高校教學團隊的考核與管理研究

摘要：我國高等教育發展進入新的歷史階段，教學團隊建設日益成為各高校普遍采取的一項深化內部改革、提高教學質量的重要舉措。然而與之相應的考核管理制度卻呈滯后狀態，存在重甄別選拔輕促進發展、評選標準不夠明確合理、基層教學組織管理沒有理順等諸多問題。因此，要依據教學團隊的本質特征和基本要求，明確當今我國高校加強開展教學團隊建設發展的重要意義，建立和完善考核管理制度。

關鍵詞：高校；教學團隊；考核；管理

近年來，我國高等教育發展已經從量的擴張轉變到了質的提升的新階段。各地高校為實現內涵式發展，紛紛采取措施深化學校內部改革，加強教師隊伍建設和管理，其中，開展教學團隊建設是一項廣泛推行的重要舉措。如何構建相應的考核管理制度，為教學團隊的建設發展創造良好的外部制度環境，成了高校管理正在面臨的一個嶄新課題。

一、當前教學團隊考核管理制度存在的問題

自“質量工程”實施以來，各高校開始廣泛重視教學團隊的建設工作。由于實踐時間短，經驗少，理論研究也不很充分，有關教學團隊的考核管理制度相對比較滯后。

1、重甄別選拔輕促進發展，制度促建作用不明顯

現行考核管理制度主要是對團隊建設結果進行考核評價，其目的主要是選拔出一些符合要求或者業績相對比較突出的團隊進行表彰獎勵，而對建設過程則不予充分重視。由于考核管理制度重評輕建，重甄別選拔輕促進發展，學校對教學團隊建設的支持力度不足。獲選優秀的教學團隊基本是一些多年來自發形成的教學團隊，而要新建教學團隊的條件卻依然如舊。所以，這種考核管理制度雖然激勵了那些獲選團隊中的部分優秀教師，但卻挫傷了目前尚未形成團隊結構的廣大骨干教師建設教學團隊的積極性。

2、評選標準不夠明確合理

教學團隊的評選標準是教學團隊所特有的本質屬性和基本要求的反映?，F在許多高校的教學團隊評審標準雖以相關文件為指導分別從團隊及組成、帶頭人、教學工作、教學研究和教材建設等多個方面來進行規定，但具體執行過程中掌握的標準卻多有不同，也存在諸多不盡合理之處，不能準確反映團隊的本質特性與要求。如對團隊組成人數的規定只有下限沒有上限，團隊成員相互之間應具有的關聯性以及團隊建設的目標要求比較模糊，團隊成員合作溝通機制及成效考察不顯著等。

3、教學團隊與教研室等原有基層教學組織的關系尚未理順

教學團隊的建設及運行，必然涉及課程建設、教學工作安排及考核、教師隊伍建設等一系列內容，這些都與教研室等原有基層教學組織的日常教學管理工作有非常密切的關系。如何處理好教學團隊與原有基層教學組織之間的關系，對有效促進教學團隊的建設和發展，具有重要意義。但是，目前這方面的關系主要依靠自發形成，較多取決于團隊帶頭人與基層教學組織負責人之間的個人人際關系，隨意性較大，教學團隊組織的建設和運行得不到有效的制度保障。

4、對教學團隊日常建設工作的業績考核不夠健全

開展教學團隊建設的學?；径冀⒘藢虒W團隊日常建設工作的業績考核制度，其主要內容是實行年度或定期的教學團隊建設工作匯報，然后組織有關專家進行評定。這種考核辦法通常只有學校一級來組織進行，層次單一，缺乏與學院或更基層的日常教學考核管理工作之間的緊密連接，而且，由于考核標準比較模糊籠統，團隊建設工作做得好壞難以具體對比操作，容易出現走過場的現象，不能及時發現問題、解決問題。

5、缺乏優勝劣汰的競爭激勵機制

在許多高校，教學團隊建設是作為某種項目形式來開展的，被評選為學校教學團隊，實際意味著獲得了一個教學團隊建設項目。學校在規定的建設期內提供經費資助，由團隊帶頭人負責組織開展團隊建設工作。雖然學校有關管理制度規定了“對不能按要求完成建設任務的教學團隊將停止經費資助(有的甚至是追回資助經費)并取消其建設資格”以及“省級及國家級教學團隊的申報推薦從校級優秀教學團隊中產生，如獲省級或國家級教學團隊，學校將給予經費配套，并對推薦單位給予獎勵”之類的內容，但是，由于一般獲得這種建設項目的機會很少，校內評審機構人員一般都不會真正“痛下殺手”將那些不合格者淘汰出局。項目建設時間到了，經費用完了，事情也往往就這樣過去了。所以，這種“優勝劣汰”并不能真正有效地發揮競爭激勵的作用。

二、準確把握標準要求，明確教學團隊建設發展策略

要完善教學團隊考核管理制度，首先必須要解決思想認識問題，具體地說，就是要準確理解和把握教學團隊的本質與要求，并且結合學校實際，明確教學團隊的建設發展策略。

1、教學團隊的本質特征與基本要求

(1)教學團隊是一種工作團隊，并不僅僅是多人在一起工作?！皥F隊(Team)”作為一種工作組織形式，具有特別的內涵，并不是有多個人工作在一起就可以稱為團隊。美國學者喬恩·R.卡曾巴赫認為，團隊是指一定的有互補技能、愿意為了共同目標而相互協作的個體所組成的正式群體。它強調通過團隊成員的共同努力產生積極協同作用。團隊成員相互能夠順暢地進行交流，與組織中其他成員的溝通也富有成效，他們在一起工作遠比單獨行動更為高效，因此，一個優秀團隊的整體績效水平往往要遠遠大于個體成員績效的總和。

團隊的構成要素通常被歸納為是5P，即Purpose(目標)、People(人員)、Place(定位)、Power(權限)、Plan(計劃)。目標是團隊的靈魂，沒有目標就談不上什么團隊。一個團隊從組建開始就必須有明確的目標，只有明確的、共同的、遠大的目標才可以引領團隊成員作為一個整體協調統一地向前發展，產生更大的工作效益。有了目標以后，人員就是構成團隊最核心的力量，因為只有具備了合適的人選，團隊的目標才能順利實現。定位就是具體處于什么位置，扮演什么角色，包括團隊在整個組織中的定位和團隊成員在團隊中的定位。而所謂權限，指的是團隊負有的職責和相應的權力，團隊的權限范圍必須和它的定位、工作能力和所賦予的資源相一致。最后涉及的主要問題是計劃，關于具體開展各項工作、解決問題、實現目標的計劃。

(2)高校教學團隊具有體現高校教學活動方面的一些特點。關于這一方面，已經有一些作者進行了探索。筆者認為，高校教學團隊是根據各學科(專業)的具體情況，以教研室、研究所、實驗室、教學基地、實訓基地和工程中心等為建設單位，以系列課程或專業為建設平臺，在多年教學改革與實踐中形成的具有明確發展目標、良好合作精神和梯隊結構的正式群體。在考核管理制度的制定中，必須注意到高校教學團隊在以下兩個方面的特點：一是與高校學術團隊比較，教學團隊不僅僅要承擔教學研究的任務，更重要的是還要承擔人才培養任務，需要遵循教學工作的規律，具有更強的實踐性、系統性和長期穩定性，其資源支持也主要依靠學校內部；二是與企業或其他領域的一般工作團隊比較，教學團隊又具有更強的學科或專業

的學術性和單一性，其團隊成員多由相同學科或相近學科或同一專業相關課程的教師組成，各成員之間的知識結構、技能差別較小，角色分配與交流合作都有不同要求。

2、高校教學團隊的發展策略

目前，不同高校對這一問題的理解尚有較大區別。有的高校將加強教學團隊建設理解為是高等教育人才培養機制適應新時期社會發展要求的一項全局性、基礎性的創新改革工程，他們在校內全面推行教學團隊化管理，把教學團隊定格為基層教學組織形式，要求所有教師都歸屬到某一相應的教學團隊，學校開展優秀教學團隊評比和獎勵；有的高校則只是將教學團隊建設理解為加強師資隊伍建設的一個局部性的重要舉措，只對那些已經在長期教學實踐中形成了團隊發展模式的教師群體進行評比扶持，鼓勵其向省級、國家級優秀教學團隊發展，而對于多數教師仍然以原來方式進行組織管理。

筆者認為，加強教學團隊建設不是一項局部性的權宜之計，而是高校適應新時期科學技術發展對高等教育人才培養質量和效率提出更高要求的根本體現，是高校實現科學發展觀在基層教學組織形式上的一次重大創新。社會對人才數量和質量的需求必然反映到對高等學校教育教學質量和效率的要求上，高等教育的大眾化、市場化、國際化又加劇了不同地區、不同國家各高校之間的競爭。這些趨勢推動著學校必須要重視打造自己的品牌，努力提高本校的核心競爭力。而要提高學校的核心競爭力，除了要創造出課程特色、活動特色外，更重要的是還要創建管理特色。教師由于個人知識、能力的局限性，原來單兵作戰的模式，已隨著社會發展要求走向由多個具有一專多能的教師一起協作才能完成教育任務的模式。實踐和專家們的分析研究證明，如教研室這類傳統的基層教學組織形式已經不能適應高校發展和人才培養成長的需要。因此，實行教學團隊化管理，加強教學團隊建設，雖然是一項開展不久的工作，但卻是一項全局性的基礎工程，需要長期穩定地堅持發展下去。

三、完善考核管理制度，促進高校教學團隊建設發展

1、將教學團隊的遴選評審制度擴展為組建評優制度

要組織教師學相團隊管理理論，使他們充分認識采用教學團隊方式的標準和要求，以及開展教學團隊建設工作對于提高教學質量和效率、促進教師個人和學校發展的重要意義，增強團隊工作意識。在廣泛開展思想動員的基礎上，制訂教師隊伍團隊化管理改革的指導意見，明確改革的目標、方針及具體步驟措施，促進學校各教學部門及基層教學組織以公共課程、課程群、專業為平臺，積極創造條件挖掘潛力組建教學團隊。學校在普遍開展教學團隊建設的基礎上，建立優秀教學團隊評選制度，規范引導教學團隊建設工作。

2、改革校內管理體制，建立健全教學團隊的資源支持制度

組織向團隊提供足夠的資源(包括財政資源和人員資源等)是構建有效團隊的一個基本前提，這也是團隊以權限為基本構成要素的體現。沒有一定的權限或資源，團隊就難以運作起來，特別是對于高校教學團隊這種新型基層教學組織，權限的明確或資源的保障顯得更為重要。因此，必須通過高校內部管理體制的改革，把教學資源的配置落實到教學團隊一級。根據團隊運作的需要，明確教學團隊在教學組織實施、設備經費使用和人員配置等方面的權限。在團隊與教研室并存期間，團隊可以行使的職權要優先授予團隊行使。

3、改變重個人業績的績效考核為個人業績與團隊業績并重的績效考核

團隊之所以能發揮1+1>2的工作效果，重要原因之一在于團隊把其工作業績看做是每個成員共同努力的結果，而不是每個成員個人業績之總和。團隊的一個基本特征就是：團隊成員之間“積極的協同作用”，實現“集體績效”的目標。因此，高校實行教學團隊化管理后，對教師教學工作的績效考核也要相應轉變過來，把團隊業績與個人業績共同作為考核基本內容。如在教學質量方面，可以考慮學校只考核團隊的整體教學質量，并不針對成員個人進行考核，團隊成員需要使用教學質量評價結果時，統一以團隊評價結果為準。這樣以團隊績效為依據來評價教師，有助于強化團隊內部關系融合，調動教師協同工作的積極性。對于教師和團隊教學工作業績的考核評價，也要從強調甄別、選拔、獎懲功能的結果性評價模式轉變為突出診斷、激勵與調控功能的發展性評價模式。

4、實行多級動態管理，建立和完善教學團隊的競爭激勵制度

在對基層教學組織實行團隊化改革后，要依照其教學工作的質量，將教學團隊評定為若干等級，較高層級由學校組織評定，較低層級由學院組織評定。將教學工作酬金分為基本酬金和獎勵酬金兩大塊，基本酬金按工作量統一發放，獎勵酬金則根據不同等級按級定酬，真正實現優質優酬的分配原則。除了教學工作酬金的區別外，對于業績突出的教學團隊，還可以給予其他方面的優惠待遇，如團隊負責人享受學校中層干部級別待遇、成員優先參加培訓交流等等，而對于原先被評為校級優秀的教學團隊，如果連續兩年評價不符合優級標準的，則取消其優秀資格，停止其享受學校優級團隊的待遇。這樣實行滾動制評價，就能夠有效地促進團隊不斷改進工作，提高工作質量和工作效果。

本文系浙江省教育科學規劃研究課題“高校教學團隊建設與管理研究”(SCG340)部分研究成果

責任編輯：余大品