預算管理論文【五篇】（2023年）

根據本文作者多年的企業管理經驗總結，認為目前我國企業預算管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：（1）重效益、輕管理的現象嚴重我國的企業預算管理起步晚，同時由于我國市場競爭激烈，很多企業主要重視的的企業下面是小編為大家整理的預算管理論文【五篇】（2023年）,供大家參考。

預算管理論文范文第1篇

根據本文作者多年的企業管理經驗總結，認為目前我國企業預算管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

（1）重效益、輕管理的現象嚴重

我國的企業預算管理起步晚，同時由于我國市場競爭激烈，很多企業主要重視的的企業的經濟效益，對于企業的預算管理不夠重視，甚至有一些國有企業，也只是在上級部門要求下才實行預算管理，還有一些企業盡管施行了企業預算管理，也只是在效仿其它的企業，沒有從根本上去對企業預算管理進行認識，不能形成科學有效的管理體制，企業預算管理沒有發揮到真正的作用。

（2）預算制定不能服務企業戰略

企業的預算管理是對企業未來發展的一個總體規劃，分為短期的預算目標和中長期的預算目標，短期的預算管理是為當前的經濟效益服務，但是中長期的預算管理是為了企業實現戰略目標服務，因此企業的預算管理需要與企業的戰略管理相匹配，換句話說就是企業的預算管理需要建立在企業戰略管理的基礎上，相輔相成，如果預算管理的制定不能服務企業戰略，則就失去了企業預算管理的科學性。

（3）預算管理編制與考核制度不完善

企業的預算管理是對企業未來發展的規劃，因此在編制的時候需要對企業未來發展的方向和目標進行預測，這就需要一個科學、合理的方法來支持，否則編制出來的企業預算管理就很有可能與實際背離，同時對于企業預算管理還需要一個考核制度，根據實際的考核情況進行反饋修正，沒有考核的反饋，就不知道預算管理制定是否合理，就不能作為評價指標來使用。

（4）預算管理不能與獎懲制度掛鉤

企業的預算管理在制定后就需要下級單位或者個人來執行，但是很多時候預算管理不能與獎懲制度掛鉤，這就導致了在執行企業預算管理的時候得不到預期的效果。

二、企業預算管理優化解決措施

通過對企業預算管理當前存在問題的分析，本文作者提出了對企業預算管理的優化解決措施可以從以下幾點來進行：

（1）改善企業管理模式，重視企業預算管理

由前面提到的中效益，輕管理現象，盡管在短時間內可能會取得成功，但是對于企業的長遠發展不利，企業的管理者首先要了解企業預算管理對企業長遠發展的作用，然后在實際行動中重視起來，科學、合理的在企業內部實施企業預算管理。

（2）嚴格按照程序制定企業預算管理

企業預算管理是為了企業的戰略發展目標服務，制定企業預算管理的時候，需要根據戰略發展的需要來進行，根據企業預算管理的制定流程嚴格把關，然后由相關的領導組織討論，進行審批，后期對于企業預算管理的執行情況進行監督。

（3）完善企業預算管理的考核制度

企業預算管理在制定后的執行過程中，需要根據市場變化及時的進行調整，這就需要完善企業預算管理的考核制度，根據考核的反饋情況來改變企業預算管理中不合理的地方，真正發揮出企業預算管理的作用。

（4）將預算管理納入獎懲制度中

在企業的獎懲制度中考慮企業預算管理的執行情況，這樣員工執行企業預算管理的時候才會有壓力和動力，執行力才能夠更好的體現，同時將預算管理納入獎懲制度中，還能夠體現出企業對于預算管理的重視，上行下仿，將企業預算管理的效果體現出來。

三、結論

預算管理論文范文第2篇

本文概述了電廠全面預算管理系統的基本內容；
提出了電廠全面預算管理系統的結構層次并分析了各層次模型的問題，然后闡述了系統的設計思想、關鍵技術、設計約束及系統特點。論文頻道的管理學論文有很多精彩內容，我們會一一呈現給大家，請大家關注。

論全面預算管理基本內容 1引言 隨著我國電力工業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進，最終結果是使發電企業走向市場，成為競爭的主體。如何通過提高企業管理水平、采集綜合信息和企業內部信息及時做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發電成本、提高設備利用率，又保證企業的目標利潤，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為我國發電企業目前必須面對并迫切需要解決的問題。

面對這種情況，發電企業亟需開辟全新的管理模式，建立新的管理機制。這種機制應該涉及到發電企業生產經營的方方面面，運用管理會計的方法，以生產經營的過程為管理重心，強調對過程的全面控制，由定性管理轉向定量管理，這就是全面預算管理模式。

全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。它既是對已經選定的各個決策方案，統一以貨幣形式進行綜合和概括，借以總括地反映企業總體在一定期限內所應實現的目標和完成的任務；
同時，又要以它為依據，作進一步分解、落實，使之具體化為企業內部各層級、各單位在具體完成企業總體目標和任務中，各自應實現的目標、完成的任務，并以此作為它們開展日常生產經營活動的準繩和進行業績評價的依據。

全面預算管理按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，在模擬和預算的基礎上，據根據企業的發展規劃和經營戰略，結合電廠和電廠所處電網的實際情況，制定全廠全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等），科學、合理地制定主要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責任考核。系統通過及時統計各相關生產經營任務的完成情況，并給出與計劃指標或預測指標的差異，加強過程控制，對脫離目標的不利差異及時分析，采取糾正措施，以使整個企業的生產經營活動處于受控狀態，以保證企業目標的實現。

全面預算管理包括量本利管理子系統、費用管理子系統、指標管理子系統、綜合計劃子系統、物資管理子系統、燃料管理子系統、設備可靠性管理等七個子系統。它以全面預算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計與數據挖掘技術為支撐；
強調過程與控制，強調績效度量與整體最優，強調企業信息實時共享。通過全面預算信息管理系統在發電企業的有效推展，可促進發電企業組織扁平化，提升員工綜合素質，推進企業經營管理數據庫與生產數據庫的形成與挖掘運用；
抓緊企業成本管理與輔助決策支持這兩條核心流程；
實施“低成本戰略”，在競爭中立于不敗之地。

本文概述了電廠全面預算管理系統的基本內容；
提出了電廠全面預算管理系統的結構層次并分析了各層次模型的問題，然后闡述了系統的設計思想、關鍵技術、設計約束及系統特點。論文頻道的管理學論文有很多精彩內容，我們會一一呈現給大家，請大家關注。

論全面預算管理基本內容 1引言 隨著我國電力工業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進，最終結果是使發電企業走向市場，成為競爭的主體。如何通過提高企業管理水平、采集綜合信息和企業內部信息及時做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發電成本、提高設備利用率，又保證企業的目標利潤，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為我國發電企業目前必須面對并迫切需要解決的問題。

面對這種情況，發電企業亟需開辟全新的管理模式，建立新的管理機制。這種機制應該涉及到發電企業生產經營的方方面面，運用管理會計的方法，以

預算管理論文范文第3篇

1.1預算不能真正得到落實

港口企業在預算執行過程中，預算目標往往不能進行有效的分解，不能完全落實到港口企業各種經營和管理活動中。在實際工作中，既不能做到全員的共同參與，也不能做到全過程的動態跟蹤與控制，會出現“編一套，做一套”的現象，使得預算失去了應有的嚴肅性與權威性，預算執行超標現象嚴重。比如，在成本費用的標準以及定額化管理的過程中，由于碼頭多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之間并沒有直接的函數關系，在預算執行的過程中，員工往往隨意性較大，定額化管理流于形式。

1.2未形成多角度預算分析體系

由于我國港口企業的全面預算管理還處于逐漸探索和完善的階段，在預算分析的方法和角度上還存在著一定的欠缺。多數港口企業在預算分析過程中只是注重預算數和實際數之間差異的分析，并且是對單一期間的差異進行分析。這種分析方式雖然簡單明了，但是并不能滿足港口企業進一步改進預算管理體制，推進預算考核激勵機制建立的需要。同時，在預算結構分析上還存在著不足。比如上文所述的不同時期所要著重關注的不同預算板塊，需要港口企業針對不同時期的預算結構進行相應的調整，從宏觀上調整預算管理的方向。

2加強港口企業全面預算實施的方法

2.1制訂合理的全面預算管理計劃，科學采用預算編制方式

要想充分發揮全面預算管理的作用，就需要有一個合理的預算管理計劃。以大連港股份有限公司為例，其預算管理計劃的制訂結合國家宏觀政策的引導，與企業發展的戰略目標相融合，根據企業實際發展情況，制訂了3~5年的長期預算管理計劃。在此基礎上，制訂年度預算計劃，并對年度計劃進行分解，分解為季度和月度計劃。在月度和季度預算的銜接過程中，強調根據預算指標完成的情況，采用彈性預算的方式對預算編制進行適當的調整。在具體項目上，對于業務穩定的，按照計劃編制；
對于業務不穩定的，根據計劃以及目標業務量中最大概率業務量以及單價進行確定。除此以外，還要充分合理地運用價值鏈的分析方法進行預算編制，盡量減少非生產性的支出，控制無效的現金流出。

2.2落實預算執行，強調動態監控

在預算執行過程中，港口企業需要緊密結合預算計劃與預算編制，進行指標的落實和分解。以福州港務集團有限公司為例，該公司的預算執行嚴格按照預算計劃的板塊劃分進行指標的分解。在財務預算上，按照成本預算、費用預算、資金預算、資產負債預算以及損益預算進行板塊劃分；
在業務上，則將預算集中于設備購置、設備維修、采購、庫存、銷售以及人力資源上。除此以外，該公司在預算的執行過程中，針對企業不同階段，結合季節性變化對于公司業務的影響，分別對財務預算的不同板塊進行有區別的側重。在執行過程中，采用動態的匯報指標完成方式進行監控和預算的調整。該公司指出，在預算執行過程中一定要采用計算機網絡系統與人工報告相結合的方式，及時匯報預算執行情況，分析預實差異，以更加準確地洞悉可能存在的財務風險，把握資金的分配動向。

2.3建立完善的預算分析體系

多角度預算分析體系的建立需要以會計核算的結果為參考，在此基礎上將預算分析與會計核算緊密地結合在一起。一方面，在財務預算的分析上，要注重與當下財務會計報告所采用的方法與口徑相銜接。利用季度和月度會計報表的數據，對預算執行完成的指標進行分析。福州港務集團有限公司通過建立報賬中心，將籌資、投資、往來款項以及票據管理通過報賬中心進行連接，快速地整合出近期的財務數據，為預算分析提供及時的財務信息。另一方面，以差異分析為基礎，進行多期間會計數據的對比，分析出現差異的原因。

3結論

預算管理論文范文第4篇

國外的研究表明，80%的企業都對自己的預算不滿意。而如果將調查范圍限制在集團內，這個比率可能更高！同時，集團企業投到預算流程上的資源和時間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。

中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；
二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；
三、預算編制過煩過細，管理成本很高；
四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；
八、信息化程度低；
九、預算執行困難；
十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價?！?/p>

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！

作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；
預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；
控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；
考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。

影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。

在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；

金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；
集團預算可以不斷往返的申報和分解；
可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；
將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。

二、體現了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；
為全面預算的編制提供了預算導航圖；
資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；
可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；
預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；
可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；
可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。

預算管理論文范文第5篇

校預算管理的主要特征：

（一）“統一領導，分級管理”的財務管理體制。高等學校實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制；
規模較大的學校實行“統一領導、分級管理”的財務管理體制。其主要特征是在學校建立健全財經規章制度，明確高等學校財務工作實行校（院）長負責制。符合條件的高等學校，設置總會計師，協助校（院）長全面領導學校的財務工作。凡設置總會計師的高等學校，不設與總會計師職權重疊的副校（院）長代行總會計師職權。高等學校必須單獨設置財務處（室），作為學校的一級財務機構，在校（院）長和總會計師的領導下，統一管理學校的各項財務工作，不得在財務處（室）之外設置同級財務機構。高等學校內后勤、科技開發、校辦產業及基本建設等部門因工作需要設置的財務機構，只能作為學校的二級財務機構，其財會業務接受財務處（室）的統一領導。高等學校二級財務機構必須遵守和執行學校統一的財務規章制度，接接受財務處（室）的監督和檢查。

（二）“量入為出，收支平衡”的財務管理原則。收入預算和支出預算的平衡對學校事業的持續健康發展起著至關重要的作用。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創收。只要是合法，合規的都必須加以充分利用。高等學校的事業屬性決定財務管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現教育資源的優化配置才是預算管理的本質所在。

（三）“以人為本，共同參與”的協調管理方式。高校財務管理需要全校上下的協調配合。學校財務部門與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，提高預算指標的可靠性。事在人為，人是生產要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務預算工作的保證。只要部門齊心協力，全體員工共同努力，就能編制出促進學校資源最優配置，實現學校最大目標的財務預算。

預算改革對預算管理的影響

作為以支出為目的的非贏利性組織，預算管理是其最重要的管理方式，是財務管理的核心。高等學校財務管理的好壞將直接關系到高等學校事業計劃的完成情況，直接影響到高等學校各項資金的使用效益。作為國家事業單位的重要組成部分-高校，部門預算改革將對其預算管理產生意義深遠的影響。高等學校的預算管理向來是高校財務部門的重點工作，財務部門一般都專設科室對學校的預算收入，支出進行測算。對預算支出進行分配，控制，對收入支出結構進行分析，以便為學校領導和各有關方面提供決策，參謀信息。高等學校的預算管理實質是一種目標管理，強調的是預算的分配，高校財務部門這種僅行使目標管理方式下的預算管理，不僅使財務部門滿足于預算管理的現狀，而且使得高等學校的各個方面和其他職能部門認為財務部門行使預算管理只能以此為界。此次部門預算改革重點側重于“反映細化某一部門的全部收支情況，強調部門行使職能過程中各項預算的全過程管理，突出預算的事前控制作用，實現了預算自微觀管理的延伸?！彼?，今后高等學校預算管理也必然由目標管理轉向預算管理。

筆者認為，加強高等學校預算管理，不僅對我國高等教育事業的發展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰略的一個具體表現。在此就目前高等學校預算管理中存在的問題提出建議和對策，以期達到加強學校預算管理，提高財務管理水平的目的。

（一）由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性，對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發展規劃，但是在編制過程中，收入支出的預算沒有按照學校當年事業發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種方法會使預算和實際數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發展規劃尚與學校的資金供求計劃脫節，沒有相應的學校預算的保證，這種缺乏連續性的預算不利于學校規劃的實施。由于產生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學性。

（二）預算管理虛，資金管理散。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節，資金體外循環嚴重，事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。

（三）預算控制力度不夠，指標下達時間置后。事前，由于編制時間及指標下達的置后，根本不可能進行事前的控制；
事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；
事后，對預算執行情況的分析不夠詳實，與同行業的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時已有1/2的經濟業務成為過去，無法進行事前事中控制，成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業計劃和工作內容，同時也反映學校的事業發展和規模。所以，如果預算編制的時間置后，必然會使學校管理的有效性降低。

面對高等學校預算管理中存在的問題，筆者提出以下幾點建議：

加強預算執行力度，強化預算約束力

建立學校內部預算管理體系是與學校內部的財務管理體制相適應的。它是靠有效的內部責任制度和完善的內部組織結構運行的。預算管理的組織體系極其運行機制是執行預算，實現預算目標的組織保障。已經審定的財務預算執行如何關系到學校年度工作完成的好壞，影響學校事業發展和規劃。為此必須加強預算執行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經濟指標與干部任期目標相結合，更好地調動各方面的積極性，確保預算收入的完成。支出預算必須依章進行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴把支出關。對于重大項目經費支出，必須有歸口領導審批，嚴格按照預算內容項目執行。

成立會計結算中心，集中進行財務管理

在校屬各單位資金使用權，財務自不變的情況下，成立會計結算中心。實行會計集中核算后，規范的辦事程序，嚴格的會計監督，使得各單位財務透明度進一步增加，財務收支的合法性進一步加強。在學校統一領導下，實行全面預算管理，一個“漏斗”進出，集中辦理全校各單位的資金核算和會計核算。注銷各單位原來在銀行開設的所有帳戶，在中心指定的銀行以學校名義開設一個總帳戶。在總帳戶下面給各單位開設分帳戶，主要用于各單位內部核算。校屬各單位收付款業務報帳，在領導審批后，直接到中心辦理。中心根據學校預算和有關的計劃，合同，對各單位的進出資金和每項結算業務的合理性，合法性進行監督，使之完全置于學校的監控之下。對資金調劑使用，模擬銀行結算，存款付息，借款收息，統一調度，調劑余缺，合理安排。