藥店銷售工作總結【五篇】（精選文檔）

藥店銷售工作總結范文第1篇在藥店工作期間，我認真學習《藥品管理法》、《經營管理制度》、《產品質量法》、《商品質量養護》等相關法規，積極參加藥品監督、管理局組織開辦的崗位培訓。以安全有效用藥作為自己的職下面是小編為大家整理的藥店銷售工作總結【五篇】（精選文檔）,供大家參考。

藥店銷售工作總結范文第1篇

在藥店工作期間，我認真學習《藥品管理法》、《經營管理制度》、《產品質量法》、《商品質量養護》等相關法規，積極參加藥品監督、管理局組織開辦的崗位培訓。以安全有效用藥作為自己的職業道德要求。全心全意為人民服務，以禮待人。熱情服務，耐心解答問題，為患者提供一些用藥的保健知識，在不斷的實踐中提高自身素質和業務水平，讓患者能夠用到安全、有效、穩定的藥品而不斷努力。

藥品是用來防病治病，康復醫療的，作為藥店工作人員，銷售藥品的最后把關者，我努力學習藥學知識，禮貌熱情地為患者提供相關咨詢，并了解患者的身體狀況，為患者提供安全、有效、廉價的藥物，同時向患者詳細講解藥物的性味、功效、用途、用法用量及注意事項和副作用，讓患者能夠放心的使用。配藥過程中嚴格按照醫生處方調劑，不隨意更改用藥劑量，有些藥含有重金屬，如長期使用將留下后遺癥和不良反應，保證患者用藥和生命安全，通過知識由淺至深，從理論到實踐，又通過實踐不斷深化對藥理學的理解也總結了一些藥理常識，如下：

一、掌握了中藥材的鑒別方法，常用的有基源鑒別法，性狀、顯微鏡和理論鑒別法，有經驗鑒別法比較簡便易行(眼看、手模、鼻聞、品嘗和水試、火試) 以中藥性狀鑒別方法為例：
如何鑒別莖木類中藥：包括藥用木本植物的莖或僅用其木材部分，以及少數草本植物的莖藤。其中，莖類中藥藥用部位為木本植物莖藤的，如川木通、雞血藤等;藥用為本草植物莖藤的，如天仙藤;藥作為莖枝的，如鬼見羽;藥用為莖髓部的，如燈山草、通草等。木類中藥藥用部位木本植物莖形成層以內各部分，如蘇木、沉香、樹脂、揮發油等。

鑒別根莖的橫斷面是區分雙葉植物根莖和單子葉植物根莖的重點.雙子葉植物根莖外表常有木栓層，維管束環狀排列，木部有明顯的放射狀紋理中央有明顯的髓部，如蒼術、白術等。單子葉植物根莖外表無木栓層或僅具較薄的栓化組織，通?？梢妰绕迎h紋，皮層及中柱均有維管束小點散布，無髓部，如黃精、玉竹等。另外，還有皮類中藥、葉類中藥、花類中藥、果實及種子中藥、全草類中藥、藻菌地衣類中藥、樹脂類中藥和礦物、動物類中藥的性狀鑒別。

二、踐了中藥的炮制、加工等技術，例如：
通過炮制可以增強藥療效，改變或緩和藥物的性能，降低或消除藥物的毒性或副作用，改變或增強藥物作用的部位和趨向，便于調劑和制劑。增強藥物療效：如炒白芥子、蘇子、草決明等被有硬殼的藥物，便能煎出有效成份;羊脂炙淫羊霍可增強治陽萎的功效;膽法制南星可增強鎮莖作用。

改變可緩和藥物的性能：不同的藥物各有不同的性能，其寒、熱、溫、涼的性味偏盛的藥物在臨床應用上會有副作用。如生甘草清熱解毒，蜜炙后有補中益氣;生蒲黃活血化瘀，炒炭止血。降低或消除藥物的毒性或副作用，有的藥物療效較好，但有太大的毒性或副作用，臨床上應用不安全，如果通過炮制便能降低毒性或副作用，如草烏、川烏、附子用浸、漂、蒸、煮加輔料等方法可降低毒性;商陸、相思子用炮制可降低毒性;柏子仁用于寧心安神是如沒通過去油制霜便會產生滑腸通便致瀉的作用。

中國醫藥學具有數千年的歷史，是人民長期同疾病作斗爭的極為豐富的經驗總結，是我國優秀民族文化遺產的重要組成部分。我在多年的工作學習中，堅持理論聯系實際,不斷探索和創新,學有所有堅持服務宗旨，誠信守法，干好本職工作，為中藥學的發展做出貢獻。

藥店銷售工作總結范文第2篇

OTC代表每人負責60～80家店，工作流于形式，眾所周知之痼疾，如之奈何?

表格填了一籮筐，卻無濟于銷售，誰之過?OTC代表出工不出力，人浮于事，在大環境的壓力下，已經成了解決藥品銷售工作的當務之急。

華山論劍 誰主OTC市場沉浮

隨著抗生素限售令實施、三番五次降價打壓、新農村新農合推進、商業反賄賂風勁吹，OTC市場與醫院市場正形成強烈的反差。藥企前仆后繼地介人，你方唱罷我登臺的宣傳，你來駐店我兌傭金的推廣，使OTC市場驟然升溫，此塊市場的耕耘之戰正在如火如荼地進行。

OTC藥企都明白，僅靠廣告的轟炸，難以像幾年前一樣輕易取得不俗的業績，地面部隊的跟進配合已必不可少。于是，一些藥企動輒建立一兩千人的OTC隊伍，各省會城市或重點市場的辦事處如雨后春筍紛紛冒出。猶如泰山壓頂，一旦業績不如預期，藥企即被巨額的人力成本、推廣成本壓得喘不過氣，甚至難以為繼。

那么，藥企該如何管理、考核OTC代表呢?

初級版4劍法：建檔、鋪貨、促銷、維護

建檔：典型做法是“掃街”。面對新區域市場，藥企首先要求OTC代表“掃街”，將轄區所有終端藥店摸個底，并按傳統的方法，將終端藥店進行分門別類，即營業面積大、地理位置好的藥店歸為A類，地理位置較好，銷量較好者歸為B類，其他歸為C類。

拜訪時，根據藥店分配線路圖，按順時針進行拜訪。A類藥店每周要拜訪2～3次，B類藥店每周要拜訪1～2次，C類藥店每2周要拜訪1～2次。

鋪貨：要求OTC代表在轄區管理的60～80間藥店開展鋪貨工作，可以增加考核代表的覆蓋率(藥店數)，也可以考核代表的上柜率(品種數)。

促銷：根據公司要求，或辦事處的規定，或藥店的邀請，開展買贈、試用、派發等促銷活動。

維護：對終端藥店進行包裝，增加產品陳列，培訓店員，日?；卦L或聯誼等。

藥企一般按傳統方法管理OTC代表，多依賴于當地辦事處OTC經理的能力，或者OTC代表的自覺性，而很難以數字量化，數據強化。OTC市場工作的開展初期，由于OTC代表對企業對產品不了解，對OTC工作的新鮮好奇，對工作前景的憧憬，這4種傳統管理方法往往仍有效。半年或更長時間的實操興奮期一過，諸多問題便會暴露無遺，因而很多代表往往只為那不高的薪酬工作而工作，OTC市場邊際效益就會日漸降低。

OTC傳統管理下藥企最頭痛的問題是：

1．OTC代表出工不出力，在職不在崗。

2．鋪上架的產品賣不動，賣不好。

3．促銷費用不斷增大，難以界定虛實。

4．促銷方式傳統呆板，促銷效果難以評估。

5．OTC代表人數虛掛，變相占用、挪用OTC費用。

6．優秀代表難被發現，難被提拔，不合格代表難解聘(裙帶利益或威脅型所致)。

7，一兩年后，OTC代表紛紛要求提工資，憑什么提?怎么提?

8．建立的終端數據庫缺乏更新，參考作用不大。

9．OTC隊伍的培訓及文化建設無從抓起。

10．新品能否沿此通路走向成功?

不除根的藥方：凡此種種困擾，很多藥企通常是采取加強表格化管理，通過填寫“OTC終端藥店檔案”、“OTC代表周報表月總結表”、“藥店品種覆蓋調查表”等，加強對OTC代表的管理。但慢慢它們發現，越來越多的時間浪費在填寫表格上，而表格提供的信息卻難以核查，或者，越來越多的表格限制了業務的創新發展。于是，一些OTC藥企想到第二招――

升級版劍術：OTC銷量導向管理

對每個OTC代表管理的60―80間藥店，每月統計所管理的藥店的銷量，根據銷量的大小，給予藥店不同的業務支持。再先進一點的做法是，確定每月管理藥店的同比增長率或環比增長率，但運作一段時間后，便會出現以下困惑：

1．60―80間藥店的銷量很難統計準確，特別是進貨渠道較多的店。

2．區域、品種、藥店的差異使總銷量差異較大，如何兼顧代表利益?

3．逐月遞增的增長怎么實現?

4．如何兼顧好、差藥店銷量齊頭并進?

誠然，OTC代表的職責雖然是銷量的提升，但促銷活動、產品陳列、店員培訓、價格維護、會議推廣以及上級臨時安排的工作，無疑占用了OTC代表太多的工作時間，簡單粗放地將OTC代表職責通過一個數字窗口體現，顯然不夠科學。長此以往，就是OTC代表堆砌數字或被數字的海洋淹沒，忽略了為完成銷量結果而產生的重要過程，忽略了OTC的基本工作任務。

因此，建立科學、實效的OTC管理尤為迫切、重要。

二次升級之劍道：OTC任務量化過程管理

路徑：將OTC傳統管理與OTC銷售量化管理科學合成，再分解為OTC質化考核(占30分)，OTC銷售任務量化考核(占70分)，從而形成OTC銷售任務量化管理。

質化考核主要包括OTC的日常工作、基本任務、建檔、鋪貨、促銷、維護、信息反饋、意見建議，詳見表1。質化考核是OTC銷售任務量化的基礎管理，是實現、提升銷量的過程。

銷售任務量化考核(表2)的核心是銷售任務完成率，主要操作流程是：

1．每位OTC代表管理60―80間藥店。

2．每季度(成熟區域可以每2個月)考核10家藥店銷量任務完成率，下季度更換另外10家藥店，或者另外增加10家藥店，如此輪換或疊加，最終完成所管理藥店的銷售任務量化考核。

3．OTC經理根據OTC代表上期考核藥店的銷售量(額)，確定本月考核藥店的銷售任務，并下達給每個代表3下月初，根據藥店提交的銷售憑證或OTC經理抽查考核藥店的銷售任務完成率給OTC代表予以打分并據此計算工資。

4．OTC經理確定藥店的月銷售任務，主要依據藥店實際銷量(額)結合銷售計劃增長率、銷售同比增長率、銷售費用率等指標確定。

上月銷售額：跑店代表提供。

本月銷售任務：OTC經理根據其上月銷售額確定增長率(額)，下達銷售任務額。

本月銷售額：跑店OTC代表根據藥店本月實際銷售額填報。

抽查記錄：OTC主管根據OTC代表上報完成的銷售額予以抽查核實，簽名確認。

銷售任務量化考核的好處在于

1．充分調動OTC代表的積極性，使其主動參與銷售工作。

OTC代表不能僅僅滿足流于形式難以量化的終端維護工作，而是

要真正地實現銷售，沒有銷售，一切工作都喪失意義。通過銷售量化考核，OTC代表的目標更明確，工作更有針對性，方法更有靈活性，積極主動地增加品種、增加促銷以達到完成銷售任務的目的。

2．更關注銷售鏈條，配合商務代表、藥店做好售前、售中、售后服務。

OTC代表往往不關注渠道，認為那是商務代表的工作，而商務代表更關注收款、發貨而不屑于某家藥店的銷量。銷售任務量化考核使OTC代表主動聯系商務代表，主動梳理渠道，盡力盡快解決終端斷欠貨問題，增加銷售機會。

3．減少大量的統計數據，節約時間、成本。

終端藥店向供應商提供銷售流向等信息資源大多是要收費的，對廠家而言，不單是一筆不小的費用，而且其真實性不完全可靠，統計分析起來又要花費大量人力資源。銷售任務量化考核通過授權省級經理，通過OTC經理、駐地OTC主管的抽查、核查與監督，使虛假無處遁形。

4．有數有據，因人因區域而異，有利于績效考核，有利于選拔人才。

面對要求加薪提職的OTC代表，藥企如何應對，從其管理的藥店檔案中，查看其負責藥店的歷年的銷售任務量化考核表便一目了然。誰的工作能力強，誰對企業的貢獻大，誰負責的藥店銷量增長高，那么，他才最有資格獲得加薪提職。反之，他就應該因不稱職而降薪，甚至離開。有理有據，當然令人心服口服。

5．適應主銷區與非主銷區的實際情況，考核更加人性化科學化。

總之，銷售任務量化考核的價值，就是把跑店OTC代表轉變為流動的銷售員。

也許你會問，暫不列入考核范圍的藥店，OTC代表豈不是不再跟蹤服務了?

其實OTC代表跟蹤服務60～80間藥店，相當一部分是流于形式，倒不如扎扎實實做好一家店，然后再去做另一家店。而且，下次考核時他也不知你選擇哪一家，所以，他不敢掉以輕心，跟上級“賭”一把。當然，藥店主動提出的服務需求(如斷貨、節日周年促銷等)必須滿足，因為有30分是質化考核的。

另外，必須教育OTC代表如何實現藥店銷售任務，其路徑無非有一：

一是增加品種，這也是基礎管理的鋪貨，為有源頭活水來，在終端資源不豐富的競爭環境，盡量增加本企業本產品與消費者的見面機會。

二是促銷，包括陳列、培訓、客情、傭金等廣義的促銷。OTC代表為了完成銷售任務，便會變被動為主動，向上級申請支持，開展買贈、試用、折讓、特價、DM等促銷手段，也會和藥店搞好關系，增加陳列面，讓店員多推薦企業產品。

之前常存在的斷貨、缺貨現象，OTC代表比商務代表更緊張，會主動催促商務代表配合藥店做好渠道經銷商的工作?？傊?，將大大激活OTC代表的主觀能動性，創造性地開展工作。

很多藥企為了掌握前線的銷售數據，為了杜絕弄虛作假等現象，往往將OTC管理的權力都收歸總部。殊不知，這往往適得其反，省級OTC經理無權無責難以開展工作，也就會輕而易舉地推卻責任，更易使駐外代表處于放養狀態。

藥店銷售工作總結范文第3篇

現階段醫藥連鎖企業配送方案的制定，往往存在著很大的盲目性，通常是藥店需要什么藥品，配送中心就調撥什么，但由于各個連鎖藥店所處的地域不同，即地域內人們的年齡結構、收入層次、消費習慣、生活習慣、心里因素等不同，藥品的銷售結構、銷售量也不同。作為各個連鎖藥店的經理，因受條件的限制，往往沒有整體的全局觀念，他們時常注重自己的店門的商品擺設、陳列，往往希望自己的門店藥品的庫存越多越好，即使銷售量增長的緩慢甚至下滑的情況下也如此。這樣一來，在連鎖門店聚集了大量的庫存，占用了企業有限的資源。而與此同時，部分藥店的某些藥品銷售波動性很大，常常供不應求，向配送中心要貨或發生請貨單也有斷貨的現象的發生。而配送中心雖然上了信息管理系統，也由于溝通的不遍暢，或沒有對各個藥店的相關數據進行分析，處于了被動的局面。

對醫藥連鎖總部來講，這時的局面很尷尬，一方面是某些門店缺貨現象的發生；
一方面是某些門店庫存藥品的片面積壓，成為資金占用和費用飆升的溫床；
而對配送中心則是配送協調功能的失效。企業為了解決這種尷尬的局面，采用的策略是——拆東墻補西墻。即將甲門店所需藥品從乙門店的庫存調。問題看是暫時解決了，可潛在的問題依舊，并埋下了更深層次的隱患——配送中心所掌握的各個門店的庫存又出現了誤差、各個連鎖門店的藥品批號開始紊亂……。

有什么方法可以避免或解決上述問題呢？特別是在藥品銷售波動的情況下，如何能順利保持各個門店的銷售需求量呢？要解決這個問題，還是讓我們首先從醫藥連鎖門店作為我們的切入點進行分析。

影響藥品銷售量的波動性因素

連鎖藥店藥品需求的波動性是造成銷售量波動的主原因。引起藥品需求波動的因素固然很多。大總結起來以下幾種因素占所有因素的80％。

(1)藥品需求季節性波動。許多疾病的發生具有季節性。所以，像感冒藥等許多藥品的需求存在著季節性，使人們對它們的購買也產生了季節性。

(2)藥品更新替代性波動。技術的發展與創新，不斷產生新的藥品替代歸的藥品，許多藥品是有生命周期的，它使藥品的銷售產生了更新替代性被動。

(3)突發性、偶然性波動。自然界的突發、偶然的事件(例如氣候異常、自然災害、SARS等，也會造成藥品銷售量的被動。

影響藥品銷售量波動因素的分析方法

雖然影響藥品銷售量波動的因素很多、很復雜，但并不是都沒有規律性可尋。只要能夠發現影響藥品銷售量波動因素的規律性，就可以找到解決科學配送的方法。

藥品需求的季節性波動似乎很復雜，有的藥品春秋銷售的多，有的藥品夏天銷量大，但是，它們是周期性的，在相同的季節中有著相似的變化，可以便用季節周期分析的方法。

我們在研究探討中發現僅僅使用趨勢分析配合季節比例的方法，就可以精確地預測各月的藥品銷售量，進而預測出每一個連鎖藥店的銷售量，其結果與實際統計數字相比，每個月的誤差僅僅為±0．5%。所以藥品銷售的季節性波動是容易把握的。對于大量周期性波動藥品的編制配送計劃的計算，使用手工計算的工作量是太大了些，如果采用計算機程序來計算，工作量就不大了。

再如，一些藥品投入市場以后，存在由初登市場銷售量的緩慢增長到迅速成長、再逐漸衰減乃至衰亡的過程，這被稱為商品的生命周期。顯然，在不同時段其銷售量是不同的，它可以使用戈珀茲曲線來預測。一些藥品或醫療器械進入市場以后，其銷售量從較少、到日益擴大，社會擁有量逐步增加，直到幾乎需要的用戶都有了這種藥品或醫療器械時，藥品社會擁有數量進入了飽和期。其市場飽和度可以用邏輯曲線(成長曲線)進行分析。這些藥品或醫療器械銷售量變動的規律，也是容易進行分析的，只要進行充分的市場調研，認真的分析，是能夠把握的。由于計算復雜，手工分析它們的工作當然是困難的，但是使用計算機程序來分析，可以變得很容易。

根據以上分析，研究和確定連鎖藥店的藥品配送計劃方法就有頭緒了。

藥品銷售量預測分析的條件

進行藥品銷售量的各種預測分析必須有足夠的歷史數據，沒有適當的數據只能憑猜測，這是進行預測分析基本的、必要的條件。一些藥店常常對企業經營資料不重視，不能合理的保存和利用，將寶貴信息資源的白白流失。

進行藥品市場銷售量的各種預測分析，還有其他條件，例如連鎖經營藥店經營決策人員的重視、工作人員的知識素質、適當的工作條件等等。例如上述的種種計算與分析如果依賴手工去處理，是絕對難以實現的。

制定合理的藥品配送計劃

從上面的分析可以認識到，合理的藥品配送才能保證連鎖經營的效益，達到連鎖經營的目的。合理的藥品配送產生于對市場消費科學的預測分析基礎上，因此連鎖藥店必須重視銷售資料的積累，重視藥品的市場預測分析，以產生合理的藥品配送計劃。因此，我們有如下設想和建議：

(1)搜集積累歷史銷售資料，建立并存儲藥品的歷史銷售信息數據庫，開發預測分析的計算機程序模型庫。

(2)按照配送周期，使用藥品銷售量發展趨勢與季節比例預測分析模型，定期分析預測市場藥品銷售量，形成藥品的初步配送計劃。根據經驗，計算機對每種藥品銷售量的趨勢與季節性的預測分析可以在幾十秒內完成，千余種藥品(營業面積約80平米的藥店一般的藥品經營品種數)的預測分析可以在幾個小時內實現，即藥品的初步配送計劃完全可以在一個工作日之內實現。

（3）對于由于藥品（或醫療器械）生命周期、市場擁有量的飽和程度等因素引起的銷售量的變化，往往是一種較長時期的變動，可以按季、年的階段進行預測分析，以調整藥品的初步配送計劃。在一定的時期內（如一年），藥品或醫療器械的生命周期、市場擁有量的飽和程度所影響藥品的銷售量，往往僅是少量的藥品，可以根據其調整配送計劃。

(4)根據其它市場調研資料，個別地和綜合地修正配送計劃，形成正式配送計劃。

(5)匯總一個時期（例如一個月、一個季度，或更長的時間）的配送計劃，根據它編制藥品的采購計劃。

藥店銷售工作總結范文第4篇

事件行銷和大眾媒體運作是造勢、是空中炮火，是銷售過程中的拉動作用。

終端關系營銷一對一溝通、產品與消費者短兵相見的過程、是銷售過程中的推動作用。

只有推拉結合才能最有效地實現銷售。

本文重點總結“推”的過程與管理。

端營銷工作內容

（一）、概說

1、 醫藥終端的含義

廣義上講，醫藥行銷的終端應包括商業終端（醫藥公司、商、分銷商等）、零售終端（醫院、藥店、診所、計生系統等零售場所）和消費者終端。

狹義的終端指零售末端、零售現場，它具有以下特點：

是指商品與消費者直接見面的地方

實現商品與貨幣交換的地方

使顧客、商品、金錢三項要素的連接點

是賣的中結場所：止通路地各環節中，終端是企業決戰銷售的最后戰場

2、 醫藥保健品終端的類型

·場所分類法：

1、 各類型零售藥店：（連鎖、國有、集體、股份、個體藥店）

2、 各級各類醫院（如人民醫院、婦幼保健院、其它各級各類醫院）

3、 個體診所或社區醫院門診部

4、 商場及賓館藥柜

5、 企事業單位衛生室

6、 計生系統用藥市場

7、三陪場所（夜總會、按摩院、娛樂廳、色情發廊等），（男性病、婦科藥品市場）

8、 療養院等

·功能分類法:可分為硬終端和軟終端

硬終端：是指一經實施在一段時間內不會改變的設施或物品，一般是戶外廣告或售點POP，

包括：路牌、車牌、墻標、橫幅、遮陽棚、燈箱、招貼、不干膠、海報、吊旗、大小立牌、門貼、黑板專欄、黑板專欄、臺卡、柜臺貼、價目表、導購牌、自印或加印的報刊、宣傳冊、包裝袋、站板、賀卡、名片、音像設施等等。

軟終端:指針對零售場所從業人員的各項工作，

工作對象：藥店經理或者老板、柜臺長或者組長、藥劑師、營業員、坐堂大夫等等。在醫院還有醫生、護士、藥劑科領導、院長等。

其中工作的關鍵是做好聯絡、溝通工作。

工作內容：組織義診隊、坐堂大夫促銷、直銷隊、醫療服務隊、巡回學術講座活動、專題片展播、發報宣傳員、促銷與導購小姐、演出隊、理想電影放映隊等。

3、 終端售點密度決策與管理

終端零售店的密度直接關系到分銷網絡的布局合理性，終端布點過稀不利于占領市場，布點太密則可能因為做終端工作的人員過多而加大銷售成本，且會使銷售效率下降，加劇各售點的矛盾與沖突。因此一個市場開發期的鋪貨率、終端工作人數等都必須進行認真分析。

·布點密度應以均勻覆蓋、重點突出、盡量均衡發展為原則：防止一區域零售點密度過高和另一些區域零售店密度過低的現象。終端營銷人員數量的配備也應該根據不同的區域、空間距離大小及零售店疏密確定一個人做終端的數量，人員配備過少會使終端營銷人員過于疲憊，過多則會導致收入水平達不到期望值、工作量不飽和，造成人力資源的浪費。

·促進零售點協調、減少沖突：終端過密，必然導致過度競爭，甚至導致價格競爭，使零售點都利潤較薄，激發不起其銷售熱情。

4、 零售終端的特點

A、以售帶醫：

藥品銷售過程包含著診治、釋疑，營業員要在顧客的自診過程中恰當地、準確地推薦和出售藥品，當然如果營業員能懂點醫藥，能進一步幫助患者確診所患之癥，應該選什么藥最合適，則大多能成交。

B、自診選購

即病人知道自己的了什么病，或者重復購買一種藥，故最終是患者自己決定買什么藥，此時，營業員的作用就是顯得更加重要，能不能說服顧客改換品牌買我們的產品，一要看營業員對我們的產品是否了解、信任，二要看其是否樂于向患者推薦。

C、顧客重效用而重輕價格

藥品無價，購藥首先考慮的因素是其療效，療效好既是價格貴點消費者也愿意購買，畢竟命比錢更重要。

D、準顧客多

踏進藥店門坎的大多數有購買意向，無病的人一般是不會進藥店的，不像百貨商場逛的人多，買的少。

E、專業知識要求

要求營業員具備一定的醫藥知識和識別顧客知識層次、病癥、購買力的能力。

總之，終端OTC營銷工作的內容就是：

·讓顧客看得到、買得到、買得樂（買得輕松、愉快、放心）、買得好（好找、好挑好拿）。使我們的產品在終端有一個最佳的貨位與空間，各種POP廣告展示醒目和諧，以提高顧客接觸我們產品的機會。

·讓店員有的賣（鋪貨陳列到位）、賣的樂（樂于盡力去賣）、賣的好（知道如何去賣）、對我們的產品有信心，愿意推薦、樂于推薦、會推薦我們的產品，提高終端及從業人員的忠誠度，及時反饋市場各種信息，成為企業的神經末梢。

（二）、終端工作的一般內容

1、產品店頭工作：貨物管理

A、鋪貨：鋪貨（對各自管轄的零售場所先進行一次地毯式拜訪、選出有潛力、信譽好、網點優化的）既是把把產品鋪入零售點。

鋪貨的方式：

（1）拜訪直鋪，比如廠家代表對終端零售場所進行直接拜訪，或跟隨經銷商沿著預定的路線拜訪，

向其說明銷售政策，將上市產品鋪進零售點。

（2）訂貨會（或稱產品推介會）：通過邀請零售點經理、采購人員集中開會來達到使其認識產品、

了解政策、接受鋪貨的目的。

鋪貨的作用：（1）搶灘登陸作用，通過陳列使消費者看得見產品，這是實現銷售的前提；

（2）鋪貨是開展廣告運動的前提；
（3）鋪貨可以掌握零售網絡，從而可以掌握經銷商。

（4）鋪貨即是擠貨，使零售場所將有限的資金與貨空間用于購買和擺放本公司的產品，同時也 會降低對對手的進貨。

（5）鋪貨可以以統一的價格賣給限定的區域，由于有OTC代表的管理和監督，可以控制價格。B、理貨

產品就是最佳的廣告：產品進入銷售點并非是工作的終結，上柜要及時，同時還要經?？纯簇浳锸欠駭[放比在最佳貨位、是否正面面向消費者、表面是否干凈、是否過期、庫存還可銷多長時間，應爭取我們的產品有更大更好的陳列位置。

陳列要求：集中陳列原則、陳列面最大化、最優化原則。爭取在最顯眼的地方陳列、爭取在人流較多的地方陳列、陳列位置要讓顧客平視可見、順手可拿。

可口可樂公司根據精確的消費者心理分析和多年的銷售經驗確定陳列的貨架長度。貨品擺放層數、不同類型產品的擺放次序、堆頭形狀等都有明確的規定，目的是提高產品陳列的規范性與生動性，激發消費者的購買欲望。

C、送貨與補貨

零售場所走貨速度，什么時候需要進貨、補貨OTC代表應該有數，不能讓零售場所斷貨。

2、信息管理：店頭信息傳播與信息收集工作

A、店頭各種POP廣告傳播活動

布置各種POP廣告、協助店主或店員設計與布置零售場所。POP應該爭取消費者進店第一眼就看到、貼的有藝術、有美感、或者在店頭發放印刷材料、店頭實際陳列物。

B、開展店頭促銷信息傳播與執行活動，如義診、坐堂、咨詢、導購、免費贈送等。

C、信息收集與管理：

·消費者購買行為習慣與購買心理特點及其對產品的反饋信息。

·競爭者信息:競爭者的產品、促銷、公關、POP廣告信息;

·零售場所經營狀況與潛力，建立零售場所檔案及零售場所人員、地址、經貨渠道，即從業人員對廠家的需求信息。

·產品動銷信息;建立產品動銷卡，每周或者每月走貨狀況、有無串貨、假貨。

3、有效的零售場所管理與服務

·將零售終端分成A、B、C三類，每個城市都可以采取抓大放小的策略：即抓住三分之一A類店（國有藥店、大藥店、連鎖藥店），保證其穩定的銷量；
三分之一B級藥店（規模小但生意好如商場、超市藥柜、位置佳、人流量大的藥店）；
其余C級藥店為方便公眾去的小藥店、小診所等。

·向零售場所從業者提供各種力所能及的服務：如產品信息、市場動態、銷售技巧、銷售競賽、經營知識（存貨控制、店面有效利用）、商圈動態資料、產品知識咨詢解釋、解決問題、換貨等。

4.終端的人性化管理：關系營銷工作

關鍵是與從業人員（經理、柜長、營銷員、坐堂醫生）搞好關系與溝通。

·定期回訪：

對從業人員可以進行拜訪、慰問、關心、聊天、交友、讓從業人員樂于推薦我們的產品。

拜訪時一要注意儀表與談吐，既不能高高在上，也不能不修邊幅、隨隨便便。

對店主進行經營管理顧問、信息提供、送貨退貨服務、資金、利潤與貨物周轉率分析、店頭擺放顧問等服務工作活動。最好能使拜訪時間周期固定化，使客戶記住你的拜訪時間，使客戶有機會做一些力所能及的拜訪前的準備工作。

·自信、熱情、禮貌、周到、微笑的介紹產品；

·提供營業員幾個當地典型病例，隨口能說出患者的姓名、地址、電話、癥狀和服后的情況，教會店員如何介紹我們的產品;

·積極主動的協助其解決一些力所能及的事情。

·對藥店經理、營業員的情況要制作登記卡，加深與他們的感情溝通，滿足其一些特殊的要求，探病、搬遷、孩子升學；

·贈送禮品、包括生日禮品、加深感情；

·調查其需要，針對需求組織一些娛樂組織其有關的娛樂活動及聯誼活動

·注意:個體店主與國有藥店的經理的需求是不一樣的；

A、 個體店有兩個需求

一是單位產品價差大，利潤率的產品就樂的賣；
二是走貨快、周轉快的產品就樂的賣。但店主可能不讓其接受廠家的好處，積極推薦某種產品，故對于夫妻店或太小的藥店，沒有必要給其額外的好處，只要服務到位就行了。個體店員素質大多較低。

B、 國有藥店：

他們無非兩個需求:高收入和工作穩定。但不同人員工作內容應有所區別：還要看是連鎖店還是非連鎖店，對經理的工作還是對柜長、店員的工作內容是不同的，一般來說，國有藥店除非承包性之外，其從業人員比個體藥店更看中一些小的利益。國有藥店店員素質相對高一點，大與企業的利益多少有點矛盾。

二、終端營銷工作管理

（一）OTC代表每日工作流程

工作重點：客情關系的溝通、建立良好的商業合作關系、個人友誼，圍繞拜訪藥店的各個環節展開工作。

1、晨會時回顧、匯報頭一天或上周的內容工作，提出問題，做好拜訪計劃、設計拜訪路線；

2、檢查必備物品，如名片、產品、POP宣傳品、單據、小禮品、抹布、報表等；

3、進藥店前檢查儀表，擦干凈皮鞋、整理頭發、衣服，然后觀察藥店內狀況；

4、 進藥店有禮貌地打招呼，“您好”、“早上好”；

5、與店經理、柜組長溝通產品知識、銷量情況，探討銷售的方法、技巧、宣講銷售政策；

6、 觀察、探詢存貨量、銷量情況、再次重復銷售政策；

7、陳列管理：（1）與店員或柜組長溝通調整陳列面；
（2）整理貨架，保持產品醒目、衛生：
（3）POP的陳列是否位置得當、醒目，如何調整：（4）價格標簽是否影響陳列面？

8、了解競爭者的信息：銷售政策、促銷策略、價格策略、適應范圍、銷量等；

9、 探詢營業員需求，給予關心，協助其解決；

10、 適當時候可以幫助營業員干活，如擦玻璃、桌椅板凳、貨架等；

11、 結款、補貨，售后服務等。

12、 拜訪結束，禮貌用語：謝謝、再見、下次見。

（二）、終端營銷工作的量化考核

1. 產品銷量指標：A類藥店要求每月15盒以上，B類要求每月10盒以上。

2. 飽和工作量指標建立與考核：鋪貨期每天直鋪10家以上，回訪要求每天拜訪15家以上；

3. 回款率與回款周期指標：A類店回款周期在20天，B類店回款周期在30天。

4. 推銷費用指標：每盒銷售費用不得超過15%；

5. 產品動銷指標：建立我們每種產品的動銷卡

6. 拜訪時間指標（既效率指標）：確定每日工作路線，形成規律，便于檢查和工作

7、信息反饋的數量與質量指標：檔案建立與其他信息反饋

8、POP廣告張貼與布置指標

9、 終端理貨與庫存管理指標

10、 店員服務與溝通指標

三、終端人力資源管理

（一）招聘人員，建立機構、長期堅持

（1） 招聘是終端工作的第一步

終端工作是一個團隊的工作，是各級經理、業務主管、OTC代表要共同探討、研究的工作。這個專職的隊伍，必須做到人人圍繞終端轉，各負其責。

1、招聘人員要求：大中專以上學歷，性格外向，溝通能力、人際交往能力較強，能吃苦、有責任心，敬業精神，有一定的終端工作經驗；

2、 人數確定：按照每人負責100家藥店計算，A、B、C類各30多家；

3、 招聘可從人才交流中心或者職業介紹所進行。

4、建立完整的檔案，符合公司的錄用制度與程序，具體應辦理以下事宜：審核學歷證書原件、身份證原件，提供身復印件、填寫個人檔案表，填寫、辦理擔保書等。

（2） 人員培訓是終端工作的第二步

1、 上崗前至少進行為期3~5天的培訓；

2、 培訓內容及時間安排：（略）

（二）分區域、責任到人，找出重點零售場所

·按照行政區域或者拜訪路線，劃分若干區域，每個OTC代表負責管理一個區域；

·一到兩周內完成所分管區域的藥店的檔案建設，完成零售場所A、B、C分類，確定工作重點，及重點工作的A類藥店;

·確定最為省時的拜訪路線，便于藥店服務與領導檢查工作。

（三）確定目標，建立管理制度，制定切實可行的達成目標的方案

一套獨特有效的POP張貼布置方案

一個最佳的貨柜位置

一個良好的終端關系

一個長期持久的服務體系;

一個良好的進銷存、回款與信息的反饋

（四）確定考核標準：把幾種目標分解成硬性目標與軟性目標，確定不同目標的達成方法

（1）銷售目標分解：把目標分解到每月、每周、每天，按照A、B、C的分類標準，將銷售任務分解到每個零售場所，并進行銷量管理；

（2）終端過程管理：計劃管理、檔案建設管理，POP、陳列管理，VIP店員建設管理，回款率管理，促銷管理等；

（3）軟指標管理：客情關系、推薦率，對藥店的熟悉程度，比如能叫出每個零售場所的名字、知道他們的興趣愛好、婚姻狀況、家庭、生日、有什么要求等

（五）人員儲備

方法一：按照真正需要人員數量多出三分之一，招聘人員，考核后淘汰一部分；

方法二：第一期淘汰前，即進行第二期人員招聘培訓，上崗實習試用。

四、終端工作管理制度

（一）一般管理制度目標執行與檢查控制

1、上下班工作制度；
2、晨會制度；
3、周例會制度；
4、OTC代表工作日報表；

5、定期培訓制度；
6、工作計劃制度；
7、工作匯報制度；
8、獎勵制度。

（二）目標考核與管理

按照工作內容及量化考核指標逐步設定具體的考核方法、

（三）激勵機制

可按照當地具體情況設定相應的新酬標準，并建立獎勵與淘汰機制，比如連續三個月末位淘汰制，動態晉級制度。設立五個等級，在不同等級之間可實行動態管理：

每個人有一張公開的業績圖和晉級圖示。

激勵制度是辦事處業績提高的保證，也是OTC代表銷售投入程度與業績考核的基礎，“制度+激勵”是銷售成功的訣竅之一，如果僅有嚴格的工作制度，沒有利益與激勵機制的保證，是留不住好的人才的。

藥店銷售工作總結范文第5篇

[關鍵詞]零售藥店：處方藥；
探討

中圖分類號：TB125 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）16-0182-01

引言

零售藥店銷售處方藥的藥物的過程中，必須要嚴格按照行業規定進行，相關的工作人員必須要具備較高的專業素質，能夠全面了解藥物的作用及其不良反應，一旦出現藥物銷售錯誤的現象，就必然會影響到人們的身體健身，文章首先對社會零售藥店經營處方藥物的特殊性開始分析，進而又對其具體的銷售方法研究和探討，希望能夠為人們提供一些幫助和建議。

一、社會零售藥店經營處方藥的特殊性

1.藥品經營的特殊性

藥店是銷售藥品的地方，因此儲備足量的藥物是經營銷售的前提，藥品種類要齊全，這樣才能夠滿足方面患者的需求，是人們在需要藥物的時候，能夠第一時間獲得，同時，經營者要立足于人們的需求，最大限度為人們提供更好的服務，另外，藥品經營所面對的群體相對個數，它與人體密切相關，是提高人體免疫力，幫助人們恢復健康的產品，所以說，一定要嚴格的按照國家規定進行藥品出售。最后，藥品銷售要兼具一定的實效性，藥物是有一定保質期限的，過著這個時期，藥物就會失去藥效或變質，人們如果使用了這樣的藥物，很可能會導致病情的延誤或者是中毒現象。因此在規定時間內銷售完畢藥物，是必然的，過期藥品應該立即下架。

2.處方藥與非處方藥的主要區別

處方藥與非處方藥的主要區別，見表。

3.法律對社會零售藥店經營處方藥的特殊規定

執業藥師或藥師必須對醫生處方進行審核簽字后依據處方正確調配、銷售藥品。對處方不得擅自更改和代用。對有配伍禁忌或超劑量的處方，應拒絕調配、銷售，必要時經處方醫生更改或重新簽字，方可調配、銷售。零售藥店對處方必須留存2年以上備查。當前，藥品分類管理在我國尚處于起步階段，國家食品藥品監督管理局對處方藥的監管采取“雙軌制”，即分期分批公布必須憑處方購買的處方藥的類別品種。

二、社會零售藥店經營處方藥面臨的問題

1.執業藥師數量不足

有很大一部分的藥劑師沒有從法律上確認執業藥師的法律地位，造成了在社會零售藥店中執業藥師可有可無的現象。部分社會零售藥店不重視執業藥師。據統計，社會零售藥店處方藥的銷售額約占總銷售額的10～20，處方藥銷售額的比例不大，而聘請一名執業藥師需要較多的費用，加之國家對《執業藥師資格制度暫行規定》執行力度不夠，因而部分社會零售藥店認為沒必要花錢聘請藥師。

2.處方不進藥店

藥店收不到處方主要有以下幾個原因：

2.1醫院不開外配處方。一般情況下，醫院不開外配處方，除非醫院缺貨。首先，雖然病人在看病時有權要求醫生開具“外配處方”，但在現有的醫療體制下，患者一般不會提出這樣的要求。社會零售藥店很少有機會得到醫院的外配處方。其次，在現有的藥品流通體制下，藥品從出廠到消費終端，期間具有相當可觀的利潤。在藥品流通費用中，醫院和醫生占有相當的比例，藥品收入是醫院收入的重要來源。因此，醫院也不愿讓“肥水外流”。

2.2費者不習慣帶走處方。長期形成的消費習慣和消費心理使患者不習慣要求醫生開外配處方。處方藥的銷售結構中，醫院一般占80～90，藥店只占10～20。雖然社會零售藥店與醫院藥房的處方藥價格有差異（例如同類抗生素藥品，醫院的售價比藥店大約貴5～7個百分點。價格差異的原因在于購銷體制上存在漏洞），但由于藥品消費屬于被動消費，患者過分依賴醫生，習慣于“大病上醫院，小病上藥店”。所以價格上的差異并不能換來消費者對零售藥店的青睞

2.3社會零售藥店數量少、藥品不全一是藥店數量少、布局不合理。有的地方特別是城鄉結合部和農村地區購藥不便。二是藥店藥品品種少。有些藥店缺少一些常用藥或一種藥只有一個品種，使消費者感到很不方便。

3.來自醫院的競爭

社會零售藥店和醫院之間的競爭主要表現在處方之爭。由于醫療技術勞務的收費低，藥品收入是醫院的主要收入，有些醫院為防止處方流失搞了一些“小動作”，客觀上剝奪了消費者的選擇權。例如，有的醫院給患者的藥費單只有總額，沒有單價；
有的醫院采用微機管理，處方僅顯示一串代碼；
有的醫院處方只寫醫院內部的藥品代碼，患者；
有的醫院只開自己特有的藥，患者在外根本買不到；
有的醫院開的是非處方藥，告訴患者不反對在院外買藥，但出了事不負責任；
還有一些醫生開了處方讓患者先買藥再告訴服用方法及注意事項等等。

三、解決社會零售藥店經營處方藥面臨問題的對策

1.完善法律，保障對執業藥師的客觀需求

1.1確認執業藥師的法律地位。國家應根據《藥品管理法》、《執業藥師資格制度暫行規定》等法律法規，頒布專門的《執業藥師法》來加強對執業藥師的監督管理。同時要加大執法力度，切實落實各種規章制度，維護法律法規的權威性和嚴肅性。

1.2完善考試制度，適當調整執業藥師的報考年限和考試難度，提高執業藥師的含金量。

1.3提高待遇，合理布局。社會零售藥店既要重視處方藥的經營，更要重視執業藥師的配備，要給他們提供一個寬廣的平臺和優越的待遇。同時要縮小因地域不同而產生的待遇差異，使2.社會零售藥店的執業藥師布局合理。

采取切實可行的措施，使醫生處方走進藥店歐美發達國家都實行醫藥分業，即醫生診斷開方，社會藥店承擔賣藥的職能，醫藥分業符合經濟發展的客觀規律。而我國醫藥分業卻遲遲未能實行。城鎮職工基本醫療保險制度、醫療衛生體制和藥品流通體制三項改革應同步進行。如果醫院門診藥房能夠脫離出來，實現醫藥分業，不僅能解決醫藥購銷中的不正之風，而且能

推動城鎮職工基本醫療保險制度和藥品流通體制兩項改革的發展。應加強對社會藥店的監督管理，改善社會藥店的經營質量。在消費者心目中樹立社會藥店的良好形象。讓他們相信社會藥店賣的藥不僅貨真價實而且物美價廉。

結束語

文章對我國藥店零售行業銷售問題進行了研究分析，將存在于我國藥品銷售中的問題進行了相關闡述，并提出了具體的整頓措施，希望零售店經營者以及工作人員能夠以此為戒，不斷提高自身專業素質，建立完善的銷售管理制度，以人們的需求為經營依據，在不但提高服務質量的同時，為人們創造一個更加優越，健康的購藥環境。促進我國和諧社會發展。

參考文獻