工程項目管理工作計劃【五篇】（全文完整）

工程項目管理工作計劃范文第1篇關鍵詞：工程管理；項目計劃；控制機制1工程項目管理計劃實施的控制機制研究工程項目計劃機制的設施要全面考慮項目實際，結合現有的管理模式，來建立有針對性的完善的管理機制，切實下面是小編為大家整理的工程項目管理工作計劃【五篇】（全文完整）,供大家參考。

工程項目管理工作計劃范文第1篇

關鍵詞：工程管理；
項目計劃；
控制機制

1工程項目管理計劃實施的控制機制研究

工程項目計劃機制的設施要全面考慮項目實際，結合現有的管理模式，來建立有針對性的完善的管理機制，切實提升項目管理水平，并要創造能促進項目管理機制創新的良好環境。工程項目服務控制管理需要結合項目建設進程，來制定科學可行的管理制度，確保項目各項計劃都能夠順利實施。項目計劃得以順利實施的一個前提，就是要充分考慮產品與服務，全面分析項目成果，結合工程合同計劃內容來調整計劃管理措施，并要做好合同變更控制工作，保障工程項目計劃管理工作的效率不受影響、強化計劃管理水平，推動工程項目計劃實施管理的進一步發展。項目采購作為工程計劃實施中的重要環節，采購管理水平對項目管理質量有著極為重要的影響。

2工程項目計劃實施管理模式探析

工程項目計劃管理模式要結合項目自身的特點，全面掌握項目的優勢與短板后，再編制合理的項目計劃管理措施，來加強項目計劃實施管理模式的適用性，促進工程項目建設的平穩運行。當下工程項目建設的不斷發展，使得項目計劃實施管理模式也要有所創新才能滿足工程需求。對于傳統的管理模式要積極加以調整，使其在當下飛速發展的信息時代也能以完善的管理策略來為項目建設保駕護航。項目計劃實施管理需要對工程的設計、招標、建設施工方案等各個方面加以控制，并在工程建設的全過程，都要有項目計劃實施控制工作的參與，對工程施工、營運等環節進行分類研究，針對不同的工程建設環節來采取相應的計劃管理措施，積極提升項目實體控制管理水平，能推動項目計劃控制工作的發展，促進工程項目社會效益的提升。

3工程項目計劃管理供應鏈控制機制探索

工程項目計劃管理中的供應鏈控制工作，是項目計劃管理的基本內容之一。供應鏈的管理是一項系統性的工作，需要對物流、資金流與信息流等全部環節進行詳細研究，結合項目供應鏈實際來設定項目計劃實施方案，并要在實際管理過程中全面掌握供應鏈控制方案的執行情況，確保工程項資金計劃得以有效實施，實現項目計劃實施管理的目的。項目計劃控制管理還應與工程資金管理建立聯動機制，以完善的供應鏈資金管理機制來作為項目計劃實施的資金支持。供應鏈管理模式在實際應用階段，需要工作人員對其加以創新，并結合項目情況采取相應的改造措施，加強供應鏈管理模式的針對性與適用性，提升項目計劃管理的戰略性價值。供應鏈管理需要全面考慮市場、客戶與供應商的情況，分析項目材料管理、施工進度等內容，對集中采購等環節加強控制，來提升工程全過程管理模式的落實程度。

4工程管理中計劃實施的規范性控制分析

項目計劃的規范性控制需要加強工程各個組織部門的溝通交流，以科學的工程建設規范與技術要求，來分析項目各部分的技術指標，保障工程項目計劃實施管理的規范性。項目計劃實施管理要對項目所需的人力、物力進行周密安排，并利用相應的措施來實現項目資金控制與工期管理，保障項目進展合乎計劃管理要求。職能規范化管理是項目計劃實施管理的基礎，需要工作人員對工程的實際條件進行系統分析，編制完善的計劃管理方案，強化規范管理運行水平。在質量管理工作上，需要結合職能管理方案，來完善項目質量管理體系，并將其與項目計劃管理方案加以緊密結合。項目規范化管理工作要用工程目標為前提條件，分析工程各個分項目與分項目建設目標，建立科學的任務目標管理機制，保障項目計劃實施管理能夠在工程建設的全過程實現規范化。

5工程管理中項目計劃實施控制機制建設

項目計劃實施管理控制機制的建立，需要先確定工程組織目標，并研究目標建設過程中的行動時序與資源需求情況，來建立相應的目標戰略，保障計劃實施管理控制機制能夠順利落實。項目計劃實施控制要分析管理目標，對項目內部信息與外部信息進行全面研究，對工程相關信息進行綜合處理與科學平評價后，再建立合理的行動方案，加強工程各項資源的管理，科學控制工程項目風險問題，采取有效的措施來加強項目風險控制，以此作為完善項目管理控制機制的重要基礎。

工程項目管理工作計劃范文第2篇

1.1傳統指揮部模式。介于我國特殊國情，一般情況下，新建的石油化工項目的管理權均由政府組織或投資單位組件的指揮部獲得，工程項目完成之后，指揮部中會有部分員工留于該企業參與工作，指揮部則會就地解散。這種管理模式屬于一種傳統的管理模式，因而弊端凸顯，如：管理人員可通過職權為自己或團體謀取私利等，因此現在使用較少。

1.2PMC管理模式同EPC管理模式聯合應用。兩種管理模式的聯合應用旨在發揮兩者的優勢。在石油化工項目定義階段，PMC管理者則會完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件等工作，在項目執行和實施階段，PMC則可通過EPC管理合同來對工程建設過程中的采購行為和施工工序予以管理，直至生產任務達至要求，最后管理人員需協助業主開展性能考核工作。

1.3IPMT管理模式同EPC管理模式聯合應用。該種管理模式應用范圍極為廣泛，如中國石油廣西石油化工項目便是應用該種管理模式。IPMT管理模式實質上是圍繞業主管理權展開的一種管理模式，管理工作內容均歸屬于業主方面的人員負責，技術協作及技術顧問等工作則由外聘的工程管理公司執行。以上海賽科項目為例，業主派遣的管理人員及外聘的管理公司組成IPMT，EPC則選擇國內監理公司為監理權執行者，屬于一種常規的EPC管理模式。

1.4PMT管理模式同EPC管理模式聯合應用。該種管理模式運用同上述應用方式有所區別，其中EPC管理模式并非一種常規的管理形式，而是采用了“固定酬金＋節余分成”式。

1.5上述多種類型的管理模式聯合應用。由上文可知，多種管理模式的聯合運用具有一定的優勢性。而目前我國石油化工行業在工程項目管理模式的運用方面的確出現了多極化發展趨勢，但是仍處于一種探索階段。

2項目計劃控制在石油化工項目管理中的應用

2.1項目計劃控制概述所謂項目計劃控制，屬于一種項目管理方法，包含兩個方面：其一為項目計劃；
其二為項目控制。

2.1.1項目計劃。項目技術實施的目的在于實現一個項目計劃，優質的項目計劃是項目成功開展和投入建設的保障。但是在實際實施過程中，欲以詳實的項目計劃提升項目質量，顯然這種理想情況難以達到。并且項目計劃并非一項獨立的工作程序，其同樣具有不同層次及結構，故而項目計劃的實施和開展并非一個人便可以完成，它應當是集合所有項目參與者思想的一種體現。項目計劃是一個項目的開始，為項目行動提供行為指導。在項目計劃制定之初，應當充分認識計劃工作，明確哪些工作處于項目計劃范疇之內，確定計劃編制及計劃修改的方法。在絕大多數的石油化工項目中，項目計劃首先包含了項目任務，如建設一個乙烯裝置或者催化裝置，從設計、采購、施工三方面確定工作內容；
其次明確項目各個工作內容的時間進度，規劃每個時間段的工作任務；
最后依據項目規模和實施進度計算并匹配其可能會消耗的資源?？偠灾?，項目計劃由小計劃有機組合合成，任務明確，且具有相應評判標準。根據此標準可以衡量項目產品質量的優劣，安排項目的具體工作。

2.1.2項目控制。項目控制是指為保證項目計劃按照計劃方案有效施行，在項目實施過程中，項目管理者以項目計劃為依據對項目實施過程進行跟蹤和信息資料收集，通過與既定計劃及目標之間的差異，分析偏差產生的原因，并針對性地研究出糾偏對策且即刻付諸實施的一項工作過程。由此可見，項目控制同項目計劃存在明顯的差異，項目控制是一種能動的動態作用過程。其目的在于及時修正項目實施過程中偏離計劃的一段過程，針對計劃中未能予以規范和考量的情況，采取項目控制等措施及時解決問題，避免問題淤積而造成嚴重后果。不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，項目計劃并非可以預測和歸納所有項目實施的情形。尤其在石油化工項目的管理當中，項目控制被分解為六大控制，分別是進度計劃控制、合同控制、材料控制、費用控制、風險控制、文檔控制。通過對項目這六大控制的統籌管理則可最大限度地發現項目實施過程中出現的問題并及時解決問題。對于石油化工項目中的總承包（EPC）項目而言，設計、采購、施工的各個環節都會出現外部、內部因素的影響，如：項目審批過程超出預期、業主的特殊要求、設計條件不到位、設計方案的重大變化、采購市場價格變動、廠商資料返回滯后、施工隊伍的水平良莠不齊、人力物力資源的分配等，同時在項目執行過程中，不可避免地會出現影響項目按計劃執行的不可預知因素，使工程項目的實施難以按預定計劃執行。這就需要工程管理者在執行計劃的過程中，運用動態控制原理，不斷進行檢查，從六大控制的方面將實際情況與項目計劃進行對比，找出計劃產生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。綜上可知，項目計劃同項目控制均是保證項目順利進行的一種手段，項目計劃為項目管理的第一步，而項目控制作為項目管理中一種具體措施，則是保證項目計劃按照計劃執行的有效保障，兩者均為項目管理中的實施步驟之一。

2.2補充說明項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用既往相關數據統計表明，較之于一些西方國家，我國項目施行失敗率顯著高于后者，很多企業之所以以破產清算結束經營活動或陷入經營困境，大部分是由項目失敗所致。詳細分析企業項目失敗原因，多緣于項目管理過程出現問題。如：管理效率低下導致工期延長。綜合上述可知，現階段的項目管理水平較難達到市場需求，同時，市場對于項目管理卻又存在極大需求。因此，通過何種方式進行項目管理以提高項目成功率為當前項目管理者亟待解決的課題之一。實質上，本文第一部分對項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行了簡要分析，結合以上內容，現將項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行補充說明。欲對石油化工項目予以妥善管理，必先對其進行規劃，因此，項目計劃控制可一分為二進行說明，項目計劃是項目管理的第一步。一般而言，成功的項目管理意味著其具有一個完善的項目計劃，反之，并非一個完善的項目計劃是促使項目管理成功的所有必要條件。項目管理質量是否優良，項目是否實施成功不僅依托于完善的項目計劃，還取決于計劃執行的力度及計劃進度的有效控制。由此可將石油化工項目計劃控制在項目管理中的作用分為兩部分：（1）制定優良的項目計劃為項目管理工作提供指導：認識項目計劃制定的重要性和必要性，明確石油化工行業工程特點，區分哪些內容需要涉及，哪些內容需要涵蓋計劃范圍之內，確定計劃編制及修改方法，制定項目計劃為項目管理實際工作提供指導。如：將物資設備的采購管理、投資和費用控制、進度協調等歸納入管理范疇。對于石油化工行業而言，石油煉化工程或天然氣開采儲運處理加工工程參與要素眾多，交叉作業多，不論是采購管理抑或是作業管理協調難度均較大，因此需在制定項目計劃之前，就應當明確工程管理內容和范疇。（2）針對項目計劃進行項目跟蹤，并及時根據實際情況采取相應措施以解決某個問題或預防某類問題的產生。項目計劃是建立于離線狀態下的一種項目規劃措施，只有了解整個項目完成情況，方可得知項目實際曲線。且不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，仍會出現許多無法預料的情況，只有針對項目計劃進行實時的項目跟蹤，才能夠及時發現問題，為解決問題創造條件。隨著軟件技術的發展和應用范圍的拓展，可將Primavera6軟件應用于項目跟蹤。

3項目計劃控制在石油化工項目管理中的應用前景

就長遠利益和競爭方面來看，石化企業考慮到人員安置方面的問題，一般不設立系統的項目管理機構。而為了方便管理，我國的石化企業普遍采用的管理模式為IPMT或PMC模式。這兩種模式首先在管理人員上就給企業投入節省了不少資本。采用此兩種管理模式時，管理人員要先做好執行的計劃，后通過招標選定總承包商，對合同進行管理，同時對承包單位以及整體的施工過程進行監督。與此同時，還需要對設計、施工設備與材料等方面的質量進行監督管理，杜絕一切有損施工質量和企業形象的事件發生。因此，IPMT或PMC模式為現今石化企業項目管理的發展方向。我國建設部和質量監督檢驗檢疫總局聯合的《建設工程總承包管理規范》中，就EPC管理方面做了明確說明與問題規范。對工程總承包的管理，向著更加法制、更加科學與更加規范的方向發展，這是我國特色社會主義發展下建設項目管理的必然趨勢。亦隨著我國整體建設工程方面的不斷發展與提高，對管理方的專業素質與業務能力也提出了更高的要求。在對工程施工過程中的監理方面，要求由專業的監理公司承擔，監理公司具備一定的監理能力，對施工過程也非常熟悉，應該積極參與進來，發揮長處，對工程施工進行監理的同時，向管理公司慢慢轉型，以求更廣闊發展。

4結語

工程項目管理工作計劃范文第3篇

1．1PMC項目管理主要的工作內容

PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

1．2PMC項目管理的階段劃分

在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。

2在PMC項目進度管理的特點

2．1組織保障

PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。

2．2工程項目的工作程序

PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。

2．3全面性

我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

2．4整體性

在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。

2．5計劃分級管理

一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。

2．6計劃與協調的重要性

在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。

2．7風險區城管理

一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。

3提高PMC項目進度管理的措施

3．1加強各類信息的協調溝通

在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。

3．2加強政府關系的協調

在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。

3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度

要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。

3．4加強管理技術

在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。

3．5加強采購管理

在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。

3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。

4結語

總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。

作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司

工程項目管理工作計劃范文第4篇

關鍵詞：P6軟件，進度與費用管理，工程項目管理

Abstract: the company is at the Primavera project management software, widely used in international large-scale projects, but in China, most of the application of engineering the low degree, how to make the software better used in project management is urgent problems at present. This paper is a nuclear power engineering project management of EPC at the software, the introduction of the application are briefly introduced at the same time, finishing in the process of implementation of the methods, and to sum up the get management effect, application of the problems in the course of analysis and the deficiency, put forward the improvement plan.

Keywords: at the software, schedule and cost management, project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

引言

作為目前國際上工程項目進度管理的常用工具，項目管理軟件Primavera 6.0架構起以計劃、協同、跟蹤、控制、積累為主線的企業級項目管理軟件，其除了能彌補傳統項目計劃的不足，還具有：

1）支持多項目、多用戶，企業項目結構（EPS）使得企業可按多重屬性對項目進行隨意層次化的組織，使企業可基于EPS層次化結構的任一點進行項目執行情況分析。

2）客戶/服務器結構，使得工程參建各方能夠基于同一平臺進行項目管理；

3）整個企業的資源可集中調配管理；

4）個性化的基于WEB的管理模塊，適應于項目管理層、項目執行層、項目經理、項目干系人之間良好的協作。

本文在介紹某核電工程EPC總承包管理單位對P6軟件的應用與推廣情況的同時，根據所理解P6軟件所蘊含的先進管理思想與方法的基礎上，就其應用過程中遇到的問題和存在的不足進行探討、分析，提出改進設想。

P6軟件在核電工程中的應用

核電項目現場部的P6軟件的應用是在公司總部的統一規劃、部署下進行的。公司總部建立統一的P6管理系統網絡平臺，使下屬各項目部及各承包商等單位能夠在同一平臺獲取項目進度信息，進行項目進度管理。一般P6項目管理軟件的應用實施過程，共經歷以下三個階段：

第一階段：應用規劃

P6的應用是一個系統工程，需要相應的管理制度、人員、網絡、軟件等條件的配合，才能保證應用的順利實現。結合項目的實際情況，制定P6實施目標和應用方案完成規劃工作：

規劃項目現場各參建單位客戶端口的分配；

編制形成進度計劃的管理規定，規范計劃編制流程；

編制P6實施方案，規劃軟件運用模式方法；

編制P6操作手冊，詳細指導用戶對軟件的操作。

公司總部搭建P6網絡平臺，建立企業EPS（企業項目結構）、OBS（組織分解結構）、WBS（工作分解結構）等數據結構，向業主、現場項目部及各參建單位提供項目進度計劃管理平臺，包括設計、采購、制造、建造、調試，并規范各參建方在同一系統平臺上進行工程進度的跟蹤與管理。相關各方編制相應管理程序，規范P6軟件的使用，以形成較為系統的管理體系，為公司項目的分類管理、項目范圍的確定、項目計劃的編制以及后續責任分配做好必要的前提基礎。

第二階段：編制詳細計劃

使用P6進行計劃管理的前提是編制一個合理的項目計劃。通過計劃編制過程，完成基礎數據的輸入工作，建立核電工程總承包項目的P6架構。

項目計劃共分為五級，包含前期準備、設計、采購、制造、建造、調試等六部分內容，涵蓋工程的全過程。根據業主提供的一級里程碑計劃及相關的土建交安、主要設備到貨、設計圖紙資料等相關信息，結合以往核電建設工程經驗編制二級形象計劃；
建安施工三、四、五級計劃由各施工單位根據二級計劃節點，按子項、系統等逐級細化分解，其中四級施工計劃為年度滾動計劃，在對三級計劃細化的同時，根據項目實際進展情況每6個月由施工分包商升版一次；
建安五級計劃為三個月滾動計劃，用以即時反饋進度信息。

第三階段：應用實施

對于工程來講，光有一個漂亮的計劃是遠遠不夠的，計劃執行中的進度及時更新非常重要。在項目實施中，可能會發生實際工期與計劃工期不同、工作范圍變更、進度滯后等情況，生搬硬套項目初期編制的計劃不能很好的指導現場進度安排和資源調配。因此，及時地、周期性地對進度計劃進行實際情況更新，并通過與目標計劃的對比，查看進度偏差，對進展情況進行評價和分析是非常重要的。

P6軟件在核電總承包工程的應用效果

項目人員管理水平得到提高

應用P6項目進度管理軟件，可以快速跟蹤項目進展情況，系統管理項目各方資源，幫助管理人員從不同的視角和側面監控工程的進展，通過項目實施過程中不斷地更新進度數據，及時發現實際項目進度執行情況與進度計劃的偏差，采取相應的控制措施，提高工作效率，使得項目管理人員更加胸有成竹地面對項目實施過程中可能遇到的問題，使項目能夠科學決策。

提供最大方便的工程信息數據共享

項目各參建方在同一信息平臺上采集各自所需工程進展信息，如：設計部門根據現場施工進展及施工計劃情況，開展近期圖紙到場計劃的跟蹤與落實，特別是現場急需圖紙的協調和FOR USE工作，以滿足現場施工進度要求；
設備采購部可通過P6進度信息平臺，實時了解現場施工進展情況，推算設備需求時間，做到合理安排設備到場；
各承包商可通過P6進度信息平臺了解施工相關接口信息，以便及時調整施工時間，制定相應措施。

管理職責劃分明晰

通過系統制定項目目標，分解項目范圍，落實責任部門，在統一的信息平臺上，各責任部門能夠明晰自己的管理目標和管理范圍，統一思想和方向，并做到各司其職、各負其責，消除管理的空白區和重疊區，使項目管理工作能夠持續、有序進行。

P6軟件在應用中存在的問題及改進設想

P6是一款功能強大、科學體現項目管理方法、經驗的企業項目管理軟件，在國際上有著廣泛的應用，但在國內各行業的應用卻一直不夠深入，目前尚與國際有很大差距，主要表現在以下幾個方面：

準備工作不充分，結構分解及資源計劃不完善

《進度控制體系編碼手冊》、《項目資源和費用加載手冊》等程序于2009年6月10日，但工程開工時間遠早于程序時間，因此在土建施工進度計劃編制過程中承包商自行設定的三、四、五級計劃的WBS編碼不一致，導致計劃無法跨級對比，大量的進度分析工作需靠人手動完成，降低工作效率；
計劃編制時未加載資源，工程款支付采用里程碑節點支付方式，其僅是形象支付，極易造成施工單位因搶形象而忽略其他子項，一方面項目關鍵路徑產生變化時，管理人員不能及時發現，或存在多條關鍵路徑時，進度偏差難以計算；
另一方面，工程量未分解、細化到施工作業，使得資源不具有相應的時間概念，容易造成在施工過程中只關注“時間”卻忽略“量”而造成資源投入不足而影響總工期，同時實際工程量無法有效累計，不利于項目工程數據積累。

P6軟件培訓不到位，應用程度較低

一般P6軟件的具體使用者都是具體負責工程子項進度控制人員和相關的設計、采購、施工等接口工程師，但由于企業資源、工作時間等限制，P6軟件的具體操作人員所參與的培訓和技術提升機會較少，一定程度上限制了軟件的應用深度和推廣程度。

P6軟件作為目前國際先進的項目管理軟件，其應用的深度一定程度上反映出項目管理的綜合水平，其針對項目實施中不同的角色處理的項目管理業務不同，采用了角色化應用的不同組件的設計，目的是使項目管理者基于同一平臺進行項目管理工作，因此決定了P6軟件是一個項目管理全員應用的軟件，但目前由于項目網絡資源、施工管理人員軟件應用水平、相關人員工作習慣等原因，使得P6軟件在項目管理，特別是施工進度管理過程中，只起到了計劃展示的功能，在一定程度上不失為一種對項目管理投入的浪費，亦將會形成計劃管理的惡性循環。

進度計劃與費用管理結合不緊密

資源與費用的管理是P6軟件與其他項目管理軟件相比的主要優勢所在，軟件所具有的角色、資源分類碼等功能，使其對費用管理的視角更加開闊。但在實際操作中，項目的資源與費用管理的應用卻不易落實，企業定額體系與資源庫沒有建立，P6的應用只局限于編制計劃，在項目實施過程中難以提供費用和進度管理所需的真實數據，更難指導企業級別對項目資金預算和投資回報的決策，從而使P6軟件的優勢及強大功能得不到很好的發揮。

目前項目部采用一種自上而下的資源分配方法――加載權重法，將項目合同價運用一定規則分配到每條作業，再將每一作業上所分配的資源按時間分布統計，通過對統計數據的分析，得到某一時間點或統計周期的進度偏差值。但其做法只是一定程度上完成了自上而下的投資分解，以“量”的形式反映“時間”，無法記錄實際“量”。

幾點改進設想

1、企業積極組織相關人員參加外部P6項目管理專業化培訓的同時，開展內部培訓與交流，使P6項目管理技能和經驗得以推廣和交流，促進管理理念達成共識、提升管理技巧和水平。

2、以項目部為單位，搭建內部P6平臺，由計劃管理部門牽頭，推行在項目部P6平臺進行施工計劃的編制、審核及進展跟蹤等管理工作，加強施工管理人員對P6軟件的應用程度的同時，帶動全員應用P6軟件進行對應角色的項目管理工作。

3、據以往經驗，多數企業的計劃編制團隊和費用預算團隊是獨立工作的兩個部門，兩個團隊分解的WBS不同，要想為編制的計劃中的每一項作業分配相應的資源，就需要對編制的預算進行分解。因此，加強計劃編制團隊和預算團隊之間的合作，從而減少大量中間環節，提高工作效率，是解決這一問題最好的方法。

4、繼續上述“加載權重法”的后續深入工作，在完成自上而下的資源分解后，還要完成資源費用的加載（即使用資源所發生的費用，如勞動力、機械臺班和材料費用等），從而實現自下而上更新匯總的費用管理。通過動態的自下而上匯總的費用與自上而下的投資計劃對比，實現動態的、項目進度計劃與費用管理相結合的工程項目管理。

5、選擇核電工程中較為重要且難度適中的子項作為“試點”，以國際先進工程管理思想和方法為指導，完善其資源加載和工程量分解，使用贏得值法進行子項進度和費用管理，以事實說明P6軟件的強大功能，以成績爭取各級領導和相關人員的認同和重視，從而爭取資源、完善管理，促進核電工程管理形成良性循環。

結語

任何軟件和管理方法，都僅僅是一種工具，都需要通過人的使用才能發揮其作用。所以需要企業及項目層領導的給予關注，相關部門、單位的協調和密切配合，項目管理人員對專業知識的熟悉程度和項目管理的方法與技能。只有在高度重視的情況下，才能最大限度的發揮人的主觀能動，才能根據工程項目的具體情況，工程管理的目標要求，以及人、財、物的投入等情況，制定切實可行、科學合理的應用規劃和管理方法。

參考文獻

[1]何豐.從Primavera(P3e/c)學習項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2007.

工程項目管理工作計劃范文第5篇

關鍵詞：高速公路；
BOT項目建設；
進度管理；
進度計劃

中圖分類號：F542　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)04-0151-02

高速公路BOT項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，是在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃(包括多級管理的子計劃)，在執行該計劃的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。

一、高速公路BOT項目進度管理的主要流程

高速公路BOT項目進度管理的核心工作是收集和處理公路建設的進度信息，并以處理的結果指導和控制建設進度。在實施進度控制管理的過程中，投資人對項目管理公司提供進度策劃和控制要求；
項目管理公司責編制進度計劃，并向各參與單位提供進度決策；
各參與單位應根據項目管理公司的進度要求開展項目建設工作，并及時將工程進度、問題和建議及時反應給項目管理公司和總控者；
總控者根據參與單位的信息，對進度控制目標進行適當調整，形成新的進度目標，并下發執行，如下圖所示：

二、高速公路BOT項目進度管理的主要內容

對于高速公路BOT項目來說，由于其工程規模大，施工時間長，進度管理也主要集中在編制施工進度計劃，實施工程進度計劃和施工進度的檢查與整改三個方面。

(一)　編制施工進度計劃

第一，編制施工階段的進度控制工作細則。編制施工進度計劃的第一步是編制施工階段的進度控制工作細則，它是由項目管理公司針對項目要求來進行編制，是施工階段實施進度控制的一個指導技術文件。

第二，編制施工總進度計劃。由于高速公路BOT項目建設內容繁多，施工周期較長，參與單位多，為了保證各單位工程和整個項目施工能夠順利銜接，項目管理公司需要編制好施工總進度計劃，做好各項施工任務時間上的安排。

第三，編制各施工單位工程進度計劃。在總進度計劃的基礎上，由項目管理公司牽頭編制單位工程施工進度計劃，它是根據各單位工程的具體情況和各種資料供應條件，來確定各分部分項工程的施工順序和施工起止時間，既要符合總工程的工期要求，又要滿足各分部工程的銜接關系。

第四，編制年度、季度、月(旬)作業計劃。將總進度計劃和單位進度計劃，按年度、季度、月度進行細分，具體確定各年度、季度、和月度應完成的工程量，以便于實施進度計劃，也有利于項目管理公司監督和檢查完成情況，以便及時作出調整。

第五，審核施工進度計劃。施工進度計劃編制完成后，交由投資人審核，研究其可行性和合理性，尤其是要研究總體進度和關鍵控制工作的進度計劃情況，并對進度安排中出現沖突的及時進行調整。

(二)　實施工程進度計劃

第一，簽訂承包合同。為了確保施工嚴格按照施工進度計劃來進行，項目管理公司與總承包單位，總承包單位與各分包單位都應簽訂承包合同，各級項目經理也應簽訂相應的責任書，規定各方應承擔的經濟責任、權限和利益，并明確具體施工工期、任務和勞動量等內容，確保各方按進度計劃完成任務。

第二，做好交底工作。實施施工進度計劃要靠全體工作人員的共同努力，為使各方工作協調一致，無縫銜接，就必須在計劃實施前，根據計劃范圍和內容，各級參與人員之間要做好交底落實工作，以保證施工計劃能有步驟、連續、均衡地進行。

第三，做好施工進度記錄。為了對進度計劃實施情況進行實時檢查和監督，做好分析調整和總結，就必須實事求是地記錄好各級施工進度計劃的執行情況，并填好有關圖表，包括每項工作的開始時間、完成工作進度百分比和完工日期。

第四，做好調度工作。為了應對意外事件，項目管理公司應對進度實行動態控制，做好調度工作。其主要任務是掌握計劃的實施情況，施工沒能按進度計劃進行的，要及時進行調整，協調好各方之間的關系，排除各種矛盾，保證進度計劃控制目標順利實現。調度工作應根據具體作業計劃和現場實際情況進行，既要遵循有關政策和規章制度，又要做到信息靈通、及時、準確，確保工作效率。

(三)　工程施工進度計劃的檢查與整改

工程部門跟蹤檢查施工實際進度，對工程的進展情況每日、半月、旬或周檢查一次，具體檢查內容包括工程起始時間、持續時間、實物工程量或工作量、總工期等，并整理統計檢查數據?？捎脵M道圖比較法、s型曲線比較法等方法比較實際進度與計劃進度是否相一致，并找出差距，分析原因，把檢查比較的結果編制成進度控制報告，供投資人和項目公司負責人參考，作為調整進度、核發進度款的依據。

對于檢查分析得出進度偏差比較小的，應采取有效措施解決矛盾，并繼續執行原進度計劃。如果發現進度偏差比較大的，則對原計劃進行必要的調整，對于一些大型工程，可組織搭接作業或平行作業，加快施工進度，或采取一些組織措施、技術措施、經濟措施或其他配合措施來壓縮關鍵工作的持續時間。而這些調整手段都不能達到保證總體進度要求時，應征求有關方面意見，同意后可適當延長工期或改變施工進度。

三、高速公路BOT項目進度管理的保障措施

為確保高速公路BOT項目進度目標的實現，可以從組織、技術、設備物資供應和項目人員激勵等方面制定有關進度的保障措施。

(一)　組織保障措施

項目有關負責人應組織現場調查，編制實施性施工組織設計。工程項目開工前，做好各項施工準備，編制施工方案，盡量做到早進場早開工；
施工過程中應合理安排工序，盡可能讓多方能夠同時施工作業，抓住關鍵工序的管理與施工，加快施工進度。

(二)　物資供應保障措施

詳細計算各工程的工程量，做好料源、儲量、運距調查及材料儲備工作，可根據生產計劃編制物資供應計劃，與相應的材料供應商簽訂訂貨合同，同時對進場原材料嚴格把關，杜絕不合格材料進場，以防影響工期。

(三)　設備使用保障措施

高速公路建設對機械設備的依賴程度高，施工單位應保證設備供應，防止出現因設備而出現的窩工現象發生；
操作人員應學會正確操作使用各種機械設備，并做好保養、維修工作，保證各種設備的正常運轉，以防設備故障影響施工進度。

(四)　技術咨詢保障措施

做好施工現場調查和圖紙審核工作，組織技術人員學習施工技術規范和其他相關技術細則，充分熟悉本工程各種情況和技術要求，并掌握相關施工工藝流程。加強技術管理和工序管理，防治技術問題而影響施工進度。