2023年企業資源計劃【五篇】（全文完整）

我國企業雖然積極與國際接軌，但在發展的過程中，仍然收到較大的限制，產品推廣、設計、生產等等，都需要依托會計財務管理提供的各項數據來決定如何去做。為了能夠占有更多的市場份額，在國際市場上獲得更大的競爭優下面是小編為大家整理的2023年企業資源計劃【五篇】（全文完整）,供大家參考。

企業資源計劃范文第1篇

(一)企業資源計劃集中了企業的各種信息資源

我國企業雖然積極與國際接軌，但在發展的過程中，仍然收到較大的限制，產品推廣、設計、生產等等，都需要依托會計財務管理提供的各項數據來決定如何去做。為了能夠占有更多的市場份額，在國際市場上獲得更大的競爭優勢，我國企業會計財務管引進了企業資源計劃管理。該管理將會集合企業的各種信息資源，根據企業的發展方向以及未來的市場謀劃，做出合理的資源配置。一方面可幫助企業告別之前的冗費、冗員情況，另一方面可以促進企業的平穩發展，不會出現發展過速的情況。例如，雅戈爾集團股份有限公司與太子龍服飾有限公司分別與英坦峽公司合作，就是企業資源計劃利用的突出案例。雅戈爾集團與英坦峽(中國)公司簽約項目的實施將隨后進行，一期實施范圍為雅戈爾襯衫廠，項目實施包括生產管理、銷售管理、采購管理、計劃管理、倉儲管理等，預計實施周期為7個月。太子龍公司與英坦峽(中國)公司簽約的項目將分三步實施：針對生產和物流方面進行監控和優化；
規范和整合資金流，將財務信息透明化；
對分銷以及供應鏈的各環節進行監控和進一步優化。目前，該項目已經啟動，第一階段順利結束，現已進入第二階段。由此可見，企業資源計劃對企業會計財務管理的影響是非常積極的，在很多方面都能夠實現資源優化配置。

(二)企業資源計劃能夠使企業的決策運作更加及時

現階段的企業資源計劃管理，已經達到了一種相對普及的效果，在大部分企業當中都有廣泛的應用。從主觀的角度來分析，企業資源計劃對我國企業會計財務管理的影響，還表現在能夠使企業的決策運作更加及時，提高執行力和各項標準的落實力度，減少了拖沓的情況，給企業節省了很多的時間和資金?，F階段的企業都想做大做強，但在市場的競爭下，很多客觀條件都沒有辦法去更改，為此，企業只能從內部著手。會計財務管理直接影響著企業的進步和發展，通過應用企業資源計劃管理，不僅解決了眾多的麻煩，同時可以建立相應的問題解決體系，促進企業更好、更快的解決會計、審計、財務管理等問題，防止惡性事件出現。例如，面對當前高速變化的市場，企業資源計劃系統可以自動收集與企業相關的市場信息，并保證其即時性和有效性，改變過去市場信息的收集方法，通過這種信息收集方法，增強了企業獲取市場信息的能力，增強了企業的市場競爭力，通過對市場信息的準確把握，能夠讓企業有效避免各種因為市場信息不全，而造成的一些金融風險，提高企業風險的規避能力。從以上的表述來看，企業資源計劃對我國企業會計財務管理的影響偏向于積極，能夠在多個方面滿足不同企業的不同需求。

二、關于企業資源計劃與企業會計財務管理的討論

由于企業資源計劃涉及的范圍比較廣泛，在應用到企業會計財務管理的過程中，必須考慮到審計的一些問題。嚴格來講，審計雖然隸屬于會計財務管理的范疇內，但又高于會計財務管理，所以審計的企業資源計劃應用，應獨立的設定相關標準和執行方式。審計工作將會為最終的財務管理，提供必要性的參考和決斷，應用企業資源計劃的過程中，必須考慮到公司的客觀情況，包括審計范圍、力度、數據收集時間、分析結果等等，這將對公司的發展產生較大的影響，積極或者消極則需要把握好企業資源計劃的應用方式。例如，企業資源計劃能夠減輕企業會計人員的勞動強度，加強企業的事中控制和事后控制。以往的會計財務管理工作，不僅非常繁重，而且很多方面都要反復核算，無論是在工作效率上還是在工作質量上，都未取得理想的成果。應用企業資源計劃管理后，會計財務管理人員的工作量降低，部分工作僅需要將數據和信息輸入系統即可，充分提高了工作效率和工作質量。在季度、年度總結以及審計工作中，均取得了不俗的成績。綜上所述，企業資源計劃對企業會計財務管理的影響偏向于積極，但并不是所有的企業會計財務管理工作，都可以通過企業資源計劃來完成。從嚴格的意義上來講，企業資源計劃僅僅是眾多管理手段中的一種，并不能將所有的會計財務管理工作，都做到出色的效果?，F代企業的發展與社會、與國家僅僅相連，盲目的應用企業資源計劃管理，只會導致企業會計財務越來越糟糕。因此，在今后的工作中，應深入了解企業自身的會計財務問題，之后再選擇企業資源計劃管理中合適的板塊去應用，逐步的解決自身問題，然后才能建立符合社會發展和經濟發展的企業資源計劃管理模式，為企業創造較大的經濟效益和社會效益，充分壓縮成本。

三、結束語

企業資源計劃范文第2篇

關鍵詞：價值鏈管理 企業資源計劃（ERP） 競爭優勢

企業的價值鏈管理

經過20多年的理論發展和成功實踐的驗證，價值鏈管理思想成為了企業管理的重要組成部分。價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一條鏈，就是說，將企業的生產、營銷、財務、人力資源等環節有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使其按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，以形成整合了企業的供、產、銷系統的“價值鏈”。價值鏈管理中的每一個環節都影響著企業的價值創造。企業之間的競爭實質上就是各自價值鏈之間的競爭，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

企業改革的方向應該是真正按照“鏈”的特征改進企業的業務流程和組織結構，使企業的供、產、銷系統，形成一條如珍珠項鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進的管理理念必須以先進的信息技術為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結合起來會大大提高企業的競爭優勢。

企業資源計劃

企業資源計劃（ERP)是由美國Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的。它是當今國際上先進的企業管理模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向全球市場，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面整合了企業所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業務評估的全方位和系統化的管理平臺。

ERP的核心管理思想是供應鏈管理?，F代企業間的競爭上升為企業間的供應鏈的競爭，企業僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發展的，必須把生產經營過程中有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優勢，達到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業的作業，而是一種先進的管理思想和管理方法。作為企業資源規劃系統，ERP的目的，主要是對企業資源在形成價值的鏈上進行優化配置，從而實現企業價值的最大化。

ERP實施的有效性與價值鏈管理的強化

實施ERP不僅使企業的價值鏈管理在體制上得到了創新，而且在觀念上也得到了創新，具體表現在以下幾個方面：

加快了價值鏈的周轉

ERP實施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實施ERP后的系統可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計劃，改過去按計劃生產和采購為按需求制訂采購計劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉的次數，節約了大量的流動資金，從而提高了企業的經濟效益，增加了企業的價值，提高了企業競爭優勢。

企業內部組織結構以優化提高價值鏈管理的效率

價值鏈管理與企業組織、結構是密切相關的，類似于人體與骨胳和神經反應系統的關系，實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在彌補我國企業長期以來在組織結構設計方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平，實現增值。ERP系統實施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業的運作效率，這樣可以精減一些影響企業價值增值的環節，真正實現組織結構扁平化。

未實施ERP的企業信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數據來源的原則能夠同步計劃整個生產流程，使生產和采購能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應的服務策略。如果各銷售點能通過查詢存貨、調撥等信息，并確認訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產品。

提高了企業針對價值鏈做出決策的及時性

在ERP系統中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴格的周期性盤點使庫存保持準確無誤。企業還可以運用自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計劃的基礎上發展起來的，它通過市場的物料供應情況和企業自身的生產經營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業的物流、資金流和信息流在清晰明了的計算機系統中充分展現出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產管理、成本管理與質量管理等等情況，這將使企業的決策者擁有比非計算機管理的企業決策人更多的決策資源。

加強企業的價值管理職能

凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執行情況提供了持續監控的控制報告體系。由于價值是在業務處理中實時產生，這極大方便了企業的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。

有利于形成企業價值增值鏈

企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的，要靠價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業務從定單的創建、產品揀配、銷售開發票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業務為企業創造的邊際利潤一目了然。

此外，ERP的實施為企業提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。

進一步明確企業員工的價值信息責任

高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發“多米諾骨牌”效應。ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業，企業內部的信息溝通大大加強，企業經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業文化。

綜上所述，企業利用價值鏈管理就是整合把各個環節，從整體上增加企業的價值，價值鏈管理的創新是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。隨著信息技術的快速發展，為價值鏈管理的創新提供了技術保證，其中ERP的實施與企業價值鏈管理結合起來大大提高了企業的競爭優勢。

參考文獻：

企業資源計劃范文第3篇

此前，大同煤業在上市時曾承諾將來收購集團部分資產，知情人士透露，在H股方案無法實施后，不排除再發A股的可能。

H股計劃受挫？

在上市之初，大同煤業就有了發行H股的計劃。早在2006年，同煤集團董事長劉隨生就曾向外界表示，計劃采用“先A后H”的形式上市，準備募集資金約20億港元。在今年5月底大同煤業的股東大會上，通過了公司首次公開發行H股的議案。

“募集資金的目的就是為了收購集團資產?！鄙鲜鲋槿耸糠Q，但是，現在在國家鼓勵H股回歸的大背景下，公司增發H股的計劃可能得不到有關方面的支持，因此，該計劃可能面臨變數。

此前，有知情人士曾向媒體透露，“由瑞銀操刀的國陽新能(600348.SH)大股東―――山西陽泉煤業集團―――海外上市方案未得到相關部門的認可，已經胎死腹中。與此同時，西山煤電(000983.SH)的大股東―――山西焦煤集團―――海外上市之旅也面臨同樣的命運?！?/p>

“資源類企業具有特殊的戰略地位，國家嚴控這些企業進行海外融資，在煤炭企業中，2006年12月19日在香港上市的中煤能源(1898.HK)很可能是最后一家在海外上市的煤炭企業?！蹦惩缎腥耸勘硎?。

“大同煤業也與相關部門有過溝通，但是并未得到支持?！币晃唤咏笸簶I的人士稱。記者試圖聯系大同煤業董秘錢建軍，但是，截至記者發稿時止，一直未能與其取得聯系。

“公司增發方案的調整方向有可能是在A股發一部分，在H股發一部分，也有可能只在A股?！币晃环治鋈耸空J為。

與此同時，大同煤業的資產注入還面臨著另外一個問題。

“作為老國企，集團的歷史包袱較重，相關資產的剝離有一定難度?！鄙鲜鲋槿耸糠Q。

根據同煤集團公布的數據，同煤集團有70萬職工家屬?！叭藛T包袱較重已經是集團不爭的事實。而大同煤業上市初的四個礦有1000 萬噸的產能，目前職工約為1.9 萬人，塔山礦目前只有800 人，人員效率較高。如果提高生產效率，安置富余人員將成為資產剝離中的難點?！?/p>

采礦權難題

“大同煤業上市之初有四個礦，分別為煤峪口礦、同家梁礦、四老溝礦和忻州窯礦，但這四個礦從儲量和煤炭質量上都不算太好?！蹦趁禾啃袠I分析師稱，當時業界看好的是公司準備投資的塔山煤礦。

塔山煤礦是大同煤業IPO募集資金投資項目。這兩個項目擬用募集資金10多億元，占融資總額的一半以上。

公司中報顯示，截止2007年6月30日，公司原煤產量完成957.11萬噸，同比增長88.24%；
銷售煤炭700.48萬噸，同比增長47.48%。同時，公司也承認，產銷量增長的主要原因是公司控股子公司塔山煤礦投產所致，上半年塔山煤礦共銷售煤炭269.15萬噸。與此同時，原有的四個礦的產能則由475萬噸下降為430萬噸。

“塔山煤礦的產能完全釋放還有待時日，市場真正看重的是公司將來的資產注入?！鄙鲜雒禾啃袠I分析師稱。

公開資料顯示，同煤集團是我國第二大煤炭集團公司，目前擁有煤田面積6157平方公里，總儲量892億噸，總資產405億元，47對礦井年產運能力上億噸。這無疑打開了市場的想象空間。

企業資源計劃范文第4篇

論文摘要:由于傳統mrp邏輯存在固有的缺陷，erp系統中的生產計劃模塊往往不能滿足企業快速發展的需要。為此，文章提出了一個可以實時推進的，能夠實現企業資源優化配置的新型企業資源規劃系統。系統的核心是一個基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。文章討論了將滾動周期理論引人企業資源優化模型的方法和優勢?；谠撃Ｐ偷男孪到y構建更加靈活，應用范圍更加廣闊，生成的生產計劃更加符合企業生產實際。

引言：企業資源規劃(enterprise resource planning , erp)是目前世界上最流行的企業信息化軟件，在這個競爭空前激烈的信息時代，越來越多的企業開始構建自己的erp系統，而且很多企業能夠從中獲益。然而，隨著經濟環境的日趨復雜、技術更新步伐加快和企業業務復雜度的不斷擴大，傳統erp的缺陷逐漸顯露出來，限制了企業信息系統功能的進一步擴展。為克服傳統erp系統的固有缺陷，文獻中提出了一個取代傳統mrp邏輯的企業資源優化系統，它將mps, mrp和cps的功能集于一身，通過計算機的優化計算，產生能實現資源優化配置的主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。新的企業資源優化系統能夠解決傳統mrp系統因順序執行各模塊造成的資源配置沖突，真正實現企業資源的優化配置，克服現有erp系統的固有缺陷。

與傳統企業資源計劃模型相比，企業資源優化模型還可以提供企業所有資源的影子價格(資源在企業內的機會成本)，是建立企業內部市場價格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價格信息在幫助企業完成訂單獲利性分析、生產能力瓶頸分析、生產外包成本分析、企業價值鏈分析等管理決策分析方面要大大優于基于傳統會計核算獲得的成本分析信息。但目前的企業資源優化模型是針對企業一個時點的靜態狀況制定出來的，在把模型應用到現實的企業中時，由于企業的整體生產計劃涉及的時間維度大，多為半年或一年，而實際指導生產的計劃則需要精確到周或者日，導致系統產生的變量數目龐大，增大了模型的求解負擔，所以要把模型結合到企業的生產實際中去，還需要涉及到分階段的滾動計劃問題。本文在已有研究的基礎上，對原來的企業資源優化模型進行改進，提出了一個基于滾動計劃的，以企業資源優化模型為核心的新的企業資源動態優化系統，使模型優化結果更具有可執行性，可以真正成為具有優化功能的erp系統的核心模塊。

本文的第一部分綜述滾動計劃與滾動周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動計劃方法，第三部分介紹了基于該滾動計劃的企業資源優化模型及其數值試驗，第四部分簡要的分析了動態企業資源優化模型的優勢。

1.滾動計劃與滾動周期

滾動計劃是企業在面臨動態決策環境時常采用的方法。滾動計劃的特點是把計劃工作看成是一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發展之中。由于計劃隨著內外部條件的變化不斷調整，使計劃更具有靈活性和適應性。在滾動計劃中，整個計劃期內被分為n個計劃周期，并根據第一個周期初始時期的環境和企業資源狀態，制定一個n周期的生產計劃。在第一個周期的計劃被執行以后，再根據新的內外部環境和計劃實際執行情況制定下一個n個計劃周期的生產計劃，依此向后滾動循環，這也是“滾動”一詞的來源。

滾動計劃方法在很多學科都有涉及和研究，“它被研究計劃問題的理論學者認為是結合了計劃和控制因素的、能協調短期和長期計劃的合適框架”。最初的研究出現在經濟學領域。goldman, radner, jo-hansen分別在研究經濟計劃、特別是宏觀經濟計劃時提出了滾動計劃問題。比如goldman在新古典主義的連續時間最優增長模型里研究了滾動計劃問題，他的方法被kaganovich稱作適應性滾動計劃(the adap-tive rolling plans)。bala提出了一套新的研究滾動計劃的框架，kaganovich稱之為跨周期決策的分解機制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。

隨后，滾動計劃方法進人生產運作和管理領域。最初的生產計劃由于沒有很好的計劃方法，往往通過“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫存、產能、訂單等情況，雖然計算效率高，但卻無法滿足長期目標。

隨著信息技術的發展和應用，很多信息可以實時得到，計算機的計算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長期目標的計劃創造了條件，因此出現了關于制定長期計劃并考慮滾動問題的研究。如benton和srivastava在進行多階段生產計劃方法的比較實驗時引人了滾動計劃的概念。baker, jaillet,tareq在庫存管理領域，mcclain和thomas,nagasawa等、hastmut, clark, patriziza等在生產計劃領域，bean,noon和salton在現金管理領域，ryan)在能力擴建領域，naphade等在車間排序領域都引人了滾動的方法。

2.滾動計劃方法

在企業的現實生產過程中，生產計劃是根據生產的實際情況按照一定周期不斷推進的，同時根據不同管理部門的需要分多級制定，每級計劃制定的原則和目標也不盡相同。本文所提出的變周期滾動計劃方法結合了傳統滾動理論、層次計劃方法的特點，在描述了企業生產計劃的滾動過程的同時，給企業提供了優化的生產計劃。

為解釋滾動計劃制定過程，首先統一一下本文以后部分使用的術語。

“計劃期”是指計劃涵蓋的計劃周期數(計劃期的總時間長度)，如年或季度計劃;

“計劃周期”是指計劃中的時間單元，一般以月、周、日為時間長度;

“滾動周期”是指滾動計劃涵蓋的最大計劃周期數;

“計劃制定周期”為企業制定(更新)生產計劃的時間長度，企業可以按月、周或若干日為計劃制定周期。

2. 1固定滾動周期的滾動計劃方法

典型的滾動計劃方法是固定滾動周期的計劃方法，計劃制定過程如圖1所示。描述了企業在8個計劃周期范圍內制定滾動計劃的制定過程。其中，計劃期二滾動周期=4(周期);計劃周期為1(周期);計劃制定周期為2(周期)。

固定滾動周期的計劃制定過程如下:

第一步:企業制定了計劃期為4個計劃周期的生產計劃，并根據計劃組織生產;

第二步:在完成了2個計劃周期的生產后，重新制定新的滾動計劃，新計劃涵蓋下一個滾動周期，即3——6周期。

第三步:重復第二步的機理，制定4——8周期的滾動計劃。

固定周期滾動計劃方法的優缺點均非常明顯，其優點是方法簡單，使用者可根據本企業的計劃特點，選擇計劃期長度和滾動計劃的滾動方法;其缺點是計劃周期的長度固定后，無法兼顧生產計劃對計劃詳細性和前瞻性的要求?？s短計劃周期可以提高計劃的詳細程度，但要考慮更長時間的計劃問題時，會遇到計劃期數過多而導致計劃困難的矛盾。但若計劃周期過長又會失去計劃的詳細程度。因此，需要設計一種合理的滾動計劃方法，以滿足企業以下的計劃需求:

(1)既能提供近期較詳細的生產計劃，又能統籌全局，兼顧較長時間范圍內的計劃;

(2)可以從操作層、運作層、管理層等不同視角制定生產計劃;

(3)計劃期定義靈活，計劃周期數少、計劃制定效率高。

為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動計劃方法。

2. 2多階段變周期的滾動計劃方法

在變周期滾動計劃中，計劃周期的長度和滾動周期是可變的，企業可以根據計劃詳細程度的要求對計劃階段和滾動周期進行劃分。hartmut提出一種變周期滾動計劃模型，他將滾動周期劃分成三個不同計劃周期階段，如圖2所示。距當前時間最近的一周以“舊”為計劃周期(7個周期)，是計劃的最詳細階段;距當前最近一個月的余下部分以“周”為計劃周期(3個周期)，是計劃的次詳細階段;一年余下的部分以“月”為計劃周期(11個周期)，是計劃的最粗(不詳細)的階段。這種變周期滾動計劃方法存在3種不同的計劃周期:日、周、月，只需要21個計劃周期就可以完成年生產計劃的制定。該方法既可以在計劃執行時獲得按日制定的詳細生產計劃，又可以兼顧較長時間的計劃視角，更能滿足企業對生產計劃的多方面需求。

上述滾動計劃方法在實施時需要考慮的一個重要問題是計劃如何在各階段之間進行滾動與銜接。例如，第一階段的按日計劃與第二階段的按周計劃如何銜接，是等第一階段的7天計劃都執行完之后再將第二階段的第一個周計劃擴展為日計劃，還是在第一階段計劃執行一天后就要向后滾動一天。前一種方法因每7日才進行滾動計算，會因執行中的誤差積累而失去計劃的準確性;后一種方法盡管滾動計算很及時，但顯然會破壞各階段計劃的完整性和計劃期的自然日歷屬性。

借鑒變周期滾動計劃的思想，考慮到企業在制定生產計劃時基本遵循習慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業資源優化模型的三階段變周期滾動計劃方法。該方法的特點是既要保持滾動計劃的及時性，又盡量不破壞計劃期的自然日歷屬性。該滾動計劃方法也將計劃分為三個階段，即按月、周、日進行各階段的計劃。但在每個階段中都規定了一個重新制定本階段滾動計劃的計劃制定周期。

圖3為三階段變周期滾動計劃推進過程的示意圖，其中第一階段的計劃周期為月，滾動計劃周期數為4(月)，計劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產計劃。第二階段的計劃周期為周，滾動計劃周期數為8(周)，計劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個時間跨度為8周的生產計劃。第一階段每個計劃周期的長度(4個月)為第二階段每個計劃周期長度(8周=2個月)的2倍。第三階段的計劃周期為日，滾動計劃滾動周期數為10日(假定每周工作5日)，計劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個10日的生產計劃。第二階段每個計劃周期的長度(8周)為第三階段每個計劃周期長度(10日=2周)的4倍。

其滾動推進的具體步驟如下:

(1)在計劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個月、8周和10日的三種不同計劃期長度的生產計劃;

(2)在計劃執行過程中，各階段按設定的計劃制定周期進行滾動計算，例如對第三階段的日計劃，在執行5日之后需要重新制定下一個跨期10日的日生產計劃，在執行日期未達5日之前，可根據計劃執行情況酌情對現有的日計劃進行修正(例如在計劃執行1日后，對后9日的生產計劃進行修正);

(3)第二階段周計劃的重新制定周期為2，也即當計劃執行兩周之后重新制定一個跨期為8周的生產計劃，從而達到滾動的目的。在計劃執行一周之后，也可以根據計劃執行情況，對后7周的生產計劃進行修正。

(4)第一階段月計劃的重新制定周期為1，即每月滾動計算一次，重新制定一個跨期為4個月的生產計劃。

2. 3跨周期計劃的銜接方法

在多階段變周期滾動計劃方法的基礎上，基于靜態的企業資源優化模型，我們可以通過在各個的階段設置不同的滾動周期和計劃周期而生成精細程度有區別的優化的生產計劃，以滿足企業不同層級的需求。

以2. 2節的三階段滾動計劃為例，第一階段是企業所考慮的最長周期的計劃階段，輸出的生產計劃以月為計劃周期，主要面向企業高層管理人員，可掌控企業生產運行的大致狀況;第二階段以周為計劃周期，生產計劃主要面向企業中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個月范圍內可能面臨的情況，根據自己的判斷來對計劃進行調整，并提醒高級管理人員可能面臨的風險;第三階段是以日為計劃周期，生產計劃主要面向企業生產操作層。操作層工作人員可以根據系統給予的2周內的計劃生產，也可根據實際工作經驗在允許范圍內做細微的調整，完成計劃任務。

這種三階段變周期滾動優化方法考慮了較長周期內的企業資源，對其進行優化，并根據企業不同層次人員的需要，提供不同的計劃與分析資料，既滿足了組織生產的需要，也能從戰略層次上給予決策支持。

但由于不同階段的周期長度不同，各個階段需要按照以下方法進行銜接:

第一步:選取上一階段的幾個計劃周期作為本階段的滾動周期，例如2. 2節中第二階段選取4個月中的2個月作為本階段的滾動周期。

第二步:獲取本階段生產信息。本階段的生產信息由上一階段的生產計劃產生，即本階段滾動周期范圍內的上一階段的生產計劃。該計劃得到的生產信息包括物料的投料時間、數量、完工情況、庫存水平等，可將其視為本階段的生產邊界。

第三步:根據本階段計劃精細程度的要求將滾動周期分割成若干計劃周期，例如2. 2節中第二階段將2個月分割為8個計劃周期，單位計劃周期為1周。

第四步:根據本階段的滾動周期、計劃周期、生產信息構建本階段的優化模型(構建方法見下文)，生成本階段的生產計劃。

3.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型

靜態的企業資源優化模型可以支持時間周期可調整的變時間周期問題，我們在此基礎上根據變周期滾動計劃遵循的幾點原則對靜態優化模型進行調整，以形成基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。

3. 1優化模型的調整

結合企業資源優化模型和三階段滾動計劃方法，將模型的調整概括如表1。在經過調整之后，新的優化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動計劃的需要。其中，第一階段模型與原優化模型保持一致，無需重新調整。

3. 2滾動計劃各階段的優化模型

第一階段模型(erop-pl)與文獻中原優化模型( erop-lp)一致，見附錄。

第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統一定義如下:

第n階段模型( erop-pn ):模型的基本變量與參數與原優化模型( erop-lp)設定一致(見附錄)，下面只介紹新增參數、變量。模型調整的部分為目標函數和產品需求約束:新增下標: ，表示第n一1階段的計劃周期;新增參數: ，第n一1階段計劃的結果;目標函數

目標變為該階段成本最小化，其中成本產品需求約束

產品需求數量與市場需求無關，而是要滿足上一階段生產計劃的要求。

3. 3基于滾動計劃的優化模型的應用—以某機械制造企業為例

該企業于2004年初步建立erp系統。由于erp核心邏輯存在的固有缺陷，在實際生產中，企業遇到了一些制約企業進一步發展的問題。我們根據企業的實際情況建立了適用于該企業生產流程的企業資源優化模型，并用ilog studio軟件編程實現，用cplex求解引擎進行求解。我們利用該企業實際數據進行了許多數值試驗，實驗數據見表2。在50個最終產品、20個生產周期(單位為月)的計劃模型情況下，基本可在20分鐘內得到了最優的月生產計劃。計算機硬件平臺為cpu intel e6300和內存ig×2。

但企業不能根據月生產計劃直接安排生產，需要模型生成每日的生產計劃。在這種情況下模型的周期就會變得過長，嚴重影響模型的求解效率。以5個最終產品，12個月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產最優生產計劃，實驗結果見表3。

可見在產品規模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產每日的生產計劃。在這種情況下，我們引人了滾動計劃方法。建立了適用于該企業的三階段變周期的優化模型，其周期設定見表4。

我們仍以5個最終產品，12個月為例，通過三階段的滾動計劃生成每日的生產計劃。試驗結果見表5，總計用時5分鐘就生產了前2周12天的最優每日生產計劃。

4.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型的優勢

以基于滾動計劃的動態企業資源優化模型為核心的erp系統既可以克服傳統erp系統不能實現企業資源優化配置的缺點，和原有靜態優化模型相比，又擴大了系統的應用范圍，是更為有效的erp系統。其特點和優勢主要表現在以下幾方面:

(1)保留了原有靜態優化模型的優點，發揮資源優化配置的作用。

①整體模型以企業生產利潤最大化為目標。模型可以根據企業的內部生產條件和外部生產環境優化企業的資源配置，調節企業的生產負荷，制定為企業帶來做大利潤的生產計劃。

②模型可以優化企業的產品組合，合理安排生產，同時根據企業的生產情況，制定外協生產計劃，利用有限的資源生產為企業帶來最大效益的產品，實現資源的最佳配置。

③通過模型計算可以更準確的判斷企業現有資源是否可以滿足新訂單的生產，以及新訂單為企業帶來的影響。在此基礎上，企業可以更為準確合理的做出訂單選擇。

(2)基于滾動計劃的動態模型在構建方面更為靈活，適用范圍更廣。

①企業在實際生產中根據企業的生產管理需要多采用分級計劃的方式，動態的優化模型可以根據企業的需要分級產生生產計劃，并且每級生產計劃可以根據不同的目標分別制定，不同級的生產計劃根據物料的需求平衡進行聯動，保障整體一致。

②模型可以根據實際的生產反饋不斷滾動生成新的生產計劃，這使得生成的生產計劃隨時反映和符合企業當時的生產狀況，解決了傳統erp系統生成的生產計劃不符合企業實際，可執行性差的問題。

③多級模型的聯動和驅動完全依靠數據進行，先進的模型管理技術可以根據輸人的數據自動生成符合企業生產實際的優化模型，不需要操作人員掌握專門的優化模型知識。

(3)動態模型可以為企業提供更多更有效的決策支持。

企業資源計劃范文第5篇

關鍵詞：ERP 生產管理 洗滌劑

我國洗滌行業起步較早，特別是改進開放后得到在較大的發展，但也存在著一些行業問題，諸如：產品同質化嚴重，市場競爭激烈并主要表現在價格戰層面，生產能力過剩，技術落后，生產設備老化等，解決這些問題除了進行國家提倡的產業升級外，加強內部管理，整合企業的內部流程也是一個方面，而引入ERP系統的管理不失為一個好的辦法。ERP的實施可以促使企業的信息化管理工作，企業管理人員能第一時間共享企業銷售、生產、庫存等管理環節的運行情況，便于企業作出快速的開發、計劃、控制、銷售、業績評估等決策。ERP在生產中的作用則主要表現在生產時間、物料控制方面，并能降低生產成本，提高利潤。

1.ERP的認識

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，意思就是：企業資源計劃，1990年由美國著名的管理咨詢公司Gartner提出。ERP系統是一種科學管理思想在企業管理的信息化實現，ERP對產品研發與設計、作業控制、生產計劃、投入品采購、市場營銷、銷售、庫存（投入品、半成品、成品）、財務和人事等方面進行集成優化的管理，并包括相應的模塊組成部分，是一個為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是MRP（物料需求計劃） II的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構和更強大的功能。隨著國內產業升級和市場競爭的需求，傳統企業更應重視企業自身的管理，對企業信息化管理提出了更加全面的需求，結合自身實際廣泛地運用ERP系統于企業的管理之中。

2.洗滌劑生產流程的優化

企業生產流程是企業核心競爭力的一個重要組成部分，是企業生產管理ERP系統的基礎。洗滌劑的生產流程主要是從物料到中間品到成品的一個合成過程而不是一個化學過程，生產主要有生產原料較多、生產工藝較復雜、生產周期較短等這樣一些特點，工藝流程及順序是固定的，是連續的，并且多數是不能中斷的，物料按照工藝流程連續地經過一系列固定的設備和裝置混合、成型，從而加工成成品。在生產流程的優化中，主要注意這樣一個原則：根據工藝、設備、產品的特點，優化配置企業的人、設備、物料等資源，縮短生產周期，提高生產效率，降低產品的生產成本。

根據洗滌劑生產的特點，盡量使用自動化裝置，便于對生產過程的控制，對于流程式的生產行業，任何一個生產環節出現問題，都要引起整個生產系統的停止，因此在流程優化中也要保證物料的連續性，保證對設備設施及整個生產系統的監控，確保各個工序的正常運行。

3.洗滌劑生產管理的ERP的需求

洗滌劑的生產管理主要是圍繞物料、生產、成品這一塊來開展的，引入ERP系統管理，在生產管理方面對ERP會有如下一些需求：

①生產任務的確認需求；
②采購物資計劃的確認與實施需求；
③生產車間領料需求；
④在制品需求；
⑤產成品入庫需求；
⑥車間退料需求；
⑦其它報表需求。

4.ERP系統生產管理業務的設計

根據企業整個ERP系統結全生產管理的ERP需求分析，確定企業的生產管理部門是生產管理主體，生產車間、物料、產品是生產管理的主要對象，供應、物流、質檢、財務等部門是協作部門。

IT人員會根據這樣一個邏輯關系架構一個完整ERP系統中生產管理的模塊，在這個關系圖中BOM表是整個管理的核心。BOM（Bill of Material）的中文意思就是“物料清單”，是用于ERP系統識別的產品結構數據文件，這里的產品結構就是生產產品所消耗各種物料的組成，通過對BOM表的設計，就可以企業產品的成本進行控制和管理，從圖中可以看出BOM表是生產管理乃至整個ERP系統中各項業務的紐帶。ERP要求一個企業的BOM表乃至錄入系統的所有數據都做到準確而科學，并隨時根據實際情況進行優化調整。

5.ERP系統的實現

ERP系統代碼可以通過三層架構來實現，第一層為數據層，通常數據層的功能較為固定，主要是完成對數據庫的讀、寫操作；
第二層為邏輯層，而邏輯層則較為靈活，主要是針對業務邏輯進行運算，獲得一些有用的中間數據；
第三層是交互界面層，與用戶需求接觸密切相關，界面直觀而且豐富，設計人員會根據不同用戶的不同需求，設計出不同的交互界面來實現人機對話。

6.運用ERP系統對生產進行管理

管理大師德魯克的說過：“管理的本質，不在于知，而在于行?！痹趺催\用ERP系統對生產進行管理呢？首先生產管理部門要制定切實可行的生產計劃，通過銷售訂單和庫存產品，確定當期的生產計劃，生產計劃包括生產品種、數量、進度等，并通過BOM表生成每日物料需求計劃并下達到生產車間和物料管理部門，一般為倉庫。

7.結語

上面就ERP系統在生產管理中的設計與運用進行了一些探討，當然管理無止境，生產管理中還有很多環節需要我們去努力改善，比如合理的庫存、精準的生產、設備人員的科學配置、定額的測算、能耗的控制、質量的保證等，這是一個有機的系統管理，任何一項改進均會促使企業向前進一步的發展，作為一名企業的生產管理人員，在此與大家共勉。

參考文獻：