針對企業財會管理工作的現狀而言，大部分的企業財會管理體系不完善。企業財會管理主要是對企業財會內容進行分析和管理，從而為企業的經濟決策提供良好的保障。但是目前很多企業財會管理工作的目標比較短淺，過于看重下面是小編為大家整理的企業財會管理【五篇】（全文）,供大家參考。
企業財會管理范文第1篇
關鍵詞：新經濟；
企業；
財會管理；
創新問題
一、新經濟背景下企業財會管理存在的問題
（一）企業財會管理體系不完善
針對企業財會管理工作的現狀而言，大部分的企業財會管理體系不完善。企業財會管理主要是對企業財會內容進行分析和管理，從而為企業的經濟決策提供良好的保障。但是目前很多企業財會管理工作的目標比較短淺，過于看重企業的經濟利益，而忽略了市場方面的作用，因此，企業要對財會管理體系進行改進與完善。
（二）企業財會管理方式較為落后
與一些發達國家相比較，我國的企業財會管理水平還需要進一步提高，在管理工作中充分的應用現代化信息技術，才能全面提高企業財會管理工作的質量。然而在新經濟背景下，我國的大部分企業財會管理方式都比較落后，不能對管理模式進行創新，使得企業的發展滯后于社會的發展。此外，隨著經濟信息化時代的到來，傳統的企業財會管理模式已經不能與社會經濟的發展相適應，這給企業的發展帶來了很多不利的影響。
（三）企業財會管理工作人員的素質不高
在企業財會管理工作過程中，工作人員的綜合素養是非常重要的，在一定程度上決定了企業財會管理的質量和效率。然而在實際過程中，大部分的管理人員綜合素質和專業水平不高，管理理念較為落后，且工作積極性也沒有充分地發揮出來，不能滿足新經濟背景下管理工作的要求，從而導致企業財會管理工作出現一系列的問題，給企業的經濟帶來了較大的損失。
（四）企業財會管理的風險越來越大
在新經濟背景下，市場競爭變得越來越激烈，帶來的經濟風險也在隨之增加。在傳統的經濟發展背景下，市場比較穩定，競爭較少，企業的經濟環境也穩定一些，所以企業財會管理工作的風險也不大。然而在新經濟背景下，傳統的企業財會管理工作方式不能跟上社會發展的步伐，如果不對企業財會管理進行改進與創新，會嚴重的阻礙企業經濟的發展。
二、新經濟背景下企業財會管理創新的路徑
（一）對企業財會管理理念進行創新
在企業財會管理工作中，對管理理念進行創新非常的有必要。首先，企業財會管理工作人員應當對目前企業的發展現狀進行深入的了解與分析，學習其他優秀企業財會管理理念，和本企業的發展實際情況相聯系，實現企業財會管理理念的有效創新，其次，在新經濟背景下，知識產權在企業財會管理中起到了重要的影響作用，因此，企業應該創新財會管理理念，采用先進的管理手段，加強對企業知識產權的保護力度，從而提高企業的競爭實力。
（二）明確企業財會管理的目標
在新經濟背景下，企業財會管理工作應該明確自身的管理目標，根據企業的發展現狀，樹立科學合理的財會管理目標，保證企業的利益最大化。首先，企業財會管理工作要降低自身的管理成本，樹立長遠的發展目標。除此之外，根據企業發展的現狀，對企業財會管理工作制定合理的近期目標和科學的長遠目標，避免目標過大而不能實現，阻礙企業經濟的發展。通過明確企業財會管理工作的目標，還能保證管理工作順利、有序地進行。
（三）加強企業財會管理的信息化建設
隨著我國信息化時代的到來，企業財會管理工作也慢慢向著數字化和信息化的方向轉變，因此，在新經濟時代下，要加強企業財會管理的信息化建設，讓企業的發展跟上社會發展的步伐。在企業財會管理的信息化建設過程中，要綜合考慮各個方面的影響因素，按照信息化建設的基本準則開展企業財會管理工作，從而實現企業的現代化管理。此外，企業財會管理工作人員也要加強自身的信息化學習水平，在工作過程中，使用先進的互聯網技術，建立財務管理機制，促進企業經濟的平穩發展。
企業財會管理范文第2篇
在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；
財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；
財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；
企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；
先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；
由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；
要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；
經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；
另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況?，F實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員"歸還"企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業的財務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差?；鶎訂挝回攧罩鞴軛l件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；
財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。
(七)業務監督：結合集團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
企業財會管理范文第3篇
關鍵詞:企業管理；
會計管理；
財務會計；
會計制度
財務會計管理作為企業管理體系的重要組成部分之一，是企業管理的核心。一般而言，財務會計管理及其質量管理水平的程度與企業的整體生存和發展有直接關系。財務會計管理是運用相應的財務手段和方法對企業資金和資源進行調度和分配，并且財務會計管理對企業的科學經營決策提供重要的信息基礎，然后企業可以按照信息進行長期的發展規劃。
一、企業財務會計管理
企業財務會計指的就是在生產過程中對于經濟活動進行管理和監控，能夠充分核算及監督企業已完成資金交易及其運行情況，其經濟管理的主要目標是為相關部門提供企業財務狀況及盈利能力和其他有用的經濟信息。財務會計是以貨幣為主要計量單位，以確認、核算、記錄及報告等會計程序進行加工處理的工作。之后再將企業的財務狀況、企業利潤、經營成本及支出狀況以財務報表的形式呈現及反映出來。企業財務會計可以提供可靠的資料給企業管理者，并為其進行決策提供參考，有理由企業提高經濟效益，為市場經濟健康有序的發展提供更好的服務。
二、管理要求
(一)真實性
為了確保企業的經濟活動能夠客觀、公正的反映出來，就要保證會計信息是真實有效的，繼而才能準確的將企業經濟活動的內容披露出來。也就是說真實性代表了企業財務會計信息最為本質的特征，同時其還成為企業財務會計管理的核心。
(二)全面性
企業投資過程中，企業會計信息可以將資金變化充分體現出來。一方面，財務會計信息可以將企業各方面生產經營的資金變化情況全面呈現，另一方面則是可以對資金流動變化情況進行全面控制。對于企業中所有環節的資金變化情況都可以由企業財務會計信息全面反映出來。(三)相關性企業財務會計信息關系到諸多用戶的利益。在市場經濟中，通常企業制度都與許多投資主體有著緊密聯系，作為決策的參考和根據，企業財務會計就需要根本國家經濟調控的要求，服務于經濟調控和管理；
另外，企業財務會計信息在企業生產、經營和管理過程中都發揮著作用和功能，滿足企業生產、經營、管理的需要。
三、有效措施
(一)健全企業財務管理模式
首先，企業的管理者要摒棄落后的思想觀念，轉變財務管理觀念。在注重自身管理水平的提高的同時，還要注重員工的專業素質并提高科學文化水平。在企業管理過程中，要以國家利益為先，遵循以人為本的原則，在此基礎上進行財務人員的行為規范，監理新型權力和職責統一的財務運作模式。其次，財務管理模式的創新在體現相關人員素質的基礎上，也要考慮到資金管理的積極性和創造性，合理分離經營權和所有權，建立科學、和諧、清晰的管理模式，同時還要實現全面的財務監控系統。
(二)做好人才培養工作
當前較為棘手的一個問題就是現代企業財務會計管理人員的素質缺乏，要將此問題有效解決，就要從以下兩個方面開始，將“雙方面”的效果實現。首先，要控制好人員聘用關。負責該項工作的人員，不管是針對內部還是外部的人員招聘，都要優先進行人員素質考評；
其次，企業在工作過程中，要定期組織工人進行專項的學習，學習的主要方法是進行思想道德方面的教育以及專項技術的學習，讓施工人員的素質得到提高。
(三)加強信息技術的推廣應用
在市場競爭日益激烈的情況下，首先會被時代所淘汰的因素就是依舊采取傳統的會計管理方式，這就要求企業必須運用先進的現代財務會計管理手段，充分發揮信息系統所帶來的優勢，為財務管理提供方便。首先，更新財務會計工作的辦公設施，配置新型財務管理系統，并要求財務人員能夠做到熟練掌握及操作；
其次，對先進的財務會計管理辦法進行充分運用；
最后，做到各行業之間的協調同意，做好交流工作，確保管理工作的順利實施。
(四)建立健全監督管理機制
首先，要將企業財務會計內部控制機制建立并完善，進而對企業財務會計行為進行規范，確保真實、完整的財務會計數據。其次，獨立審計機制建立并完善，確保貫徹并落實內部控制機制，保證文化環境的積極向上，引導員工能夠自覺遵守相應的規章制度。最后，要嚴格做好外部監管工作。企業要做到對財政、稅務、審計機構監管工作的自覺接受，同時要積極配合其監督檢查行為，將真實有效的財務會計信息自覺提供，不進行欺詐操作。并要求相關監理部門要將協調管理工作做好，將各個的職能權限明確并落實，要按質按量的對企業財務會計信息進行檢查，做到共同努力，落實合作精神。
四、結束語
通過對上述內容的歸納總結，在企業提高自身財務會計管理過程中，應注重思想層面，落實其實踐環節。要健全自身的人才培養體系，增強后備人才的能力確保企業的穩定發展。并且，在這一原則下，將財務會計的管理作用充分發揮出來，為在市場中競爭的企業奠定堅實基礎。
作者:張學領 單位:中鐵十六局集團第二工程有限公司
參考文獻：
[1]曲歌.新經濟背景下企業財務管理的創新[J].中國鄉鎮企業會計，2015，5：102-103.
企業財會管理范文第4篇
關鍵詞:石油企業;財會管理;核算;信息化
長期以來，石油都是國家戰略物資，是其他工業的經濟基礎，國家負責全部投資，公司領導由政府直接任命，石油產品的生產、銷售、價格等完全由國家計劃控制?？梢哉f，1985年以前中國石油企業完全是大型國有企業的經營管理模式。企業的理財行為只是單純地執行，財務管理工作缺乏主動性。隨著市場經濟的建立和企業內部體制改革的深化，再加上石油價格的波動和金融市場的復雜，石油企業的財務管理手段迅速提升與市場變化相協調，走出了計劃經濟下企業理財的固化模式。
財會行業的發展也呈兩個特點。(1)在研究方法和手段上，與現代計算技術和信息技術相結合。會計數據處理的電算化、會計信息的網絡化；
(2)在新的財會領域不斷出現人力資源會計、現值會計、資本成本會計等新會計名稱。
一、財務中的薪金管理計劃
石油公司在經營運行就一定需要人員工作，管理者為了創作更高的價值有必要在財會方面下功夫，人員薪金計劃會使這一目標實現。健全石油企業財務管理體制，可促進人與人、部門與部門之間的信息聯系的直接性和及時性。
首先要明確企業各層級的經營管理目標，再依據各自的目標確定其理財的職責和權限。能者多勞這個道理我們都懂，在這個時代能力的大小可以決定我們生活質量的好壞。企業各層級有不同的職責，不同的薪金。
二、各部門財政獨立，全公司財政管理
各部門需要在確定的理財職權內，自主進行財務管理，避免管理越位和越俎代庖，使每一層級的責權結合起來，提高理財工作效率。同時，為了充分發揮財務部門理財的作用，石油企業應將預算與核算嚴格分離，并將其職責和權限劃分清楚。二者各司其職，相互配合，使財務管理機構更加富有彈性、反映靈敏和高效快速，做到從體制上強化財務管理工作，真正做到“一個全面、三個集中”為核心的財務管理。
全面預算管理就是將一切的收入納入預算，任何開支也要納入預算，任何業務部門、業務類型都必須納入預算。推行總體預算管理，將集團公司的財務辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預算管理委員會日常辦事常設機構，通盤考慮上市和未上市企業的預算指標與考核建立協調機制。探討大預算管理，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入集團預算，加強對產品流向、資源配置、產品收入和支出要素的管理控制。通過信息管理系統的建設，對所有信息進行管理和控制。
三、明確的財務核算管理
財務核算嚴格執行“三個集中，即資金、債務、會計核算集中管理。
資金集中管理，就是企業把利潤折舊之后攤銷，加上資本經營和經營支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來集中；
2002年中石油開始實行收支雙線管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產支出和資本支出都由總部來計劃撥付，與之相配套，對于票據集中實行全額管理，下屬企業資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；
通過銀行卡來回籠資金，實現信息化管理和貨款的封閉結算；
實現了中國境內的外匯資金集中管理，對海外子公司實行了資金集中管理，防止資金發生差錯或丟失，防止貪污盜竊和挪用公款。
債務集中管理，集團內所有公司采用“統借統還，集中管理”的債務管理模式。融資權上收，集團總部統一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團總部統一審批，未經總部批準，成員企業嚴禁對外提供經濟擔保。
會計核算集中管理，完成了基于報表的集中，將會計制度、報告流程、信息系統、編碼體系、報表體系統一。在首先實現地區公司集中的基礎上，實現公司總部一級的集中核算，整個公司只設一個賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一個賬套中核算。合并報表一次性自動生成，統一內部交易流程，內部交易直接抵消，統一合并流程，實現直接合并，自動生成合并報表。
四、信息化財會管理
會計信息可以幫助投資者估計證券報酬的期望值與風險。企業需要以先進的計算機技術為手段，硬化財務規章制度，減少人為因素，實現高效有序的信息化管理。應用計算機財務系統，實現財務信息與業務流程一體化，以財務管理為依托，針對以前財務資金管理中的薄弱環節，廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業務一體化，進而達到強化監督與控制，規避財務風險，加速資金周轉，提高資金使用效率的目的。
實現了會計一級集中核算,通過fmis7.0財務信息管理系統,將原有近兩千個會計實體的獨立賬套集中到一個系統,通過權限的分配從上而下由總部可以查詢各地區公司帳務情況,地區公司可以查詢所屬二級單位賬務情況，實現了實時監督、管理、控制，減少了匯制會計報表過程中的人為因素，提高了財務信息傳遞的速度和質量，實現財務業務內部的資源優化，有效地支持了公司的決策能力，增強了公司的競爭力。
五、總結
在社會化科技高速發展的今天，石油企業的財會管理不斷地上升高度，管理方式更是層出不窮，對于提高企業效益效果也越來越顯著。
參考文獻：
[1]陳漢文 夏文賢 陳 靖:財務會計理論[m].北京：機械工業出版社，2006.15-44.
企業財會管理范文第5篇
創業企業的融資問題
處于創建初期和成長早期，融資問題幾乎成了創業企業經營者的核心財務問題。由于創業企業過窄的融資渠道，因此創業企業經營者往往精心網羅資金，竭力從有限的融資渠道中挖掘財務資源，并且不失時機地開拓新的融資渠道。此時，創業企業在融資決策中要考慮以下幾個基本問題。
1.融資的階段性特征
創業企業完整的財務生命周期主要有不同的業務發展階段組成，即研發期、創立期、成長早期、快速成長期和成熟期。在不同的階段，創業企業基于不同的業務重點有各不相同的資金需求。因為創業企業財務主要是一種商機驅動型財務模式，這可概述成“商機引導并驅動了商業戰略，然后又驅動了財務需求、財務來源和交易結構以及財務戰略”(Timmons1999)。在商機明確的前提下，創業企業經營者就要從營業需求和資產需求等方面來考察財務需求。而全部直接驅動財務需求的力量包括現金流出率、銷售、營運資本以及營業需求、資產需求等五種。商機驅動背景為精心制定財務戰略，創造性地識別融資資源，設計融資計劃和安排交易結構留出了充足的空間。
在不同階段，由于直接驅動力量的不同，企業的財務需求各不相同，企業所面對的可取得財務資源也呈現出很大的差異。在研發期和創立期，個人儲蓄和家庭、朋友融資是最主要的資金來源，企業家無法得到更多的股權融資，這很難滿足企業的進一步發展的需要。在企業處于成長早期，成功的商業計劃書開始吸引風險資本的介入，加上公司較高的內部積累，使公司的融資渠道有所擴容。尤其是公司進入快速成長期，相對于被驅動的財務需求，原有資金規模仍然顯得太小，同時企業的快速成長吸引了更多的風險資本和私人證券投資的介入。隨著進一步的發展，創業企業往往把公開上市作為一個較為徹底的解決方案，在存在創業板市場的經濟環境中，此階段上市則意味著正好利用資本市場來豐富企業可利用的財務資源，以滿足創業企業的高成長下的資金需求。在創業板上市，這不僅是創業企業進一步發展，成為成熟性企業的重要通道，而且也能滿足參與創業資金如風險投資退出的要求。
2.融資的風險管理
創業企業在成長過程中，大都有“融資饑渴癥”。經營者滿足于籌集到盡可能多的資金，其中易犯的毛病是忽視融資的風險管理。融資不僅是有代價的，而是還蘊涵著不同的風險，這往往易被“融資饑渴癥”以及“公司的高成長”所掩飾。
事實上，到了快速成長期，創業企業就不再是以融資最大化為最重要的財務目標，因為這是非常不明智的。處于成長初期的創業企業無法獲得足夠的股權資本，而銀行的信用也難以取得，因此通過其他可能的債務融資渠道和方式如財務公司、商和租賃公司、應收賬款融資、動產抵押等等融通資金將不可避免，根據不少創業企業的教訓，這些融資中應該注意兩大問題：
首先，要注意融資的成本。企業面對的融資渠道不同，融資成本也不一樣。過高的融資成本對創業企業是一個現實的負擔，而且會抵消創業企業的成長效應。因此，創業企業仍然要尋求一個較低的綜合資金成本的融資組合。在投資收益率和資金成本的權衡中作出選擇。
其次，要注意“焦油陷阱”，即避免過度負債而造成的短期高投資收益率(ROI)假象。創業企業的過度杠桿(負債)融資比成熟企業的過度杠桿融資更危險，因為創業企業對市場因素的變化具有更高的敏感性。從根本上來說，負債融資形成的資本結構不具有容錯性，投資收益率(ROI)短期可能增加，但是一旦由于市場因素變化如商機變化、市場識別失誤等，債務危機將毫不留情地淘汰一個看似發展良好的高負債創業企業。
以有利的并購加速成長
在創業企業的成長過程中，一般會經歷股權變更，如經歷兼并和收購活動。并購對于創業企業的現實意義，可以從兩個方面來看：一方面利用并購可以使創業企業得以迅速地擴張規模；
另一方面，并購是迅速增強或獲得核心競爭力的有效途徑，如可以并購相關企業，獲得其核心技術或有效的營銷網絡?？梢钥闯?，并購往往成為創業企業獲得高成長性的有效手段之一。要進行成功有利的并購，必須要做好幾項基本工作。
1.認真做好并購的財務分析。這事關并購是否能達到預期的目的。并購的財務分析主要從并購企業的價值評估、并購成本分析、并購風險分析和并購后對企業財務影響等方面來展開。進行縝密的財務分析，以進一步做出合理的有利的并購決策。在創業企業自身力所不逮的情況下，借助于咨詢機構來完成此項任務往往成為首選。
2.選擇適當的并購方式和尋求適當的并購資金的配合。從并購的實現方式來看，并購方式主要有承擔債務式、現金購買式和股票交易式。企業要在并購決策中，選擇適當的并購實現方式。針對不同的對象如并購對象的質地和所擁有的核心資源，針對創業企業自身的并購意圖，如是謀求管理協同效應還是謀求財務協同效應，以及創業企業自身的資本結構，作出并購方式決策。如在一個高負債資本結構的創業企業，就可以考慮股票交易式并購方式。并購方式的決策是與并購的資金來源選擇相關聯的，如采用股票交易式的并購方式就需要較少的資金，但須充分權衡由此帶來的股權結構變化的利弊。而承擔債務并購更多地要考慮對企業并購后的財務風險和資本結構的影響，以及因并購而承擔的負債的償還?，F金式并購對于并購資金的要求最為嚴格，企業在并購方案的設計中一定要足夠的現實的資金來源。
建立有效的長期財務激勵機制
