜接，避免因實際施工計劃及工作量严重脫節、變動過大等問題。結合企业往年完成實際，可從预算角度出發，對資產经營中的可控費用、修理費用、成本費用等量化指標，確定每季度應完成的資金入賬比例，實现成本費用均衡發生，減少年底“冒大數”的現象發生。預算管理與綜合計劃相結合的模式，對加強資產經營、工程進度、費用控制和指標值的控制力度，完善公司內部控制，提高公司生產經營績效，起到一定的促進作用。

3.加強對綜合計劃管理的監督，建立內部管控機制

供電企業应根據年度發展戰略目標，建立企業綜合計劃內部管控機制，以监督各專業層面完成綜合计劃下達的預期指標。首先，要對年度綜合計劃指標和目標任务進行測算，分解落實到各職能部室和專業部門，編制下達年度目標计劃，重大項目、重要工作、重大工程建設要納入供電企業重點工作計劃中，明確完成目標和考核標識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監督、評價和考核。其次，供電企業應将實施的年度業績目標考核、部门責任制考核、綜合計劃管理、重點工作完成等納入部門績效考核體系，建立供電企業“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標，通过對月度重點工作、综合計劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標的全面完成。最后，以综合計劃管理為手段，全面強化預算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理来跟蹤資金流向、資金運作和资金周轉率，從而提高綜合計劃管理水平。

4.加快信息系統資源共享，提升数據信息質量

　　實現綜合計劃管理系統與SG186系统信息平臺資源共享后，可改變相同數據在不同系統多次录入數據口徑不一致的現象，提高了數據庫信息的準確性和項目數據的采集匯總工作的力度。同時信息系統共享后，一方面可以對數據進行集中管理，形成企業管理的中央數據库，并可根據管理職能需要設置相关指標讀取權限，分權限進行共享；
另一方面，可以在系統中提取各年度主要經營指标的完成數值，對數據進行全面統计和科學分析，為領導決策提供輔助支持。

管理部年度工作計劃范文第5篇

一、指導思想進一步加強員工績效管理與企業戰略管理、全面預算管理的銜接，按照分公司經營管理的需要，結合分公司卓越目標管理、分公司經營業績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業績、行為、能力的全面管理，改進執行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執行能力，促進企業目標落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作，即關注執行結果，又重視執行過程和執行能力，其目的是通過對員工業績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續的能力開發，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續發展：業績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等方面加以衡量，體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現，主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。

㈡執行體系

⒈業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）?？冃в媱澑鶕徫环譃殛P鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎上，通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：

⑴業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；
人數在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；
當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀被公司通報的，視情節嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主，可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。

三、進一步改進業績管理執行體系：在主體流程統一的情況下，進一步完善和簡化業績管理執行體系，優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：

㈠指導思想

⒈管理流程統一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎，根據實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如計劃及評估表格等）的統一，最終的評估結果（評估得分、評估等級）應該轉換成統一的模式。

㈡管理方式

1、三級經理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：

（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來，也可以創新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內容：總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：

⑴領導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；

⑵團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發展管理

㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃，結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎，以績效改進為目標，和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來，為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系：

⒈通用評估內容：個人能力提升及績效改進情況；
個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；
員工對績效管理的滿意度；
員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；
管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：

⑴三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定；
連續兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。

⒊月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。

㈡職業發展：

⒈職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系，并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導；

⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度，從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制，根據員工的績效水平，對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理：

⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續簽勞動合同。

七、提升績效管理執行能力

㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確?？冃?/p>

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。

⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓，并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理，省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統，逐步實現績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。

⒌績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工作目標（任務）評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。

⒍績效指導具體化：各級管理者要根據工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：