it行業工作經驗總結【五篇】【完整版】

it行業工作經驗總結范文第1篇[關鍵詞]ERP；系統運維doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.24.027[中圖分類號]F272.7[文獻標識碼]A[文章編號]1673-下面是小編為大家整理的it行業工作經驗總結【五篇】【完整版】,供大家參考。

it行業工作經驗總結范文第1篇

[關鍵詞] ERP；
系統運維

doi ：
10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 050- 01

0 引 言

企業總部在進行ERP系統初期建設時，往往聘請知名咨詢公司來承擔項目建設。項目組通常由3類人員組成：①“總部運維團隊”，由總部信息中心和業務部門的骨干組成；
②“內部顧問”，由各分、子公司相關骨干組成；
③“外部顧問”，由咨詢公司人員組成。項目建設以“外部顧問”為主導來開展，企業自身人員進行需求分析、項目關鍵節點控制等項目管理工作，同時進行學習。

項目驗收以后，外部顧問陸續離場，而內部顧問也回到各自所在企業。留下總部運維團隊面臨繁重的系統運維任務。

ERP系統運維工作主要包括2個層面：技術運維、應用運維。其中，技術運維主要包括：硬件維護、系統運行狀態維護等；
應用運維包括：日常維護（如：主數據維護、例行檢查、問題處理等）、系統優化（如：報表開發、功能改進、性能優化等）、深化應用（如：在新的企業推廣ERP），以及最終用戶技能培訓等。

項目建設時，總部運維團隊主要承擔簡單的日常維護、簡單的系統優化以及部分技術運維工作；
內部顧問主要承擔復雜的日常維護、跨模塊問題解決、最終用戶技能培訓；
外部顧問主要承擔疑難問題解決、復雜的系統優化、系統推廣、復雜技術運維工作。

項目驗收后，內部顧問與外部顧問陸續撤離總部，單憑總部運維團隊難以獨立承擔起ERP系統的運維工作。

1 三種運維組織模式分析

目前，主要有3種流行的ERP運維組織模式來解決運維人員不足的問題。

（1）借助咨詢公司外包。將運維工作項目化，外包給咨詢公司。以咨詢公司的團隊為主、自身人員為輔來進行ERP運維。

（2）發展壯大總部運維團隊。通過強化培訓、招聘人才等方式對總部運維團隊自身不斷地補強，依靠總部運維團隊開展ERP運維。

（3）設立IT公司。設立IT公司，從業界招聘具有ERP實施經驗的從業人員，結合企業內部顧問和總部運維團隊人員，組建IT公司，承擔ERP運維工作和項目建設。給予核心團隊一定待遇、編制上的優惠，使其保持穩定，其他人員通過公開招聘的方式補充，“擇優汰劣”，靈活配置人力資源。

通過“成本、新項目建設能力、執行力、持續性、成長性、時效性”6項指標對3種模式進行分析。

（1） 成本。外包模式成本不菲，行業工資水平高；
總部運維團隊成本低，企業員工的薪酬水平支付工資；
IT公司成本與總部運維團隊相當，主要費用發生在支付總部運維團隊、引入的外部人才上。

（2） 新項目建設能力。外包模式下有新項目建設，則需要全部外包；
總部運維團隊則短期內無法進行類似項目，也需要全部外包，待經過幾年積累后，才有能力進行部分新項目建設；
而IT公司可以承擔大部分的項目工作，只將一小部分專業性極強的工作外包。

（3） 執行力。外包模式執行力一般，咨詢公司在解決企業ERP系統“從無到有”的問題上還能較好完成任務，但由于行業知識缺乏、對企業認識不到位等等原因，難以做到最佳；
總部運維團隊執行力最低，對企業的業務、財務知識了解不如內部顧問詳實，對ERP系統的邏輯也不如外部咨詢公司清楚；
而IT公司執行力最強，由于擁有對企業情況熟悉的內部顧問和對系統熟悉的資深顧問，ERP系統可以更好地在企業內落地，發揮更大的效力。

（4） 持續性。外包模式持續性低，咨詢公司自身人員流動性較大，在短期內不能保證知識的順利傳遞；
總部運維團隊持續性高，內部人才凝聚力足，能保證企業在較長時期內擁有穩定的運維人員；
IT公司持續性與總部運維團隊模式相當。

（5） 成長性。外包模式成長性最低，咨詢公司由于利潤最大化等原因很難毫無保留地將知識傳授給企業內部人員；
總部運維團隊成長性一般，需要經歷將系統知識和企業情況進行結合的過程，并不能快速將所學“學以致用”；
而IT公司成長性最高，由于引入了實施經驗豐富的資深顧問、對企業情況了解最深的內部顧問，可以將系統根據企業現狀在最短時間內有效移植，快速積累經驗。

（6） 時效性。外包模式時效性最高，咨詢公司擁有相對豐富的顧問資源，可以滿足解決企業短期發生的ERP問題的需求；
總部運維團隊時效性最低，內部人才的培養非一日之功，需要一個較為長期的知識轉移、實戰鍛煉的過程；
IT公司時效性介于前兩者之間，通過資深顧問和內部顧問共同負責實施方案和具體措施計劃的制訂，可以更明確和更高效地完成運維任務。

經過分析，設立IT公司的成本低；
執行力、持續性、和成長性高；
在進行新項目建設時只需將小部分具有極強專業性的工作外包，具有較高性價比。其主要優點在于，能快速根據項目需要解決人員配備問題，并能保證核心團隊快速成長及穩定，極大提高項目建設效果。所以，設立IT公司屬于優選模式。

2 設立IT公司的缺點及規避辦法

IT公司是獨立實體，在為企業服務時，容易造成虛報服務價格、偷工減料等現象。若管理不善，還會造成機構臃腫、成本飆升，最終企業虧損。

可以通過“信息中心+IT公司”的方式來運作ERP運維，規避缺點。信息中心承擔項目管理職能，而IT公司負責項目運維及建設。利用IT公司的靈活機制，充分利用好社會資源和企業內部資源開展信息化建設和運維工作，以保證信息化建設效果和降低成本。

需要著重做好如下工作：強化信息中心管理職能；
細化IT公司工作分工；
初期弱化IT公司“利潤中心”角色；
加強管理，嚴格控制IT公司人員規模和各項成本。

it行業工作經驗總結范文第2篇

都說IT重要、IT規劃也重要，但是對于快銷品企業永興公司的IT部門王經理來說，這個問題實在是讓人頭痛。從2005年開始，他就一直為這個問題犯難，直到2007年公司的IT規劃項目結束，這個難題才算告一段落。

我們的故事要從一年多以前開始，那時正是永興公司IT規劃跌宕起伏的日子。

信息化的開始:

一套軟件值20萬元嗎？

王經理，原名王小二，所在的企業是一家業務規?？焖贁U張的快銷品企業，老總帶著一幫兄弟在短短幾年內將一家原本瀕臨倒閉的鄉鎮企業發展為年銷售額達8億元的民營企業，業務做到了全國市場。

王小二是國內某知名大學的計算機專業畢業生，原本沒有想到會到一家“民企”工作，在這家只有幾臺電腦的企業開始了信息化建設歷程。

2005年，永興公司IT部門只有3個人，隸屬于行政管理部，王小二負責計算機維護工作。此時的公司領導專注于拓展業務，對IT很少關心，只有自己的電腦啟動不了才會想起王小二。某日，銷售公司經理跟王小二說: “聽說A公司用了一個銷售管理系統，很不錯的，幫我們看看，能否也弄一個呢？”

王小二也沒跟領導說，就開始去找軟件供應商。談了四五個回合后，王小二感覺這套軟件挺實用的，而且業內有不少同行在用，只不過40萬元的價格有些高。經過砍價后，確定20萬元成交。

一切搞定之后，王小二興沖沖地跑到領導那里匯報，老總一聽火大了: “我電腦里面的軟件都是人家送的，這套軟件怎么可能值20萬元？得賣多少箱貨才能賺回來??？”領導最終給了兩點指示: 一是和銷售公司的人再討論一下，為什么需要這么一個軟件; 二是和軟件公司再交涉一下，看價格能否降低。

王小二和銷售公司討論來、討論去，還是找不到合適的理由說服領導。后來，由于競爭對手都上線了銷售系統，領導在競爭對手的刺激下才決定買來試試。

又到一年規劃時:

買些軟件還要規劃嗎？

2006年10月，永興公司開始討論下一年度的業務發展規劃。

經過一年多的銷售系統應用，起到了非常明顯的效果，銷售部門對此評價非常高，感覺有了IT工具就是不一樣。在整個過程中，IT部門的人員也增加了好幾個，王小二也被提升為信息管理部經理，信息管理部正式從行政管理部獨立出來。王經理深入鉆研信息管理領域，深感未來業務的發展需要信息系統的支持。隨著公司業務的擴張，2005年上線的那個銷售管理系統已經漸漸有些吃力了。

王經理決定向領導建議，開始大規模地進行信息化建設，并遞交了《關于進行永興公司IT規劃的報告》。遞交到總裁辦后，一個星期沒有回復。原來領導一直在和業務部門討論下一年度的發展大計，根本無暇顧及IT問題。

后來，領導找王經理談話，聽完王經理匯報后，領導只問了一句話: “不就買幾個軟件嗎？為什么還要專門成立個項目組來做規劃？”王經理一聽就犯暈了，怎樣才能讓領導明白，信息化建設不等于買幾個軟件呢。

王經理開始逐步向領導灌輸IT規劃的意識，找了一些其他企業IT規劃的實際例子給領導看，并且買一些簡單易懂的書給領導，此外，還專門請了一家培訓公司來給公司的高層領導上課，內容是關于信息化規劃與建設的。

正式開始規劃:

外來的和尚好念經？

領導開始重視IT，開始了解IT規劃，這讓王經理很高興，正當他準備大干一場的時候，一件意想不到的事情讓他再次陷入低潮。

領導把某軟件公司的副總經理劉先生挖過來了，成了永興公司的IT總監――劉總監，王經理一下子就多了個“婆婆”。而且，這個CIO的職位可正是王經理的下一個發展目標。

劉總監上任之后，首先就批評了王經理: “你們弄的那個叫IT規劃嗎？你先跟我說說你們IT規劃的方法論是什么？”王經理把自己的理解講了一遍，被CIO嘲笑為“土包子的做法”，王經理只好帶著IT人員聽CIO講國際流行的IT規劃方法。講了半天，沒有一個人聽明白，讓王經理等人很是懷疑自己的智商。在培訓過程中，王經理問了幾個具體的業務需求方面的問題，結果CIO顧左右而言他，問題回答得并不讓人滿意，弄得大家不歡而散。

一個月后，領導要求CIO匯報IT規劃。結果整個IT部門都被領導狂批了一頓，領導坦誠自己對IT理解得不深，但是聽了這個規劃之后，根本就不知道公司要做什么。規劃了一堆軟件，也不知道這些軟件能給業務帶來什么價值。

在之后的幾周內，領導每周都要聽匯報。一個月過去后，所有人都開始大吐苦水:

業務部門發火了，信息部弄了一堆聽不懂的名詞來和我們討論。業務部門負責人說: “聽不懂，不知道他們到底想干什么。不就讓你們弄幾個系統嗎，怎么那么麻煩？以前的那個銷售系統怎么就那么簡單？”

王經理和IT部門暈頭轉向，不知道CIO到底想干什么;

CIO也郁悶，都是我一個人在累死累活，下面的人水平太差了，業務部門又不配合;

各種抱怨匯總到領導那里，老總也惱火了，耗費了這么多人力、物力，最終還是亂七八糟的。

再次規劃: 咨詢公司駕到

經歷了內部三個月IT規劃的混亂時期，領導讓大家反思。

領導首先痛定思痛，空降一個CIO的初衷是好的，但是過程和結果卻讓他大為傷心。究其原因，一方面在于CIO對業務不理解，沒有花精力在業務上面，同時也不大會處理關系; 另一方面，信息部除了兩個骨干還有一些水平之外，其他人的能力確實不足。

CIO感覺永興公司的環境比他原來想像的要差，同時也發現，做管理與原來做銷售之間的跨度非常大，很難讓手下人買自己的賬。痛定思痛還是好聚好散，于是提出辭職。

王經理回顧這三個月的時間，認為CIO考慮問題的方法和思路還是有一些可取之處的，同時也明白了IT規劃遠遠沒有自己想像得那么簡單，如果自己繼續做也很難做出成果。

幾方一碰，CIO離職，IT規劃要繼續，但是光靠內部人員來做不大現實。幾番討論后，決定引入外部專業的咨詢公司。

于是開始招標，邀請咨詢公司來講解決方案。

咨詢公司PK: 外資還是內資？

招標大張旗鼓地進行，咨詢公司也都各顯身手。

幾輪轟轟烈烈的PK之后，大家感覺各家公司的方法基本上都差不多，方案的差別也不是特別大，但到底是選擇國內的公司？還是選擇國外的公司？對這一問題，企業內部產生了激烈的爭論。

一派以生產、行政為主，主張選擇國外的咨詢公司，理由很充分: 外資公司方法先進、經驗豐富、人員水平高; 另一派以財務、銷售為主，主張選擇國內的知名咨詢公司，理由也很充分: 報價低，工作內容沒有明顯差別的情況下，國內公司的報價普遍低; 對永興公司的項目非常重視，國內公司至少都派總監過來; 國內公司也有豐富的IT規劃經驗。

老總衡量再三，最終決定選擇一家國內有名的咨詢公司。但是出人意料的是，老總選定的公司卻是國內公司報價最高的那家。老總解釋說，這家公司確實報價高，但也確實有豐富的經驗; 而且，這家公司很實在，做事踏實，交流幾次之后感覺這家公司非常有誠意，是真正來和永興公司合作做事的。

咨詢公司出師不利:

不會說人話

有感于永興老總的贊譽和對客戶的重視，咨詢公司派了精兵強將過來做項目。王經理早就覺得這幫人還是有些水平的，但是一個星期后就在老總那里受到了挑戰。

咨詢公司的售后顧問對于IT規劃確實很精通，也確實花了很大的功夫來理解永興的業務。唯一沒有預計到的問題是，咨詢顧問講究專業，表達方式和語言都是用專業性非常強的詞匯和方式。這樣一來，第一次與老總交流時，讓領導感覺中間總是隔著一層紙，按照領導開玩笑的說法就是: “你們這些顧問確實很有水平，但是到了我們永興公司后，感覺不會講人話了?！鳖I導擔心: “企業內部尤其是那些一線業務部門的人員很少接觸IT，按照這樣的表達方法，這些人根本聽不懂，后面何談他們的支持和應用呢?！?/p>

不會講人話？不僅顧問大驚失色，王經理也深感意外，聯合項目組對此進行了深刻反思。王經理認為，關鍵的問題還是對業務的理解不夠深刻，不僅僅是咨詢公司的顧問，IT人員也同樣對業務一知半解，不大會講業務語言。于是，大家分頭深入，王經理帶著聯合項目組的成員與業務部門打成一片。

又過了兩個星期，終于小有所成，再次交流時終于獲得領導的肯定，按照老總的評價是“聯合項目組終于接上了永興的地氣”。IT規劃雖然是一項很專業的工作，但是在永興這樣的企業里面，專業的工作絕對不能用專業的方式來表達，王經理若有所悟。

在永興公司，咨詢顧問的匯報方式也發生了重大變化。項目一開始時都是全面、深入（按照咨詢公司的理解）的長篇大論式的匯報; 過了不久，在王經理的慫恿下，咨詢公司開始向“精兵簡政”式的討論轉變。據咨詢公司所言，他們采取這種方式也是第一次嘗試，沒想到效果還真不錯。

IT規劃要那么長時間嗎？

項目已經開展一個多月了，但是剛剛做完中期匯報，雖然按照預先的計劃來看，這個進度是正常的，但是在老總看來，感覺時間怎么過得那么慢呢？

王經理也深有同感，以中期匯報為例，那些現狀分析和未來藍圖基本上前面就定下來了，用得著花那么長的時間來分析論證嗎？

但是，后來的事實證明這個過程和時間還是必須的。領導原來一直覺得自己手下的那幾個得力干將確實有些能力，個人單獨做事沒的說，但是如果讓他們帶隊伍，或者發言總結一下經驗就不行了，缺乏邏輯思路。王經理就是這種類型的人。

經過IT規劃項目的磨練后，老總發現，下面這批人不僅對IT和業務理解得更深入了，而且個人也獲得了成長。到后面的工作匯報時，各個骨干都是憋足了勁來發言，都可以帶著一個小組完成項目中的一小塊內容了。這種局面是老總希望看到的，最初引進軟件公司的副總來當CIO也是出于這個方面的擔心，現在看來可以放心了。

此外，不僅是聯合項目組中永興公司的成員對IT以及IT規劃有了比較深的理解，公司的其他高層和業務部門的人員也都經受了一場IT洗禮，后面的IT建設過程證明這一場洗禮是極其有價值的。

IT規劃給永興公司帶來了什么？

三個多月后，熱火朝天的IT規劃項目結束了，現在已經在按照規劃的內容進行信息化建設了?；叵脒@段時間，王經理終于成為名正言順的CIO了，而這只是表面的變化; 往更深層次看，王經理對公司的業務理解以及IT相關內容的掌握有了本質的提升。

永興公司的老總當初也曾為自己的決策猶豫過，但是到目前為止，至少有三個方面的收獲:

咨詢公司中立地反映了永興公司業務的現狀和面臨的問題;

通過三個多月的磨練，公司上下都達成了信息化建設的共識，并且IT部門獲得了長足的成長，形成了自己的隊伍;

在行業方面，咨詢公司的專家帶來了非常多的行業經驗，這一點對于公司的中高層來說是非常有價值的。

規劃僅僅是信息化建設的開始

it行業工作經驗總結范文第3篇

■ 本報記者王沛霖

“回顧中國基礎教育信息化發展的過程,我們很容易發現,10年前,我們關注的是‘有’還是‘沒有’電腦的問題,而現在,我們更多地要關注如何利用IT技術服務于教學?！敝醒腚娀逃^(簡稱中央電教館)副館長王珠珠表示,IT技術的發展,尤其是無線網絡及芯片帶動的計算機終端設備的發展,使我們能夠將一些創新的應用解決方案用于基礎教育的教學實踐中。

在這個大背景下,我們也就不難理解為什么擁有諸多教育資源和政策影響力的中央電教館,會與在國內普教電腦市場占有率最高的聯想集團走到一起。

6月10日,聯想集團與中央電教館在北京簽署戰略合作協議,共同開拓和實施基礎教育信息化領域的重大項目,合作設計具有創新性的教育信息化應用解決方案。雙方將通過軟、硬件高效整合的一體化產品,以最優質的資源促進教學模式的改革與創新,進一步推動基礎教育信息化進程。

刺激新需求

聯想集團副總裁兼中國區大客戶業務總經理童夫堯介紹說:“據不完全統計,聯想在教育行業臺式機市場占有率在36%左右,而在筆記本電腦市場的占有率高達50.7%。我們下一步的任務,不是繼續提高這個百分比,而是不斷挖掘基教用戶的新需求,用更多、更有實效的應用方案來激發他們的需求,從而把市場做大?！?/p>

王珠珠也認為:“目前,中國普教系統的人機比為19∶1,而很多發達國家的這一數字卻只有4∶1,甚至2∶1。再加上中國東部、西部發展不平衡,未來市場的發展潛力相當可觀?！?/p>

據悉,此次聯想與中央電教館的戰略合作主要涉及電子書包、班班通和教師移動教學等三個解決方案。解決方案將依托聯想的硬件產品,整合中央電教館多年積累的課件等教育資源。

“完善的渠道和服務體系是聯想的優勢,網絡基本上能夠覆蓋到四~六級城市。下一步,我們將與中央電教館,以及各地的渠道伙伴一起,在全國范圍內一站一站地進行宣傳推廣,并針對中小學的培訓、服務,提出一些個性化的解決方案?！?童夫堯表示。

據記者了解,此前,聯想曾經和中央電教館在共建“無線筆記本培訓教室”項目上有過合作。該項目曾經在全國二十多個省進行過推廣,并最終在三十幾所學校進行了部署。

CEMS理念落地

今年,聯想總結了商用大客戶在IT建設中的核心需求,并將其提煉成CEMS概念。CEMS中的C代表成本,E代表效率,M代表管理,S則代表安全。

童夫堯表示,聯想通過這么多年來對各個細分市場客戶需求的把握,尤其是教育行業用戶IT應用的深刻理解,結合很多成功的經驗和失敗的教訓,完全能夠基于CEMS理念,個性化地為中國的普教行業提供一些創新的解決方案。

聯想此次推出的電子書包就堪稱CEMS理念指導下的經典之作。該產品以輕薄易用的聯想M10上網本為載體,系統內置中央電教館權威的自主學習資源,在激發孩子學習興趣,提升自學能力和學習效果的同時,也幫助很多家長解決了沒有能力輔導孩子的苦惱。對學校而言,電子書包有效地幫助學校實現了創新的授課和管理模式,拓展了教學思路,促進了教師的專業發展。

神州數碼助力IT運維標準制定

周一兵認為,基于在IT服務領域多年的積累,神州數碼有能力,也非常愿意在IT服務標準化工作中貢獻更多力量

■ 本報記者王沛霖

與IT服務相關的各項業務缺少被業界普遍認可的國家或行業標準,已經越來越成為阻礙IT服務提供商與用戶之間順暢合作的一大難題。

“不過,隨著信息技術服務標準工作組的成立,以及各個專業工作組為標準的制定而展開前期調研工作,這個難題相信很快就會得到解決?！?神州數碼信息服務集團集成服務戰略本部總裁周一兵表示,經過多年的積累,神州數碼在IT服務,尤其是IT運維服務的標準化探索方面已經得到很多客戶認可,將為相關標準的出臺提供很多有益的借鑒。

專業組成員已經確定

不久前,工業和信息化部軟件服務業司在北京成立了信息技術服務標準工作組。工作組的任務就是根據我國信息技術服務業發展現狀和趨勢,研究制定IT服務基礎標準、業務標準、服務模式標準和應用標準。

據悉,工作組下設基礎標準、系統建設、IT運維、IT服務管理、服務外包和IT治理等六個專業組。憑借在IT服務業務上的長期積累,以及在IT運維領域的諸多經驗, 神州數碼在此次標準的研究與制定中擔任了信息技術服務標準工作組副組長單位和IT運維專業組組長單位。

據周一兵介紹,工作組成立不久,神州數碼就迅速召集相關專家,展開了IT運維專業組的成員調研考察工作,以便盡快了解企業的IT運維需求,同時選拔IT運維標準化工作組的核心成員,最終為編寫IT運維標準工作做好準備。

目前,IT運維專業組已經完成了在武漢、廣州、山東、上海及北京的調研考察工作,而上海寶信軟件股份有限公司、山東浪潮軟件公司、太極計算機股份有限公司、廣州南天電腦系統有限公司和武漢太陽花網絡安全維護有限公司也分別成為了IT運維專業組的副組長單位?！斑@些公司在IT運維方面有著多年的經驗和技術積累,在IT運維標準方面有著獨特的見解和發言權?！敝芤槐J為。

SLA成功應用

神州數碼是中國IT服務發展的一個縮影。在中國IT行業起步階段,神州數碼就開始在系統集成、IT運維等多個領域開展了相關的業務,此后又在電子政務、金融、電信、制造業等多個領域取得不俗的業績,成為中國本土最大的IT服務綜合提供商。目前,神州數碼在關注企業自身發展的同時,將關注點開始更多地放在行業的健康發展上,而神州數碼在IT服務領域的多年積累,也讓其有能力為IT服務標準的制定貢獻更多。

it行業工作經驗總結范文第4篇

Abstract: The network enterprises introduce the IT Outsourcing strategy as a new developing opportunity through building the cooperative relationship with contractors, and more accepting for other firms. Based on the successful case of China Development Bank , this article summarizes IT Outsourcing is of great significance for enterprises’ development, aiming at the potential problems, combining the relevant theories and practices, proposes the matching solutions.

關鍵詞:IT外包;風險;共生型合作

Key words: IT Outsourcing; risk; symbiotic cooperation

中圖分類號:F273.7文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0044-02

1文獻分析

1.1 IT外包綜述IT外包是指企業戰略性地選擇外部專業技術和服務資源,以替代內部部門和人員來承擔企業 IT系統或系統之上的業務流程的運營、維護和支持的IT服務。由于金融市場競爭的日趨激烈和金融工具與業務的日益復雜,對信息系統的要求也日益提高,隨著專業化分工的深入,利用專業優勢降低成本、提高效率成為企業戰略管理新方向,因而IT外包在金融業應運而生。隨著金融業的不斷發展,正如中國惠普有限公司中國區副總裁潘家馳(2007)所說,金融行業的外包趨勢非常明顯。

1.2 IT外包優勢國內外大量文獻對IT外包優勢進行了充分論述,雖然角度方向不盡相同但都體現了IT外包對企業發展的重要性,歸納總結如下:

1.2.1 成本優勢由于IT技術開發成功率并不高,且更新換代速度較快,使得其投資具有較大的風險性,沉沒成本巨大,通過將其外包給專業化的IT公司,可節約人力物力上的投資。

1.2.2 管理優勢通過IT外包,企業可以集中精力經營其核心業務,從而實現企業內部資源的優化配置,提高核心競爭力。

1.2.3 咨詢優勢一個優秀的IT服務提供商應具有在相關領域開展信息化的豐富經驗,他們可以通過提供咨詢服務、與需求方合作管理信息系統等方式來將這些經驗和方法傳授給需求方。

1.2.4 技術優勢提供IT外包服務的供應商往往具有本行業最先進的系統管理理念及方法,通過購買其產品,企業可以獲取最先進的信息系統,提高企業競爭力。

1.3IT外包存在的問題及解決方案IT外包在給企業帶來利潤的同時,也帶來了相應的問題,包括如何調動現有IT人員的積極性、如何保證公司數據的安全性、如何與外包商有效溝通以及如何擺脫對外包商的依賴性等等。我國學者王欣榮和樊治平(2002)在《信息系統外包決策的一種模糊決策方法》中基于治理、戰略、技術、經濟和質量5個影響外包決策的因素,給出了一種應用于信息系統外包決策的模糊多屬性決策方法。簡兆權等(2007)在《外包風險控制與雙贏策略探討》一文中在運用委托――理論分析發包商外包風險的來源的基礎上,提出了對產生風險的各個環節進行控制的建議。西安交通大學經濟與金融學院教授張成虎教授(2007)曾在《銀行IT外包及其風險控制》一文中提出從風險評估、合同制定、對服務商的監督等方面進行風險控制。李澗溪(2008)曾在《IT外包服務初探》一文中就IT外包中遇到的“服務是否可靠、速度是否保證、網絡是否安全、是否劃算”等問題,從IT外包服務提供商的選擇策略角度提出了相應解決方案。

1.4 總結通過文獻分析可以得出IT外包在給企業帶來利潤的同時,風險也伴隨而來。雖然關于IT外包風險控制的理論已經比較成熟,但企業在借鑒的同時需要結合企業自身情況,找到適合自己的IT外包戰略。

2案例分析及建議

2.1背景介紹國家開發銀行(以下簡稱“國開行”)于1994年3月成立,在關系國家經濟發展命脈的基礎設施、基礎產業和支柱產業重大項目及配套工程建設中,發揮著長期融資領域主力銀行的作用。作為政策性銀行,國開行資產達三萬多億元,全國有34家分行和機構,而員工4000多人。國開行是一家批發銀行,沒有零售業務,在這種模式下人力資源非常有限,資源的合理使用成為一個非常重要的課題 。如何把有限的資源最有效地用在企業發展和市場營銷方面,成為國開行的基本管理策略之一。面對該問題,國開行采用將網絡外包給中國電信和中國網通,硬件外包給惠普,核心業務系統和決策管理系統外包給國外軟件公司,有關的系統集成和開發則交給神州數碼的IT外包戰略使得國開行的人民幣及外幣的結算業務、資金支付、IT 等三大部門總共僅有100 多人,總行IT人員只有30 人左右。通過IT外包,國開行在三年內實現了設備的更新,使國開行的員工成為最大的受益者,與此同時,國開行充分利用專業化IT公司在系統建設及維護上的豐富經驗,騰出精力集中技術人員從事管理工作,從而收到了很好的效果 。

2.2 存在問題國開行在IT外包上的成功再次印證了IT外包戰略的優勢及必然發展趨勢。然而國開行在引入外包的同時也引進了一些問題。其中包括:①達不到外包的目的。外包公司對國開行情況不熟悉,兩者的磨合期有多長?能否成功跨越磨合期?這些風險,會直接影響國開行的業務。②怎樣調動現有IT人員的積極性。IT外包需要借助外部的力量。IT人員如果不支持,會對整個IT業務的運行產生消極的影響。③如何保證銀行數據的安全。雖然國開行的IT外包,僅限于PC服務器以下的桌面端系統,沒有涉及核心系統,但是銀行的數據安全至關重要,數據的泄露會給銀行帶來毀滅性的災難。

2.3 解決方案在控制IT外包風險上,國開行采用了對產生風險的各個環節進行控制的理論,首先從IT外包實施環境抓起。國開行實施的不僅僅是信息技術的外包(ITO),甚至已經發展到業務流程外包(BPO),實現了業務系統和流程的標準化。而為了配合此項戰略的實施,國開行把信息技術部門和后臺操作部門歸并到一起,組成營運中心,從而在外包之初就把分行推行不下去或管理不到位等推行外包的天然障礙給解除了。其次,國開行以合同方式對承包方進行控制,在不違背有關法律、法規的情況下,要求外包公司嚴格履約。再者,國開行與外包公司簽訂協議,實行技術人員的勞務買斷,在一定程度上掌握技術人員的管理權。

然而,以上措施并非盡善盡美。據賽迪網信息,國開行與惠普達成運維外包合作協議后,雙方的協議是每年簽署一次。但付款是三個月付一次。三個月做一次評估后付款,固然可以減少可能產生的風險。但實際上,也給國開行和服務商雙方帶來了相當大的工作量。

也就是說,如果在服務到期后,國開行的服務款項未及時打入惠普,從法律意義上講,雙方的合作期就意味著暫停,而一旦國開行的系統出現問題,服務商即使不及時響應,也沒有法律責任。當我們無法通過合同等形式來控制IT外包中出現的風險時,此時,IT外包實施順利與否,承包商的選擇至關重要。

在影響承包商的選擇因素中,大多數文獻都考慮了承包商的資質、管理能力、技術實力、后續服務等因素,而忽略了對承包商信譽、誠信方面的考核。針對此問題,我們可以和供應商之間采取共生型的戰略合作形式。企業通過將IT業務外包給承包方,實現業務的優化、成本的縮減,而承包方也因此獲得大額訂單,擴展業務,獲取利潤。雖然彼此可以脫離彼此而存在,但基于企業追求利潤最大化的目標,必定會使互利共生的雙方走到一起。通過共生型戰略合作形式,使得合作雙方誰也不愿意因為自己的一時疏忽,毀掉了雙方合作與信任的基礎,從而降低上述事件發生的概率。因此,發包方在選擇承包方時不應該僅僅從自身利益出發,而應綜合各種因素,尤其重視承包方的信譽,本著誠懇、信任、雙方共贏的態度進行招標,從長遠利益出發,努力促進雙方信任,共同呵護彼此利益。

3對比分析

通過國家開發銀行的IT外包成功案例我們可以看出,文獻中提到的IT外包優勢確實存在,并且極大地促進了企業發展,給企業帶來巨大利潤。然而。即使是具有良好政策制度的國家開發銀行,在引入IT外包的同時,也不免面臨IT外包帶來的推行困難、安全難控、溝通失真等問題。在解決企業面臨的困難時,國開行采取的合同制定、全程監控、供應商選擇等措施與文獻中的理論不謀而合。而由于文獻理論具有普遍性,對于單個企業還需要具體問題具體分析。

針對國開行在合同制定上的漏洞,一般理論不再適用。當我們無法通過紙質約束來降低企業面臨的風險時,就需要把主要精力放在供應商的選擇上,通過選擇良好的合作伙伴來降低IT外包可能帶來的風險。而在供應商的選擇上,受大多數文獻中績效評分法的啟發,我們可以將影響供應商選擇的各種因素按重要程度進行分類,并對競標的供應商進行打分,從而確定最佳合作伙伴。

而在影響供應商選擇的因素上,除了大多數文獻考慮的承包商的資質、管理能力、技術實力、后續服務等因素外,我們還應注重供應商誠信,本著互利雙贏的目的尋求合作伙伴。

4小結

在中國,IT外包服務還不是很流行,而阻礙IT外包發展的主要障礙是IT外包在給企業降低成本的同時也給企業引進了諸多風險。國開行作為中國最早一批敢于嘗試IT外包戰略的企業之一,給中國的IT外包之路摸索出諸多可以借鑒的經驗。其IT外包戰略模式既有理論的依據又有結合自身情況的獨特創新。企業在實施IT外包時,需要綜合各種因素找到適合自己的IT外包戰略。

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it行業工作經驗總結范文第5篇

IT行業屬于知識密集型行業，自然遵從金字塔型的人員組織結構。比爾?蓋茨只有一個，IT老總也是少數，那作為普通的從業者在而立、不惑的年紀該何去何從呢？筆者暫且以自己的所見所聞，將IT行業人士分為以下幾種類型，并逐一分析，來和大家分享一些心得和體會。

深入研究型

這一類人的共性就是酷愛鉆研技術，通常能持之以恒地研究一門技術，以達到比較高的造詣。筆者幾年前的一個同學，他那時侯就一直學習SAP的技術平臺，到了工作單位，不計投入，一直潛心研究SAP的技術架構，近年來風起云涌的Java和.net等技術的火熱也絲毫沒有讓他轉移方向?，F在他已經身為SAP上海公司的系統架構師。拿著一份讓中產階級都羨慕的穩定薪水，他選擇了一個不錯的出路。

通常這類人都很執著，能刻苦深入地鉆研一項技術，直到找到一個很好的位置，最終讓自己的執著產生相應的價值。

綜合發展型

這一類人無論在什么行業都很不顯眼，他們大都集中在中層的管理崗位。經過在底層的多年打拼，逐漸積累了豐富的技術經驗和項目經驗，并具備了一定的管理協調能力。這類人走的是與深入研究型不同的道路，他們從寬度著手，讓自己全面、綜合發展。只要有恒心，并抓住機會，這類人大部分都會得到公司的部門經理或項目經理等職位。

創業進取型

筆者的前任部門經理，是一個很不甘于現狀的人。他曾在Oracle做過部門經理，按理說，大型外企的中層已經是一個令很多人羨慕的位置了。他可能看到自己在這樣的外企里難有上升空間，于是，毅然決定創業，利用他對行業的深入了解、極廣的人脈和良好的客戶關系資源，創辦了一家咨詢公司?，F在公司已經小有名氣。

這類人的特點是不甘于現狀，眼光很長遠，很適合創業。他們善于在工作中研究市場，著重培養自己的人脈以及客戶圈，而這些都是未來創業的重要條件。

轉換行業型

有些IT人員在積累多年的技術項目的經驗后，會告別高薪水、高壓力的工作和生活，轉而追求一種相對自由的狀態，比如回歸學校傳授經驗及技術。有人說，賺多少錢不重要，重要的是生活質量和幸福度是否足夠高。筆者當初的很多老師，就是曾經在企業工作、有豐富經驗的IT人員，他們在職場打拼多年之后，選擇了回歸校園教書傳道、授業解惑。

還有的人會根據自己的項目經驗和技術特點，轉到傳統行業做一名IT部門的主管，或公務員。換行業也是不錯的選擇，知識業務交叉的復合型人才，也是各個企業都歡迎的緊俏人才。

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