2023年度招生顧問工作總結【五篇】

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招生顧問工作總結范文第1篇

新加坡由于受西方殖民地的影響，受到英國的影響比較深遠，其規范基本以英國的設計規范為藍本并結合其本國的實際情況。國內的規范是以蘇聯的設計規范為藍本，根據中國的現狀和實際情況進行修改，同時也參考了很多日本和美國的設計規范。例如1)防雷規范:新加坡標準CP33基于英國標準(BS6651:1992)的《構筑物避雷的實用規程》;我國的建筑物防雷標準最早為GBJ57－83，1994年11月由起草人林維勇先生按IEC1024－1進行了修訂，即GB50057－94《建筑物防雷設計規范》及最新的GB50057－2010《建筑物防雷設計規范》。2)關于負荷分級及供電要求新加坡則沒有關于負荷等級的準確描述，而是用如下來限定:電源供應分為初級(pri-marysupply)即正常電源和次級(secondarysupply)即應急電源，當正常電源出故障時由應急電源供電，而應急電源可以由發電機、UPS、蓄電池等供給并規定了允許停電時間;而國內JGJ16－2008《民用建筑電氣設計規范》中的描述:“3．2．1用電負荷應根據供電可靠性及中斷供電所造成的損失或影響的程度，分為一級負荷、二級負荷及三級負荷”。電氣設計規范一是根據電氣科學理論和建筑學理論來制定，二是根據長期以來實際工程經驗總結來制定。國內外規范條文的本質是相同的，不同在于一些細節上的作法有所區別和尺度上深淺不一，在應用中應把握本質的基礎上注意細節和尺度。

2責任不同(建筑設計院、咨詢顧問公司)

很明顯從公司的命名就可以看出不同，設計僅局限于設計一項任務，而咨詢顧問范圍更廣。新加坡各個專業的咨詢顧問公司由不同公司來承接，一般分為建筑、結構和機電等咨詢公司，但建筑咨詢顧問作為龍頭專業負責跟業主簽訂咨詢顧問合同，結構、機電等其它咨詢顧問公司再與建筑咨詢顧問公司簽訂合約，整個工程咨詢工作由建筑咨詢顧問公司統一協調。由建筑、結構和機電三家咨詢顧問公司經過跟業主及工藝設計公司經過開會討論明確設計目標、意圖并提供各自的條件，并經過跟其它設計公司以及業主多次討論征求意見，最后由各個專業的咨詢顧問公司進行設計。首先，先提供招投標圖紙(tenderdraw-ing)，只作為提供給業主和承包商作為招投標的依據;其次，確定完承包商后，咨詢顧問公司繼續細化機電各專業的圖紙并最終提供擴初圖紙(workingdraw-ing)作為施工的一個依據但不可以直接用于施工;再次，由承包商根據擴初圖紙結合自身的專業性提交出詳細并且可以用于施工的圖紙(shopdrawing)，并由咨詢顧問公司審核批復方可用于施工。最后，由承包商根據現場的安裝情況提交出準確并符合現場的竣工圖紙(as－builtdrawing)及操作維護手冊供業主方存檔及后期維護使用。建筑電氣專業的部分設計內容又有專業的咨詢顧問公司，以本工程為例網絡、音響和BMS系統由其它咨詢顧問公司設計。國內建筑設計院建筑、結構、機電施工圖階段由一家公司完成，并將施工圖用于業主報批、招投標、施工等;方案、智能化、裝修等可由其它設計公司完成。

2．1施工前階段

國外:機電咨詢公司根據業主和規范要求設計出招投標圖紙并提供給各個招投標承包商。機電專業的咨詢顧問公司和業主共同來對投標的承包商資格等進行審核并最終確定承包商。電氣專業的承包形式有兩種:一是由業主和咨詢顧問公司共同確定;二是由確定的總承包商自己審核和確定分承包商。電氣專業的分承包商可以細分成:強電系統、消防報警系統、BMS系統、門禁系統、有線網絡系統和無線網絡系統分承包商等。各個子系統里面也可能出現細分例如強電系統里可再細分為發電機、變壓器等。整個工程中的設備和系統由專業的分承包商共同承建，以達到整個工程的建設的專業性。確定BMS系統、門禁系統、有線網絡系統和無線網絡系統承包商時，因為此系統并非由機電咨詢顧問公司來設計，而由這些系統承包商自己的咨詢顧問設計，故此投標階段也確定了由分承包商自己指定的咨詢承兌公司。國內:由設計院根據業主要求設計出方案后提交規劃局，再由規劃部門邀請專家及各職能部門進行上會審批，審批通過后根據具體工程要求開始進行施工圖設計，將施工圖提交給施工圖審查所及各個政府主管部門(消防、人防、規劃等)審批后，業主以審批過的施工圖為依據進行招投標，招投標由業主來實施，設計單位不參與。隨著國際化，全球化，越來越多大的項目的招投標也引入了國外機制，由業主和設計單位一起參與，由于設計單位更清楚業主要求及設計意圖，可以協助業主把控招投標細節，以達到成本和工程質量的最優控制。

2．2施工階段

國外:中標的各個承包商必須在咨詢顧問公司的擴初圖紙基礎上進行深入和細部的設計并提交出各自的施工圖紙。分承包商提供的施工圖還不能真正用于實際的施工，應將這些施工圖紙提交給建筑、結構、機電咨詢顧問公司并經審核簽字方可用于施工。由于一個專業一份圖紙需要經過建筑、結構、機電咨詢顧問公司的審核，往往施工圖紙的審核是一個反復的過程。再由總承包商根據建筑、結構及機電專業所審核過的圖紙繪制出工程的綜合布置圖CSD(com-binedservicedrawing)并交與建筑、結構及機電咨詢顧問公司審核并用于指導現場安裝。除了需要提交施工圖外，總承包商需將工程計劃及重點難點工藝的施工方法，各個承包商需將各自的施工材料及設備列表提交給咨詢公司進行審核。所有的施工圖紙包括綜合布置圖、材料、計劃、施工工藝審核通過后，各承包商方可進行施工作業。其中電氣分承包商根據審批通過的施工圖并結合綜合布置圖方可開始照圖施工。另外施工過程中由咨詢顧問公司委派現場工程師(Resideengineer)長期駐扎現場對工程的進程和施工質量進行監督。咨詢顧問公司有責任定期同各個承包商舉行工程協調會議，討論技術問題和監督施工進度，便于實時了解施工進程、解決現場存在的各種問題。當出現對于工程造價和系統有大的改動時，咨詢顧問公司必須根據施工過程中存在的問題以及由現場實際情況從新更新設計圖紙，對于一些細小的改動直接由分包商進行圖紙變更后讓咨詢公司審核批準。咨詢顧問公司向承包商傳達工程變更主要采用:EI(engineer’sinstruction)，ED(engineer’sdirection);而承包商與咨詢顧問公司書面溝通的工程聯系單主要采用:RFI(requeseforinformation)和CVI(Confirmationofverbalinstruction)。施工過程中由業主指定的專業分包商的所有工程進度款都必須經由各專業現場工程師及專業咨詢顧問負責人進行復核簽字，經由總承商、造價審計、業方等各方簽字方可以支付，而總承包商的工程進度款的對付同樣得經由各專業現場工程師及專業咨詢顧問審核。國內:在施工前由業主主持，設計院進行施工圖的會審會簽解決圖紙問題。在整個施工的過程中由承包商在專業監理的監督下按照施工圖施工，小問題可以由承包商在規范允許的范圍內根據現場解決，若有難于解決的問題再與設計院協商并通過工程聯系單和變更通知單的形式解決。設計院對整個施工的時間計劃等均不參與，所使用材料和設備只要符合國家標準均可無需設計院再次確認。

2．3竣工驗收階段

國外:首先，由機電包商在現場工程師監督下根據測試計劃對機電系統測試并將測試結果提交給咨詢顧問公司設計師。電氣專業先按照各個分承包商所負責的系統進行測試，最后結合各個機電專業進行綜合測試。其次，咨詢顧問公司在內部測試完畢后，安排組織政府相關部分對機電及整個工程進行驗收并出具準證。依次為:機電驗收RI(registerinspec-tion)、整體RI(resisterinspection)、緊接著由政府部門環保ENV、環境部和公用事業局PUB、消防安全庇護所部門FSSD進行驗收，最后由新加坡建屋局驗收，合格后出具TOP(temporaryoccupationpermit)，取得TOP為政府部門的最終認證。最后，咨詢顧問公司的現場監理工程師對現場進行認真的檢查并列出需要整改的清單并監督承包商在一定時間內整改到位。國內:由承包商在監理的監督下對各個系統進行測試驗收并出具驗收報告，由業主安排政府相關部分(質檢站、消防、人防等)和設計院共同檢驗工程的質量并取得政府批準文件，該工程方可交付使用。

3總結

招生顧問工作總結范文第2篇

關鍵詞：陽澄湖賓館項目；
招標模式；
工程量清單招標；
利比工料師行

中圖分類號：F407

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2009)04-0018-02

一個建設項目的整個建設過程。充滿了造價、質量及進度控制過程，而這三者總是相互作用、相互影響的，三者控制與結合的好與壞會直接影響項目建設的成與敗。陽澄湖酒店項目，是一個有著高端建設品質要求的建設項目，在其整個建設過程中它所涉及的專業是多樣的、復雜的，為了保證建設品質，提升項目投資的控制主動性和有效性，基于本建設項目的特性與各專業的具體情況、特點，整個建設項目采用了工程量清單與利比工料測量師行二者相結合的招標模式：總包、內裝、駁岸等采取了有形市場的工程量清單招標與控制模式；
外墻裝飾、機電、弱電、電梯等采用了利比工料測量師行招標與控制模式。二者的控制模式都有著達到有效控制工程造價的相同目標，但又各有其特性。

一、工程量清單招標

工程量清單計價是承包人依據發包人按統一項目(計價項目)設置，統一計量規則和計量單位按規定格式提供的項目實物工程量清單，結合工程實際、市場實際和企業實際，充分考慮各種風險后，提出的包括成本、管理費、利潤在內的綜合單價，并根據相關取費文件形成工程造價。

(一)招投標程序

1．資格預審。根據本工程情況、資質管理規定公告、對各報名單位進行資格預審，確定入圍單位。

2．確定投標文件的有效性。在各相關人員監督下，由公證處確認各投標文件是否有效，各有效文件的投標單位在相關部門的相關人員監督下當場進行唱標。

3．對投標文件評審。對投標文件的評審包括技術評審和商務評審。(1)對投標文件的技術評審：對所有投標文件中的施工組織設計從施工總體布置、施工方案、施工工藝、施工總體計劃、設備、人員配備和工程管理各方面進行評審，并按招標文件已定評分標準進行技術綜合評分。(2)對投標文件的商務評審：對投標“報價的完整性”進行復核，有無多報、少報等現象；
對投標“單價的合理性”進行分析，判斷有無非合理性、偏高或偏低的單價。根據招標文件已定評分標準進行商務綜合評分。

(二)合同形式

合同形式為固定綜合單價合同。

(三)結算方式

固定中標綜合單價與費率，工程量按實結算。

二、利比工料師行測量模式

利比工料師測量模式是香港咨詢機構所廣泛采用的以工料測量師為核心的造價控制模式，它將成本控制貫徹于項目立項、設計、招投標、施工過程直至最終結算的項目建設全過程中，形成一個系統、全面的工程造價控制體系。

(一)招投標程序

1．資格預審：業主對擬參加投標單位進行嚴格資格預審、業績等相關材料原件進行初審、拍照，并組織對已建、正建工程或工廠進行考察；
嚴格選擇有類似本項建設經驗且已建項目品質較優、公司信譽良好、現場管理較優的單位參與投標。

2．發招標文件：對招投標小組審查通過的投標單位發招標邀請書和招標文件。

3．招標文件答疑：投標單位踏勘現場及招標文件疑問澄清。

4．送達投標文件：在規定時間，投標單位送達投標文件，業主組織招標小組、利比公司在公證處監督下進行開標、唱標，開標完后公證處將一套正本投標文件交于招標辦進行封存，一套完整的副本投標文件(包括商務標及技術標)交與利比公司，另一套技術回標文件交與邁進機電顧問公司。

5．回標分析：利比做商務標函的回標分析，邁進機電顧問公司進行技術標函的回標分析；
標函分析完成后，利比及邁進機電顧問公司分別提交詳細的書面標函分析報告；
各家投標單位對利比及邁進機電顧問整理發出的書面問卷逐一確認、澄清(如有必要業主也可召開詢標會議，在會上設計單位、專業顧問公司等就各家單位的商務、技術疑問進行當面澄清)。

6．評標、定標：按規定時間，業主組織招標小組及公證處到指定地點，利比及專業顧問公司針對詢標過程及最終的詢標結果作一份標函分析及不含傾向性的中標建議總結報告交與招標小組，招標小組進行現場評標、定標。

(二)合同形式

招標范圍固定總價合同。

(三)結算方式

固定總價+設計變更費用。

三、兩種招標模式成效的比較

(一)二者招標模式的優勢顯示

1．工程量清單模式優勢：(1)工程量清單招標，實現了量價分離、風險分擔；
(2)現行變以預算定額為基礎的靜態計價模式為將各種因素考慮在全費用單價內的動態計價模式，同時，能夠反映出工程個別成本；
(3)所有投標人均在統一量的基礎上結合工程具體情況和企業自身實力，并充分考慮各種市場風險因素，即同一起跑線上公平競爭，優勝劣汰，避免投標報價的盲目性，符合市場經濟發展的規律；
(4)合理適度地增加投標的競爭性，特別是經評審低價中標的方式，有利于控制工程建設項目總投資，降低工程造價，為建設單位節約資金，以最少的投資達到最大的經濟效益；
(5)要求施工企業加強成本核算，苦練內功，提升市場競爭力，提高資源配置效率，降低施工成本。構建適合本企業投標系統，促使施工企業自主制定企業定額，不斷提高管理水平；
(6)避免了招標方、審核部門、投標單位重復做預算，節省了大量人力、財力，縮短了招投標時間，提高了招投標功效；
(7)避免了各投標單位因預算人員水平參差不齊、素質各異而造成同一份施工圖紙所報價的工程量相差甚遠，不便于評標與定標，也不利于業主選擇合適的承建商。

2．利比招標模式優勢：(1)發包方經過嚴格資格預審、考察，充分選擇了真正具有實力的投標單位參與投標，確保招標到有酒店品質的實力施工單位，避免了公開招標情況下只有資質卻無實力的投標單位魚龍混雜的局面；
(2)機電、外墻等工程需承包方充分理解本項目設計理念與設計意圖，承包方需深化設計及設計綜合管線圖紙，通過技術顧問和利比的分析、詢標、澄清，讓投標單位充分、正確理解招標項目招標要求，并統一技術標準，準確、合理報價，按技術合格、合理低價原則選定最后的中標單位，中標后，承包方能快速進入項目要求標準施工狀態，避免或減少因招標交代不清而產生索賠、扯皮現象發生；
(3)通過有豐富酒店建設投資控制經驗的利比公司，有理有據幫助業主有效地抑制管理公司提出超標準要求，避免了業主和管理公司之間在投資方面的爭端；
(4)采用了合同范圍內的總價包干形式，即有利于業主事先掌握所需投入資金，同時有利于投標單位在投標前對工程的風險全面理解，科學進行分析報價，避免事后扯皮現象發生，確保酒店預計的工期和質量，科學地控制了酒店的總投資。

(二)二者招標模式存在的問題

1．工程量清單招標：(1)由于《建設工程量清單計價規范》過于籠統和門類不全，客觀上存在許多不完善之處，所涉及的清單項目與工程實際情況還有一定差距，一旦實施，問題層出不窮，承包商會利用招標清單的描述不完善等要求索賠。(2)企業內部管理水平不高。很多施工企業在管理上還不適應工程量清單招標的要求，平時疏于資料的積累，沒有建立內部定額，因此無法準確了解企業的成本，投標報價變成無的放矢。(3)急需開工建設的政府投資工程實施比較困難。工程量清單招標對于工期緊且必須馬上開工的政府投資工程，很難在短時間內編制出高質量的工程量清單，甚至圖紙不齊，無法編制，或是建設過程中變更過多，失去了用此辦法招標的實際意義。

2．利比招標模式：(1)利比模式在總承包發包中分包部分都以暫定價表示，專業分包中他們還會提供更加詳細的品牌和規格，需前期確認工程實際要求所需；
(2)利比標書較詳細，需要招投標時間較傳統的模式長，甚至有些需一兩個月才能定；
(3)利比模式目前還不能與定額計價靈活轉換，對業主方和投標方的技術與造價專業水平要求都較高，需投標報價者對技術系統要求充分了解與掌握方能準確合理報價；
(4)評標過程與傳統模式不同。不能在送達投標文件當天當場評標、定標，其需要一個較長時間的技術與商務回標分析，提供分析報告，作為業主定標依據。還可添加設備、移動家具等采購采用邀請方式，談判議價方式采購。

招生顧問工作總結范文第3篇

案例一

轉讓蘭州供水集團部分股權合資經營項目

蘭州市供水（集團）有限公司（以下簡稱“集團公司”）改制前，運營效率低下，經營長期虧損，發展遇到瓶頸。為轉變企業經營機制，盤活國有存量資產，提高公用行業運營效益和服務水平，解決集團公司發展的資金瓶頸等問題，2005年蘭州市委、市政府決定通過招投標、特許經營的方式實行集團公司的增資擴股和股權轉讓，并將該項目列為蘭州市公用行業國企改革資產重組的重點項目。

項目概況

項目運作模式。蘭州供水集團公司部分股權轉讓合資經營項目通過國際公開招標的方式引入戰略投資人，運作模式為：引入投資人向供水集團公司增資以彌補現有建設工程資金缺口；
通過引入外部投資人打破政府壟斷的現狀，實現集團公司股權多元化和城市供水行業的市場化運作；
實施國有股權部分轉讓，同時通過轉讓職工股份的方式實現職工股份變現，以支付職工身份轉換經濟補償金；
政府授予改制后的新公司三十年的特許經營權，由改制后的公司在特許期內負責蘭州市城市供水的經營管理：投資人通過股東分紅的方式獲得投資回報，特許期結束后政府向投資人回購股權。同時，為保證廣大消費者的利益，投資人的經營活動要嚴格按照特許經營協議的規定，接受政府的監督。

項目實施過程。隨著社會主義市場經濟發展，為完成壟斷性公用行業市場化改革，2005年4月完成了蘭州市供水（集團）有限公司的組建，實施了主輔分離，輔業改制，建立了規范的現代企業制度；
完成了職工身份置換和產權置換，以競爭上崗考試考核為方法，以薪酬制度改革為關鍵，以提升企業員工整體素質為重點，以提高企業運行效率為目標完成了三項制度改革，并實行了新的薪酬制度和考核辦法。

2005年6月，集團公司受市政府國資委委托成立由市國資委、市建管委和水司組成的考察小組，開展全方位調研，并完成了《出讓蘭州市供水（集團）有限公司部分股權合資經營實施方案》。

蘭州市委、市政府高度重視集團公司部分股權轉讓合資經營項目，成立了由主管市長牽頭、各委辦局領導參與的項目領導小組，同時通過向國內公開招標，選聘招商中介機構，成立了由項目總顧問、財務顧問、法律顧問、技術顧問以及產權交易機構等組成的項目顧問小組。項目組圍繞轉讓部分股權項目先后多次組織召開會議，進行專門研究，解決了供水集團的國有土地確認等歷史遺留問題和項目實施中的重大問題。

項目實施效果

規范運作實現參與各方多贏。蘭州項目在規范運作的前提下實現了蘭州市政府、投資人、供水集團公司及其職工、供水用戶等各方多贏。

政府受益，蘭州市政府實現了國有資產的保值增值，為今后進一步推動國有企業改革、促進地方經濟發展奠定了良好的基礎。

集團公司受益：不僅獲得發展所需的充足資金，同時也可引進先進技術對現有項目設施進行改造，利用信息技術和先進的管理提升企業運營效率和服務水平。

投資人受益：在未來30年的特許經營期內自來水的售水量將保持較為穩定的增長，投資人的水費收入可望逐年增加；
蘭州市地處西部乃至整個中國的重要地理位置，對于投資方——威立雅水務在中國業務發展的戰略布局具有重大意義。

供水用戶受益：不僅可以享受到更高水質、水壓和安全標準的供水，同時也能享受到更加優質的服務，而且供水價格的調整政策并未發生變動。

集團公司獲得長足發展。股權轉讓正式完成后，蘭州城市供水企業先后建成“西水東調”一期、二期工程，供水能力大幅提高，供水范圍不斷擴大，供水安全可靠性進一步提升，水質檢測保障能力進一步增強。

政企分離，完善運營機制和內部管理。國內進行水業改革的基本任務是厘清政企關系。城市水業是自然壟斷行業，政府不能用管理競爭性行業的方式管理水業。本項目改革完成后，改變了原來政企不分的狀況，自來水公司和政府由原來的行業管理關系，轉變為監管與被監管的關系，特許經營制度明確了蘭州市政府和蘭州威立雅水務集團各方的權利義務及法律責任。

蘭州威立雅水務集團在政府的監管下合法經營，以獲取經營利潤為目標，不再承擔與企業身份不相符的職能（如向困難企業和家庭免費供水等）。政府和企業各自應承擔的責任和義務有了明確的劃分，有利于水務集團運營效率的提升。

合資后，集團公司通過制定議事規則，把合資企業內部各職能主體的職責界限進一步加以明確，同時建立了分級授權授信體系，明確劃分董事長、總經理、副總經理以及部門領導的審批權限，保證了企業資產運營安全，提高了資產的運營效率。同時，集團公司虛心學習威立雅水務先進的管理方法和理念，結合企業實際，找到雙方融合發展的切入點，取得了很好的實施效果。

經驗總結

地處西部地區的蘭州水務集團股權轉讓項目緣何能吸引到如此多數量、實力強的投資人關注并最終順利簽約，下面的經驗是可資借鑒的。

項目運作規范有序。國有產權轉讓是一項政策性強、技術難度大的工作，涉及法律、技術、經濟等方方面面的事情。本項目從設計項目結構、落實項目條件、編寫招標文件、組織開標評標、合同談判到項目報批，蘭州市都進行了嚴密組織和規范實施，嚴格按照國家法律法規和國際慣例執行，保證了項目的運作規范、有序。

項目結構設計適當，項目條件合理。在將水務集團股權掛牌出讓之前，蘭州市政府對其進行資產重組，將一系列包袱資產剝離，解除了建廠50年來的歷史遺留問題。2004年，蘭州水務集團進行企業改制，確定公司總股本為5.2億股，其中國有股4.6億股，職工股0.6億股。2006年初，蘭州市國資委、發改委、財政局等12個部門聯席論證會確定了《出讓蘭州市供水（集團）有限公司部分股權合資經營實施方案》計劃，將4.3億元水網改造資產、5億元污水處理資產、10億元土地資產注入蘭州水務集團。在制定招商條件時，在t地等關鍵問題上也給出了優惠的政策。

在國內其他各地水務公司普遍沒有進行改制，社會投資人進入后還要耗費大量精力解決歷史遺留問題。而蘭州水務集團是威立雅在中國投資的第一家已經完成改制的水務公司，輕裝上陣既是吸引投資人的重要條件，也為合資后企業的快速發展奠定了基礎。

此外，為加強項目對投資人的吸引力，項目組在公開招標時還明確了將對排名靠前的未中標單位給予一定的補償，減輕了投資人參與投標的負擔，加大了項目的吸引力。

項目宣傳到位。蘭州市地處中國西北地區，當地經濟發展水平相對滯后，為增加本項目對投資人的吸引力，保證公開招標的成功，項目組在宣傳方面做了大量的工作。

蘭州水司在中介機構的協助下積極籌備提供給投資人盡職調查的各項資料，使得投資人能夠全方位透徹地了解項目，降低其對項目風險水平的判斷。對于關鍵投資人的重點考察，蘭州市政府高度重視，安排了高層次的接待，多位關鍵投資人先后與省委、省政府、市委、市政府的相關領導進行過溝通，省市領導向投資人全方位介紹了蘭州市優越的投資環境和潛藏的巨大市場潛力，進一步堅定了多位投資人參與項目投標的決心。

案例二

合肥王小郢污水處理廠項目融資招標項目

王小郢污水處理廠是利用澳大利亞政府貸款、亞行貸款和國債資金建設的市政基礎設施，是安徽省第一座大型的城市污水處理廠，也是當時全國規模最大的氧化溝工藝污水處理廠，為巢湖污染綜合治理發揮著重要作用。為推進合肥市城市公用事業發展，合肥市政府作出了“市政公用事業必須走市場化之路、與國際接軌”的重大決策。合肥市政府于2003年決定以TOT模式，通過國際公開招標轉讓王小郢污水廠資產權益，實施特許經營。污水處理廠的特許經營期限共23年，轉讓資產評估值為2.68億元。

項目概況

項目的運作過程。王小郢項目運作時尚處于公用事業改革的初期階段，無論政府、投資人還是中介機構均非常謹慎。合肥市政府為項目專門成立了由常務副市長擔任組長、各相關部門負責人為成員的招標領導小組，組建了由市國資委、建委、城建投資公司及相關專家組成的“合肥市王小郢污水處理廠TOT項目辦公室”，負責具體工作。合肥市產權交易中心作為該項目的招標，北京大岳咨詢有限責任公司作為招標顧問全面協助項目轉讓辦公室和交易中心的工作。

項目轉讓辦公室從項目策劃到談判簽約始終按規定的程序依法操作。根據國家法律法規，實施存量國有產權轉讓，需要提前完成債務處置、職工安置、資產評估、編制招標文件等工作。上述前期工作的開展過程中，項目轉讓辦公室通過各種形式充分與政府各相關部門進行溝通，保障了前期工作按照計劃落實。

項目的實施情況。2003年9月在合肥市產權交易中心網站和國內有影響力的專業媒體同時招標公告。

2003年9月，合肥市產權交易中心了《資格預審公告》，公告后共有7家資格預審申請人提交了資格預審文件。經過專家評審，最終確定6家申請人通過資格預審。合肥市產權交易中心于2003年12月向通過資格預審的投標商發出招標函。

隨后，轉讓辦公室組織召開了標前會議，統一回答投標人第一階段提出的問題并以標前會議備忘錄的形式發送給所有投標人。標前會議后，轉讓辦公室又以補充通知的形式對投標人的問題進行了多次解答。

招標人聘請了國內污水處理行業技術、財務和法律方面的資深專家組成評標委員會，對投標文件進行評審。為確保評標的公平和公正，合肥市紀檢委全程監督整個評標過程。評標委員會根據綜合評審得分由高到低的原則，向招標方推薦了三個中標候選人。招標人最終確定了德國柏林水務一東華工程聯合體以4.8億元人民幣的報價中標。

經過3個多月的談判，雙方就談判的所有內容達成一致，草簽了項目協議。根據草簽協議，項目轉讓辦和柏林水務一東華工程聯合體分別派出3名代表，組成資產權益轉讓小組，轉讓小組正式進入資產清理，設備、設施檢測，編制工作報告，作為項目協議附件。

2004年11月，合肥市政府舉行盛大的王小郢污水處理廠TOT項目簽字儀式。2004年12月21日，王小郢污水處理廠順利實現商業運營。

王小郢污水廠TOT項目的成功運作充分實現了項目的市場價值，實現了國有資產的最大增值，為合肥市城市建設籌措了建設資金，吸引了多種經濟成分進入公用事業領域，實現了公用設施經營的投資主體多元化。

王小郢項目的中標方——柏林水務集團公司擁有130多年運營管理城市給排水系統的歷史，是世界七大水務集團之一。柏林水務的引進可帶來先進的經營理念和管理模式，引入現代企業制度和市場經營理念，改變傳統的事業單位運行處理模式，進一步提高王小郢污水處理廠運營質量，促進合肥市污水產業的發展。

政府通過項目服務協議的約定對進入公用事業的企業產品和服務質量、企業履約行為進行監管，也有利于推進政企分開、政資分開、政事分開，轉變政府管理職能。

項目實施效果

王小郢污水處理廠TOT項目開標時，當合肥市常務副市長王林建報出王小郢污水處理廠資產權益轉讓底價為2.68億元人民幣時，全場為之驚愕，投標商的報價與合肥市政府的底價差別如此之大。這個結果也令該項目成為2004年轟動全國水行業的重大事件，顯示出了市政公用行業的巨大市場潛力。

與前期準備轉讓給當地環保公司的條件相比，招標結果無論從資產轉讓價款總額、污水處理服務費單價還是引入投資人的實力和水平來看，均令合肥市政府非常滿意。溢價的出現說明了公用事業企業的運營效率是存在很大的提升空間的。

項目招標中確定的0.75元／噸的污水處理服務費單價，為隨后實施的一系列污水處理市場化項目確立了價格標桿，降低了政府的財政負擔。

同時，王小郢項目是當時國內規范招標的最大的TOT污水處理項目，開創了國內污水處理TOT運作模式的先河，為我國公用事業改革提供了成功模式?？梢哉f，王小郢項目從選擇采用公開招標的方式伊始，就在走一條規范運作的市場化道路。

項目的成功轉變了合肥市政府的觀念，堅定了其推進改革的信心和決心，為合肥市市場化項目培養了一批優秀的人才。隨后，合肥市公交集團、供水集團及燃氣集團、熱力公司等一批公用事業單位都先后對原獨家經營的市政公用行業進行了改革。

柏林水務公司的進入，有力地促進了合肥市污水處理行業整體水平的提升。針對污水廠的實際情況，引進了其獨家開發的一套先進的系統管理軟件，建立了實時監控和預警機制。按照現代企業制度和市場經營理念對污水處理廠進行管理，通過長效培訓提高員工素質，運行效率大大提高，充分顯示了國際水務巨頭的品牌效應。

經驗總結

政府規范決策。2002年國家三部委和原建設部分別出臺了《關于推進垃圾、污水處理市場化進程的通知》（[2002]1591）和《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》（[2002] 272），明確了公用事業改革的市場化方向，提出了規范運作的基本要求。合肥市政府順應政策和行業發展需要，及時作出市場化改革的決策，并且要求王小郢污水廠TOT項目的運作必須嚴格遵循公開、公平、公正的原則，將王小郢污水廠TOT項目以國際招標的方式在市產權交易中心掛牌。

組織機構規范。合肥市政府專門成立了王小郢資產權益轉讓辦公室，由市領導親自掛帥。辦公室內部職責和分工明確，市建委為轉讓工作牽頭部門，負責全面工作的組織與協調；
國資委、財政局負責項目相關政策的制定和審批：產權交易中心為項目招標；
城投公司是資產的占有方；
污水處理管理處為行業主管部門。轉讓辦公室負責研究落實項目條件，與咨詢機構討論確定招標文件，及時解決項目存在的困難和問題，該機構的設立，大大加快了招標工作的進程，降低了招標工作的難度。

尊重市場規律，聘請專業的咨詢機構為招標顧問。合肥市政府遵循市場規律，決定聘請專業的咨詢機構，為政府提供從項目結構設計到正式簽約的全過程咨詢服務。政府聘請專業的咨詢公司為項目提供咨詢服務，聘請兩家律師事務所為法律顧問。專業機構可以彌補轉讓辦公室成員在經驗和專業知識上的不足，充分發揮在招投標、投融資方面的經驗優勢，協助政府設計出更加嚴謹和符合國際慣例的文件，易于獲得政府和境內外投資人的認可。

項目文件規范，風險分配公平合理。招標文件的風險分配是否公平合理，是決定項目成敗的關鍵。為此，轉讓辦公室和咨詢顧問對招標文件的內容進行了深入的討論。在招標文件編寫的過程中，采用了換位思考的方式，遵循國際慣例，參考國內外類似項目的經驗并充分考慮到資本市場的要求和政府利益。主要的風險分配原則在招標文件中就予以確定，包括一般補償、提前終止補償、調價公式等，而有的條件則通過澄清談判得以最后確定。項目結構的設計與風險分配符合國際慣例，是國內首創。本著公平合理原則形成的招標文件，對項目風險進行了恰當的分配，政府和投標人所面對的都是自己熟悉或可以控制的風險，這既充分保護了政府的利益，也大大增強了投標人的信心，可以說是本項目成功的基石。

本項目最終形成了一個規范的合同體系，將特許經營權、污水處理服務協議、資產轉讓協議作為三個獨立的主體簽署，形成一套完整的特許經營權體系。這個合同架構，將傳統政府統一行使職能從合同上分離出行政職能、行業監管職能和出資人職能，并建立與其職能相對應的運行機制。該項目合同體系的構建，體現了各方利益主體的權利、義務、責任的均衡，是博弈的結果，也體現了知識和經驗的價值。王小郢項目的招標文件在項目評標期間得到了各方專家的一致認可和高度評價，并成為了污水處理行業市場化項目的標準性文件，在后續很多市場化項目的協議中都能看到它的影子。

案例三

北京地鐵四號線項目

隨著北京申辦2008年奧運會的成功，北京市軌道交通迎來了前所未有的發展機遇。根據《北京市2004—2015軌道交通發展規劃》，自2004年至2015年，北京市將建設約260公里市內軌道交通，總投資達1000億元。但北京地鐵當時的經營體制已無法承擔這一資金重擔，如何在全球地鐵經營不景氣的情況下，創出一條經營體制的新路，成了當時北京市必須要解決的一個問題。

從所有權與經營權的關系上看，當時北京地鐵的運營模式屬于典型的“國有國營”模式。即由政府負責地鐵投資建設，所有權歸政府所有，運營也由政府部門或國有企業負責的一種傳統的運營模式。世界上采用此運營模式的城市地鐵沒有一家是盈利的。而當時的北京地鐵虧損是人人皆知的，每年國家要補貼幾億元，要解決地鐵虧損就必須改變其融資模式與運營模式。

項目概況

北京地鐵4號線是北京市軌道交通線網中的骨干線路和南北交通的大動脈。正線長度28.65公里，共設23座地下車站和1座地面車站，平均站間距1.18km，全線采用地下線的敷設方式。

根據北京地鐵4號線初步設計概算，北京地鐵4號線項目總投資約153億元。按建設責任主體，將北京地鐵4號線全部建設內容劃分為A、B兩部分：A部分主要為土建工程部分，投資額約為107億元，占4號線項目總投資的70%，由已成立的四號線公司（北京基礎設施投資有限公司全資子公司）負責投資建設；
B部分主要包括車輛、信號、自動售檢票系統等機電設備，投資額約為46億元，占4號線項目總投資的30%，由社會投資者組建的項目特許經營公司（以下簡稱“特許公司”）負責投資建設。

市政府授權主管部門與特許公司簽署《特許協議》，授予特許公司4號線項目投資、建設和運營的特許經營權。特許公司與四號線公司簽訂《資產租賃協議》，在4號線項目竣工驗收后，取得A部分資產的使用權。

4號線項目特許期包括建設期和特許經營期，特許經營期為30年。在特許經營期內，市政府按照《特許協議》規定，在建設期內將監督四號線公司確保土建部分按時按質完工，并監督特許公司進行機電設備部分的建設。4號線運營票價實行政府定價管理，采用計程票制，在特許期內，市政府根據相關法律法規、本著同網同價的原則，制定、頒布4號線運營票價政策，并根據社會經濟發展狀況適時調整票價。特許公司負責地鐵4號線的運營管理、全部設施（包括A和B兩部分）的維護和除洞體外的資產更新，以及站內的商業經營，通過地鐵票款收入及站內商業經營收入回收投資。

特許經營期結束后，特許公司將A部分項目設施歸還給四號線公司，將B部分項目設施完好、無償地移交給市政府指定部門。

項目的運作過程

前期準備階段。2003年底，北京市政府轉發市發展改革委《關于本市深化城市基礎設施投融資體制改革的實施意見》，明確了軌道交通可以按照政府與社會投資7：3的基礎比例，吸收社會投資者參與建設。

2003年11月北京市基礎設施投資有限公司作為北京市基礎設施投融資平臺正式成立。成立之后便著手制定了4號線市場化運作的初步方案，并開始與香港地鐵等多家戰略投資者進行接觸，項目前期工作全面展開。

在此階段，形成了項目運作的初步框架，以后各階段的工作均在此框架基礎上拓展。

方案研究和審批階段。2004年2月開始至4月，國際客流顧問對4號線的客流與收入進行預測，提出專業意見和報告；
聘請技術顧問評估4號線的建設和技術方案。

2004年4月份，市政府相關部門對于項目采用單線招商方案還是4、5、9、10號線捆綁招商方案尚存在不同意見，對采取招標形式還是競爭性談判的方式確定投資人亦無定論，因此奧運經濟市場推介會和第八屆京港洽談會成了確定招商方案的試金石。

2004年4月、6月市發展改革委分別組織召開了奧運經濟市場推介會，北京地鐵4、5、9、10號線國際融資研討會等一系列大型招商推介會，面向國內外投資者對以4號線為重點的北京地鐵項目進行了廣泛深入的招商活動。

2004年9月形成《北京地鐵4號線特許經營實施方案》，市發改委組織對方案進行了評審并上報市政府。11月，北京市政府批準了特許經營實施方案，4號線特許經營項目取得實質性進展。

通過研究和溝通，各方就項目主要原則和框架形成了初步的一致意見，形成了特許經營方案，并完成了《特許協議》等法律文件的編制和初步溝通工作。

競爭性談判階段。2004年11月底，北京市交通委牽頭成立了4號線特許經營項目政府談判工作組，與香港地鐵有限公司一北京首創集團有限公司（以下簡稱“港鐵一首創聯合體”）、 西門子公司交通技術集團一中國鐵道建筑總公司一北京市地鐵運營有限公司（以下簡稱“西門子一中鐵建聯合體”）等社會投資者的競爭性談判正式開始。

2005年2月初，政府談判工作組與優先談判對象“港鐵一首創聯合體”就《特許經營協議》等項目條件達成了一致意見。

協議簽署階段。2005年2月7日，北京市交通委代表市政府與港鐵首創聯合體草簽了《北京地鐵4號線特許經營協議》。

2005年9月，國家發改委核準批復了北京地鐵4號線PPP融資項目。

2006年1月，北京京港地鐵有限公司注冊成立，由北京市基礎設施投資有限公司出資2%，北京首都創業集團有限公司和香港鐵路有限公司各出資49%組建。

2006年4月，北京市交通委與北京京港地鐵有限公司正式簽署了《北京地鐵4號線特許經營協議》。

經過4年的建設，北京地鐵4號線已于2009年9月28日開通試運營。北京地鐵4號線在開通即實現最小行車間隔3分鐘的紀錄，并在開通后一年零七個月內，兩次縮小運行間隔至目前的2分15秒，同時，2011年5月1日曾創下116萬人次的最高日客運量。

經驗總結

目前，北京基礎設施投資公司正在對地鐵4號線運營進行中期評估。從評估結果來看，地鐵4號線的PPP模式在成本、效率、服務等方面取得的效果是非常顯著的。從項目運作和實施結果來看，有以下幾點經驗和意義。

重視前期研究，規范運作。軌道交通等基礎設施的投融資是一項極其復雜的系統工程，需要綜合運用金融、財務和法律等方面的知識。本項目在沒有成熟經驗的情況下，組建了由專業的融資顧問、財務顧問、技術顧問、客流調查顧問、法律顧問等組成的顧問團隊，廣泛地分析國內外的融資案例，經過一年多的前期研究，形成了項目實施方案；
并在各方共同努力和協作下，規范運作和實施，最終實現項目的成功運作。

開創我國軌道交通建設PPP融資模式的先河，緩解了資金壓力。如何籌集建設資金是制約軌道交通發展的首要障礙，而對于地鐵這類很少盈利的項目來說，減少政府投入就是成功的關鍵。根據測算，京港地鐵負責地鐵4號線約30%的投資，引進了建設資金近50億元，這就意味著政府投入的大大節??；
同時，在運營期內，京港地鐵還要負責線路、設備設施的所有維修維護和更新改造工作，預計需投入的資金接近100億元。北京地鐵4號線PPP融資項目的運作，確定了項目研究內容、項目結構和核心問題，完成了股權結構、客流風險分擔、結算票價體系、建設和運營服務標準等具體操作層面的創新設計，成為了PPP融資模式的一個樣本。

引入競爭，提高地鐵營運的管理水平，轉化政府職能，實現政企分開。4號線通過引入有實力和經驗的國際投資人，引進了國際先進的地鐵建設、管理理念和現代化的經營理念，能夠提高地鐵行業的建設效率和運營服務水平。同時，京港地鐵的出現也為北京市的地鐵行業帶來了鯰魚效應，激活了地鐵原有的體制，達到了改革的目的。

同時，項目通過《特許協議》等法律文件的制定和簽署，明確了政府、投資者和特許公司在4號線項目投資、建設、運營各環節中的權利和義務，有利于政府職能的改變，實現政企分開，促進地鐵行業投資、建設和運營步入市場化、規范化、法制化的軌道，推進公用事業市場化進程，為其進一步深化改革提供契機。

地鐵4號線PPP融資項目是北京市基礎設施投融資領域改革的重大舉措，其成功實施加快了北京市軌道交通的建設步伐和體制改革進程。地鐵4號線PPP融資項目也是我國城市軌道交通領域第一個市場化融資成功的項目，自項目簽約以后，便成為社會各界關注的焦點，越來越多的人開始討論和研究PPP融資模式，這對各地大型基礎設施項目尤其是軌道交通項目的投融資模式創新和項目運作提供了很好的借鑒。

案例四

青島海灣大橋融資招標項目

山東高速集團投資建設經營的山東高速青島海灣大橋，是我國目前國有獨資單一企業投資建設的最大規模的交通基礎設施項目，是我國北方冰凍海域首座特大型橋梁集群工程。該項目算上引橋和連接線全長超過41.58km，為世界第一跨海長橋。該橋為雙向六車道高速公路兼城市快速路八車道，設計行車時速80km，橋梁寬度35m，設計基準期100年。

海灣大橋投資巨大，全部由政府投入將帶來很大的財政壓力。因此在臨時工程開工伊始，政府就一直在尋求通過市場化的方式來解決政府投資的壓力。經過將近一年的論證，2006年3月24日市政府市長辦公會要求，海灣大橋項目采取公開招標形式確定項目法人，由項目法人成立項目公司與政府簽署特許經營協議，以“建設一運營一移交（BOT）”的方式運作青島海灣大橋項目。特許期滿，項目公司的資產按合同約定無償移交給青島政府或其指定的機構。

項目運作過程

BOT項目合同關系復雜、涉及部門多、經營時間長，青島市此前僅運作過幾個小規模的基礎設施特許經營項目，與青島海灣大橋BOT項目的社會影響和重要程度不可同日而語。為科學規范地運作好青島海灣大橋項目，青島市政府決定依托專業中介機構的力量，積極尋求具備豐富項目經驗和實力的中介機構，還同時聘請了商務、法律顧問等多個專業團隊。

在專業團隊的支持下，項目成立了專門的工作小組，對運作中涉及的招標方式、范圍、程序、項目結構、項目商業條件等主要問題進行細致深入的研究并給出解決方案，據此制訂了《青島海灣大橋項目法人招標總體運作方案》，作為招商運作的指導性文件。

2006年5月之前，工作小組完成了交通流量分析以及項目的財務建模和分析工作，據此確定了“捆綁經營”的招商策略，以吸引社會投資人參與本招商項目。所謂“捆綁經營”，即為了保證項目的財務可行性，中標人組建的項目公司除了取得大橋的建設經營權外，還將取得膠州灣高速公路的交通經營權，并擁有廣告經營權和用海用地范圍內旅游開發經營權。

全球公開招標后，工作小組根據政府批復的總體運作方案編制了招標文件。招標文件分為四卷，包括投標人須知、特許經營權協議、膠州灣高速公路租賃經營協議以及部分工程基礎資料。經過評標，山東省高速公路集團有限公司（以下稱“山東高速”）中標本項目。9月28日，青島市交通委員會和山東省高速公路集團有限公司草簽項目協議。10月30日，山東高速在青島注冊設立了全資子公司——山東高速集團青島公路有限公司作為青島海灣大橋BOT項目的項目公司。此后，項目公司完成融資文件提交、確定技術方案、招標選定承包商等工作，達到簽訂正式協議的條件。

12月26日，山東高速集團青島公路有限公司與青島市交通委員會正式簽署《青島海灣大橋特許經營權協議》《膠州灣高速租賃經營協議》及諒解備忘錄，標志著青島海灣大橋項目招商階段的工作圓滿完成。

項目實施情況

項目條件。本項目預算投資金額高達98億元，除項目資本金外，項目公司通過銀團貸款進行項目融資60多億元，滿足項目建設的資金需求。項目公司與青島市交通委員會簽訂《青島海灣大橋特許經營權協議》和《膠州灣高速租賃經營協議》，授予項目公司獨家權利——在特許期間負責運營維護青島海灣大橋，在特許期結束后，將上述大橋的資產無償移交給政府。項目公司在特許經營期間運營青島海灣大橋和膠州灣高速公路，通過在特許期間收取交通通行費，以及廣告經營和用海用地范圍內旅游開發的方式，補償經營成本、還本付息（若有）、回收投資和獲取投資回報。項目公司和項目建設單位簽署《施工承包合同》，與監理單位簽訂《監理合同》，與專業技術咨詢公司簽訂《技術服務合同》。上述系列協議共同組成了協議組，明確了參與本項目各主體之間的權利義務，保證了各主體合理利益，有效分配項目風險，保證項目的順利運行。其中《青島海灣大橋特許經營權協議》是協議組的核心協議，是項目公司與項目其他參與主體簽訂和履行協議的根本依據。

項目融資。本項目預算投資金額98億元，項目公司計劃通過股東注入資本和銀團貸款兩個渠道進行融資，預定的資本金比例超過項目總投資的30%。

除項目資本金外，項目公司計劃利用銀行貸款60多億元籌集項目建設資金。2006年12月底，《青島海灣大橋特許經營權協議》正式簽署之后，在公司股東支持下，項目公司與多家金融機構密切配合，積極落實銀行對海灣大橋項目的授信審批工作。最終確定了由工商銀行在內的十七家商業銀行所參與的銀團貸款方案，各家銀行為海灣大橋項目辦理了綜合授信，累計授信額度達到260億元，超額認購率達到400%，確保項目融資的最終落實。

2007年9月30日，青島高速公司與以中國工商銀行青島市分行為牽頭行的9家成員行組成的銀團簽署了《青島海灣大橋工程項目銀團貸款合同》，銀團貸款總額度為65億元。這是青島市有史以來組建的貸款金額最大、參與銀行最多、社會影響最廣、銀行綜合授信最高的一個銀團項目。銀團貸款協議的簽署標志著青島海灣大橋的建設資金已足額到位，能夠全面滿足青島海灣大橋建設資金需求。

在項目建設過程中，為降低項目的融資成本，項目公司還發行了15億元債券用于海灣大橋建設。

經驗總結

協議文本規范。本項目采用簽署特許經營協議的方式向投資人授予特許經營權，對大橋投資、建設、運營和移交等主要內容都進行了明確約定，開創了國內跨海橋梁BOT招商項目的先河。

此前國內不少路橋招商項目對協議文本不夠重視，按照一般招商類項目的慣例與投資人簽署投資框架協議就了事，對特許權、特許期、協議終止、補償、抵押、轉讓等項目細節均沒有做出詳細規定，導致協議雙方在執行過程陷入推諉扯皮的狀態，很多項目進展并不順利。而本項目在項目協議編制過程中，項目的咨詢顧問與業主單位一起，對招標文件的內容進行了深入的討論，特許經營協議幾經修改，合同文本的編制遵循國際慣例，參考國內外類似項目的經驗并充分考慮到資本市場的要求和政府利益，對項目風險進行了恰當的分配，形成了公平合理的協議文件。由于政府方和投資人所面對的都是自己熟悉或可以控制的風險，既充分保護了政府的利益，也大大增強了投標人的信心，這可以說是本項目招商成功的基石。

在隨后合同執行過程中，雙方各司其責，未出現實質性分歧，海灣大橋工程項目得以順利實現融資和建設完工，說明特許經營協議是經得起實踐檢驗的。

引入競爭充分。在特許經營項目招商運作中，選擇有實力的、有經驗的戰略投資人非常關鍵。青島海灣大橋項目投資額巨大，工程難度高，有實力參與特許經營投標的投資人比較少，即使采用“一對一”談判方式來選擇投資人也無可厚非。但在實際運作中，青島政府采用了公開招標的方式，競爭的壓力促使投資人降低了對投資回報的要求，確保項目進一步降低政府的財政負擔。2011年5月25日至5月31日，青島市物價局向社會公開征求《青島海灣大橋、青島膠州灣海底隧道車輛通行收費標準定價初步方案》意見后，引起社會各界廣泛關注，物價局對收到的意見和建議進行了分類匯總，并會同有關單位認真研究吸收社會各界提出的意見建議，最終確定海灣大橋七座以下汽車每車50元／次，走海底隧道每車30/次，比同類項目杭州灣的收費水平每車80元／次低很多。

政府為確保招商成功，除將環膠州灣高速公路捆綁入本項目進行招商，還將大橋陸域附近部分宗地列為可選的招商條件以平衡投資收益，經過競爭，中標人放棄對相關土地的要求，政府的利益得到保障。

聘請咨詢顧問專業運作。青島市政府遵循市場規律，聘請專業的咨詢公司為項目提供咨詢服務，聘請專業的律師事務所為法律顧問。專業機構彌補了項目政府招商人員在經驗和專業知識上的不足，充分發揮其在項目結構設計、招投標方案設計、財務模型分析、協議商務條款設計等方面的經驗優勢，協助政府設計出更加嚴謹和符合國際慣例的文件，獲得政府和境內外投資人的認可。

案例五

大連城市中心區生活垃圾焚燒處理項目

大連市城市中心區生活垃圾焚燒處理BOT項目規模為全年日均處理垃圾1500噸，采用機械爐排爐工藝。項目服務范圍包括大連市中山區、西崗區、沙河口區、甘井子區和高新技術園區。項目選址位于大連市甘井子區拉樹房村，占地面積約77000平方米。

大連市政府決定以BOT模式實施該項目，并以公開招標方式選擇項目投資人，由投資人依法設立項目公司。大連市政府授權大連市城建局授予項目公司特許經營權，項目公司在特許經營期內投資、設計、建設、運營、維護項目設施，并在特許經營期期滿時將項目設施無償完好移交給市城建局或其指定的機構。特許經營權期限為二十七年（含建設期）。

項目概況

早在2003年大連市就曾采用BOT方式運作過垃圾焚燒項目，當時市政府并沒有聘請招商顧問，而是自行公開招標選擇中標人，確定的工藝是流化床工藝。投資人中標后，與大連市政府進行了長達五年、前后十幾輪的談判，垃圾處理補貼費越談越高，從中標時的60多元談到100多元。由于政府與投資人在特許經營協議的某些關鍵條款上未能達成一致，談判無果而終。

項目的運作過程。項目重新啟動后，在大連市政府的大力支持下，大連市城建局牽頭組織政府相關單位、招商顧問和法律顧問，認真分析總結了項目上一次運作失敗的原因?？梢钥吹?，政府方對于BOT項目法人招標的復雜性估計不足、將工程招標的方法和思路照搬到項目法人招標上來是導致失敗的重要因素。而進一步總結還發現，更為重要的原因是：招標文件僅有《投標人須知》而沒有《特許經營協議》，所有協議的關鍵條款都要在后期通過談判來確定，這就造成了項目招商時邊界條件不明確，政府與投資人各自的理解不一、分歧較大，反過來又導致后期的談判工作多次停滯，項目陷入惡性循環。

在總結教訓的基礎上，大連市城建局牽頭組織相關單位和招商顧問、法律顧問，借鑒國內其他城市垃圾處理BOT項目的成功經驗，梳理出項目運作中的關鍵事項，認真研究并落實了項目條件，完成了轉讓文件和評審辦法的編制，并且編制了特許經營協議作為招標文件的重要內容。

項目重新運作主要完成了以下幾項工作：

一是重新確定焚燒工藝。項目原來選用的是流化床工藝。根據近年來國內各地項目運行的效果，住建部推薦的爐排爐工藝已逐步成為垃圾焚燒處理的主流工藝。經過廣泛調研后，市政府決定采用爐排爐工藝代替流化床工藝；

二是認真研究并落實項目條件。落實的各種項目條件包括：明確大連市政府負責的項目配套設施建設內容；
項目建設中一次性解決滲濾液和飛灰等副產品的處理問題；
考慮到國內民眾對于垃圾處理行業的爭議以及日益嚴格的環保要求，項目還明確了對煙氣中二嗯英排放標準的要求，執行歐盟2000工業廢氣排放標準。針對關鍵技術問題（比如垃圾低位熱值、項目處理規模設置等），招商顧問還邀請行業專家進行了有關技術工藝的專題研究，以保證項目條件的科學性和合理性；

三是提供充分的項目基礎資料，安排好投標人的現場考察。大連市政府和招商顧問認真傾聽潛在投標人的需求，協助潛在投標人開展盡職調查，組織現場考察，針對投標人提出的問題認真作答。通過上述工作，盡量做到讓投標人準確把握項目基本情況，減少或避免招標人與投標人之間的認識分歧；

四是技術方案采用“暗標”形式，充分保證客觀公平。技術方案采用“暗標”形式即技術方案中不能出現可識別投標人身份的文字、標志、符號等內容。暗標操作復雜，對于招商顧問運作能力要求很高，稍有遺漏就會產生廢標。但由于暗標能消除明標評標過程中評委會成員的人為打分傾向，能更加有效地保證評標過程公平、客觀，政府方最終堅持選擇了暗標形式。

項目的實施情況。2009年2月5日，大連市城建局在大連市建設工程交易中心了項目招標公告，并在大連市監察局工作人員的監督下采用隨機抽取的方式確定了評標專家。經過嚴格的綜合評審和澄清談判后，招標人確認天津泰達環境有限公司和中國恩菲工程技術有限公司聯合體中標。中標的垃圾處理價格51元／噸，不到上一次招標時中標人要求價格的一半，招標結果大大優于政府預期。

2009年7月17日，大連市城建局與中標人——天津泰達環保有限公司／中國恩菲工程技術有限公司聯合體草簽了特許經營協議。

經驗總結

大連項目的成功運作是在深刻理解行業慣例和投資人需求的基礎上，政府與招標顧問密切配合的成果。

招標文件內容完整齊全。本項目的第一次招標之所以會產生“馬拉松”式的談判，是因為招標文件僅有《投標人須知》，而沒有《特許經營協議》，所有協議的關鍵條款都要在后期談判中確定，其工作量和難度可想而知。而在本次招標過程中，按照行業慣例，《特許經營協議》作為招標文件的一部分，投標人僅可在已有文本的基礎上提出偏差意見（即對協議的修改意見），而且，在評標時對這些提出的偏差意見是要扣分的（即如果對協議的修改意見太多則很可能無法中標）。這樣一來，就能夠大大減少后期談判的工作量，充分保證政府的主動性和項目的時間進度。

暗標形式提高競爭。由于本項目運作的規范有序以及大連市特殊的示范效應，吸引了多家投資人參與，充分競爭的形成對政府方擇優選取投資人達到最優的項目實施效果非常有利。在多家當地投資人參與的情況下，采取暗標形式，平等對待所有投資人，增強了投資人的信心。垃圾焚燒領域有實力的投資人悉數參加了項目的競爭，共有九家投資人參與了投標。競標的結果，第一中標候選人要求的垃圾處理價格（即政府補貼價格）為51元／噸，不到上一次談判價格的一半，僅此一項每年節省財政支出近3000萬元，大幅提高了政府財政支出的效率。按照節省的費用初步估算，可以采用BOT方式建設日處理規模10萬噸、出水標準達到一級A的污水處理廠一座。大連市政府各有關部門對于招標結果相當滿意。

項目條件合理確定。上一次招標談判中，由于政府方缺乏相應的垃圾項目運作經驗，在特許經營協議中約定了政府要承擔其自身難以承受的風險。比如，當時在文件中規定政府保證垃圾熱值，如果垃圾熱值低于協議中約定的數值，政府須給予投資人額外補貼。對于成分復雜、含水率較高的城市生活垃圾來說，熱值本身就是不確定的。這種約定對于政府來說既不現實，又有較大的風險。因此，本次招標中，按照行業慣例規定了政府提供垃圾的熱值需在一定范圍內（4200～8400kj/kg），主要符合該熱值范圍的都是合格的垃圾，如此約定切合現實情況，也大大降低了政府違約的風險。

招生顧問工作總結范文第4篇

招標是ERP項目立項后的首要工作，也是項目選型前的關鍵工作。

不少企業認為實施ERP就是買一套軟件，根本不把它當做一個項目看待，更不會把實施ERP當做改善管理的契機，沒有給予足夠的重視。說到底，這是由企業領導人的理念決定的，應想清楚實施ERP是為解決面子問題還是肚子問題，如果是解決面子問題，招標無疑會流于形式、有失公正。

一般來說，企業實施ERP 的方式有自主開發、合作開發和購買成型軟件這三種方式。其中自主開發和合作開發都需要企業有比較強大的研發能力，而且有足夠的時間和經費，所以，企業一般以購買軟件為主。招標采取科學的程序將項目需求廣而告之，再擇優錄取，最終經過用戶和廠商的一系列接觸、談判等活動，完成合作。具體執行上，可以由企業自己主持招標，也可以委托其他有經驗的單位或機構主持招標。

找準問題 量化指標

作為招標企業，首先要弄清楚自己的整體需求，明白自己想要什么，做到心中有數，然后再展開招標工作。當然，這個整體需求并不代表項目的最終需求或詳細需求，當投標方中標并簽訂項目合同后，必須以此為依據，與招標公司共同進行詳細的需求分析，并編寫《系統需求分析說明書》。

招標很重要的一環是起草招標書。招標書的框架大同小異，首先招標方需要對企業進行介紹并說明項目內容，包括項目概況、項目實施的范圍及各系統內容。重點是項目需求，要讓人明白項目要做什么，以及要實現的目標。實施ERP的企業可能原因不盡相同，目的也可能不只一個，但需要在項目需求里盡可能具體地分析，將問題找準、將指標量化，只有這樣招標質量才能提高，后期雙方合作才能基礎牢固。

審核投標人資質及標書細節

用戶對投標人資質的審核無外乎包括以下三項: 1. 公司的合法性和正規性; 2. 公司實力，包括資本、人才和財務經營指標; 3. 項目能力，包括成熟的ERP解決方案及自主產品介紹，以及在同行業中軟件開發及項目實施的經驗和案例。對投標人的資質審核可以初步篩掉一些不合格或不合適的軟件廠商。

最后，招標方要通報一些注意事項和聯絡方式。比如投標書的投遞形式和截止時間，交標書要附帶電子文檔光盤，便于在接到投標書后組織審查和評定; 還會指明將選出多少家投標人進行第二階段的講標、演示及考察，屆時招標方會電話通知被選中者。

作為招標方，還要保證對所有標書保密，無論投標人是否中標，招標公司都有權利對投標書進行處理，不再返還投標人。在招標書的最后，要注明招標方的公司地址、聯系方式、聯系人等信息。為了穩妥起見，最好在投標日期結束前，設立項目說明會和標書答疑環節，可采取公開的方式，也可設立專用電話、郵箱等，進行一對一溝通。

招標書擬好并經確認后，企業就可以進行。的途徑既要廣泛又要對口，可以選擇報刊及網站為招標的主要媒體，其中網站可以是公司網站、專業信息化網站及相關招投標網站。同時，可以配合電話、郵件、信函等形式與主要ERP廠家聯系，發出招投標邀請函。

評標需剝去“糖衣”

招標方在評標時應剝開投標書華麗的外表，找準問題的實質。這一過程中需要注意:

1. 重視實質和內容，不要過于看重形式?，F在很多軟件公司在標書的制作上不惜血本，動輒花費幾千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給客戶的感覺是印刷精美、頗有份量，但內容卻是東拼西湊、胡編亂造。

2. 真正重要和有價值的東西不在標書上。要明白標書只是軟件公司表示合作意愿的載體，況且各公司的標書從戰略到業務、從總體規劃到分步實施，已經非常格式化。軟件公司總會努力表示自己的產品功能之強、優勢之多、成功客戶遍布各個地區各個行業，并表現出自己非常了解招標企業的情況，能很好地滿足招標方的需求，但真正有差異的、有價值的事實卻需要招標方自己多方面了解和驗證。決不能選那些公關好而實力弱、缺乏行業實施經驗、隊伍不穩定的供應商。

3. 招標的目的是為了接下來的選型和洽談簽約。投標書和建議書的內容要能夠成為以后簽署合同細節的依據，以及項目實施和驗收的依據，否則招標就變成了為招標而招標，而不是為需求而招標，應該為實現信息化成功而招標。

要做好項目招標工作，最大程度地規避項目風險，企業必須認真做需求分析，找到自己的特點和關鍵問題，同時認真執行招標的每一個環節，做到無私、有心，招標工作才能夠高質量完成。

選型勿被

“亂花”迷眼

一般來說，企業在招標信息之后，國內外大大小小的ERP廠家會聞風而動，主動與企業聯系。目前主流的ERP廠家，國內有用友、金蝶、神州數碼、天思、新中大、浪潮、博科、金算盤等，國外有SAP、Oracle、JDE、Baan、SSA、QAD、Microsoft、Invor、Fourth Shift等。

其中，國外ERP軟件多由工業制造流程起家，國內ERP軟件多由系統集成或財務軟件起家，其產品逐漸演化為財務管理、業務一體化企業管理軟件以及現在的ERP軟件。整體來講，國外ERP大牌廠商正在全方位加緊對中國市場的滲透和擠壓，為數眾多的占據中低端市場的本土ERP廠家正面臨前所未有的挑戰，市場競爭激烈。

面對“亂花漸欲迷人眼”的ERP市場，企業如何是好？首先應本著兼聽則明的原則，可以讓參與選型的公司提供競爭對手的產品弊端，但不能造謠中傷。這樣一來，便于招標方收集各種報道、資料，各個角度的分析也會紛沓而來，此時，用戶應該擦亮眼睛、客觀選擇。

在正反兩方面比較中，企業才能對每個ERP廠家有一個更客觀、更全面的認識，為下一步的篩選和驗證做準備。接下來，企業要與ERP廠家進行實質性的接觸和溝通。首先邀請入圍廠家前來面談和進行產品演示，通過1～2天的接觸，用戶方基本能夠對產品適用性、顧問水平方面有一個大致了解。

需要說明的是，由于企業各部門所關注的角度不同，所以投標方在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點演示，最好是準備一個產品BOM（物料清單）輸入系統演示。更重要的是，用戶不能光聽軟件公司自己描述，還要實地親自去看，自己做判斷。ERP廠家的售前顧問都經過專門訓練，對客戶的任何問題都準備有一套標準的說辭，你問什么他都有、什么他都能做。在信息、知識不對稱的情況下，企業往往會被對方忽悠得牽著鼻子走。

ERP廠家提供的解決方案制作精美，內容大多是復制、粘貼而來，但對于剛開始實施EPR的企業來說是分辨不清的。企業應該去ERP廠家參觀考察，并去他們的客戶工廠中走訪座談，了解他們的項目實施及產品應用情況。在用戶走訪客戶的過程中，為防止ERP廠家派顧問冒充客戶進行接待，企業要帶著問題去談，不能走馬觀花。這一輪下來不但能夠比較全面地掌握ERP廠家的真實情況，而且能夠學習到實用的項目管理經驗。

四項評價指標

準確的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠家其實就是選擇長期的合作伙伴，用戶在選型時要重點考察其四個方面: 公司（背景和實力）、產品（軟件）、顧問（咨詢和服務）、價格。

1. 公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不了解，就容易被一些表面現象所迷惑。招標方容易感到困惑的是: 是選擇大公司還是小公司？要知道ERP廠家對客戶都有一個優先級的排序，知名度高的大公司能否調配一流資源在我們的項目上，能否對問題迅速響應需要考慮。對于公司知名度不高、規模不大的成長型IT公司，需要考慮的是小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高，也增加了成功上線的風險。

是選擇國外公司還是國內公司？一般來說，國內軟件公司的MRP（物料需求計劃）較弱、承接項目多、派出的顧問水平不高。至于選擇國外軟件，文化的差異導致習慣和規則的差異，界面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外用戶對國外軟件的產品價格和服務成本較高也要有心理準備。

2. 產品。ERP廠家的產品演示過程雷同，在較短時間內未必能發現功能方面有太大差別，可以說很多產品都能滿足中小企業的基本需求，所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP（物料需求計劃），很多ERP系統是從財務核算軟件等做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業企業，在技術、行業企業經驗積累上顯得底蘊不足，顯示出在一些關鍵點上不過關。因此，對于既有OEM又需要按預測生產、采購的離散型制造企業來說，大多數以混合模式進行生產和物料管理，需要多種計劃模式，這時強有力的生產計劃系統顯得尤為重要。

至于產品技術架構，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對于B/S架構來說，C/S發展時間長、技術成熟、客戶端有一套完整的應用程序、數據處理能力強、響應速度快，缺點是系統升級成本高。B/S的好處是可以在任何地方（只要能上網）使用系統，所有運算由服務器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護和升級方便。不足之處在于，畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業要的是真正好用和實用，不要過分糾纏它是基于什么技術。

招生顧問工作總結范文第5篇

在實習期間，嚴格遵守公司的規章制度，積極投入到工作中，做到了自覺、自律、自學、自新。自己雖是實習，但我以對正式員工的要求來要求自己。自覺遵守考勤、辦公管理等規定。堅守奎奎人守則，從小事做起，從身邊的事情做起，嚴于律己。

我不是學財會專業的，在財務部實習有一定的困難。但我做到了“心態歸零”，通過自學、請教等方式努力學習財務知識，提高了自己的工作能力和寫作服務水平，養成了持續“工作+學習”的意識。

在**的最大收獲在于體驗到了其獨特的企業文化?？欠N“創造顧客、貼近顧客、服務顧客、感動顧客”的經營思想，那種“先學做人，后學做事”的理念，使我深深認識到企業管理不僅是一門科學，更是一種文化。文化是企業的靈魂，是企業核心競爭力所在。

自身存在問題

第一自己的財務知識有限，而同事們的工作繁忙。不能經常請教他們，以至很難對公司作出較大的貢獻。

第二自己身兼兩職，隸屬于兩個部門。有時不能很好的區分工作的主次輕重，工作效率不是特別高。

第三缺乏協調的技巧。因為身受“雙重領導”，財務部與采購部同時需要我的情況時有發生。而我未能提出解決問題的方法，只是等兩位經理協調后才開展工作。

第四未能積極地與公司高層溝通。常務副總曾對我----一個行政管理專業畢業的學生到財務部工作表示關注，“雙重領導”也不時發生小矛盾。但自己沒有主動地與公司高層接觸溝通，解決存在的實際問題。

除了收獲、看見自身不足外，也憑借較扎實的理論基礎，發現了公司存在的一些不足：

第一招聘錄用不是非常規范。在體育中心的招聘現場，我遞交簡歷說明應聘人力資源職位后，招聘人員互相交流“素質不錯，不能做人力資源管理，其他職位也行?！倍磫栁沂欠裨敢夥恼{配，感覺自己沒受到尊重。一百多人參加了復試，復試很簡單就是“一分論文寫作鐘自我介紹”，然后追問一兩個問題。這樣很可能導致能力強但缺乏面試技巧者被篩選出去，或沒能力但熟練掌握面試技巧者進入公司。不管出現哪種情況，對公司來說都是個損失。我曾參加過國家公務員面試，雖未能成功，但我比較心服，我覺的結構化面試是比較公平有效的。

第二培訓機制有待完善。為期一個星期的封閉式培訓，感覺就像是在渡假。培訓講師大多是市場上很出色的人員，但上起課來明顯力不從心。紀律比較松散，缺少激勵士氣的課程，未能形成一套規范的培訓體系。我曾經在某保險公司接受兩個月的培訓，覺得保險公司培訓課程的設置，培訓的方法都值得其他公司（尤其是銷售服務型的公司）效仿。

第三人力資源戰略似乎不符現代管理理念?？總€月都開一個培訓班，招聘大量的人員。與此同時，每個月都有大量的員工流失。我深信留住一個老員工的成本要比招聘一個新員工的成本低的多。企業應該想辦法留住人才，而不是不斷地補充人員。