利潤分配預案【五篇】（完整）

此外，公司近兩年凈利潤出現大幅下降，尤其是2015年。同時，公司存貨占流動資產比例一直維持在40%左右。據悉該公司主要采用品牌加盟的模式發展，營業收入六成以上來自加盟銷售。作為珠寶公司，不以自營銷售為下面是小編為大家整理的利潤分配預案【五篇】（完整）,供大家參考。

利潤分配預案范文第1篇

此外，公司近兩年凈利潤出現大幅下降，尤其是2015年。同時，公司存貨占流動資產比例一直維持在40%左右。據悉該公司主要采用品牌加盟的模式發展，營業收入六成以上來自加盟銷售。作為珠寶公司，不以自營銷售為主，存貨卻維持在高水平，不由得令人對公司未來業績產生質疑。

業績不佳卻推高送轉預案

近日，上市公司“預發”高送轉紅包的案例逐漸增多，提振股價的同時，有些也引來監管關注，愛迪爾就是其中之一。愛迪爾2月18日拋出“每10股轉增20股派1.1元”的分配預案，該利潤分配預案一經立即受到市場追捧，愛迪爾股價連續三個交易日被送上漲停板。公司甚至為此股價異動公告，稱經核查，公司及控股股東、實際控制人不存在應披露而未披露的重大事項。

值得注意的是，愛迪爾2015年1月上市，作為次新股存在上市后股本擴張的需求。目前愛迪爾總股本為1億股，如本次利潤分配及資本公積金轉增股本方案實施后，公司總股本將由1億股增加至3億股。

通常來說，高送轉一般都是業績爆發性增長或者現金流良好的公司，為了回報投資者推出的分紅方案。不過愛迪爾卻恰恰相反。據愛迪爾2月22日晚間2015年度業績快報，公司實現營業總收入8.4億元，同比減少5.13%：實現歸屬于上市公司股東的凈利潤6737.88萬元，同比減少22.88%。

業績不佳卻高調推出高送轉預案自然會受到了深交所的監管關注。深交所指出，要求結合公司所處行業特點、發展階段、經營模式、盈利水平、未來發展戰略等因素，補充披露公司推出上述利潤分配預案的具體理由、合理性，利潤分配預案與公司業績匹配的具體理由；
并補充披露上述利潤分配預案是否經過財務測算，是否超過可分配范圍：補充披露公司在過去12個月內是否使用過募集資金補充流動資金，以及在未來12個月內是否計劃使用募集資金補充流動資金等。

深交所進一步提出，對于上述利潤分配預案的籌劃過程中，公司在信息保密和防范內幕交易方面所采取的措施以及是否存在信息泄漏，也要進行說明，并要求公司在26日前報送有關說明材料并對外披露，同時抄報深圳證監局上市公司監管處。

為了快速消除深交所監管關注帶來的負面影響，公司于2月25日了《關于深圳證券交易所監管關注函的回復公告》，公告中回復了利潤分配預案與公司業績匹配的理由以及其他問題，并表示此高送轉預案符合公司現階段經營情況。

收入增速大幅下降

記者查閱愛迪爾近三年的財務數據，發現公司的業績逐年下降。數據顯示，2012-2014年，公司的營收增幅分別在20.36%、9.79%、10.76%。然而，2015年前三季度公司營業收入同比下降了13.47%，凈利潤則下降了24.53%。由此可看出，公司業績近兩年在下降，而且下降幅度在放大。

不僅業績出現下滑，其存貨也逐年增多。2012-2014年度公司存貨賬面價值分別為1.99億元、2.55億元、3.36億元，分別占當期流動資產比重達40.02%、40.17%、41.75%。此外，2015年前三季度公司存貨賬面價值為3.94億元，占當期流動資產比重為35.59%。高存貨的特點完全符合以自營銷售為主的珠寶行業。

然而，公開資料顯示，愛迪爾珠寶是以經營鉆石鑲嵌飾品為主的珠寶公司，采用加盟和非加盟相結合的業務模式。2月25日公司在回復深圳證券交易所監管關注函中提到，公司目前擁有356家加盟店，自營實體店有2家。

此外，從主營業務收入數據來看，2011年至2014年加盟銷售占營業收入比均在62%之上。由此不難發現，愛迪爾珠寶的核心競爭力是加盟銷售，而非自營銷售。愛迪爾對外解釋稱，開設自營店需要較高資本性投入、擴張速度較慢；
加盟模式在低成本投入的前提下，保證了網點的迅速擴張，有利于樹立品牌效應。自營實體店遠低于業內上市的同類珠寶企業，而存貨卻如此高企，不由得讓人擔心其銷售能力。

利潤分配預案范文第2篇

孔銘：“高送轉”本來就是個游戲，公司實施高送轉的來源就是“未分配利潤和資本公積金”，送轉改變的只是財務統計的表述而不是公司的業績。高送轉行情算是比較成熟且熱炒多年的一個題材了，幾乎每年都會有一波行情，不少股民掘金成功。但想玩轉高送轉也需做好高風險的準備，搏的就是一個提前量。如果抓得準的話，個股短期確實會有非常大的抬升空間，但如果選股不慎，預期落空，可能遭遇“地雷”，這只好自認倒霉了。

1月10日晚間除了潤和軟件以外，3家創業板公司海達股份（300320）、三諾生物（300298）、裕興股份（300305）也先后公布了分配預案。其中海達股份與和潤和軟件同樣慷慨，也為每10股派現2元（含稅），同時以資本公積向股東每10股轉增10股。三諾生物的分紅則最為驚喜，公司擬向全體股本每10股派現7.5元（含稅），同時每10股轉增5股，派發現金股利高達6600萬元。裕興股份相比前三家則要相對“含蓄”一點，公司由資本公積向全體股東每10股轉增8股，但現金分配方案待定。

從三季報的業績看，4家公司都是不差錢的主。截止2012年9月末，裕興股份每股未分配利潤最高，為3.25元；
海達股份次之，為2.94元；
潤和軟件和三諾生物分別為1.61元和1.52元?！白罡F”的三諾生物分紅都如此慷慨了，可想而知“最有錢”的裕興股份未定的現金分配方案該如何吸引人了。所以，后市四家公司中可重點跟蹤一下裕興股份。

《動態》：上停牌3個月之久的魯銀投資（600784） 1月4日終于公布重組方案，擬用帶鋼公司資產置換萊商銀行4.98%股份，并向萊鋼集團發行股份購買置入資產價值超出置出資產價值的差額部分。復牌后股價尚屬強勢，怎么看這股的后市？

孔銘：本次重組對魯銀投資未來將產生積極影響。本次重組最大的亮點是置出的是盈利能力持續下滑的鋼鐵業務，而置入盈利能力較好的商業銀行股權，增強持續盈利能力。按照擬注入的股份比例，魯銀投資將持有萊商銀行約4980萬股股份，以近幾年的分紅比例來測算，每年能夠收獲近1000萬元的分紅，扣稅后也有近800萬元，相對于今年前3季度6000余萬元的凈利潤來講，相當可觀。

按照魯銀投資的表述，交易完成后，魯銀投資不再從事鋼鐵業務，而定位于非鋼鐵產業的投資經營?？毓晒蓶|萊鋼集團未來會否利用直接及間接持有齊魯證券、萊商銀行、魯證期貨等金融股權的特性，凸顯其金融控股集團的屬性，進而把相應股權注入其惟一的上市平臺魯銀投資，值得期待。

利潤分配預案范文第3篇

一、避免形成常設機構

目前，大多數國家利用“常設機構”的概念作為對非居民個人或非居民公司征稅的依據，是否構成常設機構則成為一個國家判斷某項經營所得是否應當在本國納稅的核心標準。納稅人一旦在某個國家構成了常設機構，那么，來自該常設機構的一切所得，都應當在該國納稅。對于跨國經營而言，設法避免常設機構，也就隨之避免了在該非居住國的有限納稅義務，特別是當非居住國稅率高于居住國稅率時，這一點顯得尤為重要。例如對于建筑工地或安裝工程項目來說，由于不少國家間的稅收協定是分別按照持續時間12個月以上和6個月以上來判定其作為常設機構，在這一情況下，企業可通過安排施工力量，設法在那一期限前完工撤出，或者采用分階段施工的方式，就可以達到避免成為常設機構在該非居住國納稅的目的。

案例1：威海瑞杰建設有限公司到日本從事安裝工程，工程所需時間約10個月。根據中日兩國的雙邊稅收協定，建筑工程達到6個月以上的即構成常設機構。瑞杰公司進行這項安裝工程的總成本為2000萬元，工程總收益為3000萬元。日本對安裝工程要征收營業稅，稅率為5%，對來源于本國的所得要征收企業所得稅，稅率為40%。請根據這種情況提出納稅籌劃方案。

方案一：瑞杰建設有限公司在日本連續從事10個月的安裝工程。

則在日本應納營業稅=3000×5%=150（萬元）。

該工程時間為10個月，超過了中日稅收協定規定的6個月，構成日本的常設機構，應當和日本的企業一樣繳納企業所得稅=（3000-2000-150）×40%=340（萬元）。

稅后利潤=3000-2000-150-340=510（萬元）。

由于這筆所得已經在日本納過稅，而且繳納的稅率超過我國的企業所得稅稅率（25%），因此，該所得匯回國內后，不需要向我國的稅務機關補繳企業所得稅。該公司這項安裝工程的純利潤為510萬元。

方案二：瑞杰建設有限公司將這項安裝工程分成兩個階段進行，第一階段進行5個月，然后休整1個月，第二階段再進行5個月。

由于安裝工程構成常設機構必須以“連續”為標準，這樣，該安裝工程就不構成日本的常設機構，不需要在日本繳納企業所得稅，則

在日本應納營業稅=3000×5%=150（萬元）

稅后利潤=3000-2000-150=850（萬元）

將這筆所得匯回國內后，需要按照我國稅法規定繳納企業所得稅=850×25%=212.5（萬元）。

該公司這項安裝工程的純利潤=850-212.5=637.5（萬元）。

由此可見，通過納稅籌劃，方案二可比方案一多實現利潤127.5萬元（637.5-510）。因此，應當選擇方案二。

二、選擇有利組織形式

如果企業要在一個國家或區域設立兩個或兩個以上的境外投資企業，就必須考慮組織形式的選擇。具體有兩種選擇：第一種是由國內公司或境外企業設立具有獨立法人地位的子公司；
第二種是由境外投資公司設立分公司。兩種模式面臨的稅收待遇是不一致的：子公司由于是以獨立的法人身份出現，可享受所在國提供的包括免稅期在內的稅收優惠待遇，但卻不能享受與母公司合并納稅的好處。分公司是非法人機構，不能享受所在國提供的包括免稅期在內的稅收優惠待遇，但可以享受合并納稅帶來的好處。選擇合理的組織機構有時會給企業帶來整體的稅收利益，反之，可能會給企業帶來整體的負擔，因此，進行境外投資決策時，應根據投資目的選擇合理的組織形式以達到減輕稅負的目的。

案例2：魯礦集團為一家跨國公司，欲在德國投資興建一家礦產品生產企業，并于2011年底派員赴德進行投資考察。對于選擇設立分公司還是子公司的問題，考察人員專門向德方有關部門進行了投資與涉外稅收政策方面的咨詢。根據預測分析，該跨國公司的總公司2012年應納稅所得額為2500萬美元，按照我國企業所得稅法的規定，應繳納25%的企業所得稅；
2012年在德國投資的礦產品生產企業發生150萬美元的虧損；
魯礦集團在美國設有一家礦產品銷售子公司—威爾礦產品（美國）有限公司，2012年該子公司的應納稅所得額為500萬美元，美國的企業所得稅稅率為40%。請提出多種投資方案及納稅籌劃方案。

從投資活動和納稅籌劃角度分析，對于魯礦集團在德國投資設立的從屬機構，其設立的形式不同，投資對象不同，稅負也都有差異。具體有三種方案可供選擇：

方案一：由魯礦集團公司或者威爾礦產品（美國）有限公司在德國投資設立一家礦產品生產子公司。

此時，德國子公司的虧損可由該子公司在以后年度彌補，魯礦集團和威爾礦產品（美國）有限公司合計納稅=2500×25%+500×40%=825（萬美元）。

方案二：由魯礦集團在德國投資設立一家礦產品生產分公司。

德國分公司的虧損同樣不能在魯礦集團內彌補，分公司的虧損應由集團公司在以后年度彌補，魯礦集團和威爾礦產品（美國）有限公司合計納稅=2500×25%+500×40%=825（萬美元）。

方案三：由威爾礦產品（美國）有限公司在德國投資設立一家礦產品生產分公司。

此時，德國分公司的虧損可以在美國的礦產品銷售子公司內彌補，魯礦集團和威爾礦產品（美國）有限公司合計納稅=2500×25%+（500-150）×40%=765（萬美元）。

由此可見，通過納稅籌劃，方案三比方案一和方案二少繳納60萬美元（825-765）的企業所得稅，因此，應當選擇方案三。

三、將利潤保留境外以減輕稅負的納稅籌劃

納稅人在境外投資的所得必須匯回本國才需要向本國繳納企業所得稅，如果留在投資國，則不需要向本國繳納企業所得稅。因此，納稅人可以在允許限度內將利潤留在境外，從而避免或推遲向本國繳納企業所得稅的時間。而納稅人在納稅延遲期里，則可以合理占用本應及時交納的稅款并加以使用，從而使納稅人從中獲得了較多的利潤，達到降低稅率的目的。尤其是，當企業需要繼續在海外進行投資時，更不需要將利潤匯回本國，可以將其他企業的利潤直接投資于新的企業，以此減輕稅收負擔。當然，這種納稅籌劃方法應當保持在一定的限度內，超過一定的限度將被稅務機關進行納稅調整。

案例3：天津三花股份有限公司在澳大利亞設立了一家子公司三花國際（澳大利亞）有限公司。2010年度，三花國際（澳大利亞）有限公司獲得稅前利潤1500萬元，2011年度，三花國際（澳大利亞）有限公司獲得稅前利潤2000萬元，澳大利亞的企業所得稅稅率為30%。中澳兩國稅收協定規定的預提所得稅稅率為10%。三花國際（澳大利亞）有限公司將稅后利潤全部分配給天津三花股份有限公司。天津三花股份有限公司在2012年度投資2000萬元在韓國設立了另外一家子公司—潤泰紡織（韓國）有限公司。

方案一：三花國際（澳大利亞）有限公司將稅后利潤全部分配給天津三花股份有限公司。

三花國際（澳大利亞）有限公司2010年需要向澳大利亞繳納企業所得稅=1500×30%=450（萬元），稅后利潤=1500-450=1050（萬元）。將該筆利潤分配給天津三花股份有限公司，需要繳納預提所得稅=1050×10%=105（萬元）。根據我國稅法的規定，天津三花股份有限公司獲得這筆所得應納企業所得稅=1500×25%=375（萬元）。由于該所得已經在國外繳納了555萬元（450+105）的企業所得稅，因此，不需要向我國繳納任何稅款。

三花國際（澳大利亞）有限公司2011年需要向澳大利亞繳納企業所得稅=2000×30%=600（萬元），稅后利潤=2000-600=1400（萬元）。將利潤分配給天津三花股份有限公司，需要繳納預提所得稅=1400×10%=140（萬元）。根據我國稅法的規定，天津三花股份有限公司獲得這筆所得應納企業所得稅=2000×25%=500（萬元）。由于該所得已經在國外繳納了740萬元（600+140）的企業所得稅，因此，不需要向我國繳納任何稅款。

天津三花股份有限公司2010年至2011年稅后利潤合計=1500+2000-555-740=2205（萬元）。

方案二：天津三花股份有限公司將稅后利潤一直留在三花國際（澳大利亞）有限公司。

則三花國際（澳大利亞）有限公司2010年至2011年需要向澳大利亞繳納企業所得稅合計=（1500+2000）×30%=1050（萬元）。

天津三花股份有限公司2010年至2011年稅后利潤合計=1500+2000-1050=2450（萬元）。

2012年度，三花國際（澳大利亞）有限公司可以用這筆利潤直接投資設立潤泰紡織（韓國）有限公司，設立過程中不需要繳納任何稅款。

由此可見，與方案一相比，方案二通過納稅籌劃減輕了所得稅負擔共計245萬元（555+740-1050），天津三花股份有限公司稅后利潤增加了245萬元（2450-2205）。因此，應當選擇方案二。

四、利用不同國家間稅收協定的優惠政策

為解決國際雙重征稅問題和調整兩國間稅收利益分配，世界各國普遍采用締結雙邊稅收協定這一有效途徑。為了避免國際雙重征稅，締約國雙方都要作出相應的讓步，從而達成締約國雙方居民都享有優惠的條約，而且這種優惠只有締約國雙方的居民有資格享受，而第三國居民則不能享受。如果第三國與其中一個國家也簽訂了稅收協定并規定了相關優惠政策，而第三國居民要想享受另外一個國家的稅收優惠政策，則必須首先在其中一個國家設立一個居民公司，由該居民公司從事相關業務就可以享受雙邊稅收協定所規定的優惠政策。

案例4：S國和M國簽訂了雙邊稅收協定，其中規定雙方在對方國家取得的投資所得可以相互免征預提所得稅。中國和S國也簽訂了雙邊稅收協定，規定中國居民與S國居民從對方國家取得的投資所得同樣可以免征預提所得稅。但中國和M國之間沒有簽訂稅收協定，兩國規定的預提所得稅率均為20%。興魯建材國際貿易有限公司在M國投資設立一子公司—潤澤建材商貿（M）有限公司，該子公司2012年度的稅后利潤為2000萬元，子公司決定將其中60%的利潤分配給母公司。根據這種情況，請提出納稅籌劃方案。

方案一：潤澤建材商貿（M）有限公司將2012年利潤的60%分配給興魯建材國際貿易有限公司。

則該筆利潤匯回中國應繳納預提所得稅=2000×60%×20%=240（萬元）。

方案二：興魯建材國際貿易有限公司可以考慮首先在S國設立一家全資子公司—泰豐建材商貿（S）有限公司，然后將其擁有的潤澤建材商貿（M）有限公司的股權轉移到該子公司，由泰豐建材商貿（S）有限公司控制潤澤建材商貿（M）有限公司。

這樣，潤澤建材商貿（M）有限公司將利潤分配給泰豐建材商貿（S）有限公司時，根據S國和M國的雙邊稅收協定，該筆利潤不需要繳納預提所得稅；
同樣，當泰豐建材商貿（S）有限公司將該筆利潤全部分配給興魯建材國際貿易有限公司時，根據中國和S國的雙邊稅收協定，也不需要繳納預提所得稅。

由此可見，通過納稅籌劃，方案二減輕了240萬元的稅收負擔。因此，如果設立泰豐建材商貿（S）有限公司且進行相關資金轉移的費用小于240萬元，則該納稅籌劃方案是有利的。

五、利用境外公司轉移所得來源地

不動產轉讓所得一般都要在不動產所在地納稅，但利用境外設立的公司來持有不動產，就可以將不動產轉讓所得轉化為股權轉讓所得，而股權轉讓所得是根據被轉讓公司所在地來確定來源地的，而公司的設立地點是可以選擇的，由此就可以將境內不動產轉讓所得轉化為境外所得。

案例分析5：北京中興集團為一家跨國公司，2012年準備投資2億元購買一棟寫字樓，持有4年以后轉讓，預計轉讓價款為2.6億元。根據這種情況，請提出納稅籌劃方案。

方案一：中興集團持有該寫字樓4年以后轉讓。

則應納營業稅=（26000-20000）×5%=300（萬元）

應納城建稅及教育費附加=300×（7%+3%）=30（元）

應納印花稅=26000×0.5‰=13（萬元）

應納契稅=26000×3%=780（萬元）

應納稅所得額=26000-20000-300-30-13=5657（萬元）

應納企業所得稅=5657×25%=1414.25（萬元）

稅后利潤=5657-1414.25=4242.75（萬元）

方案二：中興集團先在某避稅地投資2.2億元設立一家公司，由該公司以2億元的價格購置上述不動產并持有，4年以后，中興集團以2.8億元的價格轉讓該公司。

假設該避稅地企業所得稅稅率為10%，印花稅稅率為0.5‰，股權轉讓在該避稅地不涉及其他稅收。

則中興集團應在該避稅地繳納印花稅=28000×0.5‰=14（萬元）

應納企業所得稅=（28000-22000-14）×10%=598.6（萬元）

稅后利潤=28000-22000-14-598.6=5387.4（萬元）

由此可見，通過納稅籌劃，北京中興集團增加了1144.65萬元（5387.4-4242.75）的稅后利潤，同時，購買該避稅地公司并間接購買寫字樓的企業也節約了780萬元的契稅。因此，應當選擇方案二。

利潤分配預案范文第4篇

高送轉已成歷年例牌菜，今年也不例外，對于高送轉的公司，市場多數也是報以一片“漲”聲。如昨日提出每10股轉16股派2.47元的木林森（002745），今天就以漲停價開盤，截至收盤，仍大漲5.64%。

與往年不一樣的是，這一次，高送轉的公司業績多數還不錯，業績和送轉方案大體匹配。

數據顯示，截至2018年1月24日收盤，提出2017年度利潤分配預案(或進行了預披露)的公司共有33家，其中就有29家公司涉及轉股，1家公司涉及送股。

利潤分配預案范文第5篇

    (一)概念

    財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中,將全面預算管理定義為:利用預算對企業內部各單位的、各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,從而高效地組織和協調企業的日?；顒?實現企業既定的戰略目標。全面預算管理反映的是企業未來某一特定期間的全部生產經營活動的財務計劃,依據企業的目標利潤制定作業指標,以銷售預測為起點,隨后預測生產、成本及現金收支情況,并編制主要財務報表來反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。作為企業內部控制的主要方法之一,全面預算管理在企業內部控制管理中發揮著舉足輕重的作用。

    (二)全面預算管理的主要運作流程

    一是預算編制。預算編制是預算管理的第一步,逐一分解企業總體預算目標,具體落實到各部門及其負責人。二是預算執行。預算執行是全面預算管理具體實施的過程,它能否順利完成直接關系到企業能否成功實現既定的戰略目標。需要特別注意,預算委員會需要詳細記錄執行的情況并且收集預算信息,及時反映給有關負責部門。三是預算調控。預算調控是指當企業內外部環境發生變化,預算出現較大偏差,原有的預算可能不在適宜時,根據新環境所進行的預算修正。具體而言,它主要包括財務預算協調、財務預算調整、財務預算監控及仲裁等職能,是財務預算的重要環節。四是預算考評。預算考評是對企業內部各責任部門實際執行情況進行的考核與評價。它具有兩層含義:一是對利潤預算管理系統的考評。二是對預算執行者的考核及其業績的評價。

    內部市場化的概念

    (一)概念

    企業內部市場最早可以追溯至工業社會時代,M型結構是企業內部市場的搖籃。學術界的主流觀點認為:內部市場是指依據市場經濟規律,將市場機制引入到企業內部,充分挖掘企業潛力,增強企業活力。它有利于提高企業生產效率、降低企業生產成本、推動企業內部人才流動等。

    不難發現,內部市場化的實質是通過在企業內部引入市場機制,將市場機制與科層機制二者有機結合,以便實現企業內部生產協調成本的較低、協調效率的提高。在企業的交易環境中,在內部市場存在著基于不同利益的經濟主體,而交易的對象則是在共計關系中存在的各種中間產品或生產性服務。

    如果我們從生產部門和非生產部門的劃分來看,生產部門的鏈條中是在內部市場溝通中實現產品的向下游供給,而非生產部門則是通過服務的供給來從生產部門中獲取利益。這些交易行為在類似于市場供給環境中實現價值發現和價值獲取。當一個主體所能供給的產品或者服務不能在內部交易環境中實現價值,其便失去了相應的存在價值。

    (二)內部市場化運作的原則

    一是正確劃分利潤中心。內部市場化的核心就是在企業內部引入市場機制,而原各部門和單位是內部市場的主體。劃分利潤中心的關鍵在于,責任中心能否確定其成本與收入。具體而言,可根據原企業的“工作流程”或“工作任務”,并充分考慮企業的生產經營特點以及各部門的經營現狀。

    二是更新管理技術。企業內部市場化使得管理層協調與監控的難度加大,因此,需要建立健全管理技術支持系統,以便保證各利潤中心各項工作的順利完成。

    三是合理制定內部市場規則。企業在內部市場化機制下應著眼于企業整體戰略要求,以企業價值最大化為目標,結合企業內部實際情況來制定內部市場的交易規則?？茖W合理的內部交易規則可以保證內部市場的正常運行,防止各個利益中心之間的不正當競爭。此外,內部市場規則制定后,需要根據內外部環境的變化進行實時調整。

    四是有效調控全局。為了保證企業整體利益的最大化,管理層必須保留對各責任中心的監督權和調控權。一方面,管理層可以不斷增強企業文化的感染力,利用企業文化來規范和引導員工行為;另一方面,也可以通過采取內部審計、內部破產等手段來進行監控,保證企業正常有序的運行。

    煤炭企業內部市場化機制下的全面預算管理

    (一)內部模擬市場全面預算的特點

    內部模擬市場的全面預算是指依據產品的市場價格,通過銷售環節倒推出產品的生產成本,再從生產的最后一個環節依次向前倒推出每個生產環節的成本,并將此作為預算的指標來進行產品成本控制的一種方法。內部模擬市場的全面預算不同于傳統的全面預算,其有如下特點:

    一是成本倒推性。內部模擬市場的全面預算管理各個階段的預算指標是通過向前倒推而來的,且是固定的上限指標。

    二是市場的適應性。內部模擬市場的全面預算管理不是由管理層依據經驗制定的,而是通過參考產品的市場價格來確定的。這種成本控制使得煤炭企業在激烈的市場競爭中具有成本優勢。

    三是將成本中心改為利潤中心。模擬市場的全面預算改變了責任中心的劃分方式,將所有與市場直接掛鉤的部門或單位當作利潤中心,所有與生產直接相關的部門或單位當作模擬利潤中心,不斷降低成本費用中心在煤炭企業中所占比重,將員工的個人利益與企業利益綁定在一起,激發員工工作的積極性和參與管理的熱情,從而有利于實現煤炭企業價值最大化。

    四是確定內部轉移價格,引入市場機制。不同于傳統的全面預算管理,內部模擬市場的全面預算管理引進市場機制,煤炭企業內部的各中間產品以市場價格作為內部轉移價格的制定依據,各單位的內部管理也在不斷地改善,積極進行技術革新,不斷降低產品成本,追求內部經濟利潤的最大化。將市場機制引入企業內部管理的方法,將促使企業經濟效益的持續提高。

    (二)內部模擬市場全面預算管理的原則

    一是全面性原則。一方面,企業內部每個單位都要成為內部責任單位,承擔相應的經濟責任;另一方面,企業內部各個單位擔負的責任要具體落實,具體到每一個內部員工,從而形成總體責任目標的全員保障體系。

    二是差異性原則。對于不同的內部單位,其應承擔的責任類別和考核的內容是不同的。比如,內部費用中心的目標是在保證正常經營生產的情況下,盡可能減少支出;而內部利潤中心則以內部利潤最大化為責任目標。

    三是權威性原則。公司的預算管理工作是基于科學合理的預算方案,是一項嚴肅、迫切的內部管理工作,因而應該具有一定的權威性。當然,在預算的編制過程中是允許內部各單位與預算委員會之間進行協商,但不能無限度的討價還價或置之不理,否則會影響整個預算工作的進程,也難以實現對內部各單位的有力約束。

    四是設立盡可能多的利潤中心。內部模擬市場的全面預算管理將內部各單位分為利潤中心和模擬利潤中心,盡管模擬利潤中心實質上是成本中心,但將成本中心轉化為利潤中心,有利于了解企業哪個生產環節真正創造超額收益,激發作業環節人員工作的積極性和主動性。

    五是嚴格執行全面預算管理以及其獎懲機制。無論是利潤中心還是模擬利潤中心來說,它們被分配的預算指標一般都是超出其正常條件下的完成情況,具有一定的壓力。由于煤炭企業的預算指標具有市場適應性,其面臨的市場壓力會轉化到內部各單位、各部門、各員工身上。對于那些能夠創新、努力進取完成甚至超越預算目標的單位或個人,應該給予一定的獎勵。相反,對于不能夠完成被分配的預算指標的各單位或個人,應該分析其原因,并給予一定的經濟懲罰。獎懲分明的機制是預算工作順利完成的必要保障。

    六是中間產品的內部轉移價格參照對應產品的市場價格,不能僅依據管理層經驗。對于煤炭企業來說,不同的要素應區別對待。對于那些由公用事業單位直接提供的要素,由于價格比較穩定,可直接以市場價格來確定內部轉移價格;對于那些由多家供應商提供的要素,可選取加權平均價格作為內部轉移價格;對于那些由企業內部自行生產制造的要素,可選取同類要素的市場加權平均價作為內部轉移價格;對于那些沒有同類產品或市場價格的要素,可按照要素的成本項目累加來確定。

    (三) 內部模擬市場全面預算的意義

    將全面預算與內部市場化結合起來,使預算的執行通過內部市場價格體系、交易結算體系、收入分配體系、仲裁監控體系等實現,使預算執行結果(量差)直接體現為市場(預算)主體的收支,計入其工資分配,從而體現了內部市場化分權管理思想下責權利主體下移、價值鏈延伸、作業及崗位價值增值的思想。對于改善煤炭企業內部管理發揮著重要的作用。內部模擬市場下全面預算管理促使管理觀念的創新,從而提高了煤炭企業整體經營管理效率。內部管理在企業生存發展中起著舉足輕重的作用,如果管理理念不能不斷創新,企業很難實現其最大潛能。有利于實現企業資金向縱深層次發展,拓展資金管理的內涵,帶來資金管理觀念的重大創新。在預算編制過程中運用生產經營過程中事前、事中和事后控制相結合的原理方法,有利于提高工作的準確性和效率。

    煤炭企業內部市場化機制下的全面預算管理實踐

    (一)面向全面預算管理的內部市場化實踐

    首先,制定并有效實施相應的內部市場化制度是基礎。為了是內部管理達到“規范化、制度化和市場化”,煤炭企業的管理層應當根據企業實際情況制定整體的管理實施方案和具體的實施細則,明確下屬職能機構的職責,對企業的內部市場化工作進行詳細、合理的分工布局,并完善對應的監管控制系統。其次,成立專門管理機構,配置對口的管理人員。煤炭企業對企業組織架構進行調整適應內部市場化進程,要成立專門的管理委員會、領導小組、市場小組、網絡小組等配套機構,形成一套自上而下分工明確、相互合作配合的管理體系。人員配置方面,做到人職匹配、人崗匹配,重視人員的專業水平和能力素質。最后,保證信息系統的輔助支持。提供檔案信息的基礎保障,煤炭企業要對企業上下的記錄在案的各類檔案信息進行分類整理,為全面預算管理提供順暢的信息渠道;要適應時代要求建立信息系統,提高內部市場化的信息獲取和處理效率。