薪酬管理工作計劃【五篇】

薪酬的目標是創造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。好的薪酬管理的結果是員工被吸引到組織并有動機為組織進行良好的工作。薪酬應該是適當的、公平的、平衡的、節約成本的、安全的、提供動機的、能被員工接受下面是小編為大家整理的薪酬管理工作計劃【五篇】,供大家參考。

薪酬管理工作計劃范文第1篇

薪酬管理意義

薪酬的目標是創造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。好的薪酬管理的結果是員工被吸引到組織并有動機為組織進行良好的工作。薪酬應該是適當的、公平的、平衡的、節約成本的、安全的、提供動機的、能被員工接受的。薪酬會受勞動力市場、經濟、政府和工作這樣的外部因素所影響，也受勞動預算、薪酬決策的制定者、員工滿意度、員工生產力這樣的內部因素所影響。

傳統的薪級結構構件方法是運用崗位評估，在兩個工作崗位的價值之間進行系統的比較，具體辦法有工作評估；
薪級級別、等級變換、分級；
壓縮層級和寬帶；
個性化薪酬決策。其中，工作評估法中包括了排序法、分類法或等級法、計點法、因素比較法。在薪酬級別、等級變換、分級法中，在工作評估完成后。薪酬結構已經由建立薪酬曲線圖、薪酬級別、薪酬范圍和崗位分類等步驟完成。每隔50點，劃分出一個新的薪酬等級。一個薪酬級別是由大量難度和職責相似的工作組成的。如果一個組織采用工作評估中的因素比較法或點分法，那將依靠薪酬級別圖或點分轉換表來完成。為了提高效率降低以工作為基礎的薪酬結構的復雜程度，一些組織使用了壓縮層級和寬帶的策略。一個組織如何決定兩個人做同一份工作如計算機程序員，所有計算機程序員都該付同樣的薪水嗎？如果不是，在薪酬上的差異應該是基于什么判斷呢？這個就叫個性化薪酬決定。

報酬主要是指作為個人勞動而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬與外在報酬兩大部分。

內在報酬主要是指員工對于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內容：1、能參與企業的各類決策。2、有趣的工作。3、能自由分配工作時間及方式。4、活動的多元化。5、有較多的責任和職權。6、有良好的個人成長機會。

薪酬主要分為直接工資和間接工資，直接工資主要有工資，分為基本工資、激勵工資、成就工資、直接工資中還包括獎金、股權、津貼與補貼、間接工資即為福利，包括公共福利、個人福利、組織內部公共福利和生活福利。

激勵薪酬又可被稱為可變薪酬，可變薪酬被定義為：強調共同關注組織的成功，對非傳統的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執行的薪酬計劃。想要成功試行可變薪酬制，組織必須確定他們的計劃建立在清楚的目標、毫不含糊的測量以及與員工努力之間顯著的聯系上。關鍵的設計要素包括：得到管理層的支持、被員工接受、支持性的組織文化、時間選擇等。而靈活性是關鍵，并能通過采取一個全部薪酬方案將這種靈活性整合進可變薪酬。全部薪酬包3個元素：根據組織支付工資和吸引高質量人才的能力，基礎工資與競爭密切地匹配；
可變薪酬是全部薪酬方案的中心，包括收益共享、成功分享、一次性收益分享、個人可變工資等。間接薪酬增加了成本有效益性收益，這種收益與支持組織目標和分擔成本是一致的?？勺冃匠暧兄诠芾韯趧映杀?。盡管如此，它并不保證員工得到公平的對待。財務上的不安全融進了這項計劃中。經濟低迷、新的競爭和其他一些超出員工控制的力量可能導致較低的利潤和較低的獎金，甚至根本沒有獎金。

薪酬管理工作計劃范文第2篇

關鍵詞 薪酬管理 適度彈性 戰略導向

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

1薪酬的概念

美國薪酬管理專家約瑟夫?J?馬爾托奇奧把薪酬（compensation）定義為：雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬?？梢钥闯?，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心里滿足感。

國內學者認為薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗、創造所付給的相應的回報或答謝。這實質上是一種公平的交換或交易。廣義薪酬包括：

（1）基本薪資：是根據員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、以及勞動強度為基準，按員工完成定額任務（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他部分金額的基礎。

（2）獎勵薪資（又稱獎金）：是根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率（或工作效率）和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

（3）附加薪資（又稱津貼）：是為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而支付的薪資。它有利于吸引勞動者到工作環境臟、苦、險、累的崗位上工作。

（4）福利：是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

因此，在小企業員工的薪酬之中，應當以基本薪資為主，這是因為：基本薪資是定額勞動報酬，獎勵薪資是超額勞動報酬?；拘劫Y能較全面地實現薪資的各項職能，對調動員工積極性，努力完成生產或工作任務以及刻苦鉆研業務、提高員工的素質具有重要作用。

2薪酬管理的概念和內容

2.1薪酬管理的概念

薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極性并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

2.2薪酬管理的內容

薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

（1）確定薪酬管理目標：薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面：①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；
②激發員工的工作熱情，創造高績效；
③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

（2）選擇薪酬政策，薪酬政策就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；
②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；
③確定企業的工資結構以及工資水平。

（3）制定薪酬計劃，薪酬計劃就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重c等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；
②以增強企業競爭力為原則。

（4）調整薪酬結構，薪酬結構就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容：①企業工資成本在不同員工之間的分配；
②職務和崗位工資率的確定；
③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

2.3薪酬管理的影響因素

（1）外在環境因素（external environment factors）。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

（2）組織內在因素（organization internal factors）。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

（3）個人因素（individual factors）。包括年資，績效，經驗， 教育 程度，發展潛力，個人能力等。

參考文獻

[1] 李嚴鋒，麥凱.薪酬管理[M].東北財經大學出版社，2002.

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[3] 滕興樂.淺析小企業薪酬管理中的常見問題[J].商場現代化，2007（4）.

[4] 張霞.我國中小型企業薪酬管理的問題及對策研究[J].經濟與管理，2007（4）.

薪酬管理工作計劃范文第3篇

論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬的指示作用不僅可以引發員工做出企業所需要的行為，還可以強化這些行為，從而確保企業競爭戰略的實現。隨著以人為本的現代管理思想的建立，寬帶薪酬作為一種新型的薪酬結構設計方式應運而生，為企業帶來了更大的靈活性。從現有的關于寬帶薪酬理論的研究中不難發現，目前的學術界缺乏從寬帶薪酬人力資源管理的相互關系的視角進行研究，文章在研究寬帶薪酬的內涵及其設計過程的基礎上，對寬帶薪酬與人力資源管理各職能之間的相互關系進行了分析。

一、寬帶薪酬的內涵

寬帶薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國薪酬設計專家艾德華·場薪酬水平，將原來較多的薪酬等級重新組合成少數幾個薪酬等級，同時拉大每個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶薪酬以績效和能力為本質內容，弱化員工對職位名稱和等級的重視，注重員工的個人成長和多種職業軌道的開發。寬帶薪酬的設計思想將薪酬與新技能的掌握、能力的開發、更為寬泛職責的承擔以及最終的績效聯系在一起，在促使員工實現自我價值的同時也實現了企業的長遠發展。

二、寬帶薪酬體系的設計

1、判斷企業是否適合進行寬帶薪酬體系的設計

企業在決定采用寬帶薪酬體系的時候，必須首先審查本企業的類型、企業戰略和核心價值觀、組織結構以及企業文化是否與寬帶薪酬設計的基本理念一致。有關研究表明，寬帶薪酬只適合于那些創新型、技術型的企業。此外，清晰明確的企業發展戰略、扁平化的組織結構和強調公平、溝通、積極參與團隊合作同時又承認員工個人之間具有能力差異的企業文化也是設計寬帶薪酬體系的前提條件和實施基礎。

2、制定支持企業戰略實現的薪酬戰略

人力資源戰略是聯系企業戰略與薪酬戰略的橋梁。當依據企業的戰略目標確定了人力資源戰略后，再結合外部的市場環境、法律環境、行業特點和企業的內部情況制定符合企業需要、有利于企業戰略實現的薪酬戰略。

3、確定采用寬帶薪酬的職位

企業在綜合考慮企業類型、組織結構、薪酬成本、工作性質等因素后，既可以針對其所有的職位創建薪酬寬帶，也可以針對某些特定的職位，如管理類、專業類、技術類及事務類職位來創建薪酬寬帶。其中，工作性質是企業判斷某個職位是否適合采用寬帶薪酬的重要因素。

4、進行市場薪酬調查以保持企業薪酬的外部競爭性

對第三步確定采用寬帶薪酬的職位進行市場薪酬調查，這樣做不僅有助于企業了解整個勞動力市場的現行工資率和所要調查職位的市場行情，還有助于了解同行業企業薪酬的發放形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬等。薪酬調查數據大多被用來確定基準職位的價格，企業內其他職位的薪酬水平都圍繞它來確定。

5、進行工作分析、崗位評價以確定職位的相對價值，進而保持企業薪酬的內部公平性

企業通過工作分析形成的最終成果之一—崗位說明書，對每一個崗位的權限、職責、勝任條件、工作量等進行了定性和定量的明確規定與要求，這為崗位評價提供了科學依據。崗位評價的目的在于確定職位的相對價值，具體來說就是確定基準職位相對于其他職位的價值，進而根據職位的相對價值并圍繞第四步確定的基準職位的價格來制定其他職位的薪酬水平。

6、將類似的職位歸入同一個薪酬等級并對其進行合并

企業可以根據排序情況以及點值大小將難度或者重要性程度大體相當的職位劃分到同一薪酬等級中，然后采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，將若干薪酬等級合并為一個薪酬寬帶。在每一個薪酬寬帶內職位的變動范圍相對較大。

7、確定薪酬寬帶數量、薪酬級差及薪酬浮動范圍

首先，在確定薪酬寬帶數量時應當依據能夠給企業帶來附加價值的不同員工的貢獻，合適的貢獻等級數量就是薪酬寬帶的數量。寬帶之間的分界線往往是在工作或技能、能力要求存較大差異的地方。在企業實踐中，大多數企業設計4-8個薪酬寬帶，有些企業設計10-15個寬帶，有些企業甚至只設計出兩個薪酬寬帶。其次，薪酬級差就是確定不同等級之間薪酬相差的幅度。崗位價值的差別決定了薪酬級差的差距，即崗位之間的價值差別越大，則薪酬級差的差距也就越大。最后，確定薪酬浮動范圍的一種可行做法是將寬帶內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的下限，將寬帶內最高等級的最高薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的上限。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能達到200%一300%，而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%一500%。

8、進行重新競爭上崗

薪酬是企業的價值分配機制，因此為了確保價值分配的公平、客觀，企業在重新制定了每一崗位的薪酬水平后，還要對全體員工進行重新競爭上崗。具體做法是，首先成立企業崗位競聘領導委員會。競聘委員會在公布競聘崗位的同時，還要公布該崗位的權限、職責要求、任職資格、崗位起薪、崗位價值系數等有關信息。其次，就地免除企業相關管理人員和員工的所有崗位職務，令其先暫時待業，然后再自由擇崗競聘。最后，完善企業員工的選拔程序并將其制度化。

9、寬帶薪酬體系的控制和修正

寬帶薪系建立起來以后，還要根據企業內外環境、主客觀因素的變化、寬帶薪酬體系實施過程中出現的各種問題及員工反饋的意見等對薪酬方案進行及時的修正，從而確保寬帶薪酬體系能夠更好地支持企業整體戰略的實現。

三、基于寬帶薪酬的人力資源管理

1、明確的人力資源戰略

人力資源戰略的作用就是通過協調各種人力資源管理活動使每一種人力資源管理(如績效、薪酬)都能適應特定的企業戰略及競爭戰略。企業必須在戰略目標和核心價值觀的指導下制定人力資源戰略，然后在創建寬帶薪酬體系時，計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都要緊扣企業人力資源戰略，對于有助于提高企業核心競爭力的行為，在薪酬政策上要重點傾斜。當寬帶薪酬與企業戰略、人力資源戰略相匹配時才能提高企業的整體績效，否則會產生截然相反的效果。

2、人力資源規劃

人力資源規劃是制定報酬分配政策的基礎，而員工對薪酬的公平性感受反過來也會影響人力資源規劃的制定。人力資源規劃的前瞻性能夠降低企業未來人力成本的不確定性，把人力成本控制在合理的支付范圍內。由于寬帶薪酬結構缺乏嚴格的增薪自動控制機制，所以在實施寬帶薪酬體系之前必須進行人力資源規劃。人力資源規劃的內容主要包括企業未來成功需要什么樣的人才以及如何獲取這些人才。

3、工作分析

工作分析是寬帶薪酬體系設計與實施的基礎。首先，工作分析形成的崗位說明書描述了每一個崗位的工作性質、工作內容、工作聯系，也明確規定了崗位的職責、任務和績效標準等，它為實施寬帶薪酬所需開展的競爭上崗和配套的員工培訓計劃提供了標準，同時也為進行崗位價值評估、確定薪酬等級和進行薪酬等級的合并提供了依據。其次，工作分析形成的任職資格說明書闡明了任職者為圓滿完成此職位工作所必須具備的知識、技能和能力，即任職資格要求是進行員工任職能力評估和員工薪酬等級定位的基礎。更為重要的是，企業必須圍繞任職資格說明書建立與寬帶薪酬相匹配的任職資格體系、工作評級標準及辦法，這樣做是為了抑制實施寬帶薪酬結構后可能帶來的短期內人力成本大幅上升。

4、進行員工的有效配置

寬帶薪酬有助于實現員工的合理配置。首先，寬帶薪酬注重按績效付酬而非按崗位付酬，所以員工并不一定要通過晉升而獲得薪酬的提高，他們只要通過努力工作達到高績效同樣可以獲得高收人，從而有效地避免了“波得高地”一一在一個等級制度的組織中，每個成員趨向于上升到他所不能勝任的地位一一現象的產生。其次，寬帶薪酬有利于員工的職位輪換，使其可以發現自己的職業興趣所在并且可以安心地長期保持在他能夠發揮最大效用的職位上，發揮人力資源的最大效用。

5、培訓與開發

(1)提供配套的培訓計劃。培訓主要是指寬帶薪酬體系實施前和實施后的培訓。實施前的培訓是為賽帶薪休系的設計與開展做好員工的思想準備工作，向他們宣傳、灌輸有關的理念，打消他們存在的顧慮，爭取獲得大多數員工的認同。實施后的培訓主要是針對直線經理人員和員工開展的。企業采用寬帶薪酬體系以后，員工的直線經理在薪酬決策方面擁有更多的權力，相應的也要承擔更多的責任，因此需要對部門直線經理人員進行一些關于執行力、參與管理以及薪酬決策等方面的培訓。同時，企業還要就各職位需要具備的知識、技能和能力制定配套的培訓方案，這樣才能使員工不斷地獲取新技能，幫助他們充分利用寬帶薪酬制度所提供的平臺。此外，培訓在管理層與員工間建立了溝通機制，它一方面為直線經理和員工提供他們完成工作任務所需具備的各種知識和技能，另一方面通過他們的反饋意見，人力資源專業人員可以發現寬帶薪酬體系實施過程中存在的問題和不足之處并加以及時修正和改進，同時還可以為遇到問題的直線經理和員工提供咨詢、指導等幫助。

(2)重視員工的職業生涯發展。寬帶薪酬為員工的職業生涯發展提供了更大的空間。首先，企業要通過培訓讓全體員工理解企業的發展戰略和報酬決定因素，從而有助于員工有針對性的制定個人職業生涯規劃，進而將個人的職業發展與企業的戰略實現結合起來。其次，寬帶薪酬體系下的績效評價，為企業根據員工的優點和弱點來審查員工的個人職業生涯發展機會，提供了一個良好的機會。同時，寬帶薪酬提供的具有較大靈活性的職業發展通道和人力資源專業人員提供的職業發展輔導，為員工實現職業發展奠定了基礎。最后，配套的員工培訓方案也為他們指明了實現個人職業生涯發展的努力方向。

6、健全完善績效管理

企業在實施寬帶薪酬時必須要健全完善績效管理，這需要從以下三方面著手:績效界定、績效評價、績效反饋?？冃Ы缍ㄊ侵腹芾砣藛T及其下屬對于下屬的土作標準達成一致，而且績效標準要明確清晰、客觀公正?？冃гu價過程要有可觀測的準則，采用可衡量的指標，還要注意評價內容的全面完善?？冃Х答伿菫榱讼虿糠窒龁T工對寬帶薪酬體系公平性的懷疑并為其提供指導和幫助。值得注意的是，寬帶薪酬強調員工積極參與團隊合作，所以企業在對團隊作業進行績效評價時，要注意找準員工個人努力和團隊績效之間的平衡點，否則會影響員工士氣、挫傷員工的工作積極性。

薪酬管理工作計劃范文第4篇

【關鍵詞】人力資源 薪酬管理 問題分析 解決對策

薪酬管理是指企業人力資源管理者對企業員工的報酬的支付標準、發放水平、要素進行確定、分配和調整的過程，由于企業員工多，職位多，不同的職位薪酬水平也不一樣，因此，建立完善的薪酬管理體系，實現企業的長期發展戰略，但是當前大多數企業人力資源薪酬管理仍然存在諸多問題，本位針對存在的問題提出相應的解決對策。

一、企業薪酬管理概述

第一，對于企業薪酬管理目標，應以企業人力資源戰略規劃為基礎，建立一支強大的員工隊伍，不斷吸引高素質的人才，采用福利補貼等政策激發企業員工的工作熱情，從而為企業創造一定的績效，以實現企業的發展目標；
第二，建立薪酬政策，薪酬政策是指企業管理者對企業員工在運行目標、任務、手段等所采取的相關策略，企業薪酬政策不僅包括成本投入政策，也包括企業工資制度，建立薪酬政策，以確定企業的工資結構、工資水平；
第三，薪酬計劃主要包括薪酬管理、員工薪資支付水平等內容，制定薪酬計劃時，應堅持薪酬計劃與薪酬管理目標相協調、提高企業競爭力等原則；
第四，薪酬結構是指員工在企業中的薪酬比例，以企業的工資成本為基礎，合理分配企業員工之間的薪酬比例；
根據職位的高低等級，確定員工的工資率；
建立獎勵工資的薪酬結構，從而激勵員工的工作熱情。

二、企業人力資源薪酬管理存在的問題及原因分析

目前，大多數企業人力資源薪酬管理存在諸多問題，例如工資水平較低、企業福利水平較低等，不合理的薪酬管理，使企業難以留住高素質的人才，企業也難以在市場中占據競爭力，尤其是國有企業的薪酬管理，由于政府過多干預國有企業的薪酬管理，導致國有企業在薪酬管理中不占主體作用，沒有自，雖然一些國有企業想堅持社會公平的原則，但是政府掌握著國有企業的工資總額決定權，慈愛用行政手段，實行工效掛鉤、工資總額包干等薪酬管理體系。雖然我國實現了平均主義的薪酬管理原則，改變計劃經濟體制下的管理模式，但是大多數企業平均主義傾向嚴重，尤其是企業的薪酬管理，其主要體現在以下幾個方面：第一，企業員工薪酬水平相差不大，這種平均主義傾向容易造成企業員工沒有激勵機制；
第二，企業領導者收入水平相差不大；
第三，缺乏完善的競爭、激勵機制。

當前大多數企業存在薪酬管理問題的主要受企業尚未成為自主分配的主體、薪酬管理技術落后、薪酬管理配套措施建設滯后等原因造成的，由于受計劃經濟體制的影響，大多數企業不能在薪酬分配上占主體地位，沒有薪酬非配自，為了改革當前的計劃經濟體制是一個相當漫長的過程。當前，由于我國大多數企業內部機構的不完善，企業普遍存在崗位職責不明確的現象，由于企業薪酬缺乏激勵作用，導致企業崗位缺乏優秀人才，人才留住等問題日益突出。隨著社會主義市場經濟的發展，雖然我國企業薪酬管理有了一定的改善，但是，大多數企業仍然在薪酬管理上存在諸多不足之處，如企業缺乏員工的約束和激勵機制，雖然一些企業建立了績效獎金等薪酬制度，但是單一的發放同等的獎金容易導致企業人才的流失，如果其他企業的獎金發放較高，則員工傾向于薪資較高的企業，另外，國家、政府及其相關部門未出臺一系列的薪酬管理制度，導致不同地區各個企業的薪酬管理制度不一樣，企業員工薪資水平就會出現不平衡現象。

三、企業人力資源薪酬管理解決對策

隨著改革開放的到來，我國企業處于人力資源競爭激烈的時代，科學、合理的薪酬管理關系著企業在人力資源市場中的競爭力，因此，加強企業的薪酬管理是企業的重中之重，建立健全的薪酬管理體系和約束、激勵機制，從而充分調動企業員工的工作熱情。

（一）建立完善的薪酬管理體系

雖然企業的領導人在企業總人數中所占的比例較小，但是，領導人在企業發展中發揮著重要作用，但是，若沒有完善的薪酬管理體系，將不能有效推動領導人及企業員工發揮其聰明才智，只有與崗位等級、獎勵等薪酬管理掛鉤，才能激發企業領導人、員工的工作積極性，員工的工資水平不僅包括基本工作、崗位工資等，也應包括學歷工資、績效工資、福利等結構工資制。

（二）建立考核、激勵機制

針對企業的工資總額、工資增長率，應確保企業薪酬管理的科學性、規范性，第一，企業應對市場的薪資水平進行調查，尤其是同行企業，充分掌握同行企業的薪酬結構、薪酬計劃時，建立具有競爭力的薪酬管理激勵機制；
第二，建立科學的考核體系，通過考核，以區分員工的技術水平，這樣就可以建立勞動薪酬等級制度；
第三，根據企業員工提出的意見，決策企業薪酬結構和員工的工資標準。

（三）改善企業薪酬管理的外部環境

企業薪酬管理受政府的干預，導致企業在薪酬管理上不能發揮主體作用，國家、政府應提供政策支持，使企業能自主經營，并在人力資源薪酬管理中有薪酬分配自，通過改善企業薪酬管理的外部環境，企業才能科學、合理的分配工資結構及工資水平。

四、結束語

科學、合理的薪酬管理體系，不僅可以留住企業的優秀人才，同時也可以推動企業的發展，使企業在市場中具有一定的競爭力，因此，企業應建立健全的薪酬管理體系，尤其是國有企業，完善的薪酬管理體系是企業發展的重要前提。

參考文獻：

[1]陳宏.閩侯縣農業局人力資源管理策略[D].福建農林大學，2013.

[2]詹岳雄.上海DFH公司薪酬管理體系研究[D].山西大學，2013.

薪酬管理工作計劃范文第5篇

【關鍵詞】績效;薪酬;管理;改進

對于我國絕大多數的企業員工來講,薪酬激勵無疑是最根本最重要的激勵方式,那么如何利用薪酬這個激勵的根本要素,做好員工激勵工作,讓員工能得到自身心理預期的薪酬,達到經濟上、心理上的滿足和平衡的;同時又能積極努力的工作促進企業績效改進呢?這對于絕大多數的企業,絕大多數企業的絕大多數企業的管理者來講,無疑是一個非常棘手的問題。本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述,分析了目前企業在績效管理和薪酬管理中的常見問題,探討企業如何有效的實現薪酬管理與績效管理結合,增加薪酬激勵性同時促進企業績效改進。

1 績效管理與薪酬管理

1.1 績效管理是企業(組織)根據一定的績效評價考核辦法通過對企業員工績效進行持續開放溝通反饋,并就組織目標和目標實現達成共識,以達到改進組織績效目的的過程?？冃Ч芾硎且粋€持續的過程,其目的在于通過績效反饋員工們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為,促進組織整體的績效改進。

1.2 一般來講企業績效管理包括績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核(評價)、績效反饋、績效改進、績效結果的應用等幾個方面。

1.2.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環節,也是績效管理的起點?？冃в媱澥且粋€確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望,還包括組織希望員工表現的行為和使用的技能?？冃в媱澋闹贫ㄅc企業戰略相關,有利于企業戰略的實現,同時還要有可測量性,要可以量化的考核評價。

1.2.2 績效監控?？冃ПO控是指在績效考核評價過程中企業內部管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動?？冃ПO控主要是通過管理者和員工持續的溝通,觀測、預防或解決績效周期內存在的問題,更好地完成績效計劃?？冃ПO控的優點在于可以隨時發現員工工作中出現的問題并及時加以調整。

1.2.3 績效輔導?？冃лo導是指通過績效監控,在掌握了下屬的工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動?？冃лo導就是幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題,貫穿于績效實施的整個過程,是一種經常性的管理行為。

1.2.4 績效考核?？冃Э己耸侵钙髽I為了實現生產經營目的,根據績效計劃,在運用特定的標準和指標的基礎上,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的組織或個人完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 。

1.2.5 績效反饋?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進的過程?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格,讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,管理者要向員工傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效合約。

1.2.6 績效改進?？冃Ц倪M是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程?？冃Ч芾砝砟詈蛡鹘y績效考核理論最大的區別就是,績效管理增加了績效反饋和績效改進,把以考核為目的的績效考核改變為了促進績效改進為目的的績效管理。

1.2.7 績效結果的應用?？冃Ч芾碛袃蓚€重要目的一個就是績效的改進,第二個重要目的就是績效結果的應用?？冃ЫY果的應用反過來又可以促進企業績效的改進,對組織而言,如何應用績效考核的結果同樣是至關重要的。從人力資源管理的各個方面來講,績效考核的結果可以應用于人員招聘、職位調整、薪酬發放、獎金分配、員工培訓與開發、職業生涯規劃。

1.3 薪酬管理就是指一個企業(組織)根據所有員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中,企業必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式做出決策;同時,作為一種持續的組織過程,企業還要持續不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通,同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

1.4 薪酬管理有四個主要方面:薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策。

1.4.1 薪酬體系是指在薪酬管理中決定企業的基本薪酬以什么為基礎發放的體系。目前國際通用的薪酬體系有:職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系;在我國目前在這三種薪酬體系中,職位薪酬體系應用范圍最廣。職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系就是指在企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作自身的價值、員所掌握的技能水平及員工所具備的能力或任職資格。職位(崗位)薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系,而技能和能力薪酬體系是以人為基礎的薪酬體系。

1.4.2 薪酬水平是指企業中各個職位、各個部門以及整個企業的平均薪酬水平。在傳統的的薪酬水平概念中,更多的是關注企業的整體的薪酬水平,而現在越來越多的開始關注職位和職位之間或者不同企業之間同類工作崗位的薪酬水平,而不再是籠統的拿企業平均薪酬水平來對比。

1.4.3 薪酬結構是指在一個企業的內部不同職位的薪酬水平之間的相互關系,它主要涉及薪酬的內部一致性和內部公平性問題。在企業總體薪酬水平確定的情況下,員工對企業內部薪酬結構極為關注,薪酬結構實際上反映了企業對職位重要性和職位價值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定等;企業薪酬政策必須確保員工對薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助于企業以及員工目標的實現。

2 績效管理和薪酬管理容易出現的問題

2.1 績效管理容易出現的問題:

目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面:一是客觀方面,績效考核體系、考核指標設置存在的問題,二是主觀方面,績效考核過程容易出現的問題和員工對績效考核的認知問題。

2.1.1 績效考核體系、考核指標存在的問題:一是考核體系無法和公司長期的戰略目標和短期的經營目標有機和有效的 結合起來,致使考核無法有力的推進企業績效改進,好多單位的績效考核更多的是為了考核而考核,根本無法達到績效考核應有的效果。二是考核指標無法量化,致使考核結果無法有效的區分,達不到考核的效果。因為在現實工作中,特別是一些管理部門,部門工作更多的時候都是一些定性的東西,很難進行定量的分析,致使在制定考核體系時無法量化或者稱為無法有效的量化,即使量化了也不夠科學合理。三是考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際,脫離實際工作,致使考核和公司想要的結果偏差過大。

2.1.2 績效考核過程中存在的問題:一是考核人員容易根據過去的經驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價;二是首因效應;三是暈輪效應;四是趨中效應;五是過寬或者過嚴傾向。

2.1.3 績效反饋做的不到位。更多的時候,我們目前做的績效考核都是一部分管理人員考核者坐在屋子里面自己根據感覺想的。即使有部分的管理人員會約談被考核者,但是更多的時候無法就被考核者的績效達成一致。

2.1.4 績效結果應用浮于形式。一些單位考核者很重視認真,領導在績效管理中不重視,容易跟著自己感覺走,致使考核結果無法有效的加以利用。

2.1.5 企業員工形成的計劃經濟或者老的思維模式對企業績效管理不認同、不理解、不支持,產生的抵制情緒。

2.2 薪酬管理容易出現的問題:薪酬管理中容易出現問題的主要是薪酬制度的設計上,我認為薪酬制度設計主要是由兩個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡,過去我國在改革開放前因為過于注重公平性,而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端,從黨的十六大以來開始在分配制度中注重公平與激勵的結合,構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合,很多的企業薪酬制度設計很完善,績效考核很完美,但是更多的時候確實不執行或者不能有效執行,致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。

3 企業的選擇

企業的高層在考核企業人工成本時,不僅只看企業薪酬水平的高低,還要看員工績效水平,實際上,員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現的影響,同等條件下,高薪來自于個人工作的高績效?？冃Э己说墓叫?、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度一級薪酬制度的公平性和激勵性決定了員工對企業薪酬發放的接受程度,決定了薪酬對于員工的激勵性,也決定了企業績效改進的效率。

3.1 績效考核的公平

3.1.1 績效考評體系設置公平合理性:

評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯系;評價鑒定的標準,要和通過工作分析提出的對一項工作的數量和質量的要求以及組織目標相聯系。

敏感性評價鑒定系統具有區分工作效率高低的能力,能夠收集和提供有關員工之間工作情況差別的信息,滿足管理決策(例如員工的選用和升遷)的需要,也能夠收集和提供每個員工在不同階段工作情況差別的信息?？煽啃圆煌脑u價者對同一員工所作的獨立的工作評價,大體上要相互一致?？山邮苄怨ぷ髟u價系統必須能夠得到使用者的支持,能付諸實施。實用性指評價鑒定系統要容易被管理人員和員工們理解和使用。

3.1.2 選擇最合適的員工績效評價人:

企業人力資源部門可考慮以下人員:一是直接管理者,在通常情況下,他們熟悉員工工作,并有更多機會觀察員工工作情況;能較好地將員工個人的工作與部門、組織的目標聯系起來,將員工的績效評價與獎懲決定聯系起來。二是同事,為了減少偏見,提高反饋信息的價值,應該準確地界定需要同事進行評價的工作內容;來自同事的評議只能作為整個評價系統的一部分。三是下級職員,他們對主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、計劃組織能力都有直接的了解。四是員工自我鑒定給員工一個參與的機會,有助于減少工作評價中的抵觸情緒。五是顧客,在有些情況下,顧客能為個人和組織提供獨一無二的工作情況反饋信息。這些信息有助于人事決策、檢驗培訓效果和員工自我發展。

3.1.3 規范考核方式和行為:為了規避以上提及的考核中容易出現的問題,企業在績效考核過程中要規范考核方式和考核人員的考核行為,主要有以下幾個方面:一是管理者和考核人員應當采取多角度的考核方式。二是考核評價中要設置不同的著眼點,從不同的側面評價員工的業績,同時盡量選擇與員工績效相關的評價因素,從而盡量規避考核人員偏見對考評結果的影響。三是考核人員要與員工多接觸,徹底全面的了解被考評者的工作情況。四是對考核者進行培訓。

3.1.4 確定工作績效評價的時機和頻率:通常,人們習慣于一年進行一次或最多兩次正式的工作評價。但研究表明,這樣做時間間隔太長,有可能出現偏差。因此,每當完成一個工程項目,或大型工程項目取得重要成果時,都應及時進行一次工作評價鑒定,以便為人事決策和員工發展提供更準確的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性與激勵性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結構的公平性:一是從企業方面講,企業對公平感的追求,企業的文化價值觀直接影響其對公平的感知,而企業對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調查,企業根據外部公平性決定總體薪酬水平;另一方面通過組織工作評價,企業關注內部公平性,從而確立薪酬結構。二是從員工方面講,指員工對企業薪酬管理系統及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知,這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業外部勞動力市場狀況與企業內部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系統能在多大程度上幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標既包括財務指標(如利潤率、銷售額等)也包括一些定性指標(如產品或服務質量、員工學習能力等);是制定薪酬制度時,企業必須考慮如何有效地使其融入企業的整體經營戰略,由于企業在初創、發展、成熟和衰退等不同發展階段呈現出巨大差異,所以在設計薪酬體系時要充分考慮如何與企業所處發展階段相協調,這就是講薪酬制度要對于企業目標實現的有效性。

3.2.3 激勵性:

制定薪酬制度時要杜絕平均主義的思想,薪酬結構的等級數量、級差以及薪酬的變動范圍、變動比率都要有一定得激勵性,主要是指薪酬制度的設計要能夠激勵員工努力工作。

3.3 員工對績效和薪酬制度的認知接受

3.3.1 溝通:

在對績效目標有清晰、明確的認識的基礎上,進行有效的雙向溝通,使員工對自身工作的成績和不足有一定得認識,并最終達到員工對自身績效與企業達成一致認知,最終促進其對自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培訓:通過各種形式的培訓使員工明確自身工作的價值,理性的看待企業和社會發展,能夠從企業和社會整體的發展角度來看待企業績效制度和薪酬制度的合理性。

參考文獻

[1] 李劍,葉向峰.員工考核與薪酬管理,北京,企業管理出版社,2002

[2] 約翰•阿代爾,王珍譯.員工激勵,海南,海南出版社,2008