2023年銀行個人部經理總結【五篇】【精選推薦】

銀行科技工作中，安全為首要任務，科技工作的成果就在于各種銀行業務都能正常無事故的順利開展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本著這一原則，多次與部門內部人員討論制度的問題，對原有的崗位責任進行了調下面是小編為大家整理的2023年銀行個人部經理總結【五篇】【精選推薦】,供大家參考。

銀行個人部經理總結范文第1篇

一、 加強管理、保障安全

銀行科技工作中，安全為首要任務，科技工作的成果就在于各種銀行業務都能正常無事故的順利開展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本著這一原則，多次與部門內部人員討論制度的問題，對原有的崗位責任進行了調整，制定了新的崗位責任制度，強調了崗位的必要性和重要性，將崗位責任細化，責任到人，在管理層面有了明確的管理分工,使科技工作在有序的環境下進行。并且，在部門全體員工的共同努力下，保障了各項修訂后制度和新建制度的貫徹執行。其次，網絡和信息系統的安全穩定運行是科技部工作的命脈，只有整個信息系統保持穩定、連續、高效的運行，我們才能在這個基礎上談下一步的發展，才能夠充分發揮已有的和新開發的業務產品的作用。為保證系統的安全運行，在年初時，為部門內部配備了移動值班電話，從而縮短了故障產生時的延滯時間。在年初時，我提出了保障atm及pos的銀行卡地區網系統整體可用率達到99%以上的目標。盡管我們的地區網系統在XX年時頻繁出現波動，但通過我們對系統的二次改造后，今年的系統運行一直都是非常穩定的。我在加強管理、保障運行方面付出的努力取得了預期的效果。

二、 科技項目、重點實施

在科技項目方面，XX年由總行推出的新產品和對原有業務系統的更新的項目很多。首先，我們要支持業務部門參與激烈的市場競爭?？傂袨闈M足市場競爭需要而開發的產品在各種信息渠道中已經介紹的很多，但就沈陽的地區特色和我行的特點，各業務部門提出了一些項目需求，如：銀證通系統、薪加薪系統、單證中心系統等。在行領導、相關業務部門、各支行的配合下，這些新產品得到了及時的上線，豐富了我行的產品線，增強了服務功能，逐步建立了一定的市場競爭優勢，對于將來改善我行的客戶結構起到了重要的推動作用和支撐作用。

以往我行的系統中由于總行的滯肘，有些不利于市場開拓的方面。通過我們以及其他分行的相關反饋，總行今年已對這些問題進行了一些相應的改進。如：atm、crs等自助設備的客戶操作流程更新，由原來的先吐卡后出鈔的方式改為先出鈔后吐卡，方便了客戶取款操作；
自助查詢機系統改造，增加了查詢機中的理財一互通的功能等。

三、 把握全局、團結協作

我覺得，科技部是銀行中至關

銀行個人部經理總結范文第2篇

關鍵詞：商業銀行；
組織結構再造；
流程再造；
銀行信息化

目前，我國商業銀行基本上是職能型的組織結構，其業務流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業務流程與以市場為導向、以客戶為中心的經營戰略發生扭曲，與銀行信息化發展水平產生背離，應在組織結構和流程上實現再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，是我國商業銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實現后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統一。

一、現代商業銀行的組織結構的類型分析

現代商業銀行的組織結構有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發表的《組織結構概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業型、矩陣型、網絡型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進行了論述，指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

就我國而言，銀行的組織結構應滿足經營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務，即組織結構的穩定性原則；
能夠對外部環境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；
保持不斷創新，即管理者的創新精神。據此，我國商業銀行設計一個高效的商業銀行組織系統，需要考慮五方面要素：環境的變化、正確的戰略和經營方向、經營道德、有效的領導層、信息化水平。

下面對現代商業銀行的職能型、事業型、矩陣型、網絡型四種組織結構類型進行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門來設置的，一般適合規模較小的銀行，每一部門依據職能提供一項系列服務的一部分；
事業型組織結構是依據企業的生產和提供的產品和服務進行劃分的，適合規模較大的銀行，它是根據產品特性的不同將銀行職能部門分成事業部；
矩陣型組織結構兼顧了事業型和職能型的特點，按客戶的業務發展流程分類，每一事業部都能完整地完成目標任務，它需要復合型的人才作為支撐；
網絡型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環境，實際上是網絡經濟時代的結構，已呈現“非正式組織”的特征。

這種組織結構理論說明了西方商業銀行組織結構的發展歷程和未來的發展方向。從西方現代商業銀行的實際來看，隨著銀行發展環境的變化，價值觀也實現了由以產品為中心向以客戶為中心的質的轉變，其組織結構也實現了轉變：即從行政職能型、事業型的組織結構向矩陣型和網絡型的組織結構轉變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉變對我國商業銀行的組織結構構建具有借鑒作用。

二、我國商業銀行的組織結構及其缺陷

從組織結構來看，國有商業銀行基本上是按行政區域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；
一級分行對應省和直轄市級；
二級分行對應地、市級；
最后是縣(區)級支行和營業所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全面改變。從管理體制來看，國有商業銀行均實行一級經營、三級管理。銀行內部經營機制無論在資金籌措與運用，還是財務分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經營權，而真正的經營行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經營權的分離，阻礙了分、支行經營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經濟時期的管理模式。它既不體現員工的素質能力和工作績效，也不符合市場經濟對經營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。

這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設下一級機構。

與國有商業銀行相比，股份制商業銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關的影子，基于信息化的管理沒有發揮應有的作用。而現代信息技術在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉高效的矩陣型組織結構提供了可能。

三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構

筆者認為，應根據以客戶為中心的戰略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構。

按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區)之間的界線，以經濟區為中心，設立區域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產品研發、信息綜合處理等。其他權力尤其是產品營銷和市場開發的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經營中心，以下屬發展部為產品服務中心，從而實現集中政策下的分散經營，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經營的商業銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發揮主觀能動性，自主管理其日常經營活動。在銀行內部，運用非均衡發展理論的原則和方法，對商業銀行優先配置資源，建立新的管理體制和經營機制，按效益最大化原則經營。經扁平化改造的組織結構形成后，把過去多級管理、一級經營變為一級管理、多級經營。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風險。

矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業務半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構整合為我國商業銀行營業部下設的業務發展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業務發展的組織障礙，發揮信息技術在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經理，實施客戶關系管理，在組織結構和業務管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠實現組織架構與以客戶為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實現后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統一。

銀行個人部經理總結范文第3篇

論文關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價

一、商業銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業銀行組織結構的演變

1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。

3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業銀行業的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。

2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同?？傂凶鳛橐患壏ㄈ?，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。

三、我國商業銀行的組織結構再造

我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。

3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數?？杀苊夂瘮敌蛻B的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；
產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。超級秘書網

(三)實證分析

現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.計算結果如下

銀行個人部經理總結范文第4篇

論文關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價

一、商業銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業銀行組織結構的演變

1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。

3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業銀行業的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。

2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同?？傂凶鳛橐患壏ㄈ?，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。

三、我國商業銀行的組織結構再造

我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。

3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數?？杀苊夂瘮敌蛻B的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；
產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。

(三)實證分析

現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.計算結果如下

銀行個人部經理總結范文第5篇

論文關鍵詞：商業銀行；
組織結構再造；
流程再造；
銀行信息化

目前，我國商業銀行基本上是職能型的組織結構，其業務流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業務流程與以市場為導向、以客戶為中心的經營戰略發生扭曲，與銀行信息化發展水平產生背離，應在組織結構和流程上實現再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，是我國商業銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實現后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統一。

一、現代商業銀行的組織結構的類型分析

現代商業銀行的組織結構有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發表的《組織結構概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業型、矩陣型、網絡型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進行了論述，指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

就我國而言，銀行的組織結構應滿足經營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務，即組織結構的穩定性原則；
能夠對外部環境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；
保持不斷創新，即管理者的創新精神。據此，我國商業銀行設計一個高效的商業銀行組織系統，需要考慮五方面要素：環境的變化、正確的戰略和經營方向、經營道德、有效的領導層、信息化水平。

下面對現代商業銀行的職能型、事業型、矩陣型、網絡型四種組織結構類型進行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門來設置的，一般適合規模較小的銀行，每一部門依據職能提供一項系列服務的一部分；
事業型組織結構是依據企業的生產和提供的產品和服務進行劃分的，適合規模較大的銀行，它是根據產品特性的不同將銀行職能部門分成事業部；
矩陣型組織結構兼顧了事業型和職能型的特點，按客戶的業務發展流程分類，每一事業部都能完整地完成目標任務，它需要復合型的人才作為支撐；
網絡型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環境，實際上是網絡經濟時代的結構，已呈現“非正式組織”的特征。

這種組織結構理論說明了西方商業銀行組織結構的發展歷程和未來的發展方向。從西方現代商業銀行的實際來看，隨著銀行發展環境的變化，價值觀也實現了由以產品為中心向以客戶為中心的質的轉變，其組織結構也實現了轉變：即從行政職能型、事業型的組織結構向矩陣型和網絡型的組織結構轉變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉變對我國商業銀行的組織結構構建具有借鑒作用。

二、我國商業銀行的組織結構及其缺陷

從組織結構來看，國有商業銀行基本上是按行政區域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；
一級分行對應省和直轄市級；
二級分行對應地、市級；
最后是縣(區)級支行和營業所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全面改變。從管理體制來看，國有商業銀行均實行一級經營、三級管理。銀行內部經營機制無論在資金籌措與運用，還是財務分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經營權，而真正的經營行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經營權的分離，阻礙了分、支行經營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經濟時期的管理模式。它既不體現員工的素質能力和工作績效，也不符合市場經濟對經營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。

這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設下一級機構。

與國有商業銀行相比，股份制商業銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關的影子，基于信息化的管理沒有發揮應有的作用。而現代信息技術在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉高效的矩陣型組織結構提供了可能。

三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構

筆者認為，應根據以客戶為中心的戰略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構。

按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區)之間的界線，以經濟區為中心，設立區域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產品研發、信息綜合處理等。其他權力尤其是產品營銷和市場開發的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經營中心，以下屬發展部為產品服務中心，從而實現集中政策下的分散經營，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經營的商業銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發揮主觀能動性，自主管理其日常經營活動。在銀行內部，運用非均衡發展理論的原則和方法，對商業銀行優先配置資源，建立新的管理體制和經營機制，按效益最大化原則經營。經扁平化改造的組織結構形成后，把過去多級管理、一級經營變為一級管理、多級經營。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風險。

矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業務半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構整合為我國商業銀行營業部下設的業務發展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業務發展的組織障礙，發揮信息技術在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經理，實施客戶關系管理，在組織結構和業務管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠實現組織架構與以客戶為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實現后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統一。

四、組織結構再造后的流程設計

流程是指一系列相關的創造價值的作業活動，并為一定的目標、任務而進行的過程。這一過程由一系列工作環節或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定指向，把所有這些工作環節或步驟銜接起來便構成了一個完整的流程。從管理學上講，流程就是有效配置資源，實現組織目標的具體工作路徑。這種路徑是既定理念、素質、分工條件下的產物，當理念、素質、分工等發生變化時，路徑也應該發生變化，問題是這個路徑可能有很多，而理想的路徑應是效率最高、效益最好的。

1．我國商業銀行現有流程的缺陷

我國商業銀行信息化建設速度具有其他行無法比擬的優勢，但是，由于管理的落后，這些優勢尚沒有得到充分地發揮。從流程上找原因，是因為：現有的流程是以銀行為中心，按手工或部分計算機處理模式建立的，信息流在舊理念和舊流程環境下運行，發揮的作用甚小，造成了極大的資源浪費。

為發揮金融信息化在共享數據資源、流程自動化控制與處理、信息快速傳遞與跨地域存取的特性，必須以客戶為中心、以信息技術為平臺再造業務流程。又由于，在舊有的職能型組織架構中，客戶的需求實現流程被肢解，呈現流程片段化，而客戶對片段化的流程越來越反感和疏遠，因而造成客戶流失，為保住客戶，達到客戶滿意和實現客戶忠誠，實現重復購買，必須對流程進行再造。

2．銀行業務流程再造的目的

銀行業務流程再造的目的，就是要根據客戶類別，將本來分散在各職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，使銀行能有效適應市場的要求。在銀行業務流程的再造中，創造性運用信息技術對傳統的作業進行最大限度地集成，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在戰略方向、效率、質量、客戶滿意和對市場應變中取得突破。

3．我國商業銀行業務流程再造的原則

我國商業銀行實現業務流程再造有以下五個原則。第一，要以“銀行再造”的思想指導實踐，以客戶為中心，把客戶的滿意度放在核心地位。在業務流程設計中體現刪繁就簡、擇優去劣的原則。第二，由于客戶對銀行的貢獻度不一，要根據客戶價值定價，再通過多樣化的業務流程設計體現差別服務的精神。在整合業務流程中銀行應首先著眼于活動和流程對顧客價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；
對一個業務流程來說，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這些不增值的流程與活動大多是不必要的審核與監督，以及折中協調等環節。這些活動對銀行而言并無任何附加值，可全部刪除，以減少不必要的人力和時間浪費。業務流程的設計不應限于原有的組織范圍內，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調整。在任用通才而不是專業化人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。第三，流程再造的重點在于簡化流程，控制錯誤發生的風險，提高管理效率。第四，要加快銀行信息化的應用水平。再先進的信息技術和業務流程如果不能在實際中應用也是無價值的。因此，要大力培養既懂銀行業務又懂信息化操作的適用人才。第五，要把流程再造和業務創新、組織結構再造等結合起來。