2023年連鎖藥店工作總結【五篇】

今年，公司順利完成了自然人股權轉讓，并于6月28日成功召開了第二屆第一次股東會、董事會、監事會，企業更名為江蘇__藥房連鎖有限公司，成為國藥控股國大藥房有限公司的一個控股子公司。這一具有里程碑意義的重下面是小編為大家整理的2023年連鎖藥店工作總結【五篇】,供大家參考。

連鎖藥店工作總結范文第1篇

1.加盟國藥控股國大藥房有限公司，完成股權轉讓

今年，公司順利完成了自然人股權轉讓，并于6月28日成功召開了第二屆第一次股東會、董事會、監事會，企業更名為江蘇__藥房連鎖有限公司，成為國藥控股國大藥房有限公司的一個控股子公司。這一具有里程碑意義的重大事件為__長遠、穩定、快速、健康發展提供了良好契機。

2.實現“批零分離”、整合組織架構

按照國藥控股“批零分離”的要求，上半年__與江蘇公司整體分離，并重新整合了內部組織架構，組建了營運管理部、綜合管理部、財務部、采購部、物流部、門店管理部、門店開發部等。

3.強化內部管理，健全規章制度

綜合管理部是今年剛組建的部門，是管理服務并重的職能部門，他們在強化內部管理，健全有關規章制度的同時，做好經營的后勤服務工作。

1)狠抓制度建設：今年來制定“20__年發展目標規劃”、“三年（20__－20__年）發展目標規劃”、“20__年分配制度及績效考核辦法”，逐步完善內部激勵機制，體現“按績取酬”、“多勞多得”的分配原則。為規范促銷費管理，制定了“關于加強廠方終端促銷費管理的有關規定”。

2)細抓行政管理：建立健全了各項基礎臺賬，收發文登記、檔案保管、工章使用登記等。對固定資產進行徹底的清查核對、登記造冊，并建立了電子文檔。及時完成新老門店的裝修、改造任務。積極配合門店開發部對新增門店的考察、選址、設計、裝修及貨柜貨架等設備的購置工作，保證新開門店的順利開業。建立了內容全面的房屋租賃合同電子文檔，統一管理房屋租賃合同，配合門店開發部、門店管理部做好門店續租協議等工作。及時完成各類證照變更登記工作，為申報了中華老字號積極收集、整理、申報相關材料，為確保任務按質、按時完成，節假日加班是非常正常的事情。

3)實抓安全工作：連鎖門店眾多，分布面廣，安全工作絲毫不能松懈。一是健全了安全制度，出臺了“安全生產管理”制度及“安全工作責任制”；
二是配齊配全安全器材，如報警器、滅火機等；
三是開展經常性的安全檢查工作；
四是排查安全隱患，發現問題及時解決，從而確保了全年無重大安全事故。

4)狠抓質量管理，鞏固GSP成果。我們嚴格按照GSP規程操作，質檢人員嚴格把關，經常督促檢查各環節有無質量管理回潮現象，發現問題及時糾正，確保了臺賬完整規范，手續完備無缺，鞏固了GSP成果。

5)強化人力資源管理。今年綜合管理部在優化人力資源，提高人員素質，績效考核，員工培訓等方面做了許多工作：一是及時考核，發放崗薪工資；
二是根據企業發展需要適時招聘各類技術人員；
三是進行了執業藥師、從業藥師繼續教育，員工上崗培訓；
四配合收購高郵、寶應、邗江連鎖店做好人力資源統籌安排。五是正常申報各項社會勞動保險。

4.完善信息系統，保證經營工作的順利開展

今年信息系統進行了三次較大的調整，一是__批零兼營程序調整，二是部分品種獨立采購時程序調整，三是徹底獨立后程序調整，三次調整我們信息人員均花費了大量的時間和精力，加班加點，及時完成程序調整，保證了三次調整的順利進行。

今年新開門店的不斷增加，信息人員在不增加的情況下，完成了所有門店的計算機新增、系統安裝及維護工作，為門店

銷售任務的完成提供了保障。同時還為領導及各職能部門及時，準確的提供各類分析數據。

5.保障貨源供應，追求成本最低化

批零分離后，采購部逐步擔負起保障各門店貨源供應的艱巨任務，并為追求成本最低化作出了艱苦努力。一是新增自行采購品種1500條（個）；
二是不斷更新T類品種，由年初的110個種現已增加到400多個品種；
三是進行比對采購，雖然今年國家進行了四次較大范圍的降價的情況下，__的商品毛利率不但沒有降低，而由去年的22.5上升到今年的22.9，上升了0.4個百分點。四是積極與供應廠商溝通，多方尋求供商廠商的支持，全年爭取到返利100萬元，其他收入（如進場費、端架費等）110萬元，為提高企業經濟效益作出了努力。

6.強化財務管理，準確財務核算

財務部在財務管理方面做了大量的基礎工作。特別是按照國大藥房的新要求，在合理調撥使用資金，嚴格財務把關等方面起到了一定作用。特別是今年新開門店的會計核算，不僅增加手工帳，還要去所屬地稅務機關申報納稅，工作量大大增加，財務部基本完成任務。大量、復雜的20__年經營、財務預算報表也按時完成上報。

7.門店開發緊鑼密鼓、連鎖規模迅速擴大

按照國大藥房長遠發展戰略，開發新門店的任務很重，門店開發部克服困難，放棄許多休息日頻繁奔波在揚泰地區、南通、蘇州、鎮江地區，進行考察、選址，招聘人員、辦理證照，舉辦開業活動。

一是新選址、考察、開業連鎖直營店9家。二是整體收購加盟店為直營店28家。特別是高郵、寶應等加盟店由于矛盾突出、遺留問題較多，開發部的人員想方設法，認真細致的逐個做有關人員的思想工作，切實解決實際問題，取得明顯效果。三是吸取社會藥店為加盟店，對于志愿在__百分之百進貨，并付給一定加盟管理費的證照齊全的合法社會藥店，經變更名稱、簽訂協議后發展為加盟店，對于名不符實的原邗江各鄉、鎮加盟店17家藥店按加盟要求，重新簽訂了加盟協議，對加盟店加強了監督、管理。

8.開展多項促銷活動，狠抓T類產品銷售

連鎖藥店工作總結范文第2篇

醫藥連鎖零售終端的產生，并非“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，而有著其深刻的現實背景：

一、長時間的資本積累，孕育了規模經濟的產生。

這是連鎖零售終端產生的基本原因。規模經濟是指醫藥零售企業在經營過程中，其規模與其效益經過長期的周轉磨合互相匹配：既不是盲目擴張企業規模，而沒有實際效益，又不是小有效益而沒有形成一定規模。大部分零散零售終端門點，大都處于后一狀態，這也正是它們做不大做不好的根本原因所在。良性循環所積累的資本為連鎖經營企業的運作提供了雄厚的資金保障。

二、市場呼喚經營正規、品種齊全、購買方便的零售終端的誕生，以滿足消費者日益增長的購買需要。

隨著醫藥零售業GSP換證驗收緊鑼密鼓地進行，連鎖門店的優勢日漸顯露出來：1、經營初具規模，最直接的表現就是營業面積均達到甚至超過《國家醫藥經營管理規范》所規定的最低要求：40平方米；
2、經營比較正規，倉庫和零售場所分開；
藥品分類明顯，如處方藥、非處方藥；
小兒用藥、婦科用藥；
消化用藥、呼吸用藥，標牌指示非常明顯，讓消費者一進藥店，便一目了然；
3、有執業藥師指導用藥，引導消費?！秶裔t藥經營管理規范》中明確規定，如果在零售藥店中出售RX類藥物，必須有處方執業藥師嚴格按醫生所開處方來指導消費者用藥， 以確保病人的用藥安全。

連鎖零售終端正是以這種零散門店無法比擬的優勢深深地吸引并打動著一大群消費者。

龐大的消費群體為其經營的產品提供了廣大的市場消費終端保障。

三、連鎖經營已在零售業中初成氣候，并形成一定的趨勢。

高效率、低費用的連鎖經營模式已成為零售業發展的方向。從服飾到家電，從餐飲到副食，連鎖經營涉及諸多行業。想到家樂福、華聯、聯華、麥德龍、沃爾瑪、SOGO等大型連鎖零售終端，就讓消費者想到其齊全的品種、適宜的價格、一流的品質、規范的管理、周到的服務。各行業連鎖經營的齊頭并進，讓人感覺到連鎖經營是零售業的一條必由之路，從而營造了一種濃厚的連鎖經營業態氛圍。

如果說，誰擁有了零售終端，誰就占領了市場；
那么，誰擁有了連鎖零售終端，誰就占領了零售市場的半壁江山。然而，究竟該如何運作連鎖零售終端，才能盡量多地分取醫藥零售的一杯羹呢？

根據親身經歷，筆者認為醫藥連鎖零售終端運作關鍵在于兩個字：“推”與“拉”。

一、到連鎖總店“推”

到連鎖總店全方位地介紹、宣傳、推廣所生產（經銷）的產品，首先讓總店的經營者們知有此物、知其為何物、知其能治何病，也就是宣傳產品的賣點、特色，曉之以理；
其次，讓經營者知道銷售本產品，一可以彌補其經營產品結構上的空白，二可以給其帶來豐厚的利潤回報，誘之以利。多一個品種，就多一群顧客；
多一群顧客，就多一份市場；
多一份市場，就多一筆銷售；
多一筆銷售，就多一筆利潤。連鎖總店的經營者們何樂而不為呢？從而大開倉庫之門。只要是產品進了連鎖總店的倉庫，也就是有了連鎖這條渠道的“源頭活水”，從而可以及時滿足各連鎖分店送貨要求， 確保產品銷售時機不致流失。

二、到連鎖分店“拉”

調查表明：連鎖零售終端的物流方式大都是“分店計劃造上來，總店貨物配下去”。連鎖總店與分店兩權“分離”：總店負責貨物的采購配送，分店負責貨物的銷售。而很多連鎖終端工作人員普遍感到頭痛的也就是這一點：連鎖分店的工作做得再多，也是白搭，因為它們沒有貨物采購權，不能直接產生銷售行為。從而導致許多終端工作人員三過連鎖分店的家門而不入，以致不能與之建立良好的牢固的客情關系。從而進一步影響產品的銷售，造成惡性循環。

連鎖藥店工作總結范文第3篇

石家莊醫藥連鎖企業經營現狀：

據石家莊市食品藥品監督管理局統計，全市共有零售藥店2191家，其中連鎖門店共179家，其中市轄6區共有178家，市轄區以外僅1家連鎖門店，全市藥店連鎖率僅為8%。全市179家連鎖門店基本被幾家本土連鎖企業所占據，其中新興藥房以68家門店排名第一，神威大藥房則有53家門店，樂仁堂集團旗下有41家門店（不含9家藥妝店中店），石家莊益康藥房則有10家左右的門店。外來連鎖企業在石家莊發展速度不快，老百姓大藥房在石家莊市目前僅有8家門店。

據業內人士的保守估計，目前石家莊市的藥品零售市場規模大概在10億元左右。雖然整個市場單體藥店數量占絕對優勢，但是從銷售額上來看，連鎖藥店占有絕大部分的市場份額。樂仁堂集團石家莊醫藥連鎖和石家莊新興藥房XX年的銷售額均達到2.1億元，河北神威大藥房為1.8億元，這三家企業就瓜分了60%的市場份額，而外來連鎖企業的老百姓大藥房，以6000多萬的銷售額排名第四。

截至XX年底,石家莊市共有獨立核算的醫藥制造企業51家,擁有資產總額292．3億元,從業人數51003人,實現工業總產值、銷售產值、增加值、利潤和利稅總額分別為142．6億元、135．9億元、45．7億元、20．1億元和26．9億元,醫藥制造業的固定資產、從業人數、工業總產值、銷售產值、增加值和利潤分別占到當年全市全部工業的14．2％、11．9％、11．5％、12．4％、22．6％和10％。

石家莊醫藥連鎖企業存在的問題：

但在調查中也發現石家莊醫藥連鎖企業也存在許多不樂觀的現狀。

企業知識產權保護意識缺乏，醫藥企業技術創新不足，專利申請數量少，水平低，專利與研發不夠密切，企業專利人才整體素質偏低，專利信息利用水平低下等許多問題普遍存在。

如何解決存在的問題：

1：
優化企業創新機制，促進企業專利創造質量的提高。企業要加強以市場為導向，企業為主體，醫學研究結合的集成技術，增強市場競爭意識，優化創新機制，提高企業的科技研發能力，實現科技與專利協調發展。

2：增強企業知識戰略實施過程中產權戰略意識，加快醫藥企業專利戰略實施。必須以觀念創新為先導，強化企業知識產權意識，切實認識醫藥企業實施專利戰略的重要性，緊迫性和市場強制性。在推進醫藥企業專利，應加強分類指導，重點突破，協作互動。要以技術創新為手段，以觀念創新為前提，以機制創新為動力，以環境創新為保障，實行技術專家，經濟分析專家和法律專家相結合。采取“市場導向，產業聚集，企業互動”為主要特征的虛擬化艦隊推進模式。

3：
充分發揮政府職能作用，努力營造激勵創新的市場環境。發揮政府資金的杠桿作用，支持和激勵企業加大對技術創新的投入，引導企業逐步提高研發投入比重。重點培育知識產權優勢企業，抓好專利創新示范企業和專利技術參與試點?？萍疾块T要加大知識產權導向，提高政府科技創新成果取得的專利數量和質量。市政府及有關部門應當盡快落實和促進醫藥行業技術創新提供有力保障。

21世紀將是我國流通業大變革、大發展的時代。發展特許連鎖是一項緊迫而重要的任務，為使特許連鎖盡快駛入發展的快車道，還需要作好以下工作：

1：積極培養連鎖事業的專門人才。連鎖是一種商業知識產權的許可，它涉及到商業、工業、科技、法律、管理，有時甚至包括農業等諸多領域，亟需連鎖 的專門人才。

連鎖藥店工作總結范文第4篇

關鍵詞：醫藥；
連鎖經營；
WTO

根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。

中國醫藥連鎖經營發展的現狀

在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。

如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。

醫藥連鎖經營存在的問題

1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。

2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。

3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規?；瘍瀯莺蛢r格優勢。

4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。

我國醫藥連鎖經營的框架構建思路

1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。

針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。

（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。

（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。

（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。

2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。

3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。

4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。

5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。

6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。

7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。

8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。

醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。

主要參考文獻

[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996

[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996

[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998，（6））

連鎖藥店工作總結范文第5篇

孟慶亮老師在很多企業進行內訓的時候，發現很多企業第三終端團隊不愿意進軍連鎖藥店，他們被這幾個關鍵問題阻礙著。

1、根本不知道如何去做連鎖藥店。

很多做第三終端的銷售團隊，已經習慣了簡單地與單體藥店老板及個體醫生的銷售合作關系，即簡單的個體對個體的銷售關系。

而連鎖藥店是一個系統的銷售組織，連鎖藥店越大，銷售組織就更加復雜，很多第三終端的企業管理者甚至都不可以說清楚連鎖的組織結構及人員職責，更何況我們的第三終端的銷售人員。

任何一種組織對組織的銷售，最為重要的就是組織的管理者首先必須了解要合作的組織及有一套清晰的辦法，然后再教會自己的團隊去做樣板工程，在做樣板工程的過程中積累自己成功的方法進行復制。

孟慶亮工作室在大量的咨詢與《連鎖藥店高效上柜與動銷上量》的培訓過程中，發現很多企業及團隊根本就沒有系統規劃與培訓，更沒有樣板打造計劃，盲目與連鎖藥店進行合作，結果是賠了夫人又折兵，一個省少的幾十萬虧損，多的上百萬虧損。

而孟慶亮工作室咨詢的案例卻非常成功，無論是高價位產品還是低價位產婆，如魯潤阿膠的連鎖聚焦戰略，出現了一家連鎖2月單品銷售1000萬以上，一笑堂阿膠從第三終端模式轉型連鎖藥店黃金單品打造模式也是很成功，安邦制藥連鎖與第三終端比翼齊飛。

2、費用空間根本不夠支持動銷。

這個是《連鎖藥店高效上柜與動銷上量》的關鍵點，第三終端銷售團隊的空間不夠支持連鎖藥店的動銷，很多做第三終端的銷售團隊原來只要搞定醫生就可以搞定動銷，只要藥店現款進貨就基本搞定藥店動銷。

當然，現在由于第三終端直供模式的大量發展，很多企業已經開始了第三終端動銷的支持，銷售利潤也在減少。

但是，如果就拿第三終端的動銷模式來做連鎖藥店的動銷費用肯定還是不夠的。講個案例吧，有一個學習了《連鎖藥店高效開發與動銷上量》的學員給孟慶亮老師進行了一個分享，原來我以為只有搞定采購、店員、顧客我的產品銷售就上去了，但是我發現我將店員比例的N0%給到店長后，我在哪家連鎖藥店的銷售翻了一翻。當時是一家小型連鎖店，如果是上百家以上的連鎖店有片區經理，運營總監，你考慮他們的利益了嗎？

記住，人人有責不如人人有利，如果你連幫助你銷售的連鎖組織結構及利益給付比例都沒有搞清楚，你的動銷是非常難的。

費用空間不夠到底怎么辦，這個一般來說不是銷售員的事情，而是一個企業老板及營銷高管的問題，如果你想進軍連鎖藥店，還按原來第三終端的銷售分配方式去做連鎖藥店，產品是根本不可能賣好的。

唯一可行的辦法就是重新定價，說白點就是必須漲價，否則就只能擠壓企業或者銷售團隊的利益，但是任何利益做減法的生意從一開始就決定了會失敗。

3、N0扣還要各種費用讓大家望而生畏。

從開發連鎖藥店的第一天起，各種費用可能會讓大家望而生畏，一個產品交多少上柜費，條碼費，否則免談，這個是連鎖采購經理給你上的第一課，而且是在壓低你的進貨價格后提出的。

進去后，向你索要開店費，周年慶費，年底返利費，如果你想要好陳列，你還必須交納陳列費。

由于你沒有經驗，被壓低了扣率的情況下，連鎖還讓你支持動銷費用，否則你的產品就會非常慢的銷售。

以上問題你想避免是很難的，因為連鎖會越來越強勢，你需要做的事情就是好好規劃你的產品，回到營銷的本質上來，你只有搞定消費者的需求，幫助連鎖藥店及各級人員賺到他們想要的毛利，連鎖藥店才可能支持你。

而最好的途徑就是一定要在分好錢的情況下，聚焦做樣板連鎖及連鎖的樣板店，因為連鎖藥店不急，他們不缺產品，他們缺的是好的供貨商，能夠幫助他們系統動銷并能夠多賺毛利的供應商。仁和藥業聽完孟慶亮老師的《連鎖藥店高效開發與動銷上量》課程后，對連鎖開發提出了“聚焦主品，集聚費用，打造標桿門店，樹立客戶與團隊信心”的策略，連鎖藥店開發非常成功。

4、連鎖藥店壓款實在難以忍受。

沒有與連鎖藥店合作的過的第三終端團隊，初次與連鎖藥店合作時一般只能簽到送二結一，月銷實結等賒銷方式的回款結算方式，如果動銷做得好，這種回款也沒有什么可怕的，關鍵是我們由于簽訂的扣率低，費用不夠不能夠很好動銷，因此會造成應收賬款大，周期長的特點，如果期間還要墊付各種費用，前期的虧損及壓款是很難受的，如果沒有企業的支持，第三終端團隊一般不愿意去開發連鎖藥店。但是反過來，如果企業盲目授信給第三終端銷售團隊，可能會造成大量爛賬產生，這樣的案例在行業中也非常多，作者就不舉例了。

以上只是連鎖藥店開發過程中較為關鍵的幾個問題，還有企業策劃與系統管理指導問題，如果企業沒有系統策劃，樣板打造就大規模開發連鎖藥店，企業與銷售團隊還會繼續損失銀子。