采購合同管理模板【五篇】

房地產企業的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結合，又相互約束、權力制衡，以下面是小編為大家整理的采購合同管理模板【五篇】,供大家參考。

采購合同管理模板范文第1篇

【關鍵詞】房地產；
開發企業；
成本；
采購，制衡體系

房地產企業的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結合，又相互約束、權力制衡，以確保管控目標的實現。

一、職能要素不清帶來的問題

成本管理即使采用集團授權的強控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會產生以下兩方面的問題：

1、職能混亂，工作重心偏離

成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內，如沒理清崗位職責，一個人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標、簽合同、辦付款、做結算等全部的成本管理內容，受專業及精力的限制，常會導致工作混亂，重心偏離。

為完成招標任務，成本人員把絕大部分精力耗費在與設計、工程、供應商等內外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標成本、合約規劃、工程量清單編制、商務分析、認質認價、預算核對、合同結算、動態成本和后評估等精細化的成本工作邊緣化，造成該細算的算不細，該做強的做不強。一心只想早日完成定標任務，逐漸脫離了目標成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發現動態成本大幅超過目標，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。

2、職責崗位相融，采購權力不能有效制衡。

采購通常分為供應商管理、招標管理、評標管理和定標管理四個環節。按采購權力的制衡機制應分不同的業務部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業務“公開、公平、公正”地透明化運作。

但實際上，盡管有工程部負責供方管理，而組織招標、評標分析和定標報告基本都在成本部的操作和管控之下，招標決策小組因專業、精力及時間上的原因，其實并沒發揮太大作用，實質上是由成本部門在主導定標權和定價權，這種職責崗位相融的模式，就使得采購權利不能得到有效制衡。

二、職能拆分，實現成本和采購的結合與制衡。

針對業務管理存在的問題，對管理職能可以作適當的調整，進行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業務導向為管理對象，實現兩個體系間的有機結合與制衡。

成本管理體系強調以控制項目為管理對象，指導和統一集團各地區公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規劃之合同為管理主線，管控項目總體成本：三個關鍵：分級管控（組織與授權）、成本知識（專業與技能）和管理工具（制度與流程）；
五個模板：成本策劃模板、目標成本模板、合約規劃模板、動態成本模板、歷史成本數據模板。內容主要包括組織保障、成本策劃、成本優化、預警強控、動態成本、成本后評估、成本數據庫、工程量招標清單、商務回標分析、施工圖預算核對、認質認價、變更簽證。工程結算等方面。

采購管理體系強調以目標成本為約束的管理行為，指導和統一集團各地區公司采購管控模式和流程制度，其核心目標是強化戰略采購、規范采購流程、優化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內容主要包括組織保障、供應商管理、資金計劃管理、采購信息管理、招標采購管理、采購合同管理、認質認價合同、合同付款管理、產品開發管理、合同履約及問題協調管理等方面。

三、成本管理的組織轉型

在集團層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區公司層面也相應由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時把供應商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計劃（主要是指開發成本四項費用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強對目標成本執行力方面的管理力量。

1、成本策劃

在完成產品定位之后、方案設計之前，由成本審算部依據定位報告，結合拿地時設定的項目運營指標進行成本策劃，形成《成本策劃編制作業指引》。

依據《指引》，“開發四費可用成本=預期售價-預計的利潤-土地成本“。同時，以產品定位報告為依據測算成本，把測算的成本與四費可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報告可行，反之則調整。并將測算時的結構含量指標、建筑指標、部品部件的經濟指標傳遞給設計部門，由設計部在方案設計時進行限額設計，這樣就可在設計源頭控制住成本，也便于指導下一階段目標成本的編制。

2、目標成本

目標成本為項目運營提供控制方向，指導合約規劃編制，按出圖階段分四個版本，即定位版目標成本（概念設計后20個工作日編制）、方案版目標成本（方案設計后15個工作日編制）、擴版目標成本（擴版設計后15個工作日編制）、施工圖版目標成本（施工圖后15個工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。

施工圖版目標成本為最終執行成本，是指導營銷定價和財務盈利預測的依據，所以要求在取得施工許可證后、開盤預售前一定要完成編審。在執行過程中，如有不可預見的因素導致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動態成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統一的《標準成本科目》、《目標成本編制作業指引》、《成本追加作業指引》、《目標管理辦法》等應用工具和模板。

3、合約規劃

合約規劃是目標成本和動態成本的紐帶，是采購計劃和資金計劃編制的依據，能有效知道和約束采購業務的實施。合約規劃需要成本、采購、工程等相關部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規劃要多少累、多少個合同，每個合同的范圍、采購方式、上午條件等；
標段劃分上，工程部規劃樣板區和非樣板區以及場地安排、每類合同的發包范圍和預計進場時間等；
成本部將目標成本中相對應的合同中，確定該項合同在采購時控制的目標成本。

合約規劃隨不同的版本的目標成本調整而調整，原則上在每版目標成本標準下發10個工作日完成編制，具體的應用工具是《合約規劃編制作業指引》。

4、采購計劃

采購計劃主要落實合約規劃中各類采購的實施與控制，為項目資金計劃編制提供依據。在每版合約規劃下發后5個工作日內，由采購部按《采購計劃編制作業指引》編制。采購計劃的合約體系由合約規劃轉化而來，時間確定后便固化，在版本執行階段不可調整，目的是要與實際執行的情況作對比分析。采購計劃管控的節點主要有五個：招標策劃審批、招標文件審批、中標審批、合同審批、合同復核。

5、資金計劃

資金計劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計劃編制做指引》，年度資金計劃在次年1月5日上報，月度資金計劃在每月5日上報。結合年度工程投資預算，每次付款時核對計劃，控制年度工程投資預算支出偏差，控制現金流量，提高資金使用率。

6、招標采購

采購時執行目標成本的業務環節，原則上，要求先有目標成本，并轉化成合約規劃，形成了采購計劃后才可以實施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統是只認指令不認人。因此，在該系統上要盡可能的磨合，培養強有力的執行力，并在采購環節上出臺更多的實用工具，如《供應商管理辦法》、《工程采購類別作業指引》、《采購管理制度》、《招標采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業指引》等。

結語：這個管理模型圖要有效實施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業務流和信息流全部實現信息化，能更加有效地推動變個，提高業務執行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進行流程磨合和思維過渡。

參考文獻：

[1]楊小勇.房地產成本管理解決方案的研究與實現[D].華東師范大學，2009.

[2]王曉川.論城市規劃調控房地產的目標職能與作用機制[J].規劃師，2008，24（4）：5-8.

采購合同管理模板范文第2篇

關鍵詞：招標文件；
模板；
高校招標；
作用

中圖分類號：G642.7 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）50-0212-02

一、問題提出

隨著高等教育改革的深入和國家科教興國戰略的實施，積極擴大辦學規模，各高校都不同程度地加大了辦學資金投入力度，以求抓住這一歷史性發展機遇，加快發展，不斷壯大。招標采購因其自身具有的多種優勢，已為高校普遍使用，成為高校提高采購資金使用效率、保證項目采購質量的主要采購方式?，F有的高校招標采購主要分為儀器設備、修建改繕工程，但由于國家沒有規定統一的歸口管理部門，使得各個項目的招標工作分布在各個項目管理部門進行，同類型的招標采購工作，內容應該是大相徑庭，但實際的高校招標，招標文件內容是五花八門，作為招標部門，需要對招標文件的內容不斷地進行解釋，供應商對招標活動提出更多的質疑，招標文件的規范性模板對招標工作的重要作用亟待解決，真正發揮招標采購方式的優越性對高校招投標工作具有重要意義。

二、招標文件模板作用分析

高校的招標標的金額相對較小，尚未達到國家規定的公開招標標準，但一般的高校招標職能部門設置多樣化，給招標工作的統一歸口管理帶來了極大的困難，因此，制定具有統一的招標文件模板必將對高校進一步規范招標工作起到相當重要的作用，主要的作用如下：

（一）提供招投標文件范本套用功能

用戶老師在制作招投標文件前，可根據項目類型選擇一種范本（由學校招標辦公室統一制作）。該范本對招投標文件通用格式進行定義，用戶只需根據目錄結構導入（或直接生成）相應的內容即可，技術部分一般主要由用戶老師填入，設備科進行審核，商務部分，由招標辦公室依據具體的工作安排填入，這樣可以有效的預防應操作原因造成招投標文件缺漏信息問題。提供模版數據生成功能，投標報價、各項規費等常用數據填寫在模版數據中后，在標書文件對應位置可自動調用相應數據。

（二）重要內容設置功能

重要內容指的是招標項目中的關鍵信息或要點內容，投標人在投標文件中必須響應并說明的部分，可以是一個也可以生成好幾個。招標文件和投標文件制作時，都涉及到重要部分的設置。招標辦公室或者項目管理部門在制作招標文件時，可通過這種設置功能，指定某些章節為重點內容，投標人在制作投標文件時，必須指定投標文件中哪些章節響應哪些內容。評標時，系統也會自動將每個投標人的應標內容與招標文件要求進行對應，方便評標專家評審。從整個招標流程來看，建立具有現成的招標文件模板，無論是招標文件的制定、招標文件的會審、招標文件的發放，還是開評標過程中，相關表格的制定以及評委對招標的評審，均能提供內容的設置功能，確保整個招標流程的科學性、防止漏項等有著不可缺少的作用。

（三）減輕招標工作量，提高招標工作效率

普通高校，除了校外招標，校內招標至少一年有200多項，涉及金額超過1億元以上。經調研，某高校近四年僅僅寒暑假期間共招標項目每年有四十多項，承擔著較多的發放招標文件、主持組織開標會議等任務，針對每個項目均進行招標文件現時制作，必然會耗去更多的精力，有了規范的招標文件模板，無論招標辦公室，還是具體負責的各個項目管理部門，均可以直接將技術指標進行修訂，對于商務部分更是直接填入相關的時間、要求等，有的放矢地開展招標工作，必將會減輕招標工作量，有效地提高招標工作效率。

（四）有利于加強招標全過程監督

對招標工作的全過程進行監督，包括招標方案的制定、對投標人資格方案的審定、邀請招標時被邀請投標人的確定及各類供應商（服務商、承包商）的入圍推薦和不良業績考核、招標領導小組和評標委員會的組建、評標標準與方法的制定、開標、評標、定標、合同簽訂等主要環節的監督。

為保證招標活動公平、公正、陽光操作，高校紀檢、監察、審計部門集黨的紀律檢查和校園行政監察于一身，是學校的專業執紀監督部門。從招標制度的設計和投標功能的實現來看，紀檢、監察部門的參與更有利于激發各參與主體的監督意識，調動監督積極性，促進招標工作健康開展。招標監督可以概括為一種由多部門多人員共同參與、共同配合的整體監督，建立有標準化的招標文件模板，增加監督類的條款，可以有效地防止人為地進行招標條款變更，也能較好地控制招標以后在合同簽訂及執行過程中的變更。

三、提高模板質量建議

（一）嚴格遵守招標文件編制原則

招標文件是由招標人或其授權委托的招標機構根據項目特點編制的，是向所有投標人表明招標意向和要求的書面法律文件。它是招標人和投標人必須遵守的行為準則，是投標人編制投標文件的依據、是評標委員會評標的依據、是招標人回復質疑和相關部門處理投訴的依據、是招標人和中標人簽訂合同的依據、是招標人驗收的依據。招標文件模板的編制，要嚴格遵守執行中國招標法，中華人民共和國實施條例，要堅持科學性及合理性的原則，這樣才能確保招標的公開、公平和公正。招標文件的編制是否合法、公正、科學、嚴謹，直接影響著整個招標工作的成敗。因此，招標文件應當充分反映招標人的需求，做到系統、完整、清晰、準確，使投標者一目了然。

（二）模板進行有效的分類

經統計，某高校招標項目包括所有維修改造工程、監理、后勤總公司大宗食品采購、圖書教材及教學科研儀器設備等。依據標的大小分類，2012年標的40萬元以下的148個，40萬～100萬元的35個，100萬～200萬元的15個，200萬元以上的11個。按項目屬性分類，基建修繕類74個，設備家具采購類68個，其他項目采購67個。

由以上的統計，可見招標文件的設置依據現有高校的特色進行有效的分類，當前，主要存在著以下幾類，一是儀器設備采購類，一般能占到全?？偛少徚康?0%，二是維修改造工程類采購，一般占到全?？偛少徚康?0%，三是家具及其他采購類，占到全?？偛少徚康?0%，模板編制中，至少依據這三項建立起相適應的招標文件模板。

（三）各項條款要清晰

一般的招標文件主要涉及的有商務條款及技術條款兩個組成部分，既然是招標模板，作為商務條款要充分考慮到付款條件、質量保證、貨物的交貨期、工程的工期等，既要照顧到招標人的風險控制，同時也得照顧到投標人的合法權益。技術條款部分不僅做到技術要求能保證三家以上的競爭性，而且要做到品牌要求的同檔次性，對于高于或者等于其檔次的產品歡迎其參與投標之類的條款，體現出公平性。

（四）科學合理設置評標辦法

評標辦法是運用評標標準評審、比較投標的具體方法。一般有以下三種方法：（1）最低評標的價法。評標委員會根據評標標準確定每一投標不同方面的貨幣數額，然后將那些數額與投標價格放在一起來比較。估值后價格（即“評標價”）最低的投標可作為中選投標。（2）打分法。評標委員會根據評標標準確定每一投標即為最佳的投標標準，確定每一投標不同方面的相對權重（即“得分”），得分最高的投標即為最佳的投標，可作為中選投標。（3）合理最低投標價法。即能夠滿足招標文件的各項要求，投標價格最低的投標即可作為中選投標。在這三種評標方法中，前兩種可統稱為“綜合評標法”。據《評標委員會和評標方法暫行規定》，作為招標模板，要將其每一種評標辦法進行羅列，并標示其適合的招標類型，以便于每次制定招標文件時選用最有用的，然后直接刪除不用的評標辦法。模板中對于每一種評標辦法要進行全面的羅列并分析其適用性，要全面收集采購人對采購項目提出的條件和要求，認真篩選并審定適合于采購人的有效評標因素，科學合理地劃分評標指標的功能大小，將擬定的評標指標向采購人征求意見。

（五）模板的使用充分體現人性化

招標模板是標準化的內容，而招標過程在不違背招標原則的情況下可以靈活操作，對于每一次資質條件可以依據具體項目作出要求，對于每一種招標類型都應該選用不同的評標辦法，這點在招標文件模板中應該充分體現，具體問題具體分析，而不能一味地直接拿來用之，否則將適得其反，發揮不了模板最主要的作用。

招標工作現有階段仍然處于一個摸索著前進的過程，整個國家范圍內除了招投標法及中華人民共和國招標實施條例外，各個省份都建立有自己的實施條例及規范性文件，可謂是五花八門，各個高校只是借鑒國家的法律規定及地方政府規范，各自開展有高校特色的招標工作，而沒有建立起規范的招標文件模板，但筆者以上的分析發現，招標文件模板對于高校招標工作的發展有著舉足輕重的作用，如果能將其列入國家及地方或者高校的相關招標管理規定，必將對于高校工作的發展起到一個質的飛躍作用。

參考文獻：

[1]郭磊，陳德帥.工程招投標管理中的常見問題淺析[J].價值工程，2011，（03）.

[2]青.工程施工招標文件編制時應注意的一些問題[J].中國招標，2010，（15）：12～16.

[3]張永清.企業項目招投標管理中存在問題及對策[J].中國外資（下半月），2012，（9）.

[4]陳招才.招標文件編制質量的控制之我見[J].中國招標，2006，（32）：42～46.

[5]全國招標師職業水平考試輔導教材指導委員會.招標采購專業實務[M].北京：中國計劃出版社，2012.

采購合同管理模板范文第3篇

關鍵詞：金蝶 ERP 財務業務一體化 外購入庫

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）03-0127-02

ERP包括了財務、供應鏈、生產制造、人力資源和財務等模塊，模塊間有互相的數據接口，將企業所有資源進行整合和集成管理，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估。目前，ERP部分教材和教學，多采用文字描述業務或原始憑證樣圖來記賬的方法，把ERP各個模塊分開教學，業務不連貫甚至使用各自的業務數據，無法使學生了解ERP對企業資源的計劃和控制的特性。因此建議教學中應采用基于以業務為主線的財務業務一體化流程的教學方法。

假定有如下采購業務：某公司A材料和B材料的計劃單位成本價分別為29元和110元。向南方公司購進A材料1 300公斤，B材料700公斤，發票采購單價分別為31和115元（不含稅價），貨到后收到南方公司開出增值稅專用發票及380元運費的費用發票，款項未付。該業務涉及了供應鏈的采購和倉存管理，還涉及了財務的成本核算、憑證管理、應付和總賬系統。首先由采購人員完成的采購、入庫等業務處理，其單據傳遞到財務部門，再由財務人員通過單據關聯的方式完成采購發票填制并傳遞到應付系統進行應付賬款的核算。期末，財務通過勾稽、入庫核算完成材料成本的核算并使用憑證模板生成憑證，其財務業務一體化和模塊間的操作流程如下：

一、供應鏈系統參數設置

ERP系統啟用前須按用戶業務進行設置，供應鏈的參數設置在系統設置/存貨核算/系統設置中進行，具體設置不再贅述，需注意的兩項參數是：（1）如果啟用應收應付系統，需在供應鏈整體選項中勾上第7項“若應收應付系統未結束初始化，則業務系統發票不允許保存”，以確保供應鏈新增的采購發票傳遞到應收應付系統。（2）核算系統選項中的第22項“外購入庫生成暫估沖回憑證”選項。暫估沖回是指在一會計期內，采購的材料已入庫但發票未收到，不能確定價格，為避免出現賬實不符情況，期末財務人員根據入庫單進行估價入賬處理，下月初沖回。系統提供了原商業和原工業的模式，不勾為使用原商業模式，反之則為原工業模式。

原商業模式憑證模板生成憑證的方式是外購入庫、采購發票及其費用發票各自獨立生成憑證，業務單據之間相互沒有直接的數據交叉。原工業模式外購入庫憑證模板的方式是以一套相互勾稽的外購入庫單和采購發票及其費用發票為最小單元生成憑證。對于材料的采購和入庫，如采用計劃成本法，那么憑證分錄涉及“材料采購”“進項稅額”“銀行存款”“應付賬款”“應付票據”“原材料”“材料成本差異”等科目。外購入庫單和采購發票單據間的材料、增值稅和往來科目等數據有相互的交叉，因此應該選擇原工業模式的憑證生成方式。

二、供應鏈采購業務處理

金蝶采購業務的流程為：采購申請單采購訂單收料通知單外購入庫單。新增業務單據如采購訂單有手工錄入增加、源單類型或下推（上拉）式關聯三種方法。源單類型和下推（上拉）式關聯都是通過關聯其他單據來生成記錄，關聯是指單據間建立一種傳遞業務信息的關系，即在連續的業務處理中，將某一流程單據的業務信息傳遞給下一流程單據，譬如外購入庫單傳遞到采購發票，供應鏈的采購發票審核后傳遞到財務模塊應付系統，關聯的方式使二者之間保持業務的連續性，同時也減少大量相同信息的重復錄入，建議新增業務單據使用這兩種方法。

上述流程涉及采購和倉存的管理，其過程并非每步驟都必須的，但是外購入庫單是必須的，它是倉管人員收貨入庫的憑證，也是財務人員據以記賬、核算成本的重要原始憑證。外購入庫單的采購方式有現購、賒購和委托加工，如是賒購還需設往來科目。倉庫人員無須錄入單價（財務成本核算），計劃成本法下單據會自動顯示其物料屬性中預設的計劃成本價，錄入收料倉庫為原材料。如圖1所示。

三、財務業務處理

（一）采購及其費用發票的錄入。采購發票是采購管理的關鍵單據，它涉及采購成本，是采購管理與存貨核算及應收應付接口，是聯系財務、業務系統的重要橋梁。財務收到供應商公司開具的購貨和費用發票后，在外購入庫單的序時簿中使用下推生成購貨發票（專用）。在物料的單價中必須錄入實際采購價格，往來科目選擇應付賬款。新增費用發票，必須填采購發票單號和計入成本費用兩項，發票審核后自動傳遞到應付系統。在采購發票序時簿處完成外購入庫單、采購和費用發票三者的勾稽。勾稽的作用是采購發票與外購入庫單進行實際成本的確認。

（二）存貨核算。在供應鏈存貨核算/入庫核算/外購入庫核算進行成本的核算，核算是使入庫單的成本與采購發票保持一致。選擇按重量的分配方式，然后再核算。系統將計算了承擔運費后的實際成本價格反寫到外購入庫單的物料單價中，此時查看對應入庫單菜單，可見A、B材料實際成本單價分別為31.19和115.19元。

（三）憑證模板設置。在存貨核算/憑證管理中選取計劃成本法部分的外購入庫條目，新增一張賒購的憑證模板，如圖2設置憑證模板的各個分錄選項。

按原工業模式，憑證模板以相互勾稽的外購入庫單、采購及其費用發票為單元生成憑證，包括了原材料、進項稅額、材料成本差異、運雜費和應付賬款科目。分錄1上的“單據上物料的存貨科目”是所購買材料的物料屬性中物料的存貨科目（在系統設置/基礎資料/公共資料/物料中設置），因在物料屬性中計劃方法采用“計劃成本法”，“外購入庫單計劃成本”直接取物料屬性中的計劃單價。單據上的往來科目是取外購入庫單或采購發票單據上所設置的“應付賬款”科目。分錄摘要設置可選“摘要單元”直接取單據上的數據，如向[外購入庫.供應商]購買[外購入庫.物料名稱]生成摘要。通過核算項目選取單據上的核算項目。因模板包括了計劃成本法所涉及的業務發生科目，缺少上述任一項，都會導致憑證模板借貸不平衡而無法保存模板。

（四）生成憑證。憑證模板預置成功，在存貨核算/憑證管理/憑證生成選外購入庫，點擊重新設置，在檢索單據中勾上需生成憑證的單據，并在計劃價憑證模板中選中預設的模板，點擊生成如下憑證（見圖3）。

憑證生成后傳遞到財務模塊的總賬系統，在總賬的會計分錄序時簿中系統模塊標記該憑證由采購管理生成。

（五）應付系統。采購發票審核后可在財務會計模塊的應付系統的發票處理中查詢，費用發票則在其他應付單中處理。用戶可在應付系統中查詢、修改付款計劃和到期后通過下推生成對應的付款單，完成應付單的核銷并生成付款憑證。

四、系統啟用后參數選項的修改

教學中不少學生在設置憑證模板時才發現采用了系統默認的原商業模式，此時“外購入庫生成暫估沖回憑證”選項處為灰色，提示“系統已啟用，當前參數不可修改”。系統一旦啟用后用戶無法再修改選項，但可直接修改K3后臺數據庫中存儲系統參數設置的t_Systemprofile數據表。在SQL Server Management Studio中選取賬套數據庫，執行如下SQL語言查詢：SELECT * FROM t_Systemprofile where fkey="makezanguvoucher"。

查詢表中MakeZanGuVoucher為“外購入庫生成暫估沖回憑證”選項，FValue是邏輯型字段，0表示不選即采用默認的原商業模式，1則為原工業模式，因此只需執行如下SQL語言更新FValue值為1，重進K3系統后已改為原工業模式：Update t_Systemprofile set FValue=1 where fkey="makezanguvoucher"。

以經濟活動的業務為主線、財務處理為核心的教學方式，可使財務專業學生在學習軟件具體操作的同時，熟悉企業業務流程并體會到ERP對企業物流、資金流和信息流的集成管理。

參考文獻：

采購合同管理模板范文第4篇

關鍵詞：鋼板采購；
創新策略；
采購管理；
降本增效。

一、采購管理的重要性

采購管理是公司為了實現生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當的供應廠商，于適當的時期和價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購管理在公司管理中重要作用突顯。在公司采購成本占總成本均超過50%以上，公司的成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的.有研究得知，采購成本降低1%，利潤就會上升5%一10%甚至更高。采購部門不僅僅是發生成本的部門，更是公司利潤來源的中心；
因此，公司不斷創新采購管理策略，有效的控制好采購成本使之逐漸下降，是一個公司不斷降低產品成本，增加利潤直接手段之一。

二、鋼板采購管理現狀及分析

1.公司2008年前，鋼板采購渠道為單一的市場采購滿足生產需求。鋼板系公司主要原材料之一，在生產過程中起著重要作用，其采購的鋼板是否質優、價廉、及時，對生產過程的安全、穩定運行、生產成本的高低有著直接的影響。在公司產品仍以單件、小批量生產，鋼板原材料年需求量僅3580噸，產值1977萬元，且品種、規格繁多混亂。公司的采購一直延續傳統的為庫存采購方式?；韭窂绞?，每個月末，根據生產下月鋼板需求品種、規格、數量，采購部門到倉儲部門核對庫存，根據庫存要求編制月度采購計劃。采購員根據這個采購計劃，尋找所需貨源，邀請三家以上組織招標，確定供應商與其簽訂合同，在合同約定的交貨期策劃組織運輸到貨、并驗收入庫、存放在的倉庫中，滿足公司下月生產所需。

2.傳統的采購方式存在以下問題：容易造成庫存積壓；
在供應商選擇方面，供應商太多，合作關系松散，鋼板質量不穩定；
對供應商的評價是看供應商的合同履行能力；
在交貨方式方面，是由采購商安排，按合同交貨；
每次到貨都要檢查；
在信息交流方面，存在嚴重的信息不對稱，極易導致暗箱操作；
一次采購鋼板的品種、規格繁多混亂，造成配送頻率低，周期長。

3.鋼板采購由過去傳統單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新策略轉變。隨公司自主研發的鋁電解天車和冶金設備成為公司拳頭產品，市場占有率的提升，其生產規模產值由2007年2個億躍上5個億，到2012年達到9個億產值。其鋼板的采購需求量到2008年后到達萬噸以上。規格、品種進一步規范，數量達到一定批量。同時公司的資金支付能力有所增強。諸多要素的整合和產品生產成本居高不下，采購降本的潛力，促使公司鋼板采購由過去傳統單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新策略轉變。為鋼板采購降本增效創造了機遇。

三、鋼板采購創新策略

1.實施鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創新采購策略。源于公司研發出口于緬甸的新產品回轉窯項目鋼板采購實踐獲利機遇。其制造該產品需鋼板2250噸，14鐘規格，以往從市場采購的鋼板材料利用率只能達到80%左右；
經設計、工藝人員進一步規范變成8種規格，且要求雙定尺采購訂貨，其中6種規格直接與東北屬地最大鋼板制造商一鞍鋼股份有限公司訂貨，不僅質優、價廉、交貨及時，雙定尺訂貨材料利用率提高10%，經測算回轉窯項目鋼板一手采購價差及利用率合計降低采購成本203萬元。公司力推鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創新采購策略。

2.健全采購管理制度。俗話說：沒有規矩，不成方圓。對于公司鋼板采購創新策略來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度規范鋼板采購的創新策略管理實施，可以產生事半功倍的效果。要達到其目的，由公司企管部門制定《鋼板采購條例》《鋼板采購需求節點計劃》《鋼板采購計劃》《鋼板采購資金需求預算計劃》等管理制度約束相關部門，確保公司鋼板采購創新策略實施。

3.鋼板采購創新策略實施效果。公司鋼板采購管理逐步實施批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新采購策略。在健全采購管理制度支持和約束下，鋼板采購創新策略2009年實施以來，一手批量采購量由3839噸到2012年遞增到12504噸；
分別占年采購總量的37.8%和92.4%；
公司從一手批量采購中獲得價差和折扣優惠，實現年降成本由2009年117萬元到2012年遞增705萬元。累計實現降成本1173萬元；
鋼板采購在過去市場采購質量問題時有發生，而今發生率逐年下降；
一手采購鋼板以來，從未發現質量問題。公司從鋼板采購創新策略中獲得采購降成本和質量雙嬴效果。

四、結論

鋼板采購管理創新策略是一項系統工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重視采購管理創新工作，用制度的約束和管理的規范為采購管理創新策略的有效運作提供可靠的保證.鋼板采購管理創新策略運營實踐獲得質量、效益雙贏成果，有效促進采購降成本和公司增效。只有這樣，才能使公司在激烈的市場競爭中利于不敗之地。

參考文獻：

采購合同管理模板范文第5篇

【關鍵詞】采購；
驗收；
入庫；
保存；
發料；
使用；
制度

【abstract】construction project is the cost of construction enterprises center, is the profit center, is a source of corporate profits.materials management is the construction of enterprise project management an important part of . in order to regulate the project materials management, in this paper, the construction of the entire production process, all-round, focused introduction to the materials management projects.

【key words】procurement；
acceptance；
storage；
save；
fat feed；
use；
system

        施工項目是施工企業的成本中心，是企業產生利潤的中心，是企業利潤的源泉。材料管理是施工企業項目管理中重要的一部分，根據施工企業經驗數據顯示，材料成本（包括施工過程中消耗的構成工程實體的原材料、輔助材料、周轉材料攤銷等費用）約占整個項目成本的70℅。因此，項目的材料管理就成為施工企業最為關心的問題之一。把材料管理好已經成為施工企業必須面對的話題。要把施工企業項目的材料管理好，應從以下四個方面加強管理。

        1. 施工前的準備工作

        這是現場材料管理的開始，為材料管理創造良好的環境和提供必要的條件。其主要內容如下。(1)了解工程進度要求，掌握各類材料的需用量和質量要求。編制采購計劃，要考慮一定期間合理的經濟訂購批量，并結合項目生產的需要，對材料的品種規格、質量、數量、進場時間，進行明確的規定。(2）了解材料的供應方式。加強與公司主管部門的溝通聯系，從公司《合格材料供應商名冊》中合理選擇供應商。如甲方指定材料供應商則由項目將所選材料供應商及時報公司主管部門備案，同時公司主管部門組織對采購報價進行有關技術和商務的綜合評審。(3)確定材料管理目標，與供應部門簽訂供應合同。(4)作好現場材料平面布置規劃。(5)作好場地、倉庫、道路等設施及有關任務的準備。

        2. 施工中的材料組織管理工作

        這是現場材料管理和管理目標的實施階段，是現場材料管理好的核心內容。其主要內容如下：

        2.1材料的采購環節。對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資采購實行招投標采購，全部實現陽光操作。通過供應商的競爭，從而大大降低材料成本，并使材料的質量和供貨的及時性得到一定的保障。對授權項目采購的材料，項目應通過市場調研、公司主管部門或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格。材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

        2.2合理安排材料進場，作好現場材料驗收及入庫環節。要建立材料驗收及入庫控制的嚴格程序和手續。每次驗收都應由兩人以上共同進行。項目的所有材料必須經過核對發票、品種、規格、數量、合格證，才能夠辦理驗收入庫手續。嚴格按計劃驗收，無計劃不驗收；
大宗材料、成批量材料按合同驗收，無合同不驗收。嚴格通過過磅、檢斤、檢尺等方式對材料進行數量檢驗；
通過目測、委托試驗等方式對材料進行質量檢驗，大宗材料、成批量材料應按樣品驗收。嚴格材料入庫手續，實行崗位分離，互相牽制。材料在點收入庫時，保管員應清點數量是否與發貨單相符，檢驗質量是否符合合同規定的標準，核對規格型號及計量單位是否符合規定的要求，并向供貨商索取有關材質證、合格證。對數量、質量不合格材料應及時匯報，并按規定辦理補貨及退貨手續。其中，特別要控制的環節是進場材料的數量和時間。如果材料進場數量多了、進場太早，不僅造成浪費，而且占用大量資金，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料還可能因為堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加工程成本；
提供數量不足、進場太晚，不但影響施工進度，還可能造成延期罰款或增加趕工費，不僅影響生產，也增加了不必要的成本費用。

        2.3加強現場物資保管，減少損失和浪費，防止丟失。材料存放管理，首先要滿足工程建設的需要，在滿足現場施工的同時，在不影響正常施工進度的前提下，盡量減少材料儲存量，實行“零”庫存管理；
縮短儲存時間，合理堆放材料，杜絕材料二次搬運的現象，防止不必要的資金占用和增加資金成本，以加速資金周轉。

其次，要加強現場管理，進場的所有原材料必須按品種、規格分別存放、嚴禁混放混用；
儲存材料的場地要符合要求，排水、防水設施應該齊備，保證儲存材料的場所對材料本身不會造成浪費、損壞、丟失；
對于不同的材料要有不同的保管場所，合理堆放，避免材料腐蝕，失效等。根據施工項目的具體情況，現場上存放的待加工鋼筋很多，鋼筋必須按照不同的鋼號、牌號、等級、規格、廠家分別堆放，并立牌予以識別；
鋼筋的儲存應有防潮措施,不能露天堆放,以避免銹蝕、污染和變形；
水泥應先到先用，按品種、強度等級、生產廠和生產日期分別儲存于室內，地面應有防潮濕措施，堆放層數不應超過12層?？傊?，應該根據各種原材料的不同性能，按要求做好現場材料儲存防護工作，消除因儲存不當造成材料的損失浪費。保管員應做到帳、卡、物相符，材料帳要日清月結。從而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。

        2.4材料發放管理（加強材料精細化管理，控制材料支出）。西方發達國家的企業對精細化管理有這樣一個生動而形象的比喻：一項工程竣工后，一個螺栓也不能剩下。這個比喻就是把有限的資源得到最恰當的利用，不能浪費一絲一毫。工程施工中，材料支出歷來是項目較難控制的環節，現場人員隨意領取材料、浪費材料的現象常常被大家習以為常，對于這樣的情況，必須嚴格控制材料使用量。由項目部工程技術部門按施工圖，施工進度計算出每月各種材料消耗定額，施工班組根據施工需要領用，按照理論用量加合理損耗的辦法，對施工材料實行限額領料。材料節約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔，從施工班組結算金額中扣除，這樣施工班組會更合理的使用材料，減少了浪費損失。實際耗用材料的數量，必須以計算期內實際用量為準，不得以領代用，對超額領料應由相關負責人審核簽認并注明超用原因，已領未用的材料，應及時辦理退庫手續。

        2.5組織料具的合理使用。項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發料部門的控制依據，防止錯發、濫發等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。

同時，在做好技術質量交底的同時做好用料交底。由于工程建設的性質、用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區別。因此，施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。所有管理人員特別是材料員應該隨時檢查工地的材料使用情況，發現不合理使用材料的情況及時制止，并予以處罰。對于施工完成后留下的邊、角、余料應及時收回和有效利用，這樣既杜絕了浪費，又節約了資金，降低了成本。周轉材料、低值易耗品是建筑施工企業在生產過程中需使用的、獨具特色的材料品種，可以多次參與施工生產而不改變實物形態，用量較大、使用期短、收發頻繁、易于損耗，應加大對周轉材料、低值易耗品的管理力度，對使用后的周轉材料、低值易耗品進行修理維護，減少損耗，延長其使用壽命，有丟失或損壞的應由使用者賠償。要徹底改變對周轉材料、低值易耗品一次性出帳，之后便不管不問的情況，對周轉材料、低值易耗品設立明細分類臺帳，真正納入規范管理的軌道。

        3. 施工全過程中對材料管理的控制

        3.1制度控制。

樹立“先算后用，節約有獎，浪費扣罰”的風尚，建立限額領料制度、余料回收獎勵制度，包括“金點子”和合理化建設節約提成的激勵制度；
強化現場工程材料預算、計劃和進場驗收制度，對商品砼、鋼材、水泥、砂石料、干粉砂漿和砼砌塊等大宗材料應有專門采購收料制度，確保質量合格和數量準確；
建立常用小器具和廢舊料管理制度，扶梯、欄桿、燈架、配電箱等各種常用材料應設專人保管，廢鋼材、廢電線等可回收材料應建立收集和處理制度。

        3.2材料限量控制。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；
采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；
對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；
改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；
加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。這里舉例主材使用量的控制：(1)加強商品砼的數量控制。目前商品砼的數量不足有兩種情況：一是商品砼廠家提供數量不足；
二是由于施工班組混凝土厚度控制不好造成浪費。針對第一種情況，建議商品砼合同簽訂時結算數量按圖紙結算，避免數量失控；
針對第二種情況，建議加強對作業班組的技術指導和監督檢查。(2)加強鋼材用量的控制。目前鋼筋存在超量問題，為了應付驗收鋼筋，鋼筋工不懂規范只知道多放鋼筋，造成超規范放置，這是因為班組結算時按噸位結算，多放鋼筋對班組有利。針對鋼筋用量嚴重超標現象，項目部應加強管理，要求鋼筋工嚴格按照規范施工，按規范及圖紙進行檢查，多放要罰，同時合理利用鋼筋的各類技術性能。加強加工管理，合理配料。進料的長度，可根據配料單確定，減少鋼筋損耗。施工員審核翻樣單或施工員翻樣，嚴格按翻樣單制作鋼筋。(3)模板的控制?，F場要加強模板的進貨數量、規格尺寸控制，不能依靠班組，班組要多少就進多少。應根據進度安排、房屋類型來配置模板，模板規格根據結構模數定，要進行模板翻樣的審核工作?？紤]周轉利用，舊模板可以制作成定型模板，進行重復利用。拆模后的模板及時清理并深脫模油，處理好模板安裝與拆模的技巧，控制模板拆模的損耗。小而結構復雜的模板難拆處，盡可能用舊模板替代。

        4. 施工企業項目材料管理中索賠問題

        關于材料常見的索賠內容有：(1）由于業主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；
業主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；
業主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠。(2）供應商方面的原因，供貨不及時、產品不合格、數量不夠等影響施工進度的索賠。施工企業一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。