2023年度醫藥銷售招商工作總結【五篇】（完整）

醫藥銷售招商工作總結范文第1篇回顧2008年的整體銷售，摸著自己的囊中羞澀，自感慚愧！這不只是我的主觀上的原因，而總銷售額也導致客觀原因不能繼續上升的一個因素，我總結了一些問題。一、目前的醫藥形勢：1下面是小編為大家整理的2023年度醫藥銷售招商工作總結【五篇】（完整）,供大家參考。

醫藥銷售招商工作總結范文第1篇

回顧2008年的整體銷售，摸著自己的囊中羞澀，自感慚愧！這不只是我的主觀上的原因，而總銷售額也導致客觀原因不能繼續上升的一個因素，我總結了一些問題。

一、目前的醫藥形勢：

1、現時藥價不斷下降、下調，沒有多在利潤，空間越來越小、客戶難以操作。

2、在各地的投標報價中，由于醫藥經驗上不足，導致落標的情況時常發生，在這點上，我需做深刻的檢討，以后多學一些醫藥知識，投標報價時會盡量做足工課，提高自已的報價水平，來確保順利完成。

3、在電話招商方面，一些談判技巧也需著重加強，只要我們用心去觀察和發掘，話題的切入點是很容易找到，爭取每個電話招商過程都能夠流暢順利，必竟在沒有中標的情況下，電話招商是主要的銷售模式，公司的形象也是在電話中被客戶所了解，所以在這方面也要提高，給客戶一個好的印象。

4、即使有的產品中標了，但在中標當地的種種原因阻滯了產品的銷售，如某某省屬某某藥品中標，價格為：某某元，沒有大的客源，只是一些小的，而且有些醫院因不是醫保、公費醫療產品，沒銷量，客戶不愿操作，其它醫院有幾家不進新藥也停了下來，也許再加上可能找不對真正能操作這類品種的客戶，所以一拖就拖到現在。相比在別的省、市，這個品種也中標，而且價錢比省屬的少，雖說情況差不多，但卻可以進幾家醫院，每月也有銷量，究其原因，我覺得要找就找一個網絡全，這樣的供貨平臺更有利于產品的銷售和推廣。

二、所負責相關省份的總體情況：

隨著中國醫藥市場的大力整頓逐漸加強，醫藥招商面對國家藥品監管力度逐漸增強，藥品醫院配送模式及藥品價格管理的進一步控制，許多限制性藥品銷售的政策落實到位，報價**元，****報價**元，有的客戶拿貨在當地銷售，但銷量不大，據了解，在某某省的某某市，大部份醫院入藥時首先會考慮是否是今年又中標的產品，加上今年當地的政策是，凡屬掛網限價品種，只要所報的價在所限價錢之內都可入圍，這樣一來，大部份的市場已被之前做開的產品所占據，再加上每家醫院，每個品種只能進兩個規格(一品兩規)，所以目前能操作的市場也不是很大，可以操作的空間是小之又小。

省內，我所負責的**地區中標產品的銷售情況也不盡人意，真正客戶能操作的品種不多，分析主要原因有幾點：

1、藥品的利潤空間不夠，導致客戶在銷售上沒有了極積性。

2、公司中標品種不是該客戶的銷售專長(找不對人)。

3、當地的市場需求決定產品的總體銷量。

回顧2008年的總體銷售情況，摸著自己囊中羞澀，自感慚愧!這不是只有我主觀原因，同時客觀原因也導致整體銷售上不去的一個因素，在此我總結了一些存在的問題。

一、目前的醫藥形勢：

1、現時藥價不斷下降、下調，沒有多在利潤，空間越來越小、客戶難以操作。

2、在各地的投標報價中，由于醫藥經驗上不足，導致落標的情況時常發生，在這點上，我需做深刻的檢討，以后多學一些醫藥知識，投標報價時會盡量做足工課，提高自已的報價水平，來確保順利完成。

3、在電話招商方面，一些談判技巧也需著重加強，只要我們用心去觀察和發掘，話題的切入點是很容易找到，爭取每個電話招商過程都能夠流暢順利，必竟在沒有中標的情況下，電話招商是主要的銷售模式，公司的形象也是在電話中被客戶所了解，所以在這方面也要提高，給客戶一個好的印象。

4、即使有的產品中標了，但在中標當地的種種原因阻滯了產品的銷售，如某某省屬某某藥品中標，價格為：某某元，沒有大的客源，只是一些小的，而且有些醫院因不是醫保、公費醫療產品，沒銷量，客戶不愿操作，其它醫院有幾家不進新藥也停了下來，也許再加上可能找不對真正能操作這類品種的客戶，所以一拖就拖到現在。相比在別的省、市，這個品種也中標，而且價錢比省屬的少，雖說情況差不多，但卻可以進幾家醫院，每月也有銷量，究其原因，我覺得要找就找一個網絡全，這樣的供貨平臺更有利于產品的銷售和推廣。

二、所負責相關省份的總體情況：

隨著中國醫藥市場的大力整頓逐漸加強，醫藥招商面對國家藥品監管力度逐漸增強，藥品醫院配送模式及藥品價格管理的進一步控制，許多限制性藥品銷售的政策落實到位，(報價**元，****報價**元，有的客戶拿貨在當地銷售，但銷量不大，據了解，在某某省的某某市，大部份醫院入藥時首先會考慮是否是今年又中標的產品，加上今年當地的政策是，凡屬掛網限價品種，只要所報的價在所限價錢之內都可入圍，這樣一來，大部份的市場已被之前做開的產品所占據，再加上每家醫院，每個品種只能進兩個規格(一品兩規)，所以目前能操作的市場也不是很大，可以操作的空間是小之又小。

省內，我所負責的**地區中標產品的銷售情況也不盡人意，真正客戶能操作的品種不多，分析主要原因有幾點：

1、當地的市場需求決定產品的總體銷量。

2、藥品的利潤空間不夠，導致客戶在銷售上沒有了極積性。

3、貨物發出去好幾天，但沒能及時到達醫藥的手里。讓客戶急不可耐，這種情況應避免。

4、現在商年底結帳，顧不上新新貨，而且年底不想壓庫底

5、商需求減少，大部分找到適合的產品，已有好的渠道。

6、公司中標品種不是該客戶的銷售專長(找不對人)。

7、有需求的商不能及時找到，商對產品更加慬慎

我覺得在明年，應該有針對性的到當地醫藥公司進行詳細走訪，了解客戶的需求，制訂計劃，分品種給某些有銷售專長的客戶操作，不能像今年一樣，配送公司點了一大堆，但真正能做的品種沒幾個，而且這樣也不會導致不同配送商之間爭產品的沖突。

在此，提出對明年的銷售建議：

1、應避免服務不周到，例如：找到客房只把貨發出去了，業務跟蹤了，但是產品宣傳需要公司給錄制一些音像品，這樣更有利于宣傳。

2、價格并不統一，應該有省、市、縣的梯度價。

3、稅票不及時。

4、哪個區分給了誰就應該讓這個經理跟蹤，不斷了解市場，操作市場。

5、避免發貨不及時的問題，通常先打款的拖著，貨到付款的就緊著發。

醫藥銷售招商工作總結范文第2篇

自醫藥招商模式運作以來醫藥企業往往在產品價格上做文章，竭力把價或買斷價定得很低，10扣左右的產品比比皆是。拉大產品價差，吸引經銷商/商的合作。隨著2006年醫藥產品質量頻頻亮紅燈，低品質的產品安全隱患改寫了醫藥招商的潛規則。價格，質量、服務、品牌等因素越來越受到消費者、經銷商和商的重視。新的招商規則已逐漸被廣泛接受。如：終端推廣、臨床學術外包，甚至招商流程外包等，受到越來越多的醫藥商業的關注?！俺纱笫抡弑剡\作于細”、“聞道有先后、術業有專攻”在新形勢下越來越多的醫藥企業面對著開發成本居高不下、借勢而為應該說是中小型醫藥企業得以生存、發展的上上策。如何對招商的區域進行精細化管理，主要從如下幾個方面著手：

一、招商產品的篩選與產品設計

1、對產品精準定位與分析

通常一個完整的產品概念由四部分組成：

① 消費者觀點：從消費者角度提出的有關問題；

② 利益點：說明產品能為消費者提供哪些好處；

③ 支持點：解釋產品是怎樣解決消費者觀點中所提出的問題的；

④ 總結：將上述三點的精髓用概括的語言表達出來。

產品定位: 產品定位中的利益——特點分析是形成產品概念的最好來源，但產品概念包含的內容比產品定位更廣，通常它有四方面的內容：

①“它做什么”，即它提供什么利益給消費者；

②“它是什么”，即保證產品利益得以實現的產品特點；

③“它為誰服務”，即產品的目標顧客；

④“它對于消費者意味著什么”，即產品的個性、形象等。

在確保產品無質量隱患的同時，產品力是產品得以長線銷售的基礎，充分挖掘產品的特性和特點，提煉出產品賣點。

不僅如此我們須對招商的產品做深入的研究分析：目前該類產品的市場容量、市場份額、同類產品在品類市場中占有率，競爭品種的銷售情況及操作空間設計，從而判斷該類產品是否有市場潛力。另外產品是否是品牌產品，從而決定制定不同的操作空間。

2、設計個性化的營銷方案

產品的定位上要打差異化，招商的方案上同樣要有獨特性，為招商產品設計個性化的營銷方案十分必要。鎖定目標客戶，制藥企業對不同的商、分銷商、醫藥終端的資源服務和市場推廣策略。制定合理的銷售目標，明晰經銷、區域和經銷、權限。有力保障商權限。傳統的招商只是產品之間的買賣關系，方案營銷將是利益共同體之間價值鏈分配合理、責權對等的有力保障，是保證產品營銷的各個環節集中資源、集中目標的有力措施！

二、確定招商目標、策略、模式、規劃

1、招商目標管理

醫藥企業為了快速回籠資金，緩解成本壓力，從而通過招商來快速建立營銷網絡，占領市場、從而達到了鍛煉隊伍，總結經驗，提煉市場運作模式的目的。從全局和長遠的角度看，采用招商策略不僅僅是企業進行產品快速拓展的手段，從而也有效的規避企業運作風險，但同時一定要設立一個合理的目標：

（1）.質化目標：品牌建設目標是對現有的品牌進行未來的規劃，當前主要傳播什么樣的品牌概念，它為未來的品牌鋪墊什么樣的基礎。

（2）.量化目標：制定切實可行的銷售額目標、首批回籠資金目標、網絡目標、終端目標、市場份額目標、利潤目標。目標制定切勿好高騖遠，一定要符合SMART原則（明確的、可衡量、有挑戰性的、可實現的、有時間限制的）。

2、精細化招商策略管理

在醫院的專業商，在業界有人稱他們為特種部隊。他們憑借著強勢的分銷資源（網絡、人脈、隊伍、資金，）他們需要特色品種；
廠家介紹推薦品種，當藥企業面臨暫時資金不足、網絡不全、隊伍不理想，你可以借力社會資源，借力于醫院專業商；

（1)整體規劃招商體系:對現有招商策略進行規劃，確定自己的目標招商群、選擇恰當的招商方式 、制定恰當的招商政策。招商不能僅僅是在賣產品，是在推廣盈利機會和企業方案，制藥工業與醫藥商業之間只有優勢互補，各取所需，才能完成產品的營銷全過程！商是產品營銷的中間環節，是通路，不是最終的消費者。找到合適的商是產品銷售的開始，而不是藥品銷售的結束。

（2）渠道建設工作的重心下移：制藥企業有義務協助商進行產品的分銷工作，建立專業的醫院終端推廣管理、指導模式 ，培訓、指導、提高商的推廣能力和專業水平。建立健全的二級分銷體系：盡量在每個一級商無法直供貨物的區域直接設立二級商，建立二級聯銷體系，盡量避免二級商的再調撥。企業的銷售人員直接對二級商進行銷售、促銷、服務和管理，保證二級商的充分利益，同時維護價格秩序和物流秩序。

（3）終端上量的微觀分析：分析招商產品的產品力、評估預期和潛在風險，進行品種篩選競品策略、招商政策制定、市場規模、區域限制、終端開發、渠道（商）情況調查制定目標、政策組織保障目標終端的產品結構與銷量分析、銷售模式與政策、商業渠道分析、區域差異分析、臨床學術分析只至分析到目標科室與處方醫生。真正做到穩操勝券。

三、精細化招商的控制管理：

醫藥企業銷售渠道的建立首先是選擇渠道資源，然后是爭取終端資源，而爭取渠道資源的基本原理是保障經銷商/商的短期利益、預期利益和風險、期望利潤，而對經銷商/商基本管理手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能更多的終端客戶資源等。

1、招商關鍵控制點：以商的擁有的真正終端為基本劃分單位，盡量以有終端資源的商為主。不要盲目以地理區域劃分，要充分考慮今后的可控性，避免“養虎為患”。另外考查商的實力看他是否真正具備省代的實力和操作能力。招商過程中區域指標劃分要對等，避免區域商過大，適時進行拆分。充分考慮企業自身擁有的資源。

2、商/經銷商的篩選與分類：

3、商/經銷商評價量表

4、商／經銷商選擇權重量表

5、首批提貨量及醫院進貨要求：年銷售協議指標的10-15%為首批進貨量，在招標之后的20天內，對目標醫院進行醫院采購。由于“一品兩規”的政策、醫院資金的有限性、競爭產品的排他性等條件的限制，時間和速度將是藥品進醫院的關鍵要素，所以“商業先行”，即在沒有招標之前，就開始招商工作的實施。.

6、保證金制度：商需向企業交付一定的保證金（市場保證金、指標保證金、招投標保證金、竄貨保證金）最晚在簽訂合同5日內以電匯或匯票、現金的形式支付公司 、簽訂合同時交納保證金數額的 10%為市場定金 ，合同期滿或合同終止，公司根據情況全部或部分保證金退還，附帶利息。

7、 商/經銷商考核與激勵：考核分為定量和定性兩種，定量考核：包括按銷售指標完成情況、醫院開發情況（地區、醫院、科室、醫生）人員配備情況，客戶丟失率：分銷商數量、終端醫院數量。定性考核：企業發展戰略、規劃，企業文化建設、團隊建設、團隊凝聚力、團隊戰斗力。對于經商/商激勵包括：銷量完成返利獎 、渠道維護獎 、價格信譽獎 、合理庫存獎 、經銷商協作獎 、市場開拓獎。

8、 商/經銷商培訓與市場支持：由于商／經銷商群體時間緊、工作忙， 對未來的判斷與把握能力相對弱一些， 信息閉塞，對信息渴求，管理經驗相對較少。制藥企業為商／經銷商提供培訓支持；
除此之外還會提供企業品牌塑造、 專業學術推廣支持、 醫學雜志論壇、 醫學營銷培訓等。為商和經銷商的銷售隊伍提供更多提升技能的機會和個人發展的空間。

9、售后服務：設立全國咨詢專線，幫經銷商回答患者咨詢 。并設立產品服務專員，接受經銷商及患者投訴，及時提供后續廣告策劃及最新市場操作成功經驗。為經銷商每月發放《醫藥新視點》，傳達各地成功市場操作經驗，進行全方位營銷指導。

每年舉辦一次全國營銷交流會，邀請知名營銷專家授課，加強信息的交流。

10、政府事務管理：政府事務管理通常包括三大內容：招、投標、物價管理、醫保申報管理。主要的工作就是及時掌握招標政策的新動向，預測招標帶給企業的機會與挑戰。充分對招標信息的收集與處理。并為支持客戶展開投標活動、醫保和物價事務管理。特別是與商及時進行招標信息的主動收集與溝通，投標標準化資料準備和投標的支持，信息反饋過程。全過程進行過程管理與控制。

隨著2006年以來政府不斷加大反商業賄賂的力度，一些新法律法規不斷健全完善。國家大力倡導陽光招標采購，特別是處方管理中推行“一品兩規”，使處方藥營銷進入一個新的轉折點。處方藥營銷模式從帶金銷售逐步轉向學術推廣，已成必然趨勢。廠家在與商合作中，從價值鏈整體統籌，合理分工，明確定位，深入開展學術推廣活動，改變醫生處方習慣，是處方藥醫院銷售上量的根本路徑。從區域到目標醫院，從粗放管理到精細化管理，根本目的是使處方藥銷售醫院精耕細作，掌控市場，實現雙贏。

點評：高普才

一、必須明確并理解招商的概念：

1、經濟學角度看招商：企業按照共享社會資源、做自己最專長事的專業化分工原則，與資本、管理和網絡資源豐富的市場中間商，建立雙贏的戰略合作伙伴關系。是運營成本更低、運作更靈活、效率更高、在競爭中更具優勢的新型分銷合作模式。把通路創新打造成企業競爭的核心優勢。

2、廣義的招商概念：為了更充分的利用社會散存資源開拓市場，并向市場提供商品和服務，把處于價值鏈不同環節各自經營的生產商、經銷商、零售商通過構建一種相對穩定的謀求雙贏的伙伴關系，如同一個虛擬的企業，以實現優勢互補、風險共擔、利益共享的戰略聯盟，人們習慣把這種通路伙伴聯盟關系的構建簡單稱為招商，包含通路規劃、建設、運行及通路管理等系統工作。

3、 狹義的招商概念：選擇適合企業發展，符合公司渠道網絡建設要求的通路伙伴——經銷商這一企業活動的簡稱。

二、 招商不僅僅是產品的銷售，而是建立利益共同體。

招商的初級階段是產品的買賣關系，中級階段上升到合作伙伴關系，高級階段提升到戰略合作關系。只有精細化管理，才能實現利益共同體的目的：

1、松散的利益關系變成緊密型戰略伙伴關系

2、平行關系變成垂直的、利益一體化的關系

3、簡單的合同型契約關系變成管理型、合作型、公司型關系

4、較長、較混亂的渠道網絡變成扁平化、清晰化的網絡渠道

5、簡單的無序放射狀網絡分布變成網絡分布合理，容易達成信息共享、物流暢通、風險共擔、效益共享的理想狀態

三、招商是“雙刃劍”，弄不好就變成“找傷”

任何一種營銷方式都不是萬能的，有優勢的同時，一定有它的劣勢：

1、容易出現市場的短期行為，只為近期利益，不去維護品牌形象。

2、市場的深度分銷及精耕細作不足，管理粗放。

3、醫藥企業的銷售工作會產生致命的惰性和依賴性。

4、市場信息短路，不能夠及時發現問題。

5、只是注重產品的銷售指標，忽視消費者研究。

6、由于經銷商的自身發展與醫藥企業的發展不均衡，忠誠度低。

7、醫藥企業與經銷商的目標不一致，對市場開發的預期不對等，沖突不斷。

醫藥銷售招商工作總結范文第3篇

近一段時期以來，隨著能源、鋼鐵、藥物原材料資源的價格不斷上漲，，全國公務員公同的天地稀缺經濟時代是這一個時期的主要特征！規模經營和優勢經營，特別是壟斷經營是解決問題的唯一戰略方法！對于醫藥企業來說，在研發、生產、經營流通、醫院臨床醫療終端、藥店終端的產業鏈條中市場和政策環境的變化是劇烈和紛亂無章的；
三項制度改革為國家政策的指導方向。如何在資本運作、品牌管理、服務營銷、質量運營、產品管理等諸多領域來分析和管理資源是最主要的核心工作。

在資本領域，信息的多維化和適時化為資本運作的手段！政策戰略布局的利潤率是目的。品牌化管理是有單品牌向多品牌過渡的必由之路，也是產品生命周期避免目前中國醫藥產品短命的必有之路！價值利潤的來源！服務營銷是現實營銷中價值上升中需要關注的中間環節，是產品提升的關鍵。內涵豐富。質量運營管理是目前藥品行業需要特別技術要求的問題，特別是中藥企業。產品的不良反應和同質化是必須解決的質量標準。產品管理是特性和利益的需求最高點。不同時期的賣點提煉和終端客戶的思維需求合二為一是產品管理的目的。

用一句話來概況短缺經濟時代——藥品資本壟斷為信息和利潤、壟斷品牌為長久發展、壟斷服務為提升并成為領導者、壟斷質量為差異化營銷的關鍵、壟斷產品管理為企業立足之地。

對于市場環境和招標部來說，主要在對內和對外服務與協調、有形和無形資源信息支持等兩個主要面來進行工作。對內從公司組織架構的多層次給予相應的服務和支持、對外主要從藥品集中招標采購角度來整合公司資源進行醫院銷售準入競爭。并維持產品從價格層面的相對穩定。對產品鏈中的任何環節能和競爭對手差異化和優勢化提出建議。一般領導者是以高端廣告媒體拉動，渠道管理為輔的固定營銷模式。醫院和區域政府機構的管理較薄弱，也就是說是純放棄的偏向合作關系的模式。對于區域、特別是省級整合招標的區域則無可積累資源，就是說主要資源是區域經理或經銷商的資源為目前區域藥品集中招標采購的優勢。中標是多種利益的合同體。內部管理主要在投標文件的制作和管理上，累計區域產品中標價格的變化趨勢和競爭對手的變化可從中看出端倪。下面將按市場環境分析、部門營銷綜覽、產品和服務、競爭分析、定價、定位和銷售策略、優勢與弱點、營銷管理計劃、績效管理及人員崗位職責等進行論述。

市場環境分析

分析和了解醫藥市場的變化，特別是處方藥和非處方藥的銷售市場。一定要了解醫院的變化和國家政策對醫院和醫藥市場的決定性因素。

對于處方藥來說，醫院是真正銷售的主體。醫生處方權的壟斷性和目前中國醫院市場的壟斷性決定了市場的不規范和特殊性。而非處方藥的銷售主要是處方藥的補充和增量低門坎階段。國家目前的強力政策因素決定了市場波動的主要因素，對國家政策因素的了解判斷和分析是決定今后銷售的最主要因素，產品特點的需求推廣是次要因素。

政策因素是：

國家已在相關區域進行醫藥分家試點；
的醫院銷售藥品要實行藥品集中招標采購；
××年取消處方藥在公共媒體上的廣告；
××年國家醫保和工傷保險藥品目錄的施行。

目的是增大醫保人群的同時，壓縮藥品流通領域的利潤率、淘汰效益差、規模小的小醫藥生產和經營企業。扶持大中型醫藥企業的利潤率增加。

據資料報道，我國有近的患者不是首選醫院為治療場所；
處方流失率逐年增加。實際運營情況是從上市醫藥生產及經營企業來看，大企業的平均利潤率也有較大的降低。這也就是為什么近期十三家醫藥行業協會對藥品集中招標的抵制。而國家衛生部副部長高強還在與相應醫院、企業溝通后，繼續推廣藥品集中招標采購政策了。

綜上所述藥品生產企業無論是大還是小，近期的銷售利潤均有下降。流通環節的洗牌較劇烈，所以說：藥品的最終市場零售價價格因素是目前主要產品因素，無可操作利潤的產品是無法持續增長的！藥品國家發改委單獨定價、中藥優質優價招標價及招標后物價局重新定價為重要的產品工作內容之一。從國家政策分析醫院在不久的將來，處方權之爭會替代醫院藥劑科藥品控制的決定性主體變化。

中藥制劑的研發特點變化也是最近以來的主要熱點之一。從中藥領域中出類拔萃的是：植物有效成分提取制劑，這已快成為中國制藥行業未來發展的希望所在。所謂專利到期的超級炸彈產品國外主要以印度為主，國內一些制藥企業也開始進行重點開發。真正原研產品因臨床研究的規范和與國際接軌，研發費用非常高昂。國外在億美金左右，進入一個新市場的前期費用在—萬美金。在許多國外的大型跨國公司也面臨產品線短缺的問題。而中國中藥資源的廣泛性和前期療效的基礎，使許多國外跨國公司紛紛將中藥產品列入研究對象。特別是中國相應臨床研究法規的欠缺和不規范，是跨國公司在生產基地轉移到中國之后，紛紛將研發基地、臨床試驗基地建立在中國。為中國本地制藥企業帶來了新思路和高素質的人才基礎。中藥有效成份提取制劑為中國未來產品發展方向！但因為國內企業植物藥提取手段和選取手段的落后，一般主要以現有產品的劑型改造為主，又在生產工藝上有諸多不成熟之處，造成新藥上市后質量的不穩定。也就是說在解決植物有效成份提取制劑的生產提純和臨床試驗的不完善之處后，完全可以成為所謂的專利超級炸彈產品！同時可進入國際市場，獲取更多的利潤。

六部委最新文件指出：進入醫院的藥品以上要進行藥品集中招標采購。今后將會增加到。招標政策的執行，大大降低了進入醫院的藥品價格。按最新國家精神，中標后藥品即為零售額。連續中標后的藥品價格，必須經省市級物價局重新核定中標后價格。又在法律法規上連續不斷逐年降低了產品的零售價格。這個趨勢會加速進行。對與企業與銷售合一的企業集團來說，新產品的定價一定要將招標降價因素考慮進去。應對方法是國家發改委產品的單獨定價優惠獲取。

市場上多種經營模式的異彩紛呈是醫藥市場的另一亮點。藥健字號保健食品的退出市場給這些高手拿中藥產品功能模糊和治療適應癥多樣性提供了機會，類似產品的銷售機遇較多。但是為短期暴利行為，無品牌形象。是大公司所不恥的；
真正的巨變在流通領域，湖北九州通大型連鎖集團公司的成功說明了一個事實，中國醫藥行業真正的流通革命已經到來。處方藥市場的企業發展占整個醫院銷售的絕對優勢，非處方藥一般為處方藥銷售成熟后進入大眾群體。其變化為處方藥銷售的邊緣效應。占領處方藥醫院市場是連續產品和形成巨型企業集團必不可少的市場和主要市場。當然也有靠非處方藥成功的公司，這主要靠廣告的需求拉動的。

醫藥分離是下一步國家政策調整的重頭戲！醫院藥房與醫院主體經營分開在目前有一定的困難。醫院銷售利潤的來自藥品銷售，其余來自醫療診療收費和器械耗材收費利潤。醫院還不是完全市場化的經營和管理，民營醫院的競爭來的太少和力度不足。國營醫院由歷史和人才等資源積累優勢在近一段時間以來尚不足替代。但在核心城市外資醫院的興起是非?？斓?。這就決定著對醫生個體處方權的爭奪會非常激烈！專業媒體和學術推廣的拉動占了越來越大的作用和相對消費者局限性。

最新醫保及工傷目錄增加了相當多的產品。中藥產品增加一倍以上，西藥產品增加左右。進入醫保目錄是保證在核心及骨干城市醫院銷售的基礎。非醫保目錄產品是較難取得醫院快速銷售上量的。

作為醫藥行業的領導者一般也是遵循這個思路進行的。

藥品市場和一般消費品市場的規律應該是一致的，但有其特殊性。即技術和行業的門坎，隨著中國縣縣有酒廠、縣縣有藥廠時代的結束。醫藥行業格局將發生深刻的變革。

如何整合企業資源，并根據市場的需求建立適合近一段時間企業發展的內部組織架構。是最最關鍵的問題！那就是建立：市場環境與招投標部。

創新性部門營銷縱覽

市場環境和招標部的定位是非常明確的。就是要通過招標這個環節來體現制藥行業的領導者！就是要在資本、品牌、服務、質量、產品各個環節或一個環節形成壟斷提供可資參考的多維信息建議。

⒈部門主要是在經營藥品集中招投標文件支持服務。

主要包括對內的服務和對外的服務。對內主要為銷售市場提供高質量的投標文件。并指導區域經理和經銷商正確合理的投標分標和策略管理中標后醫院、商業、公司底價的產品中標價格流通比率。對處方藥、招商渠道產品、物流招標產品等分別給予不同的投標策略政策輔導和支持。

⒉招標雙月刊的出版和發表。

對藥品集中招標采購的政策、醫院、生產經營、中介公司的各個層面進行分析研究。為我公司營銷人員提供可利用自身優勢的工作思路。藥品集中招標采購是醫藥流通領域各種市場數據和信息集中的匯合點。通過部門定位確定目標后，對內宣傳和對外宣傳是同步進行的。宣傳的目的和招標的目的是一致的：招投標風險的預知、招投標風險的控制、招投標風險的處置。

⒊管理、咨詢和藥品投標管理。

產品投標策略、投標價格管理、目標客戶建設和管理、招投標時競爭對手策略分析、投標渠道、投標推廣手段、競價策略、投標城鄉差別策略、商業或直接投標策略、中標后產品的分標策略、配送選擇和監督、經銷商投標管理等。

⒋市場環境與招投標部管理矩陣：

管理矩陣一：

管理矩陣圖二：

管理矩陣圖三：

⒌管理概念定位：

）直接管理：部門整體或單個職權范圍內職責的履行。

）協作管理：需要協調非職權內協作履行。

）風險管理：可控范圍內職權或協調、策略政策管理履行。

）競爭管理：主要針對外部環境中競爭信息管理履行。

）上行管理：對上級協調或項目溝通管理。

）下行管理：對直接下級或項目下級經理管理。

⒍招共資源管理分配：

）部級人員（中紀委、衛生部、發改委等）集團公關支持、市招協調管理。

）省及直轄市人員（省紀委、衛生廳、省發改委等）市招管理

）市級人員（市紀委、衛生局、物價局、藥監局、工商局、招標管理委員會主任等）市招管理、三級項目經理協助。

）醫院院長、藥劑科主任、評標專家三級項目經理管理。

⒎目前國內醫院藥品銷售的五個最勢均力敵的競爭對手是（中國醫藥報：醫院產品匯總銷售排序提供）：

）正大青春寶藥業有限公司。

）天津天士力制藥股份有限公司。

）雅安三九藥業有限公司。

）浙江康萊特藥業有限公司。

）貴州益佰制藥股份有限公司。

⒏可能的競爭和風險來自：

）競爭對手與電子商務公司整合聯盟，并參股。造成招標或市場信息的不對稱。

）藥品集中招標采購的集中度進一步提高。風險加大。

）電子商務平臺技術水平的復雜和壟斷性加大，提高投標難度。

）醫藥三項制度改革政策因素的指導變化，必須適應和研究方法。

）參與政府機構的部門和人員越來越多，集體決策明顯。工作難度加大。

）投標商業公司及配送公司無全國覆蓋，配送成本上升。

）連續集中招標的價格下降會影響銷售費用支出比率。

⒎在這個連續統一體中我們的競爭地位？

弱——————————————平均水平————————————強

⒏對我們的產品或服務的需求在遞增遞減：遞增。

⒐我部門可能終止的產品或服務：招標對企業資本運營的分析、招標對產品品牌運營的分析、招標對服務營銷的影響分析、招標對產品質量的分析。

⒑我部門可能引進的產品或服務：電子商務中介服務、招標咨詢及培訓等。

⒈我部門可能撤出的市場：不適用。

⒉我部門可能進入的市場：產品單獨定價、新產品申報、電子商務網上交易、渠道管理、產品品牌管理等。

⒊本部門與眾不同的是：定位于對產品為核心的區域投標和社會信息決策支持。

⒋當前本部門最大的營銷障礙是：部門人員職責按資本、品牌、服務、運營質量、產品等招標數據分析定位人員能力不足；
部門與銷售區域管理人員和公司公共關系部對區域客戶的共同協作難度；
資金預算的不確定；
支持和執行力度控制差；
部門定位不準確；
其它部門不協作；
傳播力度和計劃執行難度大；
人員少；
準入時間短、基礎差；
協助執行能力強的人員沒有等。

⒌我部門最大的營銷機會是：在國內企業部門組織中首先定位應對招標風險和處理風險的部門。集中招標采購政策的進一步深化和高集中度。專業化應對是必由之路！

⒍我部門總體目標和增長計劃是：維護產品招標合理中標價格、規避流標風險和了解分析市場綜合信息。為公司信息多維戰略提供支持。

任務陳述書：

顧客為：商業公司、中介公司、醫院、政府管理及監督機構，本公司商務和處方部、新藥研究中心等。

產品或服務：投標分析、投標策略、投標計劃、投標控制、投標執行。從集中招標角度對公司資本運作、品牌管理、服務營銷、質量推廣、產品營銷等幾個方面提供多維信息。對內和對外服務。

市場：全國藥品集中招標采購機構、全維內部和外部市場。

預算目標：銷售費用的之間。含固定支出和變動費用總和，不包括部門人員工資?；蛎磕戤a品價格浮動比率的比率。詳細預算見部門預算計劃書。

信念、價值和理想：協作第一！質量優先！品牌至上！服務為本！快速產品！節省最多！

特殊能力：清晰的定位、優質的服務、協作的貢獻、卓越的執行、良好的控制。

對部門人員的要求：統計分析并熟練應用等數據處理軟件和電子商務經驗、藥學和臨床專業并有產品或政府公共關系銷售經驗、檔案分類和產品招標知識文字處理專業經驗、超強的公關執行能力并對招標熟悉、思路清晰有創新精神、協作能力強、有培訓和演講能力等。

任務陳述書：

為本公司內部各個部門提供招標信息、咨詢、投標管理、分標管理。投標的分析、策略、執行、控制、計劃服務。為公司產品、質量運營、服務提升、品牌管理、資金運用等提供信息服務。

（部門或公司）內部分析：

⒈優勢：⒉弱勢

獲利能力：逐漸降低。需維持或提高產品利潤空間

銷售與市場營銷：多產品營銷成功模式單一成功模式

質量：、、規范

顧客服務：渠道服務和一定的店面服務專業處方服務

生產力：一流的中藥口服、注射制劑高生產率。

財力：資金充裕。

財務管理：規范嚴格

運行：生產運營和渠道運營專業處方運營

價格：產品溢價高產品價格層次混亂

產品品牌知名度：較高集中在一個產品上（五福新腦清）

企業規模：集團優勢

營銷優勢：渠道與廣告高端拉動政策限制增加

⒉機遇威脅

當前顧客：銷售公司投標的專業和規范要求協作難度和對客戶公關的執行力度差。

潛在顧客：公司各組織機構部門和外部相關機構。

競爭；
外資和大公司均有設置，競爭對手也有此機構。

技術：公司制造技術國內一流。部門信息技術處理能力差

政策因素：淘汰規模小、效益差企業產品價格空間不斷降低、利潤流失。

政府及其管理機構：紀委、衛生局、招標辦、中介公司、評標專家不可控。

法律法規：六部委文件嚴格集中招標及配送服務要求

經濟環境：流通領域的改革

總結：

我們的最重要優勢與面對的最佳機遇是：

⒈銷售、研發、生產等內部和中介公司、醫療機構、政府主管監督部門對集中招標采購的不斷增長的專業化投標需求！集團公司資金和生產優勢、中藥制藥企業的領導者！國家政策的目的是淘汰小、散、效益差的企業。擴張機遇來臨。

⒉已有一定的產品銷售基礎。特別是渠道管理中經銷商對招標的控制力較強。

⒊品牌知名度高、產品溢價價值高。

我們所面臨的最危險的弱點和威脅是：

⒈無長期專業化投標策略、計劃、控制、執行方案。

⒉渠道管理——丟失了醫院和區域政府機構的重要客戶管理資源。

⒊藥品招標集中度越來越高，可控度越來越小。流標和降價風險越來越大！

⒋價格下降趨勢越來越大。利潤率降低和銷售費用支出增加。

⒌信息的紛雜、混亂、無續、填塞、垃圾會越來越多，需要分析處理。

⒍與專業化推廣的競爭對手的終端客戶關系實力差距不斷拉大。

⒎藥品廣告的限制增加，傳統模式受到沖擊。

⒏專業推廣產品缺失和選擇困難。

⒐部門資金預算的不明確和限制。

⒑協作的難度和執行力的欠缺。

根據優勢與機遇：

⒈制定合理的部門預算并全力支持。（集團資金實力）

⒉順應國家政策優勢，整合劣勢企業。（政策優勢）

⒊品牌度優勢，提高產品投標價格。（品牌優勢）

⒋利用經銷商資源優勢，確保渠道產品和處方產品的投標成功。（渠道優勢）

⒌設置市場環境與招投標部。（專業化人才優勢）

根據弱勢和威脅

⒈配備高素質人員并制定合理績考制度。（專業化需求）

⒉制定本部門人員和銷售部、商務部協作人員的協作規范和要求。（無資源、協作規范）

⒊確定產品層次和招投標策略、計劃、控制、執行方案和日常管理規范。

⒋設計制作招標信息雙月刊雜志，并完成對內對外培訓宣傳目的。

⒌分析處理各種招標信息，為公司決策提供依據。

⒍建立規范的客戶服務管理體系。

⒎專業產品、渠道產品、（倉儲式物流配送企業招標）產品不同的投標策略。

⒏對集中度高的區域給予特殊政策。

⒐在價格、質量、服務、信譽上與競爭對手拉開距離。做中藥行業的領導者。

短期目標：

⒈完成部門內部各項日常管理規范和目標標準。

⒉細分每人崗位職責和協作要求。

⒊制定產品投標策略、計劃、控制、執行規范。

⒋初步建立客戶分級管理檔案和推廣計劃。

⒌明確預算目標管理。

⒍對全國投標情況進行分析。

⒎時間目標。

戰略選擇：

壟斷戰略：用一句話來概況短缺經濟時代——藥品資本壟斷為信息和利潤、壟斷品牌為長久發展、壟斷服務為提升并成為領導者、壟斷質量為差異化營銷的關鍵、壟斷產品管理為企業立足之地。其余論述見前言。

戰略目標：

定位：部門為市場環境與招投標部。

細分：客戶管理：指導渠道經銷商投標資源、輔助處方投標資源建立、管理核心投標決策客戶人員。信息管理：獲取中標信息、分析競爭產品策略、制定年度價格方案。

文化：做領導者！想世界的事！

差異：高度專業化投標。

附表及文件：⒈中標品種匯總表。⒉項目前期匯總表。⒊項目中期匯總表。⒋項目后期匯總表。⒌補標情況匯總表。⒍目標客戶名單匯總表。⒎空白區域投標匯總表。⒏中標產品評估表。⒐招投標問題建議表等。⒑三級項目經理負責制文件。⒈藥品招投標管理政策文件。⒉分標確定書。⒊項目預算承攬及承作申請表。⒋人員崗位職責表。⒌其他等。

作者：孫文輝

作者簡介：孫文輝畢業于山東濟寧醫學院臨床醫療專業北方交通大學

醫藥銷售招商工作總結范文第4篇

新醫改等政策把藥品分成兩大類：基藥和非基藥。從我們在政府基層醫療采購平臺上的數據以及在公司實際基層醫療運作的案例來看，基藥的潮流勢不可擋，是政府買單的行政市場，但是基藥是不是未來第三終端的主流，我認為還不好下結論，有幾個原因：第一，醫療改革沒有進入深水區，所以總的結果怎么樣不好判斷；
第二，財政補貼到位，基層醫療產品沒差價的話，推不動，有差價的獨家產品最后又會形成藥物濫用，這也是為什么近段時間中藥注射液副反應那么多，醫生因為利益造成用藥沖動，不按照說明使用，最后基藥制度會調整；
第三，很多地方財政補貼不到位，最后根本也推不動。但是所有這一段時間都會給制藥企業機會，只要你抓住這幾年的機會，占領部分市場網絡，銷量增長很快，你就能借機做得更大更強！

那么，基藥到底是什么呀？基藥首先是處方藥，要參加招投標，中標了，就有基藥在政府辦醫療結構的營銷，不參與招投標，就不是基藥，等于放棄了這塊市場；
基藥還首先是公益品，其次是商品；
基藥首先是一項政府的惠民制度，其次才是商品；
基藥首先是賣給政府的，其次才是其他基層醫療機構環節，基藥的原則是15%的加價率，配送費用大約7%個點，這樣讓消費者以最低的價格獲得產品，成為惠民藥、放心藥。

但是大家一定記住，基藥也分普通基藥與獨家基藥。我也會分普通基藥與獨家基藥來給大家做一些管理與營銷解讀，這兩種基藥銷售的模式完全不一樣。

對每個公司來講，要做好基層醫療市場，必須要有專門的組織機構，比如成立基藥部這個部門，人員可多可少，產品有競爭力，那么可以以銷售為主，產品是一些無差價的，比如大多是普通基藥，那么可以以政府事務功能為主，研究政策等等?？傮w來說，基藥部的基本職能無外乎以下幾點：1）深入解析基藥物價和招投標政策，負責國家基藥銷售政策的收集、分析結果給領導以提供決策依據；
2）組織實施基藥銷售的全面工作。指導和考核全國各省的基藥銷售執行工作。制訂每個省區基藥銷售政策和營銷方案；

3）負責審核各省的基藥物價申報備案和招投標價格，并開展政府關系公關活動；
4）負責組織各省在招投標工作中的投標品種目錄申報、投標報價的實施工作，負責各省基藥中標品種配送商、商的規劃選擇工作；
5）組織參加基藥品種與專家談判的現場議價及中標品種購銷協議的簽訂工作；
6）指導各省對基層醫療機構的開發與配送，確保市場供應，確?；庝N售目標的完成。

從公司實戰中來看，普通基藥比如傳統的六味地黃丸、烏雞白鳳丸、天王補心丸等等產品，第一位的工作是中標，因為按照國家2011年已經實現的基藥省份招投標結果看，普遍還是低價者中標，這是一種趨勢，雖然很多專家一直在嚎叫（個人認為大多與藥廠有利益關系），我認為不會有多大改變，原因有二：一是本身基層醫療就是給中低收入者看病為主的，所以價格也是大家首選的（說真的，往往這些產品療效更好，中國的醫藥界其實給其他行業沒什么區別，大多公司與藥品也是昧著良心但也是被逼的）。在這里別談論什么狗屁質量問題，仿佛一低價質量就差？質量問題那是世界上所有藥廠第一位就解決的問題，沒這玩意還能上市？可能也只會在中國出現；
二是本身基層醫療市場也只占中國醫療市場的總額的7%左右，但是解決的人口卻是大部分，所以對國家醫藥整個產業來講規模無關痛癢。第二位的工作就是配送公司的選擇非常重要：是否能全覆蓋？是現款還是賒銷？在關鍵時候怎么提高配送率？關鍵時候竄貨怎么辦等等。

總體來說普通基藥營銷主題從原來的醫藥流通商業公司變成了生產廠家，醫藥流通商業公司營銷職能將逐漸降低，從批發商到配送商，工業企業傳統的二級分銷模式已不再適應。商業盈利從原先賺取批零差價到賺取配送費，到現在只可以賺取5%—10%的配送費，現在是生產廠家選商業；
基藥制度的徹底實施從理論上將使工業和商業集中度大幅度提升（實際在中國的醫藥市場什么都可能發生，要以中國特色的眼光來看待一些問題）；
以往第三終端等自由競爭的市場逐步變成行政壟斷的市場；
自由競爭的第三終端現在基本上變成政府買單的行政壟斷的第三終端，基藥成為政府辦基層醫療機構的唯一選擇。

鄉鎮一體化逐步實施將使第三終端的村級市場行政化。村級衛生室—-鄉鎮一體化是其趨勢，由衛生院為村衛生室代購藥品將逐步加大力度，所以每個廠家必須關注鄉鎮衛生院院長的利益而不是象大醫院要關注醫生的個體利益。鄉鎮衛生院醫務人員像是公務員，零差率銷售沒有了銷售藥品的動力，統籌門診報銷和住院報銷的比例越來越高，帶來了兩大問題，鄉村醫生的工作積極性沒有了，患者會轉到縣級醫院去。

因此，縣醫院會成為區域醫療的龍頭企業，政府想做到“大病不出縣”，因為縣醫院服務了70%的人口，是未來的新醫改重點?？h級醫院可以分為四種類型：第一，綜合實力型縣級醫院。它的品種類似于大三甲醫院。第二，區域龍頭型縣級醫院。它和大三甲醫院有顯著的區別。它里面的患者來源，以本縣的患者為主，新農合患者占主體地位?？剖冶容^齊全，但是每一個單個科室用量不夠大，整體醫院用量是可以的。第三，補缺型縣級醫院。它很難向區域龍頭型縣級醫院發展。第四，偏遠區域壟斷型縣級醫院。每個縣級市場都要根據公司的產品結構與差價做不同的策略應對。

通過近兩年的基藥操作，我們的普通基藥在全國26個省市自治區中標率比同類規模的廠家要高很多倍，通過15個月的配送率跟蹤基本都在80%以上。我們的獨家產品在部分省市增補中標為基藥產品后強化政府事務，高價格中標，精耕細作，很多省區銷售年增長率都在200%以上。那么操盤者是如何做到的呢？

那么常規企業怎么來做基層醫療市場呢？要注意5項宏觀要點：

1、招標大于天，是準入門檻，政府事務的招標必須先行，雖然對于基藥來說，有些省區“招標是找死，不招標是等死”，但是招標是市場進入的準入證，不中標就談不到市場流通和獲利。2011年以來，各省均采取規范統一的國家版基藥招標模式，核心內容為“雙信封”、“一品一規一廠”、“量價掛鉤”、“單一貨源承諾”等，目的是保證中標基藥品種享受區域內全部基層醫療機構的市場份額，這也直接導致投標企業的中標難度大、中標價格低，但是產品中標后銷量基本能夠得到保證，因此，這需要企業做出價格換取市場銷量決策的勇氣和魄力。普通基藥講的是產品集群，單個產品差價非常小，個別的甚至是虧損的，所以你的產品中標數量越多，你的整體優勢就越大，這樣你與配送公司談判與運作中才能占主動，而個別產品即使虧損2、3年先占領市場，等自己占領了別人再想進入，那成本會更高。有投入不一定有結果，沒投入一定沒結果。獨家基藥也必須高價中標，因為你低價中標，會嚴重影響其他省區中標，會影響二級以上醫院的銷售，畢竟獨家基藥主戰場還是在二三級醫院；
而且高價中標才能做推廣，中標價格太低不如放棄。在這里要動用一切關系，包括國家層面以及兄弟省份部門的關系。

對于基層醫療市場來說，獨家基藥產品價格不能太高，同時也不能價格太低，太低沒有辦法養活運作的體系和隊伍。所以在二三級醫院基本上是做高價位或大規格，在縣級基層醫療一定是中低價位或小規格，這樣才是根本。

2、各省的執行是關鍵，因此應該樹立醫改環境下的營銷策略和模式是一省一策、一市一策、一縣一策?；幉还芨叩蛢r格中標，只要企業或商業有人到鄉鎮衛生院去拜訪，給予哪怕禮品和推廣，就能實現采購。比如浙江省冬季止咳化痰的產品達到10多種，價格低的有幾毛錢的，高的有接近20元的。這就存在相互替代性，衛生院點擊誰不點擊誰家的產品，就看那家企業做了哪些工作。因此資源有所側重，各個擊破是最好的方式。

3、抓住關鍵環節的關鍵人物。醫改辦、招標辦這些重要部門的關鍵人要打交道，縣級衛生機構決定本縣鄉鎮衛生院使用什么藥物更是臨門一腳的部門更要做好關鍵人的工作。對于低價普藥類基藥，也要抓住關鍵環節。有空間的產品和獨家招標的產品還要對衛生院與醫生醫生做關系推廣。

4、搞好學術推廣?；幹贫葘嵤?，必然導致品種大替換、廠家大洗牌。新中標的產品和企業，必須針對鄉鎮衛生院和社區醫生做好企業和品牌形象傳播。做好產品的學術推廣，讓醫生養成新的用藥習慣，改變和培育醫生的用藥習慣，因為原來使用的非基藥品種和現在的品種可能不一樣。同時做好縣級市場和社區市場的學術推廣等。

5、不同的產品要采取不同的營銷策略。獨家產品要保證高價中標，保證各環節的運作空間。具有獨家基藥品種中標企業，應該組建隊伍，或者做精細化招商，或者委托有推廣能力的商業公司，在鄉鎮衛生院點對點招商，任務落實到每個終端網點，采取配人員推廣方式運作。同質化的品種盡量保證高價中標。走量的品種低價中標，占領未來的基藥市場。

做到了5點宏觀要點后，獨家基藥關鍵就是做好細節：

1、人員編制：要根據省區的基本經濟與執行情況來配置人員，初期、攻堅期和守陣地的時期邏輯是不一樣的，攻堅期我們需要當地隊伍，野戰軍和總部隊的配合?？梢允?—3個小地區一個人員，大地區可以是一個地區1個人員，當然很多企業不會意識到這個配置的重要性，這些都要根據當地經濟現狀以及縣級鄉鎮衛生院的數量來配置。

2、商業模式：可以是區域總代也可以是縣級，但是原理都一樣，設置銷量指標與覆蓋率指標，當然也可以是公司主導下的總代下的各層級利益分配模式，由廠家來掌握制定各層級的利益，每一個區域指標（銷量與覆蓋率）都要有相應的保證金制度與時間要求。具體市場運營，更傾向于算數營銷方式，把基層的鄉鎮衛生院，按鄉鎮劃分，分別要有營銷人員（不管是否公司的）進行分割負責醫院，這樣推廣速度和渠道開發，邊際貢獻率會大于一些相關市場。

針對個性化的醫院比如縣級醫院要細分：第一類是大醫院式的綜合實力型的縣級醫院，運作的方式是類大醫院的運作方式。第二類是區域龍頭型縣級醫院，也是國家醫改重點建設的方向。它確實可以解決大病不出縣的問題。解決基層老百姓看病難、看病貴的問題?？傮w來說縣級市場的患者構成是70%左右的農民患者，加30%到40%左右的醫?；颊?，它的單個科室的用藥量比較少，整體醫院比較大，我們沒有辦法用重點科室來做。做一個縣級醫院對整個縣來說是一個點，核心的點，但是針對這個縣級醫院來講又要當一個面來做。因為縣級醫院是高端醫院的末端，是三級農村醫院的龍頭，所以我們的目錄里面，新農合目錄和醫保目錄要有巧妙的搭配。新農合目錄是要解決農民的常見病、多發病、疑難病。醫保目錄重點解決常見病和多發病?？h級醫院是鄉鎮醫院的龍頭，非常關鍵、非常重要，對鄉鎮用藥的影響巨大。所以我們怎么做好利用縣級醫院正好輻射鄉鎮醫院。把縣級醫院的開發和鄉鎮醫院的運作結合起來。一定會取得非常好的推廣成績。

針對鄉鎮衛生院，每個縣級市場不一樣，但中國的縣含鄉鎮基本上在10—15個之間，不可能面面俱到，但是要有重點，經濟發達的鄉鎮衛生院必須要在開發目標里面?？傮w來說，開發的方式有多重，企業自己設隊伍點對點的開發方式，也有偏遠地區和當地商業合作的點對環節的開發方式，重要的一點是整合社會資源和部門的前提下，最簡單、最快速、成本最低的方法?？己耸袌鋈藛T與商，其實就是區域的時間銷量與配送覆蓋率，別無他法。

3、縣區政府事務：高度重視構建縣級運作的政府事務體系，找到相關人，可以是政府官員，也可以是醫藥商業的人員，還可以是那種帶頭大哥似的衛生院院長?？傊覍θ?，做對事，基層醫療市場一定就會做大做強。

醫藥銷售招商工作總結范文第5篇

關鍵詞：藥品流通；
問題；
對策

藥品流通，是指藥品從生產企業到最終消費者的全過程，包括藥品批發、零售和醫院藥房、消費者等環節。藥品是關系人民生命健康的特殊商品，藥品流通業不僅具有一般物流的屬性，還具備藥品行業的特殊屬性，如安全性、有效性、專用性、質量的重要性等。藥品流通關系民生，課題組結合流通領域現狀，分析存在的問題，探討合理的對策，具有重要的現實意義。

1 我國藥品流通現狀

改革開放以來，我國藥品流通從計劃分配體制轉向市場化經營體制，醫藥流通體制改革正式開始于1984年，近三十年來，行業獲得了長足發展，藥品流通領域的法律框架和監管體制基本建立，藥品供應保障能力明顯提升，多種所有制并存、多種經營方式互補、覆蓋城鄉的藥品流通體系初步形成。受國家政策調控，目前我國藥品流通市場可以分為三個不同的體系：行政化的藥品供應體系即二級及以上公立醫院的供應體系，該體系占藥品市場份額的75%；
市場化的藥品供應體系即零售藥店、私人診所、民營醫院的供應體系，它們占藥品市場份額的15%；
基層醫療機構基本藥物供應體系，占藥品市場份額的10%。

隨著新醫改的推進、醫保面的擴展和國民對健康剛性需求的增加，據國家食品藥品監督管理局的數據顯示，近六年來，我國藥品流通行業銷售總額逐增長。從2005年的3000億元到2011年的9426億元，2012 年，我國藥品流通行業銷售總值達到11174億元。行業利潤率低下，2011年全國藥品流通直報企業平均利潤率為2.2%，2012年的上半年為2.0%。

近兩年來，隨著國家各項藥品流通管理政策的密集出臺，藥品流通行業"十二五"規劃在行業內得到逐步落實，并購重組的加速，原有的多、小、散的行業結構有所改變，流通企業數量減少，行業集中度略有提高，市場集中度仍然很低。

截至2011年底，全國共有藥品批發企業1.39萬家；
藥品零售連鎖企業2607家，下轄門店14.67萬個；
零售單體藥店27.71萬個；
零售藥店門店總數達42.38萬個。

2012年，我國銷售總額100億元以上的藥品批發企業已有10家，比2010年增加2家；
前100 位藥品批發企業主營業務收入市場份額達64%，比2010年提高4個百分點。2012年，藥品零售市場規?？傮w增速減緩，前100位藥品零售企業銷售額占零售市場銷售總額的34.3%。其中，前5位企業占9.6%，前10位企業占16.3%，前20位企業占22.9%，銷售額超過40億元的只有3家。

2 藥品流通中存在的主要問題

2.1 藥品行業集中度差

目前，我國的藥品生產企業多數是中小企業，由于自身營銷能力的不足，需要借助經銷商的力量，80%都采用招商制。藥品流通一般為五個環節：廠家、總、區域、醫院和零售藥店、消費者等?，F有模式主要為底價制：藥企將藥品以市場價的3折乃至2折包給商，商再以底價拿到藥品后，參與招標或直接聯系的形式向醫院銷售。

藥品從廠家到最終的消費者，在國外成熟市場一般為2-3個環節，在我國經歷了5-6個環節。此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道，批發商和廠家辦事處又都可直接對醫院或零售藥店進行銷售。藥品流通環節越多，加價也就越多，藥品的價格就越高。相同廠家的同一種普藥，歷經不同的體系渠道，最終售價相差很大。藥品到了消費者手中有的價格已經翻了數倍，甚至幾十倍以上，導致藥價虛高。

2.2 企業間無序競爭嚴重

違規經營現象時有發生，比如帶金銷售、掛靠、過票等。究其原因，除了國家對藥品流通業的監管缺失外，其他可以概括為以下三方面：第一，雖然國家推行了GSP（藥品經營質量管理規范，2000年頒布）認證，但準入規則虛化，退出成本很低，現有的醫藥工商企業仍然數量過大、規模過小，遠遠超出了藥品消費市場的承載能力，嚴重偏離"帕累托"最優狀態。過多的流通企業都要分一杯羹，導致過度和無序的競爭；
第二，醫藥制度存在不少問題，哪怕是個人，也可以掛靠某家醫藥公司，通過過票以商業總的名義給醫院供貨；
第三，國家對經濟的干預和行政行為比較多，如藥品差價率管制、禁止二次議價的政策，各地政策不一以及地方保護等，遏制了藥企正常的價格競爭，同質化競爭下企業采用的最有效、最主要的營銷手段就是回扣。

2.3 公立醫院藥品的流通程序待規范

據衛生部統計，2011年，我國醫院總數為21979家，其中公立醫院13542家，占61.61%。公立醫院作為事業單位法人，財政撥款有限，約占醫院總支出的10%。政府補償不到位，醫院必須靠自身創收來維持生存和發展，加之自身運行機制的不完善，醫事醫療服務按項目付費，必然依靠藥品收入來彌補，一些基層醫療機構，為了生存對實行"零差率"的基本藥物加價銷售。2012年4月，國家審計署調查顯示，一些政府辦基層醫療衛生機構在實行基本藥物制度后，仍購進和使用非基本藥物、加價銷售基本藥物。

公立醫院處于一種雙重壟斷的地位：從藥企與醫院兩者關系來看，醫院決定著藥品的進量甚至進價，嚴重占壓批發企業資金，即醫院可以看作處于買方壟斷地位；
再從醫患關系來看，由于信息不對稱，醫患之間的委托關系，醫院又決定著對患者提供醫療服務的數量及價格，所以醫院又可以看作處于賣方壟斷地位。由于醫院的強勢地位，藥品生產經營企業在面對醫院時，不能以價格、質量、服務和品牌來競爭市場份額。

三年來的新醫改也存在一系列問題，政府對公立醫院藥品采購價和購銷差價率的行政管制，即政府通過藥品招標確定醫院的藥品采購價，規定醫院只能在采購價基礎上順加15%作為藥品零售價，不允許醫院二次議價。省級藥品集中招標采購政府只招不采，且不論醫院規模大小、采購量多少、配送距離遠近、回款快慢都執行同一價格。中標的多是價格虛高的藥品，"低價藥品中標就死"。這些政策導致醫生吃回扣成為普遍現象，進高價藥、大處方、濫用藥直接增加醫生的隱性收入，增加了醫院的藥品收益。這樣，醫生和患者在利益上就處于對立面，加劇了患者的經濟負擔，削弱了公立醫院的公益性，患者對醫生日益缺乏信任，醫患矛盾十分突出。

2013年1月央視曝光的"高州醫院回扣門"事件就是一個典型。

2.4 醫藥物流市場化程度低，技術落后

整個醫藥行業物流體系剛剛建立，由于藥品的特殊屬性，市場主體是藥品流通企業，年銷售額在30億以上的醫藥流通企業大多建有自己的物流中心，基本不將業務外包給第三方物流企業。已有的少數藥品第三方物流運行不夠專業，比如中國郵政試水的醫藥業務，雖屬"第三方"，也具備資質，但在運作上基本類似傳統醫藥物流模式，難以上升到"物流"的高度?？傮w來說，物流設施設備不規范，商品信息標準化滯后，各節點企業沒有形成信息化網絡，加劇了藥品供應鏈的"牛鞭效應"，不能較好地將藥品的采購、運輸、倉儲、包裝、搬運、配送等環節進行有效的集成和整合，藥品物流效率低、成本高制約了我國藥品流通的發展。

2.5 藥品零售發展面臨較大困難

政策及環境方面的影響：目前醫改政策總體對藥品零售業的發展不利，鑒于公立醫院改革、基本藥物制度和基層醫療服務的鋪開，來源于醫療機構的處方少，再加過去政策在建立醫保體系中，一直沒有把藥店納入醫保統籌等政策因素影響，尤其在醫改各項政策落實與推進比較到位的城市和地區，這樣的影響就更為明顯，具體表現為客流量的分薄與銷售額的下降。而經營成本如房租、人力成本等費用趨于上升。

從零售行業自身來看：行業連鎖化程度不高，缺乏采購配送能力；
零售業從業人員整體素質偏低，多數藥店沒有專職的執業藥師，缺乏提供良好的專業服務能力；
除藥品以外的產品多元化有待進一步拓展，總體經營管理水平較低。

藥店的高毛利時代已經終結，終端藥店面臨銷售增長難的階段。

3 構建藥品流通新模式的對策和建議

完善藥品流通體制、構建新的藥品流通模式是一個非常艱巨的系統性工程，涉及到醫藥流通體制、醫療保險、以及國家監管等多個方面，會觸及眾多的相關利益群體，需要全面兼顧國家、企業和消費者的不同利益，逐漸完善相關政策和規則，不斷探索、逐步推進。

3.1 深化體制改革，加強政府監管

藥品流通與醫改、醫保等密切相關，藥品流通中的不少問題是由于體制的原因形成的，有效的改革是一個漸進的過程，國家也在不斷地通過試點、探索，對原有政策進行修正，加強監督管理，建立健全相關法律法規。具體可以從以下幾方面著手：

取消藥品差價率管制政策，政府只管藥品最高零售價?，F行藥品差價率管制政策應考慮取消，只管最高零售價并動態調整，容許醫院合理的藥品利潤。同時扶持民營、外資興辦醫療機構，通過市場競爭降藥價。

改進集中招標制度。目前實行的公立醫院集中招標制度存在不少缺陷，如，量價不掛鉤、藥品質量體現不足等，關鍵是中標價遠高于零售藥店、私人診所、民營醫院的采購價，給回扣留下了巨大的空間。改革集中招標應朝壓低中標價格、招標過程透明、更加市場化方向努力。放開二次議價，讓市場機制發揮作用，公立醫院以底價采購藥品，就是維持順加15%的加成比例，也會大大降低最終藥價；
改進集中招標制度，讓人社部門會參與價格控制；
也可以探索以第三方電子交易平臺的方式。

加強對藥品流通領域的監管力度，規范市場秩序。各級政府衛生管理部門應管辦分開，對照國家商務部的藥品流通行業五項標準，強化監管職能，規范藥品流通秩序。深圳的做法是：衛生行政部門今后將不再舉辦公立醫院，工作重點轉移到加強醫療衛生發展規劃、資格準入、規范標準、服務監管等全行業監管上來，把辦醫院的職責交給公立醫院管理理事會和醫管中心。此外，還需要加大社會輿論監督，建立健全有關藥品的法律法規等。

醫生的績效考核方式和付費機制改革。建立以公益性為核心的績效考核體系，包括質量、效率、安全、環境、患者滿意度等，考核結果與醫院和科室的收入、醫務人員的收入及晉升層層掛鉤，從利益上形成實現公益性目標的約束和激勵，促進醫院和醫務人員規范醫療行為，減少醫患利益上的對立。在局部可以試點醫保付費機制改革，包括總額預付和按病種付費，在醫院形成內部控制費用的機制。

3.2 并購整合，提高行業集中度

近十多年，我國資本市場有300多家上市企業通過并購改善和提高了企業的盈利能力、持續發展能力和市場競爭力，實現了行業整合、整體上市和增強控制權等做優做強的目的。醫藥行業迫切需要通過并購整合，加快產品或結構調整，實現業務協同、優勢互補，減少同質競爭，打造醫藥行業全產業鏈，提升長期盈利能力。

國家政策加大對藥企并購的支持力度，降低并購交易成本，不只是少數大的企業集團，中型藥品批發企業提高并購的成功率。批發企業相對于生產企業，由于具有品種優勢，并購整合成功率更高。通過并購整合，減少流通層次和環節，改進原有的購銷方式，再造藥品流通模式。具體的改革思路有：

第一，后向一體化，以大、中型藥品批發商業為主，藥品生產企業參股的股份制醫藥銷售公司，廠家專注研發、生產，股份制醫藥銷售公司作為藥品區域物流節點，全權負責銷售給區域終端；
第二，前向一體化，大、中型藥品批發商業兼并小型商業企業、代管醫院藥房、收購藥店，拓展終端網絡；
第三，一些實力較弱的中小流通企業，對照GSP標準，或被兼并、或退出藥品行業、或轉型做終端藥品物流。

3.3 發展專業化的第三方物流

在我國，除了少數幾家大型的流通企業如國藥、上藥和華藥等，有能力建設省級物流中心、地市節點，發展全國性的物流配送網絡外，而大多數中小藥企不具備規模和能力。由于第三方物流集約化具有服務模式，可以帶來交易成本、倉儲成本、運輸成本、配送成本、管理成本的降低，規?；图s化有助于物聯網技術的應用，從而加快藥品專業物流的信息化，大大提高服務的質量和效率。今年6月將施行國家衛生部了新版GSP，對藥品經營提出更高要求，中小藥企有限的資源更需要集中在推廣藥品、開拓市場方面，會借力專業第三方物流，第三方醫藥物流模式會成為一種主流。

筆者相信，行業的健康發展需要：現有的物流企業，鐵路、公路以及以中國郵政等以第三方身份開展的藥品物流業務，針對醫藥物流的專業性提高后會成為主力；
一些中小醫藥商業經過轉型、兼并重組，也會成為第三方醫藥物流的生力軍。

3.4 零售藥品連鎖經營進一步做大做強

藥品零售也因醫藥政策帶來一些機遇：目前政策逐步演變為規定社區衛生機構只能銷售基藥目錄產品，導致藥品品種短缺，一小部分患者回流到藥店；
以人頭撥款的方式為主的醫?？刭M，對醫院費用采取封頂制，將使部分處方和藥品回流到藥店；
零差率政策將逐步降低醫院對藥品銷售的依賴性，處方外流也就成為必然的趨勢。

藥品零售行業自身也應向以下幾個方面努力：批零一體化，作為藥品的集成供應商的批發企業，通過兼并或持股的方式介入零售；
進一步發展連鎖和聯盟，提高信息化和物流水準，從而降低成本提高市場競爭能力；
加強藥店的布局規劃，完善分級管理；
適度多元化經營，整合適合藥店銷售的品牌保健品、藥妝等，在非藥品品類發展自有品牌，在健康服務方面開展探索，培育新的利潤增長點；
培養和吸引人才，除執業藥師外，還可引入坐堂醫生，提高專業藥事服務能力，誠信經營，力求顧客滿意；
上規模的藥品連鎖集團和有實力的藥店可以加快藥品電子商務的探索，鼓勵經營規范的醫藥企業發展網上藥店，吸引新的顧客群體。

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