供應管理論文【五篇】

電子商務環境下的現代供應鏈運作的一個重要特點是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來確立相應的生產、經營和物流運作，因此電子商務為推動信息的有效傳遞和管理、發展電子物流乃至供應鏈下面是小編為大家整理的供應管理論文【五篇】,供大家參考。

供應管理論文范文第1篇

電子商務環境下的現代供應鏈運作的一個重要特點是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來確立相應的生產、經營和物流運作，因此電子商務為推動信息的有效傳遞和管理、發展電子物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。為此，電子商務環境下的供應鏈管理呈如下新的特點：

1.管理信息化

當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。

2.橫向一體化與網絡化

“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”；
利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。

3.生產經營的敏捷柔性化

全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自己的資源進行自我調整，敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。

4.物流系統化、專業化

在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。

總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。

二、電子商務環境下的供應鏈管理的優勢

供應鏈管理是多層次、多目標的系統工程，隨著供應鏈賴以生存的市場環境的不斷發展，供應鏈管理的核心任務也在不斷變化。在迅猛發展的電子商務時代，供應鏈管理有如下幾點優勢。

1.有利于保持現有的客戶關系

電子商務使競爭從企業之間的競爭逐漸演化為供應鏈之間的競爭?；陔娮由虅盏墓湽芾碇苯蛹訌娏斯溨衅髽I與客戶間的聯系，并且在開放的公共網絡上，企業可以與最終消費者進行直接對話，從而有利于滿足客戶的各種需求，保留住現有客戶。

2.有利于促進現有業務增長

通過實施基于電子商務的供應鏈管理，可以實現供應鏈的各相關企業對產品和業務進行電子化、網絡化的信息管理。同時，通過電子商務手段對供應鏈中各企業實現有組織、有計劃的統一管理，減少流通環節，降低成本，提高效率，使供應鏈管理達到更高的水平。

3.有利于開拓新的客戶和新的業務

通過實施基于電子商務的供應鏈管理，無論是企業還是客戶都會從中獲得利益，企業產生新的業務增值，成本降低，實現“雙贏”目標。

4.有利于提高營運績效

實施基于電子商務的供應鏈管理，不僅能使供應鏈的各相關企業降低生產成本、縮短需求響應時間和適應市場變化的時間，還能為客戶提供全面服務，使客戶能夠獲得最好品質的產品和服務，同時實現最大增值。

5.有利于分享需要的信息

基于電子商務的供應鏈交易涉及信息流、產品流和資金流。供應鏈中的企業借助電子商務手段可以在互聯網上實現部分或全部的供應鏈交易，從而有利于各企業掌握跨越整個供應鏈的各種有用信息，及時了解客戶的需求以及供應商的供貨情況，同時也便于顧客網上訂貨并跟蹤訂貨情況。

6.有利于快速反映顧客的反饋信息通過實施基于電子商務的供應鏈管理，可以全天候的工作，及時了解顧客的反饋信息，不僅提高了為顧客服務的時間效力，而且還提高了為顧客服務的忠誠度。

三、對未來電子商務環境下供應鏈的展望

電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。如果以高速和低成本與客戶和供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e-chain)就是對未來的展望。而支持未來供應鏈管理的信息系統將是ERP和電子商務平臺的完美結合。

參考文獻：

[1]張建華.電子商務供應鏈管理與傳統供應鏈管理的比較[J].商場現代化2006，(457)：147-149.

[2]張福榮.電子化供應鏈管理[M].北京：中國稅務出版社，2005.

[3]胡軍.供應鏈管理理論與實務[M].北京：中國物質出版社，2006.

供應管理論文范文第2篇

財務管理是供應鏈管理中的重要環節。企業應該基于市場規律，結合經營規劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發，對財務流程進行優化設計。

1.1以顧客為中心在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發展?？蛻魸M意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創造客戶價值為前提，基于財務流程優化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。與傳統的財務流程相比，在供應鏈環境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業財務活動的質量。使供應鏈中的企業整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。

1.2流程整體化管理將供應鏈上所有的企業財務流程進行整體化管理，而不在是傳統的每個企業單獨進行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環節進行整體性分析。其次，對業務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環節，供應鏈環境下財務流程進行雙目標優化。第一，最大化滿足顧客；
第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。

1.3注重事中質量風險控制當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環境下，財務流程的優化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業模式進行優化，構建高效的測試評價體系。

2供應鏈管理下財務流程優化設計的方法

構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創新財務流程優化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發現非增值活動及資源浪費；
六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進?；谏鲜鰞灮O計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。

2.1定義階段明確現有資源及財務流程的內容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；
②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；
③明確財務流程中的各個環節，定義每個環節的業務范疇、關鍵輸出及所用資源。

2.2測量階段第一，分析和識別與供應鏈環境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環節相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。

2.3分析階段明確財務流程所包含的細部環節，深度查找問題，保證各環節無縫鏈接?？刂谱儺愴?，維護整個供應鏈的穩定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

2.4設計階段基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環節功能設計，并進行簡單測試。

2.5驗證階段對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環境下滿足顧客需求與企業運營需求，并進行試運行。

3總結

供應管理論文范文第3篇

關鍵詞:綠色供應鏈管理績效指標體系

作為環境保護問題、綠色制造理論和供應鏈管理技術等學科的交叉概念,綠色供應鏈管理的研究將是今后一段時間研究和發展的新領域之一。而如何考核綠色供應鏈的管理績效是實施綠色供應鏈過程中必然面臨的關鍵問題。本文在參考國內外關于綠色供應鏈研究的基礎上,對其管理績效的評價指標體系提出了研究看法。

綠色供應鏈概念

美國國家科學基金(NSF)資助40萬美元在密歇根州立大學的制造研究協會(MRC)進行了一項“環境負責制造”研究,于1996年提出了“綠色供應鏈”的概念,旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用,其目的是使整個供應鏈對環境的負面影響降到最小、資源利用效率最高。在管理流程上,綠色供應鏈改變傳統供應鏈的開環結構,增加了回收環節,實現物料和能量的回收和重用,從而形成物流“閉環”,以最終實現經濟效益和環境效益的最優化,使經濟可持續發展。

目前,國內外對綠色供應鏈的研究還比較分散,還沒形成完善的理論體系,也還沒有統一的綠色供應鏈的概念。一般認為綠色供應鏈是一種融合環境保護思想的現代管理模式,從產品生命周期的角度出發,綜合考慮產品的原材料獲取、設計與制造、銷售與運輸、使用及回收再利用的整個過程,通過綠色技術與供應鏈管理手段,實現產品生命周期內環境負影響最小、資源與能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。

綠色供應鏈管理的主要內容及特征分析

綠色供應鏈管理建立的是一種跨企業的協作,覆蓋了從原材料選擇到最終產品銷售的全部過程。主要包括綠色設計、綠色材料的選取、綠色生產、綠色包裝和運輸、綠色營銷以及綠色回收七個環節。其管理體系結構可由圖1表示。

目前國內主要觀點認為供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標,對供應鏈整體各環節(尤其是核心企業)運營狀況以及各環節之間的營運關系等所進行的事前、事中和事后分析評價。與傳統的供應鏈相比,綠色供應鏈對信息共享程度以及流通速率要求更高,具有以下突出特征:

信息共享。供應商、制造商以及執法部門和用戶之間的信息數據流動可通過網絡支撐,形成雙向互動。減少信息的不對稱程度,有利于綠色供應鏈企業提高業績。

注重綠色水平。面對日益嚴重的全球環境污染,綠色供應鏈管理更加注重合理利用資源、節約能源、注重廢棄物的回收與利用,綠色水平成為考核企業的重要指標。

閉環運作。在生產過程中產生的廢品、廢料和在運輸、倉儲、銷售過程中產生的損壞件及被用戶淘汰的產品會經過回收處理以供重復利用,沒有終止點。

加強企業合作。綠色供應鏈強調企業利益分配的公正性,各種激勵與約束措施的有效性也成為管理理論和實踐需要解決的關鍵性問題。

面向客戶需求。供應鏈的形成、重構要基于一定的市場需求,用戶的需求拉動將是綠色供應鏈中信息流、物流和資金流運作的最主要驅動源。

綠色供應鏈管理績效指標體系構建

企業要實施綠色供應鏈管理,必將面臨一系列決策問題,無考核就不能決策。根據綠色供應鏈管理的內容及特征,參考環境管理標準ISO14000系列,本文設計出具體的綠色供應鏈評價指標體系(見表1)。

在綠色供應鏈管理績效總指標下,從核心企業業績水平、供應鏈管理水平、供應鏈綠色水平三個方面進行評價。

核心企業的業績水平可以反映直接實施綠色供應鏈管理績效帶給商家的經濟效益,也是最終推動綠色供應鏈發展的動力之一。我們將核心企業的業績指標作為綠色供應鏈管理水平績效評價的第一個二級指標,從財務和市場兩個角度進行評價。

實施綠色供應鏈管理的根本目的就是通過核心企業與供應商、分銷商的密切合作與信息共享,達到進一步提高產品質量,降低生產成本,縮短產品產出循環期,增強供應鏈反應速度和柔性、提高滿足客戶需求的響應能力,最終增強整個供應鏈的市場競爭力,因此應該對供應鏈本身的管理水平做出評價。我們進一步從時間、顧客、合作關系與成本效益四個角度分別做出指標考核。

作為一個顯而易見的概念,“綠色”雖應用很廣,如綠色設計、綠色制造、綠色材料等,但至今沒有一個明確的定義?？梢哉J為“綠色”是一個與環境影響緊密相關的概念,是一個相對概念。本文對綠色供應鏈評價中的綠色水平可定義為綠色的程度或對環境的友好程度,即環境影響程度進行量化。負面環境影響越大則綠色水平越低,反之則越高。

值得說明的是對綠色供應鏈綠色水平的評價,必然會對其他傳統評價指標帶來影響。隨著人們“綠色意識”的增強,在核心企業業績水平考核中,顧客滿意度、市場占有率等指標必然受到這種意識的影響。在綠色供應鏈成本評價中,不能僅僅考慮傳統供應鏈的成本構成,產品的回收處理,無害材料的選擇使用,以及對環境的負面影響和環境治理費用而付出的成本都應納入成本考核的范疇。而成本范疇的擴大必然進一步影響到整個供應鏈的效益。同時由于“綠色意識”的影響,從新產品的開發到產品質量考核都會受到“綠色”的影響。傳統供應鏈績效評價指標已經難以反映出當今綠色時代的發展需求。而以往的激勵目標也應該做相應的調整以便與綠色供應鏈的激勵目標相吻合。

本文提供了綠色供應鏈管理績效評價指標體系的一個參考也是一種思路。在具體操作過程中,企業可根據自己需要對指標進行調整,使其更具操作性,同時也要注意指標的代表性和科學性。

參考文獻:

供應管理論文范文第4篇

內容摘要：對于企業實施VMI的研究，通常是從外部因素進行分析，本文從價值增值的角度分析VMI發展的內部因素，并運用經濟增加值（EVA）方法分析VMI實現價值增值的路徑，認為影響企業價值的要素主要包括：銷售收入、銷售成本、費用、庫存、其他流動資產和固定資產。而這些因素正是VMI實施的主要內因。最后本文從供應商和客戶雙方的角度提出VMI的經濟增加值策略。庫存控制問題是供應鏈管理中的核心問題。VMI作為供應鏈庫存管理模式在理論上和現實物流活動中得到了極大的發展。

供應商管理庫存（VMI）是目前供應鏈庫存管理的典型模式，這種模式改變了傳統的由使用者管理庫存的方式，實現了由供應商主動為客戶管理庫存，降低了供應鏈的庫存成本，提高了供應鏈的效率，并逐漸成為流通領域中的主要庫存管理方法。本文從EVA的角度對VMI實現價值增值的路徑進行分析并提出相應的措施，以期為VMI的發展提供理論上的支持。

VMI與EVA的基本概念

（一）VMI的概念及外部效應分析

VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

通常認為，VMI的實施有助于消除供應鏈中的“牛鞭效應”，校正供應鏈中的信息扭曲，抑制需求放大的問題；
同時避免供應鏈中的各類物資經常性的處于閑置狀態，節省資金、場地、人工等成本；
實施VMI還有利于走向聯合，實現共同發展，提高供應鏈的整體競爭力等。這種研究是從VMI實施的外部原因進行分析，對于VMI實施的內部原因，目前的研究還較少。本文從經濟增加值的角度來分析VMI實施的內部原因，并認為經濟增加值可以用來解釋在供應鏈環境中實施VMI模式的內在原因。

（二）EVA的概念及其機理分析

經濟增加值（EVA）源自諾貝爾獎獲得者默頓•米勒和弗蘭科•莫迪利亞尼關于公司價值的模型，20世紀90年代初由美國斯特恩-斯圖爾特財務管理咨詢公司發展為一種新的管理評價體系，Stem&Steward是EVA管理體系的創造者和推動者。

EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，是企業稅后經營凈收益與全部投入資本成本之間的差額。（1）

其中NOPAT為稅后經營凈收益，Kw為債務資本成本和股權資本成本的加權平均值，TC為總投入資本，ROA為總資產報酬率。

NOPAT=EBIT（1-T）（2）

其中EBIT為息稅前收益，T為所得稅稅率。稅后經營凈收益NOPAT等于息稅前收益減掉以息稅前收益為稅基計算的所得稅。（3）

其中DM為公司負債總額的市場價值，EM為公司所有者權益的市場價值，KD為公司負債的稅前成本，KE為公司所有者權益的成本。

TC=DM+EM（4）

總投入資本TC包括權益資本和債務資本。

ROA=NOPAT/TC（5）

總資產報酬率等于稅后經營凈收益除以總投入資本。

RIt=NIt-BVt-1×k（6）

其中RIt為t時刻剩余收益，NIt為第t期實現的會計凈收益，BVt-1為t-1時刻的股權和債權的賬面價值，k為權益資本成本率。剩余收益是指若要公司為所有者創造財富，必須使投入資本的金額大于全部資本成本的金額。

BVt=BVt-1+NIt-Dt（7）

其中BVt為時刻t的股權和債權的賬面價值，Dt為第t期向所有者支付的股利。公司特定期間會計賬面價值的增值是當期實現的會計凈收益減去該期間向所有者的凈支付。

Dt=BVt-1+BVt-1×k+RIt-BVt（8）

公司價值用未來現金流的折現值表示為：（9）

其中Vt為t時刻公司的價值，Dt+n為未來第t+n期向所有者支付的股利。

根據式（8）、（9），可得：

（10）

當n∞時，BVt+n/（1+k）n0，結合式(7)，則式(10)轉化為：

（11）

將股權和債權的賬面價值及收益的會計計量加以調整，即將剩余收益調整為EVA，得：（12）

其中BVt*為經過調整的股權和債權的賬面價值。

根據式(12)可知，企業價值的大小主要取決于其未來創造EVA的現值，這是EVA指標價值增值的理論基礎，EVA成為衡量價值增值的典型方法。

VMI的價值增值路徑及策略

（一）VMI的價值增值路徑

從前文的分析可知，供應商與客戶實施VMI模式的根本原因在于企業價值的變化，而企業價值的大小則取決于其未來創造EVA的現值，因此，當VMI模式的實施使企業投入資本所產生的回報率與投資者要求的最低回報率之間的差額是正數時，表明企業創造了價值；
反之，如果差額是負數，表明企業損失了價值；
如果差額為零，表明企業收益僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。

因此，VMI的價值增值取決于雙方企業EVA的提高，根據式（1）可知，EVA提高取決于：提高總資產報酬率ROA，即加速資產周轉，以既定的資金占用實現盡可能多的報酬；
降低債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw，采用更有效的籌資方案減少資本成本；
同時當ROA>Kw時，盡可能多地投入資金TC，當ROA<Kw時，盡可能地減少資金TC的占用等。

進一步分析可知，總資產報酬率ROA取決于稅后凈利潤額，即銷售收入減去銷售成本及相關費用；
債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw取決于流動資產（包括存貨和其他流動資產）及固定資產比率。

因此，對于供應鏈各方而言，影響其價值的要素主要包括：銷售收入、銷售成本、費用、庫存、其他流動資產和固定資產。其中，銷售收入增加可提高EVA，其他因素下降則對EVA產生積極影響。

參考文獻：

1.于悅.EVA應用于企業外部業績評價的可行性分析[J].北方經濟，2008(6)

2.方萍，郭文博.基于EVA指標的價值評估模型探析[J].成都大學學報（自然科學版），2005(4)

供應管理論文范文第5篇

關鍵詞供應鏈管理財務管理

1供應鏈及供應鏈管理

供應鏈是指一個企業與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網鏈。供應鏈包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。

供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性，使系統總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產品需求預測和計劃；
戰略供應商和用戶伙伴關系管理；
企業內部與企業之間物料管理、產品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業間資金管理、內部與交互信息流管理等。

2基于供應鏈的財務管理重點

供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發生的，不過前者表現為資金流，后者表現為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優化模型、資產負債優化模型、跨國公司財務規劃模型、金融流量模型等等?；诠湹母偁庁攧展芾硎且环N與環境變遷相適應的、動態的、戰略的財務管理，它要求企業結合網絡信息經濟發展的現狀，以IT為基礎選擇適合本企業創新發展的財務競爭戰略，從供應鏈發展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優勢。

由于財務管理的綜合性、全面性和連續性特征，規定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業管理仍沿用傳統的財務管理方法，它將呈現出諸多方面的缺陷和不適，集中體現在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業產品的75%的成本因素已在產品研發階段確定，這樣，以事后管理為主的現行財務管理系統就難以達到優化控制整體供應鏈系統的目的。

（2）現行財務管理系統難以滿足多目標要求，從而使得企業再造（BPR）、增值管理、企業資源規劃（ERP）以及現金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現行財務管理系統建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業長期性和戰略性的重要信息，使企業各項管理活動績效難以真正體現。

（4）現行財務管理系統與現代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應鏈各節點的財務信息不準確。

（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。

供應鏈管理所提出的要求使現行財務管理系統面臨挑戰和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數據交換（EDI）、產品數據交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發展，創建以培育和發展企業核心競爭力，獲取競爭優勢的財務管理體系。

3基于供應鏈管理的財務管理系統

物流、資金流和信息流循環雖然是各自獨立的循環系統，但它們又是密不可分的。物流循環和資金流循環相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系?；诠湹呢攧展芾硐到y在開發設計階段就應該充分考慮這“三流”循環的成分，以增強企業的市場適應能力和競爭能力。

企業要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據等問題，使原有的財務管理系統無法滿足企業實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業的日常業務入手，面向未來，面向控制，從而實現基于價值的管理。

供應鏈架構下的財務管理系統，主要包括財務會計系統、管理會計系統、企業控制系統和信息決策系統。

3.1財務會計系統

企業財務會計系統借鑒現代企業管理理念，嚴格遵循會計制度的規定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業信息化過程中，強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統能支持重組后的業務流程，系統內部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產制造等系統形成無縫集成。從而使企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業財務會計系統包括總賬系統、現金管理系統、工資管理系統、資產管理系統、應收款管理系統、應付款管理系統、報表系統、財務分析系統等。其中，現金管理系統、工資管理系統和資產管理系統分別用以處理企業的現金、存款、票據管理、薪資管理、固定資產的核算與折舊等業務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統對業務、結算、壞賬、合同、分析等業務進行管理。

報表系統對總賬管理系統中的數據進行分類調整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業的財務狀況和經營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統對會計報表所提供的歷史數據進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數字與數字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。

管理會計系統是企業財務管理系統信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業性質運用管理會計的方法，對企業進行內部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產品生產、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統通過責任中心的定義，根據財務會計系統提供的基礎數據，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統以企業的經營目標為出發點以銷售預算為主導，進而延伸到生產成本和現金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統中，預算的每一部分都緊密圍繞企業的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現，同時提高企業在預算期內經營的經濟效益。企業管理會計系統中的銷售預算在整個系統中起著決定性的作用，它直接關系到企業生產預算、現金收支預算和各種財務預計報表中的有關數據。生產預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現金收支預算及各種財務預計報表提供依據。最后，各項預算的數據經過處理編制成各種財務預計報表，為企業決策和控制提供強有力的依據。

3.2企業控制系統

企業控制系統是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統，確保資料的準確可靠和系統的正常運行。此系統把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網絡技術實現異地數據實時快速傳遞，是企業總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業實現數字化管理提供有力的工具。同時，它采取網絡安全保護性措施，防止傳輸數據外漏?？刂葡到y中傳輸的數據可以是整個數據庫，也可以明細到具體的業務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業內部進行監督和指導，保證數據的一致性，并實現各部門往來業務的自動抵消和分類管理。

3.3企業信息決策系統

供應鏈中信息的作用和價值，直接對于供應鏈績效產生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優化分析。信息決策系統是一種建立在集成了先進的計算機技術、信息處理技術和信息管理技術之上的信息處理和決策系統，它以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎；
以計算機技術、網絡技術、仿真技術和信息技術為手段，面對復雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統。近年來，微機的普及和應用使我們的工作和生活發生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數據處理等領域發揮著不可替代的作用。網絡的發展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業的領導階層在做出短期計劃和長遠規劃時，必須對現有的及以往的企業發展狀況做一番全面的了解。企業信息決策系統的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數據進行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據。同時，信息決策系統還要滿足領導階層無論何時何地都能了解企業的發展動態的需求。

為達到上述目的，現階段企業的信息決策系統大多分為兩個層次：一是內層的核心信息系統，一是圍繞在其外部的數據庫。內層信息系統是整個系統的核心，它主要記錄企業中所有與資源流動有關的信息資料，提供企業管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數據庫的主要服務對象是企業中各層管理人員，它可以由這些管理者根據需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應企業管理者的要求。

參考文獻

1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．財務管理基礎[M].北京：清華大學出版社，2001