2023年度運營專員轉正總結【五篇】

2008年，國際金融危機爆發以后，連年大幅贏利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機。面對困境，公司黨組當機立斷，打響了控虧增盈攻堅戰，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領1下面是小編為大家整理的2023年度運營專員轉正總結【五篇】,供大家參考。

運營專員轉正總結范文第1篇

應對金融危機的嚴峻挑戰　強化基礎管理

2008年，國際金融危機爆發以后，連年大幅贏利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機。

面對困境，公司黨組當機立斷，打響了控虧增盈攻堅戰，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領14個調研組到有關央企學習、到同行業先進民營企業考察、到公司實體企業調研，進行全面對標。對標結果讓我們感到震驚：與同行業同規模的先進民營企業相比，中鋁公司的企業員工人數多出10倍左右，而且管理層級多、人均勞動生產率低，在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業相比，我們的差距就更大了。

通過對標分析，公司黨組形成了這樣的共識：客觀上看，我們的生存危機是金融危機、產能過剩、競爭加劇等因素造成，但根源卻在內部，是公司的產業結構、體制機制和企業管理不適應市場競爭的新要求所致。

金融危機讓我們痛定思痛，不強化基礎管理，企業不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事：以強化基礎管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰；
大力推進管理改革創新，為強化基礎管理提供機制支撐；
實施脫胎換骨的戰略轉型，由單一鋁業公司向綜合礦業發展，建設最具成長性的世界一流礦業公司。

在強化基礎管理方面，我們對標先進企業，采取了五項措施：一是樹立“真正辦企業、辦真正企業”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評價實體企業管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一?！本褪潜Ｉ?，“二壓”就是壓庫存、壓管理費用，“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創新，全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競爭重新上崗；
65家企業緊緊跟進，精簡管理機構，壓縮管理層級，為強化基礎管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內功，夯實基礎。五是以加強專業管理協同為支持，提升系統解決問題的能力。通過這些措施的落實，公司完全成本大幅下降，其中，氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對公司利潤貢獻達到68億元，使公司在2010年實現了整體贏利，走出了連續兩年虧損的困境。

盡管我們強化基礎管理取得了初步成效，但涉及企業管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續提升的長效機制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業公司ABS管理系統那樣的科學管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢，面對建設最具成長性的世界一流礦業公司的戰略轉型目標要求，為進一步實現管理提升、增強核心競爭力，我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對世界一流企業的成長軌跡和成功之道進行了反復分析研究，作出了在戰略轉型中實施運營轉型的決定。

在戰略轉型中實施運營轉型　深化基礎管理

中鋁公司的運營轉型，就是眼睛向內，沉下心來深化基礎管理，動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉變、管理架構的調整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學運營管理系統——CBS，從而提升管理能力和水平，實現卓越運營，為建設最具成長性的世界一流礦業公司提供堅強的管理保障。

運營轉型使我們找到了深化基礎管理的一把鑰匙。我們通過運營轉型，對基礎管理賦予了新的內涵：把實現持續運營、提高經營績效、落實戰略舉措、實現戰略目標而開展的各項管理活動都納入基礎管理范疇；
把基礎管理作為一項縱貫決策管理到現場作業單元的全過程，橫向覆蓋價值創造的所有活動；
把運營轉型作為與戰略轉型、結構調整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

點面結合，立體推進。我們以全方位的視角，與企業歷史指標、國內先進企業、世界一流企業對標，發現問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業二級單位選擇關鍵點實現突破，拓展到企業其他層面；
在業務板塊方面選擇試點企業取得實效，逐步推廣到其他業務板塊，做到由點到面，點面結合，縱橫交叉，覆蓋全局。自2010年10月在撫順鋁業試點以來，運營轉型已推廣到公司總部和19家實體企業展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現金流控制系統。

三輪驅動，系統推進。我們從“運營系統”、“管理架構”、“理念和能力”三個相互關聯、相互促進的核心驅動要素出發,全方位系統解決對標過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的管理習慣，挖掘問題背后的深層次原因，調整運營系統，改進管理架構，轉變理念能力。中鋁西南鋁企業的“1＋4”熱連軋系統投產7年來一直沒有達產達標，通過查找診斷，采取了針對性的措施，全套設備整體效率提高了14%，不到4個月實現了達產達標。華澤鋁電改進管理架構，實施扁平化管理，壓縮了車間、工區兩個管理層級，實現了大班組作業。我們要求領導人員親力親為，垂范引導；
一線管理人員掌握工具方法，提高現場解決問題的能力；
操作員工掌握操作規程，提高作業效能。形成了勇于突破、敢于創新和持續改善的文化氛圍。

上下互動，協調推進。我們通過“總部和企業互動”、“領導和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”，達到上下同心，實現全員參與的目標。

總部做好頂層設計，系統規劃，制定運營轉型指導意見，對轉型目標、實施步驟、工作措施、資源保障作出具體規定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業，企業班子成員掛鉤一個基層單位，指導帶動企業推進運營轉型工作，為運營轉型提供資源保障。

轉型從領導做起，公司黨組成員集體參加了第一期運營轉型互動式培訓，緊接著是總部部門負責人和企業一把手的集中培訓。轉型到基層落地，發動一線員工全員參與，形成人人講基礎管理、個個抓運營轉型的文化氛圍，試點企業員工參與人數達到了100%。轉型靠機制促進，中鋁包頭企業通過運營轉型建立起業績管理體系，形成了上下互動發現和解決問題的直通車。試點單位普遍構建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養體系、可視化工廠建設體系等長效機制，實現了協調推進。

固化模式，復制推廣。世界一流企業都有其適合自身特點的管理模式，他們的模式為其快速持續發展提供了可復制的平臺和保障。在運營轉型過程中，我們不斷總結最佳的實踐案例，積累卓越的管理經驗，豐富和完善運營轉型試點，固化已有管理創新成果，形成制度體系，復制推廣到其他生產線和作業單位。以此為基礎，啟動了中鋁業務系統（CBS）的構建工作。目前，CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經構建完成，正在細化完善中。

經過一年多來運營轉型的探索和實踐，中鋁公司的基礎管理得到深化和提升，取得了初步成效。

轉出了新觀念。通過運營轉型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰經驗、勇于突破傳統”，“轉型先轉心、執行靠落實”，“眼睛向內看，問題止于我”，“只要認真做，沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為，已在企業蔚然成風。觀念轉變帶來了行為的轉變，出現問題從責備到責任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動到主動。

轉出了新模式。通過運營轉型，改變了以往領導是處理問題的主體、一線員工被動服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發現問題和處理問題,把問題處理由發生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變為建立長效機制，把憑經驗管理改變為運用18種科學工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經成為分析和解決問題的主要平臺。

轉出了新人才。通過運營轉型，我們培養了一支熟練掌握運營轉型方法的專業隊伍，為運營轉型在其他企業的復制和推廣，建立和完善業務系統（CBS）培養了人才，培養了930余名骨干，他們不僅是運營轉型的實踐者，還是運營轉型的領軍者、示范者、傳播者和推動者。

轉出了新成效。通過運營轉型，試點企業管理架構扁平化、業務流程標準化、現場管理可視化、技術指標更優化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13 982千瓦時，達到了世界領先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點企業的運營轉型實現改善收益2.7億元，保守地預計，長期化改善收益每年將達到8億元以上。

夯實管理基礎　促進管理提升

在強化和深化基礎管理實踐中，我們深刻體會到：

創建一流企業，必須夯實管理基礎?；A管理是固企之本、強企之道、贏利之源，沒有牢固的基礎管理，科學管理就成為空話，發展就沒有出路。因此，強化和深化基礎管理是企業的核心戰略之一，是企業軟實力的重要體現。

夯實管理基礎，領導重視是關鍵。夯實管理基礎作為一項長期的管理提升過程，需要領導層有堅定的信心，持久的恒心，從頂層設計推進，改變基礎管理只在基層的慣性思維。領導真信、真懂、真干，他會把運營轉型當作企業變革的重大機遇，轉型轉給自己用，結果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；
領導口頭重視、思想疑慮、行動遲緩，他往往會把運營轉型當成運動、刮“一陣風”，轉型轉給別人看，結果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點，甚至還會倒退。所以運營轉型是一把手工程。

夯實管理基礎，全員參與是基礎。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉型是什么、為了什么，消除心理顧慮；
讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；
讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調動員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進運營轉型的良好群眾基礎。

夯實管理基礎，科學方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應管理對象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實效。

夯實管理基礎，深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構扁平化的改革是推進管理提升的動力，要建立以創造價值為先導，以改善業績為依據，以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重，在深化運營轉型、促進管理提升活動中做出突出業績的干部員工，選拔到發揮更大作用的崗位上來。

運營專員轉正總結范文第2篇

一、“營改增”的必要性及意義

當前，我國正處于加快轉變經濟發展的攻堅時期，隨著國際競爭的加劇以及經營環境的壓力，推進經濟結構調整和提高綜合國力具有重要意義，加快經濟業務轉型、提升企業經濟競爭力是必然選擇，將營業稅改征增值稅，是符合經濟的發展趨勢的。

1.有利于公平稅負環境

在我國現行稅制結構中，增值稅和營業稅是最為重要的兩個流轉稅稅種。營業稅是以營業額為稅基全額征收的稅，增值稅僅就增值環節征收，當前營業稅與增值稅共存的局面造成了很多不合理更不公平的現象，造成行業間稅負的實質性差別，而這種稅負差別違背了稅制的公平性原則。實行“營改增”稅制改革，有助于實現各行業間的稅負均衡，對于加快我國的經濟結構轉型，促進企業的發展具有重要意義。

2.有助于深化產業分工

營業稅在每一個環節都要征稅，存在重復征稅的弊端，不利于專業化分工的推進。而增值稅是價外稅，可以抵扣上一環節的進項稅，避免重復征稅。實行“營改增”后，由于克服了重復征稅問題，有助于改變過去多數企業將原來應該獨立經營的服務業企業被迫并入制造業企業中的現象，有利于推進和深化產業分工。

3.有助于優化增值稅制度，完善增值稅抵扣鏈條

營業稅的征稅范圍，如交通運輸業，與制造業等第二產業密切相關，相互之間屬于上下游產業，在未進行“營改增”的情況下，這些行業是實行不同的貨物勞務稅制度。實行營業稅的行業，無法納入到增值稅的抵扣鏈條當中，增值稅納稅人無法進行購入勞務的進項稅額抵扣，存在著抵扣鏈條被人為中斷和重復征稅問題。因此，將交通運輸業等行業納入到“營改增”改革，有利于解決抵扣鏈條中斷的問題。

4.有利于促進經濟發展

從目前中國經濟發展情況來看，已經到了國際產業鏈當中，

增值稅僅就增值環節征收，可以促進專業化發展，有利于創造公平競爭的市場環境，引領行業健康發展。作為我國一項重要的結構性減稅措施，“營改增”是當前及未來經濟發展趨勢過程中一項重要的稅制改革，對于加快我國的經濟結構轉型，規范企業的發展和促進產業升級，提升企業的國際競爭力，尤其是全面促進我國第三產業發展，有著重要的戰略意義。

二、“營改增”對鐵路運輸企業的影響

“營改增”是國家一項重要的結構性減稅措施，這給鐵路運輸企業帶來了新的發展機遇，將促進鐵路企業進一步改革發展。

1.有利于降低鐵路企業運輸成本

在鐵路運輸業實行“營改增”，從長遠來看，將使稅負降低，有利于降低鐵路企業運輸成本。但是，從實行的初期和具體鐵路企業來看，也不排除，稅負不降反升的情況。導致這一狀況的主要原因一是貨物運輸業務增值稅稅率偏高，二是可抵扣進項稅額偏少。這就需要鐵路企業進一步調整經營結構，優化經營模式，作強作優主營項目產業，放棄沒有優勢的經營領域，這無疑對進一步推進鐵路的發展是有益的。

2.有利于實現稅務統一管理

由于鐵路運輸企業下屬單位較多，涉及業務范圍較廣，運輸企業按照營業稅運輸業稅目，依據運輸收入的3%繳納營業稅，而運輸企業其他業務收入應稅行為涉及的稅種既有營業稅，又有增值稅，總的來說，屬于營業稅納稅業務的主要有建筑業、服務業、運輸業、文化體育業等，屬于增值稅納稅業務的主要有銷售貨物、材料、外委鋼軌焊接、機車、客車、貨車修理、轉供水、暖、電等。實行營業稅改征增值稅以后，能夠實現財務核算及內部管理的統一，有利于統籌考慮稅收規劃。

3.有利于促進鐵路加強經營，提高管理水平

“營改增”后要求鐵路企業優化經營管理模式，對經營管理方式按照稅務經營最優化進行重新審視謀劃?！盃I改增”后要求加強進項抵扣，及時辦理進項抵扣稅務認證，及時辦理增值稅匯總上繳等基礎工作，有利于加強內部核算管理，提高鐵路企業內部管理水平，從而帶動鐵路企業整體管理水平的轉變提升，從而逐步適應市場化經濟運作的形勢。

三、實行“營改增”財務部門應做好的工作

鐵路運輸業實行“營改增”后，對鐵路財務部門的要求更加提高了，在學習政策法規的同時，應認清稅制改革給鐵路運輸企業帶來的機遇和挑戰，積極準備，盡職盡責。

1.加強對“營改增”相關知識的學習，配備人員到位

一是加強對“營改增”相關知識的學習。營業稅與增值稅在實際工作中有很大區別，不僅財務人員在帳務處理上有所區別，管理人員、銷售人員、采購人員等都與之密切相關，企業應加強相關人員的培訓，提高政策法規水平，事前知道業務開展應經歷的流程，事中能夠準確納稅抵扣、申報和繳稅。二是人員配備到位?！盃I改增”后，要求單位的會計基礎工作需更加規范，“營改增”帶來的會計業務量大幅增加，應當重視人員的配備到位，還應注意抓好會計人員素質提高。

2.加強基礎會計核算工作

營業稅改征增值稅后，增值稅進項稅額的核算變得尤為重要，在處理經濟業務時，財務人員需對每張發票進行更嚴格的審核，及時辦理進項稅抵扣稅務認證，及時辦理增值稅匯總上繳等基礎工作。財務人員應加強與業務部門在簽訂采購合同或工程發包合同等經濟業務各環節上的溝通，審查往來單位的增值稅發票開具資格，從源頭上進行控制。只有進一步提升財務人員的總體素質，加強基礎會計核算工作規范，才能保證企業在經濟效益上的最大化。

3.加強對專用發票的管理

實行營業稅改征增值稅以后，進項稅額的抵扣憑證必須為專用的增值稅發票，因此，鐵路企業需要對發票的種類、往來單位的資格及發票是否正規等問題進一步加強管理。首先，應選派責任心強、業務素質強的人員經辦稅務事項，加強對專用發票的管理。其次，嚴格進項稅抵扣的工作，注意對取得增值稅票的審核及稅務認證等基礎工作。注意審核增值稅發票開具的時限，以保證能夠順利地用于進項稅抵扣。第三，做好物資采購供應商及業務涉及單位的工商登記、經營范圍、經營資質、信用可信度等基礎資料的建立，從而最大限度的降低納稅上存在的風險。

4.積極進行稅務籌劃

運營專員轉正總結范文第3篇

在2012年11月由在線教育資訊主辦的“中國企業學習信息化會議”上，時代光華副總裁邱昭良博士指出，隨著企業理念的更新以及互聯網的發展，e-Learning開始從過去的“內容為王”向“運營為王”轉變；
很多企業的培訓經理也開始改變思路，從過去以“課程為中心”的管理培訓活動，轉向以“學員為中心”來滿足員工的學習需求。這些都是基于運營理念的嘗試。那么，企業究竟應該如何運營e-Learning系統呢？本文將主要針對該問題進行探討。

什么是e-Learning運營？

傳統意義上的“運營”，是從技術角度闡述如何保障系統的運行以及進行軟硬件的維護，而本文所定義的e-Learning運營，是指基于學員的需求，借助e-Learning系統及相關產品，以提升學員群體學習接受度和增加學員使用活躍度為目的，通過設計并實施一系列學習活動來支持企業人才培養。

我們認為，只有從這種意義上來定義和理解e-Learning運營，才能真正提升e-Learning的使用效果，促進e-Learning的價值實現。研究表明，作為一種學習方式，e-Learning應用效果的好壞主要取決于學習者參與熱情的高低。而e-Learning運營的主要目的，則是激發學員內在的學習動力與積極性。企業在進行e-Learning應用時，需要從學員角度設計各種活動，滿足學員真實的內心需求，并營造良好的學習體驗，以此抓住學員的注意力、改變學習行為，從更深的層面實現內在驅動力的轉變。實踐證明，良好而有效的運營將極大提升e-Learning系統在企業中的應用效果。

e-Learning三維運營模式

基于時代光華數千家企業e-Learning的應用經驗，我們認為，可以從以下三個維度來設計并實施e-Learning運營。

基于項目的運營

以e-Learning為培訓交付的核心方式，結合學員的業務需求，設計混合式學習項目。培訓經理可通過活動策劃、內部營銷、項目包裝等一系列動作，激發學員對學習項目的重視，讓學員真正參與到e-Learning項目過程中。

進行項目運營時，培訓經理需要轉變思路、重新定位，從過去的培訓管理者，轉變為項目策劃與營銷專家。培訓經理需要借鑒互聯網營銷，借助社會熱點，并引入到培訓項目中，從而激發學員興趣與認同感。同時，培訓經理還要善于借勢、造勢，充分利用內外部資源在企業內部進行營銷。通過這種運營，把過去的培訓項目從“派出去”轉變為“請進來”，從“孤立事件”變成“有機項目”，從設計、體驗、運作、應用等多個環節打動學員，提高學員參與度與學習熱情，真正提升e-Learning應用效果。在這方面，中國銀聯培訓中心的做法給我們提供了很好的借鑒。

中國銀聯培訓中心在e-Learning系統上線后，以“培訓經營”作為其核心指導思想，并借助一系列項目的運作，帶動員工對e-Learning的關注與投入。2012年年底，銀聯培訓中心策劃并實施了“PPT達人賽”。該項目的目標人群非常明確――銀聯中層干部；
員工的需求也非常強烈――因為年末，各個部門都要進行述職報告，而PPT的制作和呈現水平對員工述職效果有直接的影響。為此，銀聯培訓中心邀請了國內最知名的4位PPT培訓專家進行課程錄制。同時結合時尚元素，模仿“中國好聲音”，對項目活動進行精心策劃，設置了初賽、復賽、決賽三個階段，幾位專家以導師身份參與項目，對所選擇的學員進行個性指導。

同時，為在內部形成更大的關注度和參與感，在項目過程中，培訓中心采用了多種方式進行內部營銷，在企業內部關鍵位置張貼大幅宣傳畫，在e-Learning平臺進行重點項目推介，建立專門的微博、微信交流群，利用互聯網視頻網站進行宣傳等。

通過以上時尚感強、互聯網意識濃厚的立體化運營，一方面，將原本一個通用技能類e-Learning培訓項目，包裝成充滿激情、倍受關注、績效關聯的學習項目；
另一方面，活動有效提升企業內部對e-Learning系統的關注度――在活動期間，e-Learning系統的訪問量、選課人數、學習人次等關鍵指標均有顯著上升。

基于氛圍的運營

就像中國銀聯培訓中心的案例所顯示的那樣，e-Learning的應用離不開良好的學習氛圍。但是，有別于項目運營，基于氛圍的運營并非針對具體的項目，而是要根據學習者特點，進行各類活動策劃，以提升組織成員內心的學習、分享意愿。

在實踐中，氛圍運營經常被應用到非正式學習場景中。運營的主導者也從培訓經理，擴散為學員中的“活躍分子”、群體中的“意見領袖”以及各級管理者。過程中，培訓經理變身為引導者，他需要結合人群特點，選擇最適合他們的方法，引導學習者構建氛圍。

研究顯示，與前輩相比，80后、90后的“新人類”在培訓需求、學習方式以及對網絡的接受程度等方面，都有著非常顯著的互聯網特征，見下表。這類人群非常適合利用e-Learning系統自帶的社交工具及公共社交媒體進行e-Learning氛圍運營。

從表中可知，“新人類”在對學習的渴望、團隊的協作認可以及技術接受度等方面，都有明顯的網絡特征。結合“新人類”的喜好與習慣采用氛圍運營，可以滿足和激發他們基于網絡的表現欲、社交欲與協作欲，并將學習與實際工作進行有效結合。在這方面，海爾白電的實踐堪稱典范。

海爾白電從2009年開始就使用時代光華e-Learning系統，為全國兩萬多銷售業務員提供在線學習服務。海爾白電的培訓部門非常重視非正式學習，針對業務員年齡構成特點，他們巧妙利用e-Learning系統中的論壇功能，實現氛圍的運營。

海爾白電充分利用學員意愿，以競爭選舉方式在眾多業務員中選出一批有意愿、有能力的網絡活躍分子擔任論壇版主。為支持版主的工作，培訓部門和業務部門提供資源，協助版主在各版塊精心策劃、舉辦了一系列論壇活動，如“銷售明星”“設計師大賽”等，部分活動截圖見下圖，利用意見領袖提升學員參與積極性，激發銷售競賽熱情。版主的規范管理也有助于內部案例的有效積累和知識交流，為海爾內部建立了良好的非正式學習氛圍。通過多年運營，目前其論壇包括產品知識、銷售技巧等5個母版塊、20多個子版塊，人員登錄量和發帖、回復量都非?；钴S。

基于體系的運營

與學習項目結合以及氛圍營造，都能在一定程度上調動學員參與e-Learning的積極性。但是，如何在整個企業內部形成一套有效的機制，增強學員對e-Learning系統的依賴性，并在內部形成知識的有序流動及“造血”功能，構建“工作學習生態圈”，還需要從體系角度進行考慮。

所謂基于體系的運營，指的是培訓經理需要綜合考慮學員、講師/專家、管理者等角色，構建一個以學習者為中心、與工作緊密結合、著眼于能力提升和績效改進并可自我運作的生態環境。在這個體系中，培訓經理從培訓設計者與組織者，轉變為業務部門的搭檔，并成為學習系統的設計師與運營者；
學員從過去孤獨、被動的個體學習者，轉化為工作中、群體中的學習參與者，他們可在需要時方便快捷地從企業內部獲得多種形式的學習支持；
業務部門的領導也不再“置身事外”，而要承擔學習教練和學習轉化的重要角色，與培訓部門一起參與到學習的設計和實施中；
講師/專家不僅負責知識傳遞、促進學習轉化，還要負責知識的審核、處理、更新，并成為體系內的意見領袖，加速知識的生產與梳理。在該體系下，正式、非正式學習及工作環境有機地整合起來，并形成一個動態持續更新的知識與學習生態圈，見下圖。

在這方面，福建省農村信用社聯社（以下簡稱“省聯社”）進行了積極的探索。2013年，省聯社e-Learning系統正式運行。項目伊始，省聯社并未急于面向全行進行系統應用，而是先從體系營造入手進行策劃。省聯社借鑒“饑餓營銷”，在內部僅發放少量賬號資源，要求各分支機構將其作為榮譽，分配給核心業務骨干。同時，團隊花大力氣進行體系化規劃和建設，特別是課程、知識、問答等體系的建立，為體系內知識自生提供清晰的指引。核心業務骨干進入e-Learning系統， 被要求必須完成“7個一”任務（學一門課、錄一門課、提一個問題、分享一個資料、發一條微博、分享一個觀點），管理者會對其完成情況定期進行考核。經過半年的運營，核心業務骨干從初期的“強制登錄”逐漸形成“習慣學習”，習慣遇到問題時進入平臺求助，習慣通過社交工具分享知識與心得……同時，這些業務骨干完成知識的積累與傳播，在系統上積累了大量有價值的學習素材和內容，在論壇、微博、問答等圈子中也涌現出一批活躍群體與意見領袖。e-Learning系統構建的良好學習氛圍，也增強了其他員工對平臺的興趣。運營沒多久，各分支機構紛紛提出增加上線人數請求，這為e-Learning系統進一步推廣和應用打下了良好的基礎。

給培訓經理的五項行動建議

正如一位專家所講，未來的e-Learning系統不再是“是否需要運營”的問題，而是“如何運營”的問題。只有通過運營，e-Learning系統才能真正為學員所接受，e-Learning應用效果和價值才能真正體現。而要實現e-Learning系統的有效運營，對很多培訓經理來說，將是一次巨大的轉變，需要在如下五個方面進行努力和嘗試：

要有經營的意識與觀念，把學員視為顧客，精心分析、設計并推廣、交付能真正滿足學員內心學習驅動力的服務；

要有系統分析與設計的能力，統籌考慮和調動學習者、業務領導、講師/專家的積極性，使其承擔相應的職責，并通力合作；

以目標為導向，以數據為基礎，對運營過程的“大數據”（如登錄率、平均在線時長等關鍵指標）進行深入、科學的分析，并考慮該如何去調整e-Learning的運營策略；

不斷學習互聯網和各種新的學習技術，熟練應用互聯網時代的營銷理念；

運營專員轉正總結范文第4篇

—我的個人工作總結匯報

尊敬的領導：

您好！我叫XXX，于2019年7月17號入職，從試用期開始至今，在運營支持中心工作已有三個多月了。試用期這段時間，我在公司領導和同事的熱情幫助下學到了很多之前沒涉獵過的專業知識，適應公司工作環境的同時，跟各個部門的小伙伴也建立了良好的關系。根據個人的工作表現與將結果，結合部門領導的意見，現提出轉請，希望能成為朗培教育科技公司的正式員工。

一，工作總結

這三個月的工作主要包含了三個大的版塊，第一運營支持中心相關工作，第二思樂圖學校收購轉化工作，第三跆拳道市場部工作。

1. 運營支持中心

這個板塊主要包含幫帶新人和處理客戶關系兩個部分。行政總前臺及跆拳道前臺新進人員的幫帶工作，協助運營支持中心新入職輪崗的小伙伴迅速融入團隊，推進工作開展。處理部分客訴的家長排課，退費等問題。

2. 思樂圖學員轉化工作

這個板塊只要包含思樂圖學員剩余課消的排課，老師交接，學員轉化以及思樂圖工資核算四個部分。協助美術，舞蹈，跆拳道以及書法語言表演的5個項目進行老師的協調，課消以及排課。協助個項目進行思樂圖項目轉化工作的名單梳理，電話跟進，活動配合以及優惠政策的上傳下達。定向思樂圖學員舉辦活動進行學員服務與轉化。協助人資部門核對溝通思樂圖工資的結算和發放工作。

截至目前，美術項目轉化13人，合計金額89100元；
舞蹈項目轉化16人，合計金額 69200元；
跆拳道項目轉化4人，合計金額25200元；
語言表演項目轉化4人，合計金額25200元；
書法未轉化。7，8，9月思樂圖工資已結算。

目前需要協助解決的還有兩個部分，一是思樂圖退費的方案，二是思樂圖在途學員的繼續轉化。

3. 跆拳道市場部門工作

我于8月5日進駐跆拳道項目進行市場工作的幫扶協助，市場主管工作。主要進行市場活動的計劃執行，學員轉化，客戶分期辦理以及退費客訴的處理。8月主要參與的市場活動包含暑期班開班，結業，親子課活動，協助小伙伴進行數據管理，客戶分級梳理，進行正價學員的轉化工作。9月主要工作是帶領市場小伙伴外出地推，售賣99課包，299未轉化學員的客戶回訪及活動邀約，以及鄭家客戶的分期辦理。10月主要工作包括99課包學員的親子課轉化活動，服務型活動的舉辦及完善，探討更加合理的新招方案，帶領小伙伴地推收Leeds，以及客訴和退費的處理。

截至目前，8月跆拳道收入194000元，9月收入259261元，10月收入147140元。開展轉化，引流，服務類活動共計20余場。市場部有1名轉正市場專員，1名試用期市場專員。

二，學習成長

博樂匯的教育理念是培養孩子擁有幸福的能力，全人教育，全維成長。博樂匯大家庭讓我感受到了學習、開放、創新的工作氛圍、團結向上的企業文化。短短三個月的時間，我在博樂匯快速成長，從對兒童素質教育、綜合體運營模式完全不了解，到了解基本公司構架、運營體系。

在思樂圖的轉化交接工作中了解小機構的運營體系，薪酬制度不夠完善，老師課時費不參考滿班率，導致成本過高。數據統計不夠系統，學員信息完全依靠老師的記憶和口述。優點是老師跟學員的粘性會更好，但缺點是覆蓋不到所有學員，沒有辦法進行數據化的分析?；谒紭穲D的工作對接，讓我跟各個項目以及總部各部門小伙伴有了更多的互動?？焖偃谌氩穮R大家庭，跟小伙伴們打成一片。接手跨項目學科的對接工作，嘗試了教務的排課，班級群維護，班級轉化等教務工作。

跆拳道市場主管做的所有工作都是之前沒有做過的，感覺受益頗多。包括活動策劃，執行，復盤，市場地推，擺點，轉化等工作的開展都讓我在快速的不斷學習成長。運營支持中心在跆拳道輪崗的小伙伴們也帶來了很多新鮮的理念觀點，向上向下管理，發現問題解決問題，看事物的眼光和格局每天都在更新。當然，更多的是小伙伴們積極學習，韌性和善于分享的精神，成為在遇到困難時支持我繼續前進的動力。

博樂匯對于人才的定義是能夠接受移動的高清都工作，擁有個人或帶領團隊完成卓越的績效成績，擁有強大的學習遷移能力。在這樣一個團隊中，跟這樣的小伙伴們一起共事，我相信在未來的工作中我依舊會保持積極的心態不斷成長。

三，計劃

未來，我的工作內容主要在客戶關系小組，對于這個部門的職責，工作內容，我也有一些自己的想法?？蛻絷P系管理是企業運用一定的資源、政策、結構和流程來了解客戶、分析客戶、選擇客戶、獲得客戶、維系客戶，在充分滿足客戶需要的基礎上提高客戶忠誠度和終生價值，提升企業贏利能力和競爭優勢而開展的所有活動。目的是為了提高客戶忠誠度和終生價值，提升企業的贏利能力和競爭優勢。

要留住客戶首要的第一步，是客戶分類和識別重點客戶，再制定合理的政策。一般而言，重點客戶占企業總業務比重較大，且關系是長期穩定的。這類客戶數量可能僅占10%，但對其投入時間應占到60%。而普通客戶則是指短期內不具有很大的業務潛力，但他們的業務假以時日有可能發展為重點客戶，因此，此類普通客戶投入時間大約應為30%。對于一些有可能成為新客戶的企業，由于轉化為現實客戶需要時間，對其即使耗時費力也難以有大回報，因此投入10%的時間即可。

顧客的滿意與否決定了企業的生命力、市場的大小。我們需要把客戶分為不同等級，確立適用的標準對客戶進行分類。根據不同的客戶等級，制定不同的管理政策，比如在服務項目、商品價格、促銷政策等方面優先考慮重點客戶。調整自己的心態，從客戶的需要出發幫助其解決問題。我們作為一個專門的維護客戶的團隊需要擁有一套良好的業務流程。

四，感恩

要特地感謝博樂匯給到我這樣一個平臺，同時也感謝部門的領導和小伙伴對我工作的指引和幫助。今后我會把所有的精力都投入到工作中去。積極配合各部門負責人，順利地完成各項工作。今后，我會更積極學習新的知識，新技能，注重自身發展和進步，努力提高自己的綜合素質，努力成為公司所需要的合格人才。

此致

敬禮

運營專員轉正總結范文第5篇

（一）評價指標選取原則 指標選取的原則主要運用 Peter

Drucker提出的SMART原則，即具體的（Specific）、可度量的（Measu-

rable）、可實現的（Attainable）、 相關的（Relevant）、 有時限的（Time-

based）。這些原則在評價指標選取中具有其各自的具體含義。具體的（Specific）：評價指標要清晰而具體，讓評價者與被評價者都清晰明了，不能籠統?？啥攘浚∕easurable）：評價指標必須是可以量化的，這才有利于推廣使用，能減少主觀的因素而導致不同人評價會有不同的結果?？蓪崿F（Attainable）：評價指標是在付出努力的情況下，是可以取得真實、可靠的數據，避免設計無法取得數據的指標。相關的（Relevant）：評價指標要跟整個項目的績效評價相關，不能設計與項目績效無關的指標。有時限的（Time-based）：開展審計項目往往都是有時間限制的，評價指標應選取在審計期間能實現的指標。在SMART原則的基礎上，筆者在選取評級指標時還使用了可比性原則和成本效益原則?？杀刃栽瓌t：評價指標選取的應是法定的或通用的指標，而且必須統一口徑，這才便于進行橫向和縱向的比較。成本效益原則：評價指標不能選取太難取得的指標，也不能圖方便選取一些相關性不高的指標；
既不能太粗也不能太細，要考慮到審計成本和審計效益。

（二）評價指標的選取

首先，建立因素評價指標集合N。

按照平衡計分卡理論，因素評價指標集合F包括財務（F1）、社會公眾（F2）（筆者對第二維度“顧客”予以細化）、內部過程（F3）、學習與成長（F4）等四個維度。按照平衡計分卡理論，第二個維度應為“顧客”。即F={F1，F2，F3，F4}。然后對每個維度的因素評價指標集合再從兩個方面來設計，如F1={f1，f2}。最后將每個方面的因素評價指標集合設計若干個指標，如f1={a1，a2，a3，……，an}。根據實踐經驗，筆者總結了上述績效審計評價案例的評價方法，設計了4個維度8個方面24個指標，如表4。

1、財務維度。財務維度F1包括合法合規f1和經營效益f2兩個方面。（1）合法合規方面f1設計了預算完成率a1和違規金額率a2等2個指標。a1預算完成率是反映項目對預算執行程度的指標。預算完成率=項目實際收支數/項目預算收支數×100%。2008年10月，我國頒布了《企業國有資產法》，該法規定，“國有資本經營預算按年度單獨編制，納入本級政府預算，報本級人民代表大會批準”。通過測算預算收支完成率可以對項目的預算完成情況作出評價。a2違規金額率是指項目違規金額與項目實際收支的比率。違規金額率=項目違規金額/項目實際收支×100%，其中項目違規金額是指審計發現的項目實際收支中存在違反國家或地區法律法規的金額。通過測算違規金額率可以了解項目經營的合法性。

（2）經營效益方面f2設計了主營業務利潤率a3、成本費用利潤率a4、國有資本保值增值率a5等3個指標。a3主營業務收益率是反映項目主營業務盈利能力的指標。主營業務收益率=項目主營業務利潤/項目主營業務收入×100%。通過測算該指標可以了解項目核心業務的獲利能力。a4成本費用利潤率是指項目利潤與項目成本費用總額的比率。成本費用利潤率=項目利潤總額/項目成本費用總額×100%。通過測算該指標可以了解項目成本費用使用的效率，指標越高，表明單位成本費用所產生的利潤越大。a5國有資本保值增值率是反映項目中國有資本保值增值情況的指標。國有資本保值增值率=項目扣除客觀因素后的期末國有資本/項目期初國有資本×100%。目前我國鐵路項目絕大部分屬于國有資產，通過測算該指標能了解項目對國有資產的經營狀況。

2、社會公眾。社會公眾維度F2包括目標實現f3和滿意率f4兩方面。

目標實現方面f3設計了地區運能增加率a6、旅客周轉量a7、貨物周轉量a8、市場份額a9等4個指標。

a6地區運能增加率是指項目所在地的運能增加幅度與項目所在地原有運能的比率，地區運能增加率=項目的運能/項目所在地原有運能×100%。通過測算地區運能增加率可以了解項目對地方交通運輸能力的貢獻程度。

a7旅客周轉量指項目在一定期間內運送旅客的工作量，一般以人·公里為單位。通過測算該指標能反映項目在客運方面的貢獻。

a8貨物周轉量是指項目在一定期間內運送貨物的工作量，一般以噸·公里為單位。通過測算該指標能反映項目在貨運方面的貢獻。結合旅客周轉量和貨物周轉量能反映項目對所在地區交通運輸的貢獻程度。

a9市場份額是指項目在本地區的交通運輸份額的占比情況，市場份額=項目在本地區的運輸量/本地區的全部運輸量×100%。通過測算市場份額可知項目在本地區運輸行業中的重要程度。

滿意率方面f4設計了顧客滿意率a10、沿線單位滿意率a11、工程薪酬拖欠率a12等3個指標。

a10顧客滿意率指使用項目的顧客（主要包括客運和貨運的顧客）對項目的滿意程度，通過問卷調查的方式取得該指標。a11沿線單位滿意率是指項目沿線單位（包括政府機關、企事業單位、居民等）對項目的滿意程度，該指標通過問卷調查的方式取得，反映項目是否對沿線單位造成滋擾或不良的影響。a12工程薪酬拖欠率反映項目拖欠工程施工方工程款和拖欠其員工薪酬的指標。通過測算該指標能了解項目在按時支付工程款和薪酬方面的執行狀況。

3、內部過程。內部過程維度F3包括質量f5和內部控制f6等兩個方面。

（1）質量。質量方面f5設計了采購設備合格率a13、招標率a14和正常運行率a15等3個指標。a13設備采購合格率是指采購合格設備的金額與設備采購的總金額的比率。設備采購合格率=采購合格設備的金額/設備采購的總金額×100%。通過測算該指標能評價項目對設備采購的管理是否到位。a14招標率反映項目在采購設備（工程）中使用招標方式進行采購的占比。招標率=經過招標的采購設備（工程）金額/采購設備（工程）的總金額×100%。a15正常運行率是指項目正常運行的時間與營運總時間的比率。正常運行率=正常運行天數/營運的總天數×100%。通過測算該指標能了解整個項目運轉的健康程度，從而判斷項目的總體質量狀況。

（2）內控狀況。內控狀況方面f6設計了年度計劃執行率a16、突發事故反應時間a17、內部事故損失率a18等3個指標。a16年度計劃執行率是指項目對年度計劃的完成程度，通過測算該指標能了解項目對計劃的執行力，從而推斷項目的內控完善程度。a17突發事故反應時間是指從突發事故發生至事故已妥善解決的時間，通過測算該指標能了解項目內部溝通協調機制的完善程度。a18內部事故損失率是指由內部事故導致的項目資產損失與整個項目資產的比率，通過測算該指標能反映項目由于內控不嚴而產生的事故程度。

4、學習與成長。學習與成長維度F4包括發展能力f7和創新能力f8兩方面。

（1）發展能力。發展能力方面f7設計了員工建議采用率a19、培訓投入率a20、員工滿意率a21等3個指標。a19員工建議采用率是指采用員工建議的數量與員工建議總數量的比率，在測算該指標時不同員工的同一建議應算一條。a20培訓投入率是指項目在培訓中投入的金額與項目的收入的比率，培訓投入率=培訓投入金額/項目收入×100%，通過測算該指標可以反映項目對培訓工作的重視程度。a21員工滿意率是指項目員工的滿意程度，通過問卷調查完成。一般地，政府鐵路投資項目具有投資額大，建設和回收周期長的特點。政府鐵路投資項目運營的時間不會僅僅有一兩年或者三五年，通常運營的時間會長達數十年甚至上百年。因此，對項目發展能力的評價在整個評價體系當中十分重要，發展能力的好壞可以直接影響到整個項目的長遠發展。筆者通過設計員工建議采用率、培訓投入率和員工滿意率等指標能較好地對項目的發展能力進行評價。

（2）創新能力。創新能力方面f8設計了技術成果轉化率a22、專利獲得數量a23和研發投入占比a24等3個指標。a22技術成果轉化率是指項目開發創新的新技術轉化為項目收入的程度，通過測算該指標可以反映項目轉化新技術的能力。a23專利獲得數量是指項目獲得有關部門認定的專利的數量，該指標能反映項目的科研創新能力。a24研發投入比率是指項目的研發投入金額與項目收入的比率，該指標能反映項目對研發投入的重視程度。創新能力是項目發展的一個關鍵。當前正處在一個技術飛速發展的年代，鐵路項目是一個長期的項目，如果項目不具備創新能力，就容易落后，影響項目的長遠發展；
相反，如果項目的創新能力比較強，就可以預見這個項目有比較好的發展前景。因此在指標體系中設計創新能力方面十分重要。

將設計好的指標制作成問卷，以Email的形式發出，征求專家的意見。專家對象包括審計部門、財政部門、工商行政部門、稅務部門、鐵路企業等領導、專業人士。問卷的格式如表5。

發出問卷38份，有效回收問卷35份。經整理，專家對指標評價體系提出以下方面的意見和建議：一是指標體系未考慮鐵路項目給地方經濟帶來的效益，建議增加相關指標；
二是指標體系未考慮鐵路項目對地方環境的影響，建議增加相關指標；
三是合法合規應該是進行績效評價審計的前提，指標體系不宜再設計合法合規性的指標；
四是經營效益方面的指標屬于時點指標，未能全面評價鐵路項目的經營狀況，建議增加環比類的指標；
五是業內很少使用“正常運行率”，建議將此改為“故障率”；
六是建議刪除“招標率”，采購一定金額的設備（工程）應按國家要求進行招標，但招標本身并不能反映項目的質量；
七是建議增加“準點率”，這是社會公眾較為關注的方面。

筆者認為專家所提意見十分中肯且有價值，但部分建議在實際操作中難以實現，決定采納部分專家建議。具體情況如下：

不采納建議一，因鐵路項目給地方經濟帶來的效益難以量化。

不采納建議二，因我國環境審計處于起步階段，當前審計機關和人員不具備相關的資質和設備。

采納建議三，刪除合法合規方面的指標。

采納建議四，在財務維度下增加發展狀況方面，并設計主營業務收入增長率、利潤平均增長率兩個指標。

主營業務平均收入增長率是反映項目主營業務收入增長情況的指標。

主營業務收入平均增長率=（-1）×100%，其中N為審計年限。

利潤平均增長率是反映項目利潤增長情況的指標。

利潤平均增長率=（-1）×100%，其中N為審計年限。

采納建議五，刪除“正常運行率”指標，增加“故障率”指標。故障率是指項目發生故障的時間與項目運營時間的比率。故障率=項目發生故障的天數/項目正常運營的天數×100%。

采納建議六，刪除“招標率”指標。

采納建議七，在質量方面增加“準點率”指標。準點率是指實際出發時間與計劃時間一致的車次數量和全部發車的車次數量的比率，準點率能反映項目的運營質量和運營效率。

最終確定項目績效審計評價指標的選取，如表6 所示：

（三）確定指標權重

步驟一，成立專家組。為了指標體系建設的一致性，仍然選取上述38名專家組成專家組。

步驟二，制訂評價指標因子判斷表。制訂維度因子判斷表和指標因子判斷表等兩張評價指標因子判斷表。

步驟三，專家填寫權值因子判斷表。以問卷的形式通過Email的方式發放權值因子判斷表。共發放38份，有效收回30份。

步驟四，計算指標權重。（1）計算一級權重。分別匯總維度因子判斷表各個維度重要水平的得分，以及所有維度重要水平的總得分。某一維度的權重=某一維度重要水平的得分/所有維度重要水平的總得分。利用上述公式算出某一維度的權重，形成一級權重。（2）計算三級權重。在指標因子判斷表中，按維度分類，分別匯總各個指標重要水平的得分，以及對應維度重要水平的總得分。某一指標的權重=某一指標重要水平的得分/對應維度所有指標的得分。三級權重=某一指標的權重×對應的一級權重。（3）計算二級權重。二級權重為對應的三級權重之和。通過計算，確定指標評價體系的權重，如表9所示。

（四）計算項目績效審計評價得分 步驟一，根據行業指導標準、可行性研究報告、審計人員經驗等確定指標的參考值。步驟二，審計人員將指標的實際值與參考值進行對比，并確定“A、B、C、D、E、F”等六個檔次， 相應得分100、80、60、40、20、0。

步驟三， 將每個指標的權重乘以得分，形成指標分。

步驟四， 匯總指標分， 得到項目的總體得分。

項目的總體得分分為“優、良、中、可、差”五個檔次，優為100-80分， 良為80-60分、 中為60-40分、 可為40-20分、 差為20-0分。

（五）測試 將所設計的績效審計評價指標體系應用于案例（三），以此測試指標體系的有效性，測試結果如表10。

該項目總得分為76.18分。從四個維度看，財務維度得分17.86分，占滿分23分的77.65%；
社會公眾維度得分31.84分，占滿分40分的79.6%；
內部過程維度得分18.18分，占滿分25分的72.72%；
學習與成長維度得分8.3分，占滿分12分的69.17%?？偟膩碚f，項目運營狀況良好，這與案例（三）的實務分析結論基本一致。從維度看，項目的四個維度得分都在良好區間，表明項目在各個維度發展比較均衡，社會公眾、財務維度相對更好，而學習與成長維度略低于平均水平。測試結果表明評價指標體系在實務中能操作并具有一定的有效性。

六、結論

通過上述分析，筆者得出如下主要結論：（1）基于平衡計分卡的理論構建了政府鐵路投資項目績效審計評價指標體系。體系設計了四個維度八個方面二十四個指標，具體包括財務、社會公眾、內部過程、學習與成長等四個維度，經營效益、發展狀況、目標實現、滿意率、質量、內控狀況、發展能力、創新能力等八個方面，主營業務利潤率、成本費用利潤率、國有資本保值增值率、主營業務收入平均增長率、利潤平均增長率、地區運能增加率、旅客周轉量、貨物周轉量、市場份額、顧客滿意率、沿線單位滿意率、薪酬拖欠率、采購設備合格率、準點率、故障率、年度計劃執行率、突發事故反應時間、內部事故損失率、員工建議采用率、培訓投入率、員工滿意率、技術成果轉化率、專利獲得數量、研發投入占比等二十四個指標。（2）利用專家打分確定政府鐵路投資項目績效審計評價指標的權重并設計了計算政府鐵路投資項目績效審計評價的綜合得分方法。（3）從事政府鐵路投資項目的審計人員可將本評價指標體系作為參考，對政府鐵路投資項目進行評價，進而對項目提出建議，促進項目的高效運轉。（4）該評價指標體系可推廣應用于其他交通運輸項目，如高速公路項目、航空項目等。審計人員可根據項目自身特點調整評價指標體系進行使用。

在構建該指標體系時，筆者盡量做到使指標體系適合我國國情、通用且易于推廣。但評價指標體系仍存在一些局限性，對此，特提出相應的建議。（1）部分指標難以量化而舍棄。在政府公共投資項目中，項目所承擔的社會責任是需考慮的重要因素，如項目是否符合國家政策方針、大的規劃，然而由于這方面的指標難以量化，在評價指標體系的構建中舍棄了這一類指標。建議審計人員在審計過程中增加一些定性分析的指標，完善項目的績效評價。（2）該評價指標系統尚未在實踐中大規模應用，對一些實際的操作層面上的細節可能存在考慮不周的情況。建議從事政府鐵路投資項目績效審計的審計人員不斷完善評價指標體系。（3）未對評價指標標準進行探討。評價指標的標準需要大量的實踐進行總結，而且需要不斷更新以保持標準的合適性。在目前階段建議使用國家強制標準、行業指導標準、可行性研究等資料參考。

[本文系廣東省文科基地重大項目（批準號：10JDXM79001）、教育部人文社科一般項目（批準號：11YJA790094）、國家自然科學基金重點項目（批準號：71032006）和中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助項目（批準編號1109153；
11nkjl04）階段性研究成果；
同時受中山大學成本與管理會計研究中心的支持]

參考文獻：

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