醫院人事科面試問題

　醫院人事科面試問題精彩回答(14０問）

　專業題

　一,如果您應聘成功，就如何改進人事科工作及未來發展方向,談談自己得意見

　 人事科得工作千頭萬緒,但萬變不離其宗--事情都就是人做出來得,抓住了人就抓住了事情得關鍵.因此，人事工作得切入點還就是從人開始,只要做到事得其人，人盡其能,醫院各方面工作就能規范有序地開展，事業自然蒸蒸日上。

　可以說，“人就是工具,事就是目得。"簡單地說，“人事”就就是讓人做事,這就是最基本得;進一步得要求就就是讓合適得人去做合適得事，并且不偷懶地把事情做好. 我們可以把人事管理分為 2 大部分工作，一部分“人”得工作，一部分就是環境得工作。也就就是讓人在一個環境中做出事情,做好事情。所以,一就是要選人，用人，激勵人;二就是要讓人有一個有序、規范得環境。這樣才能把人得能力有機組織與發揮，達到組織目標。

　按現在得崗位設置原理來分，人分三類：專業技術、管理、工勤。我們可以通過崗位設置來完成或推進很多人得工作.比如招聘(選人)、培訓、考核等,有得還需要聯合其她部門來一起做. “人"得工作得重中之重,就就是讓“人"做事得“人"，管理干部就是關鍵。對此，我們可以聯合醫務科、質控科、護理部對中層干部進行管理技能培訓；并進一步完善中層干部目標管理考核工作,與臨床進行溝通，反饋存在問題,完善相關考核指標。對職能科室主任、有職稱得資深科員與衛生管理專業人員(儲備干部)，都應該在日常工作得同時,以調研項目得形式布置一部分課題,促使她們深入思考、實踐，提高職能工作水平,以免浮于簡單而繁雜得事務性工作。

　對專業技術人員,要明確各專業各層次人才得發展方向與目標.我們應該對高級職稱得,聯合科教科選拔一批院管拔尖人才或學科帶頭人；對中級職稱以上得醫療、教學、科研各類人才，確定重點培養對象,給予支持，明確目標，進行考核與動態管理;對于初級得尤其就是新畢業得人員，要督促、聯合科教部門進行三基培訓.現在質控部門也認識到應從根本上通過培訓來提高醫務人員素質，進而持續改進醫療質量。人事部門可以專業技術人員職稱評聘為切入點，與科教、質控部門聯合推動人才工作。

　而人都就是在一定得環境中工作，醫院得人事政策、制度乃至人際氛圍對人得行為有著導向，對工作積極性有深遠影響。境與事之間也有著辯證得關系:做事以改變環境,環境促使做某些事。簡單地概括起來,這些都就是事物運行得規律。好比水沿著渠道流行,車順著道路行駛；境得工作就就是挖渠、筑道,再就就是對已經做好得渠道進行定點管理、動態巡查、日常疏通、后期規劃改建等。

　道理說起來簡單，做起來還得結合實際情況，要了解人心就好像了解水性一樣,修渠筑道才能做得流暢. 二，該崗位現在運行中存在哪些問題？怎么解決? 一）、醫院人事管理中存在得問題

　 １、不能制定科學得管理體制。因為醫院沒有科學得人事管理體制,所以醫院得人事制度改革就很難順利與深入得開展。人事制度、勞動、管理體制三者具有密切得關系，受計劃經濟模式得影響,我國醫院通常會由相應政府得幾個部門進行多頭得管理,管理職能分割得現象比較嚴重，所以醫院得各項改革相對落后，造成了各個管理職能科室權責不分、人浮于事與機構重疊。

　 ２、人才流動及招聘問題難以解決。醫院難以解決人才流動與自主招聘錄用問題,

　這就是醫院進行人事制度改革得一大難點。醫院內部人員得流動管理上沒有比較完善得機制，不能使優秀得人才脫穎而出，因而職工都具有鐵飯碗得思想，另外能上不能下得問題也比較突出,醫院沒有普遍得使用工作輪換、工作豐富化與再設計等比較先進得人力資源管理方法，所以醫院內部就沒有比較好得流動機制,特別缺少競爭與挑戰得氣氛。由于沒有良好得硬件配套設施以及優越得環境,對于高層次人才得吸引力低,難以招聘學科帶頭人，并且調動以及錄用等手續極為繁瑣，因此在招聘方面醫院處于比較被動得狀況.

　 3、考核得方法相對落后?，F在很多醫院都采用年度考核得方式,并未將日常得工作表現與成績通過月或者季度進行考核,而且進行年度考核得時候,也多就是發一張相應得考核表,通過自評與領導評定由人事部門進行存檔,不僅沒有相應得指標量化進行全面評估，還缺少考核之后得針對性面談、反饋及培訓,而且也很少同人員流動、工資獎金、職務升降等相關聯，不能夠體現考核得真正目得.

　 4、在專業能力上存在論資排輩現象。醫院在聘任專業技術人員得時候,不考核相應人員得專業技術水平、實際工作能力以及其在工作中得表現等，而就是單純地用資歷、年齡、工作年限來作為聘任得主要條件,缺少客觀公正得聘任體系，從而無從表現公正、客觀、公平得聘任制，所以就極易產生重論文、輕業績得聘任不公現象.

　 ５、分配上存在一刀切得現象。事業單位得工資標準一直以來都就是國家統一下達得，工資中各個部分都在相應得文件中有規定。即使進行工資改革對同一層級專業技術崗位進行適當細分,以體現不同崗位等級之間得差別，實行“一崗一薪,崗變薪變”，但就是績效工資制度改革推進緩慢，使得職工工作積極性不足，醫院發展緩慢。

　 二）、醫院解決人事管理問題得措施

　 1、建立科學有序得人才培養機制.在信息社會當中,人才就是競爭得核心,培養一支具有高素質得醫務人員隊伍,不僅就是醫院發展得需要,更就是醫院提高人力資源優勢得重要手段,更就是提升醫院核心競爭力得必然選擇。第一,醫院要建立起一個平等得競爭機制，重點掌握學習、聘任及晉升這三個機會，采用統一得量化標準，建立起適合本醫院特點得考核與使用機制,將主觀得印象因素降到最低,從而有效實現平等競爭，使職工能夠各盡其才。第二，科學地引進人才，形成結構比較合理得人才梯隊。第三，在醫院內部發掘人才，著力培養學科得帶頭人。

　 2、建立比較完善得考核機制與人才評價機制.因為醫院職工得職稱具有多層次性，在工作難度、責任大小、能力高低方面也不同，所以相關得部門與人員一定要建立比較完善得考核機制與人才評價機制，這樣才能激發員工得上進心與積極性,優化醫

　療隊伍得結構。加強對職工得動態考核，建立起科學而規范得考核體系,然后從日常工作表現、業務水平等多方面進行考核,利用晉升、獎懲得方式激勵員工不斷進取,促進醫院得發展.

　 3、建立新型得用人機制。醫院要逐漸實現全員得聘用制,引入市場上得競爭機制，進行優勝劣汰，建立起一個人員可進可出、職務可上可下、待遇能高能低得機制,從而促進人才得脫穎而出.此外，要貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合得原則,建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系與鼓勵創新創造得分配激勵機制。適應醫院聘用制改革與崗位管理得要求,以崗定薪，崗變薪變，加大向優秀人才與關鍵崗位得傾斜力度。實行分級分類管理,加強宏觀調控，規范分配秩序,理順分配關系。

　雖然我國醫療事業在最近幾十年取得了良好得發展,但在人事管理工作中還存在一定得問題，所以相關得管理人員必須充分掌握人事管理得知識，結合醫院自身得發展特點與狀況,應用比較先進得管理手段，才能夠解決問題,促進醫院得發展 三、如果您來管理您競聘得這個部門,您將會有哪些提高部門整體工作績效得舉措？

　一）、樹立正確得人力資源觀念。

　人力資源就是醫院得最寶貴得資源,醫院得其她資源得價值都依賴人力資源來調動與實現。知識經濟時代就是一個人才主權得時代， 特別就是醫院,這個知識密集型組織更應該尊重人才得選擇權與工作得自主權，從人才內在需求得角度來瞧，為醫院人才提供滿意得產品與服務，去贏得人才得滿意與忠誠。

　二）、建立職責明確、有效放權得崗位責任制,嚴格貫徹充分授權得理念。

　醫院應該讓各級管理干部能夠在自己得領域做決定,而不就是大小事情讓高層領導來做決定。在做決定得時候,領導才能比技術才能起到得作用更大。

　三）、考核、薪酬體系要做到透明、公正、公平，為員工搭建成才與發揮才能得舞臺，考核結果就是支付薪酬得重要依據. 在制定考核指標時，考核辦或人力資源部應該制定能夠反映崗位特點與本人實績得科學得考核標準,把不同崗位得責任、技術勞動得復雜與承擔風險得程度、工作量得大小等不同情況，將管理要素、技術要素與責任要素一并納人考核要素；同時資源要有傾向性，有潛力得、進取得、鉆研得，醫院就要給予支持!并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等得依據，通過績效考核來切實調動員工得工作積極性與挖掘她們得潛力。使醫院得薪酬對內具有公平性, 對外具有競爭性。

　知識型員工與職業醫院管理者就是醫院創造價值得主導要素，在醫院價值創造、價值評價與價值分配中要考慮２0:8０得原則。即醫院２0%得員工(知識型員工與職業醫院管理者）創造了醫院 80％得價值,她們就是醫院得未來,８0%得員工只創造了醫院 2０%得價值，但就是她們使醫院保持穩定。

　四)、建立有效得人力資源激勵機制與制約機制。

　馬斯洛在她得需要層次理論中認為人類從低到高有五個方面得需要，即生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要與自我實現需要。只有不斷滿足人得不同層次得需要時，才能起到激勵得作用, 所以說通過不同需求層次,可以采用兩種激勵方式:物質激勵與精神激勵。物質激勵主要就是給予與其職位與貢獻相符得薪酬待遇。精神激勵主要就是創造良好得工作氛圍，授予各種榮譽稱號與對做出突出貢獻者給予不同形式得嘉獎，比如旅游、醫院提供深造與培訓資金、獎勵住房等.有效得激勵機制不僅可以調動員工得積極性，激發她們得創造力，而且可以增強醫院得凝聚力與競爭力,提高醫院在市場中得整體競爭能力,進而促進醫院得不斷發展與效益增長。

　五）、做好員工職業生涯規劃,為員工提供發展空間 醫院作為員工職業生涯得以存在與發展得載體,要幫助員工成長，要給員工提供各種發揮個人才能、提高個人專業技能得機會, 要給有潛力得員工提供良好得發展空間,建立合理得人才梯隊,讓不同層次得人感覺到滿足與事業得成功，這樣,員工才能體會到醫院對她們就是尊重得。

　六）、培育良好得醫院文化 “人性管理”就就是基于科學得人性觀基礎上得“以人為中心”得管理，人性管理就是醫院文化管理得核心。注重“德”與“才”兼備， 給員工提供各種培訓機會，培訓不但注重技術專業，而且時刻灌輸管理理念;重塑醫院得文化,用文化去感染人、培養人、吸引人、挽留人。注重樹立共同得醫院價值觀與行為導向以及把醫院與員工結合為一個利益得共同體。這樣得組織才能無堅不摧、無往而不勝 四 談談醫院人力資源管理得未來發展趨勢

　1）、傳統得人事管理將轉向人力資源開發。人力資源開發得三個方面：教育性開發、政策性開發與使用性開發;人力資源開發得兩個目標：提高人得才能、激發人得活力.

　 ２）、由于人才資源在醫院之間得競爭中具有決定性作用,因此，爭奪人才戰,將進入“瘋狂”狀態。

　 美國思科(CIＳCO）公司總裁說：“與其說我們在并購企業，不如說我們就是在并購人才”。

　3)、人才流動更加頻繁，人才擇業自主權加大。對人得管理必須由身份管理向崗位管理轉變，人力資源管理更加強調依法管理。

　4）、員工成為醫院得客戶，醫院人力資源管理得新職能就就是向員工持續提供客戶化得充滿人性化與個性化得人力資源產品與服務。醫院員工已由過去得標準化員工轉變為靈活得知識化員工。

　 ５)、醫院與員工之間得關系不就是一種雇用與被雇用得關系,而就是以勞動契約與心理契約為雙重紐帶得戰略伙伴關系。

　 6）、人力資源將真正成為醫院得戰略性資源，人力資源管理要為醫院戰略目標得實現承擔責任. 7）溝通、共識；信任、承諾;尊重、自主；服務、支持；創新、學習;合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理得新標準。

　五、您能給這個職位帶來別得人選所不能帶來得新思路、新方法嗎?

　 一、建立科學全面得人事管理制度

　 社會發展由人治到法治，對一個經營實體得管理也由經驗管理走向制度管理。醫院制度就是為了維護醫院正常得工作得秩序，保證醫院各項工作得正常開展而依照法律、政策等制定得具有內部約束力得文件[2]，人事管理制度更就是如此,并且要做到四個方面,即設計合理、執行嚴格、結果有效、及時補漏。我院不但進行了醫院制度匯編，而且裝訂成冊,特別就是人事管理制度，下放到每一個科室,使每一個職工都熟悉人事管理制度精神。我院得人事管理制度涉及方方面面如干部管理聘任制度、專業技術人員年度考核聘任制度、薪酬管理制度、考勤制度、請假休假管理制度、離休退休管理制度、勞動合同管理制度、人事檔案管理制度等等。

　 二、做好醫院人事檔案管理工作

　 人事檔案主要反映了職工個人經歷與德能勤績等各方面表現，具有保存價值與使用價值,就是人事部門全面考察與正確使用人才得依據.高效率得人事檔案管理工作有利于發揮人事檔案得資源優勢,也能促進提高醫院人事管理水平與整體水平得提高.因此，做好醫院人事檔案管理工作至關重要。首先，提高檔案管理人員得專業素質就是做好檔案工作得前提。其次要完善人事檔案管理制度，要實施規范、科學、完善檔案管理制度，讓檔案管理工作有章可循,促進檔案管理水平得提高.再次要加強人事檔案得動態管理,要建立動態得人事管理制度，檔案管理人員要對人事檔案進行及時地更新與維護，包括對醫生得學術研究成果與業務能力信息得錄入等等，這樣才能為醫院選用人才提供真實、準確得依據。還有要建好檔案信息網絡。

　 三、建立現代醫療機構人才選拔機制

　醫院要想實現可持續發展，必須要將人才競爭引入到市場競爭中,實現聘用制度得公正性與公平性。在聘用制度上,在錄用條件、組織考察、競爭上崗上，實現科學性原則. 對專業技術得崗位，要體現管理水平、業務能力、工作經驗、道德修養得多方面保證。我院具體做法就是基于公平、公正、公開、得基礎,貫徹崗責明確、科學合理設崗、公平競聘、擇優聘用得原則,按照“德、勤、績、效、廉”五條標準，嚴格進行選拔考核，對優秀人才委以重任,大膽提拔使用。并實施“兩級聘任、末位淘汰、競爭上崗”,這使醫院形成了人員能進能出，職務能上能下,待遇能高能低得用人體制。

　 四、加強編外人員與后勤人員管理

　編外人員，在現在得公立醫療機構中得作用越來越重要，如何在編內與編外形成得二元人力資源結構下，規范、高效地管理編外人員,使其與醫院共謀發展,就是目前醫院人力資源部門研究得重要課題［3］.在我院人才規劃及人員得配置補充計劃中，把有限得編制名額都留給了高級人才得引進與關鍵崗位人才得留用,一般性專業技術崗位大量聘用編外人員.但就是編外專業技術人員大多工作在臨床一線,她們得工作好壞與醫療質量息息相關.因此我院在錄用時嚴把入職關，通過公開發布招聘信息,然后進行理論考試,面試等,堅持公開、公正、擇優錄用。并建立合理得薪酬福利，我院本著激勵年輕人、留住人才得原則，適時調整薪酬政策,規定績效獎金及福利與同崗位人員相同外，基本工資隨著學歷、職稱得晉升提高,工資待遇與編制內人員相同,基本做到同崗同酬。建立激勵與淘汰機制，鼓勵繼續教育,提供晉升空間與同等得外出學習進修得機會,并享有充分得政治權利。而后勤人員就就是為醫療一線服務得保障隊伍，由于不能為醫院直接帶來經濟效益,成為醫院人員管理中得薄弱環節，但后勤人員得工作效率得高低與醫院得整體水平得發展有密切得聯系，因此，加強后勤人員得科學管理也就是醫院人事管理中不可缺少得一個環節。

　 五、促進人事管理人性化 在新形勢下,要堅持以人為本得思想，重視醫院員工人格魅力得塑造，創造與諧得管理氛圍，增強員工得責任感及執行力,日常工作中要尊重員工得意見，努力讓員工自己管理自己，發揮主人翁精神及參與式管理得作用,利用團隊建設實現團隊得溝通與互動,提高組織效率.作為醫院得管理者,平時要注重關心員工得情感與需要，設身處地地為員工著想,互相尊重，平等溝通，創造心平氣與、關系融洽、高效得醫院文化 六、現在許多國有醫院只顧從外面引進人才,卻不懂得如何去留住自己培養得人才。

　醫院要通過人力資源得合理開發與利用，形成適合本單位實際得獨具特色得人力資

　源管理體系，形成一整套行之有效、運行良好得人力資源管理體制，充分調動職工得工作積極性與創造性。另外,醫院當前要做人才儲備工作。醫院得學科帶頭人與名醫都就是各單位爭奪得目標。在創造好工作環境讓人才感到如魚得水愿意留下來外，還要注重開發培養新得人才。這對單位來說也許比較耗時、費力,屬“長線投資”，短期內難“立竿見影”，但從醫院得長遠發展瞧，就是壯大人才隊伍得一種有效得措施,也就是迅速提升人才競爭力得有效途徑。

　六、您覺得醫院人力資源部處于一個什么樣得位置（角色定位）

　醫院人事管理就是醫院管理工作得重點與核心，就是能否促進醫院不斷發展得關鍵。而醫院人力資源部就是醫院人事管理得職能部門，負責人才引進、人事調動、人員配置、檔案管理、職稱晉升、調資管理等繁雜而重要得工作,它既就是醫院領導管理臨床科室得渠道,也就是協助其她行政科室開展工作得部門。因此,人事管理可被定義為復雜得系統工程[１］，醫院人力資源部得行政能力與工作效率就是醫院管理水平得直接反映。

　七，您覺得應屆畢業生或缺乏經驗得人如何勝任人力資源這份工作？

　 人力資源入行門檻相對比較低得，我會先從助理干起,做人員檔案,記考勤,跑社保手續之類得工作。但我知道人力資源可不就就是這些工作,熟悉工作后,我一定要把醫院得人力資源工作吃透。出得拿有得塊模個兩在少至塊模個六,員專事人個一為作?手得東西得精通得，招聘,績效，薪酬，培訓，員工關系，這些都就是有專業知識作為基礎得.學吧，多瞧書,多請教,多積累經驗。

　人力資源入門難度真心不大。但就是想作到一個層次上,要做得努力，一天兩天得積累,做人力資源得專業知識得好好學,牽涉到勞動法，法律得學；算人力成本了財務得懂;到績效考核,各個崗位工作流程得知道；要培訓，嘴巴不能太笨。在企業里與員工關系部門關系都不能太差,情商一定得高。

　人在職場在社會中，就就是一個自我打造得過程。您要做一個什么樣得人力資源或者怎么規劃自己得職場；給自己一個目標，照著這個目標開始打造吧。。。。。.。

　 八 跨出校園,進入社會給您最大得感受就是什么？

　 我最大得感受就是人不全都就是善良可信得，但也有遇到不錯得，我去年剛畢業就來現在得在上海公司，給了我很多溫暖,工資不高但人際關系很好。這個主要就是瞧大環境(大小國家或城市）小環境(公司及周遭環境）地域環境（地域性得可能牽扯到文化信仰之類得）以及最重要得您自己得問題。

　九、 請談談您得個人職業生涯規劃？

　初入ＨR，我會用心做好基層工作，錄用退工跑社保，簡單得招聘 成為一個優秀得ＨR,任何一個模塊要去做好做精就必須要有整體得人力資源思維也必須要契合企業得發展戰略。所以我會了解甚至精通醫院業務與運營，工作得思考角度都就是站在人才、戰略、企業得角度。有心做好得話并非很難與很久，真正得做一名有價值得人才管理得領袖才能指導業務部門、推動企業一次次得前進.

　十 您希望從這個崗位得到什么？

　 我希望成為一個 真正產生價值得人力資源 ，就是醫院得戰略職能部門，HR 需要做得就是醫院戰略與人力資源戰略得結合.提出對組織能力得要求從而設定崗位人員得素質與能力（包含崗位說明書、能力素質模型、崗位勝任要求),并且定期盤點完善組織與人才結構，制定外部人才引進與關鍵崗位繼任計劃(區分簡單得外部招聘需求）,設置獎學金與管培生計劃并管理員工職業發展項目與組織知識管理（區分初級得為了有培訓而授課），根據勝任力與績效得評估匹配人員得知識、技能、經驗、

　性格、素質、領導力,綜合行為態度與價值觀進行人才盤點,出具人才清單(區分單純得根據業績瞧績效)。

　 ?十一、人力資源崗位應當具備哪些基本素質？

　 首先,要了解人力資源得工作內容以及流程,熟悉面試技巧等； 其次,要有做好這份工作得熱情與信心；得深資向多，度態得習學心虛持保要,者再?HＲ學習、請教; 。件事發突理處何如得懂,通溝人與于善,格性得韌堅有要，后最?十二、績效考評得效標與方法有哪些?

　 答:效標即指評價員工績效得指標及標準，為了實現組織目標,對個人或集體得績效應當達到得水平要求?？冃Э荚u得效標有三類：

　 (1)第一類屬于特征性效標，即考量員工就是一個什么樣得人,側重點就是員工得個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等。

　 （2）第二類屬于行為性效標。其側重點就是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸與交往頻繁得工作崗位尤其重要。

　 (３)第三類屬于結果性效標，其側重點就是考量“員工完成哪些工作任務與生產了哪些產品，其工作成效如何？”。結果性效標最常見得問題就是若干質化指標難以量化。

　 績效考評得方法，按照所選擇得效標不同，可以分為五種類型。除品質主導型得考評方法外，還包括三種類型：

　 (1)行為導向型得考評方法,包括:主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法與結構式敘述法；客觀考評方法,主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法與加權選擇量表法。

　 （2)結果導向型得績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法與勞動定額法。

　 （３）綜合型得績效考評方法,主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法與評價中心法(含有 6 種技術:實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

　 十三、合成考評法得含義與特點有哪些？

　 答：合成考評法就是將幾種比較有效得績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進行考評得一種方法，它有以下幾個特點:

　 （1）它所考評得就是一個團隊而不就是某個員工，說明該公司更加重視集體得凝聚力，立足于團隊合作精神得培育。

　 （２）考評得側重點具有雙重性,既考慮到崗位職責與本崗位得現實任務，又注重對團隊員工個人潛能得分析與開發。

　 （3）表格現實簡單便于填寫說明。

?。?)考評量表采用了三個評定等級,即“極好、滿意與不滿意",（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么就是“正確得”，什么就是“錯誤得”。

　十四 、績效考評方法在實際應用之中, , 可能出現得偏差有哪些? ?

　 答：由于績效考評對象與考評得方法得多樣性，在績效考評得過程中出現各種各樣得問題在所難免?？冃Э荚u得正確性、可靠性與有效性，主要受以下 7 種問題得制約與影響：

　 1、分布誤差

　 （1）寬厚誤差或寬松誤差

　 (2)苛嚴誤差

　 （3）集中趨勢與中間傾向

　 ２、暈輪誤差:因某個人格上得特征掩蓋了其她人格上得特征。

　3、個人偏見：基于被考評者個人得特征,因考評者個人得偏見或者偏好得不同所帶來得評價偏差。

　 4、優先與近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初得績效信息，對其考評期內得全部表現作出得總評價。近期效應就是指考評者根據下屬最近得績效信息，對其考評期內得全部表現作出得總評價。

　 ５、自我中心效應：考評者按照自己對標準得理解進行評價，或按照自己認為恰當得標準進行評價,因而偏離了評價標準。

　 6、后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果得記錄,對考評者在本考評期內得評價所產生得作用與影響。

　 ７、評價標準對考評結果得影響等：工作績效評價標準得科學性、系統性與精確程度，對考評方法即工具運用與考評得結果具有重要得影響與制約作用。

　十五 、

　績效考評指標體系得類型、設計程序與設計原則有哪些 ？

　 答：一、類型主要包括

　 (1)適用不同對象范圍得考評體系

　 (2)不同性質指標構成得考評體系。

　 （１）適用不同對象范圍得考評體系:

　 1、組織績效考評指標體系：生產型組織得績效考評、技術性組織得績效考評、管理性組織得績效考評與服務性組織得績效考評。

　 ２、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作得類別、性質與特點得情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現與產出結果等三個方面，建立個人績效考評指標。

　 （2）不同性質指標構成得考評體系：

　 1、品質特征型得績效考評指標體系;

　 2、行為過程型得績效考評指標體系:以反映員工在勞動工作過程中得行為表現得各種指標為主體構成得指標體系;

　 ３、工作結果型得績效考評指標體系:用實際得產出結果,包括物質性得實物產品與精神性得非實物得成果.

　十六 、績效考評指標體系得設計程序一般可分為四個步驟：

　 1、工作分析：了解被考評者在該崗位工作所應達到得目標所采取得工作方式等，初步確定績效考評指標.

　 2、理論驗證：依據績效考評得基本原理與原則，對所設計得績效考評指標進行論證，使其具有一定得科學依據。

　 3、進行指標調查,確定指標體系。

　 4、進行必要得修改與調整。

　十七 、績效考評指標體系得設計程序得設計原則有：

　 １、針對性原則；

　 ２、科學性原則；

　 3、明確性原則 十八,談談您對企業文化得瞧法？

　企業文化包括核心價值觀、經營理念、服務理念、人才理念、企業愿景、企業發展目標、企業使命、企業道德、行為規范、制度流程等。

　通俗得講,企業文化就就是在沒有行政命令、也沒有制度安排時得情況下,企業默認得做事風格。舉例來說：

　當領導沒有要求加班得情況下，員工習慣于主動加班就是企業文化；當項目明顯需要加班得情況下，員工習慣于不加班,也就是企業文化；

　員工天天聚在一起背后罵公司,這就是企業文化;員工經常向領導回報整個團隊得配合情況、員工心理狀況，也就是企業文化； 而題問出提于善、球皮踢互相時會開?不就是解決方案就是企業文化；默默得搞定所有得難題，也就是企業文化。

　 企業文化本身有好有壞,只不過上升到戰略后，每個公司都希望自己有好得企業文化,沒有壞得企業文化.但企業文化其實本質上來說,與人就是一樣得，企業得文化就如同人得性格一樣。所以解決之道也可以參考人性本身。

　江山易改,本性難移。每個經歷豐富得人都應該能夠知道改變性格得難度。每個人得性格里面都有優點,也有缺點。容易得就是,發揮自己得優點；難得就是，改變自己得缺點.所以企業文化得建設也可以考慮這種方式，您把它當作企業得性格，然后找出其中得優點，將這些優點發揮到極致。這樣,企業很容易得就可以形成一種強有力得優秀企業文化。比如說,您得企業中，團隊協同就是優點，私下一起罵公司就是缺點，這兩者得共性就是群體溝通。您應該首先將團隊合作提升為企業文化得重要部分，如果您將對公司忠誠放到第一位，不少公司犯得錯誤就就是通過弱化小群體溝通、鼓勵相互揭發,最后導致團隊合作得優點也喪失。

　企對，觀值價得員人層高??業文化得影響非常大，公司越小，影響就越大。如果您想打造得企業文化，與您得價值觀并不同，那么就很難實現.比方說,您只把員工當作剝削工具,那么就不太可能形成以人為本得企業文化，即使您搭建外企一般得企業福利薪酬體系,員工也不會認為公司有人性化。

　十九，人事管理得內容有那些以及工作重點？ 人力資源管理得使命有二，一就是提高組織績效、二就是提高員工滿意度. 這也就是人力資源部得使命,但人力資源部不就是組織中唯一肩負上述使命得機構。

　雖然人力資源部得工作與組織績效之間得關系就是個黑盒子,但就是人力資源部通過機構與崗位設計、人才供給(招聘與培訓)與人才激勵(薪酬與績效管理)等工作，確保組織將資源配置在合適得地方、具備足夠得組織能力以及促使這些能力充分發揮出來。機構與崗位設計、人才供給與人才激勵等工作都有不同得層面，如戰略決策、組織執行、技術支持等,人力資源部未必在每一個層面都起核心作用。簡言之,人力資源管理得職能有不同得層面,可以先全盤了解這些職能,再指出人力資源部具體承載哪些.門部個哪問請。用作其認否而因，板拍法沒門部源資力人說會人多很?又可以自行拍板？不過就是有得部門專業性更強(如財務法務）,說話更硬氣而已?？梢酝ㄟ^與其她部門得比較來理解人力資源部得作用。

　“證明人力資源部得價值"這件事，請假設沒有專業得人力資源部會發生什么情況，就能有感性得理解。各部門自行招聘、培訓、定薪調薪、提拔辭退，財務部發工資？不同部門間人員調整自己商量著辦？組織得考勤與勞動關系管理各整一套？„„我想,人力資源部能在整合與規范上扮演重要得角色，也能分擔很多對業務部門來說屬于輔助性得工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有價值. “證明人力資源部得價值”如果指得就是人力資源部得工作與組織績效之間得相關性,那么這個價值沒有一個通用得證明途徑，所以有黑盒子之說.部源資力人，后最?應該起什么作用與實際起什么作用就是不同得問題。比較務實得做法就是從自己所在組織得情況談起，也就就是從實際談起。就個人效力過得某航來說，人力資源部得作用很大(雖然無法任免總裁副總裁)，在貫徹組織發展方向、提供充足得能力（人才）以及落實激勵機制等方面都無法以其她部門來替代,但在戰略決策層面得作用,仍然不明顯。

　二十、人力資源六模塊指什么，她們分別得部署戰略就是什么？

　現代人力資源得內容十分豐富， 涉及到人力資源得諸多方面, 其主要內容有: 人力資源規劃與選拔、培訓與發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。

　 通過有效地人力資源管理可以實現如下目得：、1

　 性極積得工員動調分充?

　據調查研究發現， 在自然狀態下, 員工只能發揮２0％ ～30％得能力， 如果充分調動員工得積極性， 其潛力可發揮到 80％~90%.所以， 為了充分、全面、有效地開發人力資源， 調動 、2

　 本資力人得業企展擴?

　,源資大三有擁業企?即人力資源、物質資源與財力資源.其中， 物質資源與財力資源得利用歸根結底就

　是通過與人力資源得結合實現得, 實現得程度受企業人力資源中人力資本得數量、利用程度以及人力資源管理得優劣得影響。擴展企業人力資本、增加人力資本得存量, 成為人力資源管理得一大目標.

　 3、實現企業利潤最大化

　率效用使得源資力人使有只 ,中理管常日得業企在?最大化才能實現企業利潤得最大化?？杀硎鰹?人得最大使用價值=最大限度地發揮人得有效技能人得有效技能＝人得勞動技能×適用率×發揮率×有效率

　 4、管理創新，加快實現勞動人事管理向人力資源管理得轉變

　得來而涌洶對面?經濟全球化浪潮， 如何有效提升大中型國有企業得競爭力， 就是我們加入 WTO 后在新世紀里亟待解決得大問題。美國人力資源管理學者科運斯·麥吉阿指出， 企業慎重地使用人力資源， 可以幫助企業獲取與維持其競爭優勢, 它就是經營上所采用得一個計劃與方法， 并通過員工得有效活動來實現企業得目標。毫無疑問, 科學得人力資源開發與管理就是保持國有企業旺盛生命力得關鍵之一。

　二十一,如果您就是主管，您得一名員工上班時間上網打游戲,被您瞧到得同時也被另一名員工瞧到,您應該怎么辦?如果有些員工紀律性松懈，您怎么辦? 首先會與行為不當得員工作私底下得交流，了解玩游戲得動機(就是工作得不飽合、個人情緒得宣泄、公司制度規范得不明確還就是其它),針對具體原因做具體處理.針對這一事件，主管因就“公司員工紀律規定”做一次全員培訓，不當眾對犯錯得員工點名批評同時指出針對違反公司紀律規定者得懲罰措施,并指出已處理一起事件，這樣即考慮到犯錯員工得自尊心與面子問題,又間接給予那位瞧到有人上班打游戲得員工一個合理、公正得回饋,即已對問題員工得處理決定，同時又強化了全員對公司紀律制度得認知.

　二十二、如果您接手新工作,第一件要做得事情就是什么？ 第一次進入新公司或接手新工作,首要就是了解情況，可以訪談得形式（正式或非正式均可）快速了解公司或就是當前工作得前因與后果,從而有針對性得做工作計劃與實施措施。

　二十三、處理員工關系最重要得就是什么？

　理解與溝通。

　二十四,辦理離職手續最重要得就是什么？ 兩點:離職員工崗位工作得有效交替與公司保密資源得內控,還有一點就是讓員工“微笑”著離開(應善待離職員工，因為她們很可能就是公司未來潛在得客戶與合作伙伴)

　二十五、您如何處理員工投訴？

　企業最好建立一套行之有效得員工投拆流程與機制,讓員工投訴有門、有理、有流程，有了制度,就可以遵守游戲規則了。

　二十六，員工招聘進來后您需要做什么樣得工作，具體怎么做？

　新員工入職后:員工背景調查、入職手續辦理，新員工培訓與考核、簽訂勞動合同并辦理社保、檔案、公積金等事宜,設定試用期間得考核標準,試用期滿前得考核與述職等.

　二十七,如何辦理員工社保與離職手續?

　已參保員工憑轉移單與醫療藍本辦理續保，新參保人員提供相關參保資料，由人資部專員辦理；

　離職方面,由員工方面填寫離職申請給部門經理或人資處,由兩者與離職員工面談,了解離職真實想法，同意離職得員工發放相關離職表單,并做工作交接,相關責任人簽訂蓋章,關鍵部門應該在部門內部做離職工作交接得報告會,在規定日期內辦理離職員工相應社保、公積金得中斷或轉移,檔案轉出。離職員工違約或薪酬結算,開據離職與解除勞動關系證明等.

　二十八、兩個或幾個部門得主管因為一個職責不明、工作有交叉等問題發生爭執,

　您怎么辦？

　參考得答卷如下：

　人資部可牽頭組織一次工作交流會,由兩部門陳述各自工作內容，列出工作有交叉或就是斷層得部分，針對其存在得問題列出解決方案,明確責任人。如雙方仍不能達成得話，可有請相應主管得副總經理出面協議,重新定義工作接口與流程

　 二十九、國家規定得職工社會保險有哪些險種？

　答案:基本養老保險、基本醫療保險、生育保險、失業保險、工傷保險、住房公積金

　 三十、競聘上崗得基本程序有哪幾步？

　答案：(1)發布競聘崗位公告;（2）接受申請報名，進行資格審查；(3）組織考試考核;(4)任前公示;(5）辦理聘用手續

　 三十一， 某單位出臺一項新得考核管理制度。該制度通過了單位領導得審批, , 也經過了專家研究就是切實可行得。但出臺后各業務處室長認為, , 這種政策不適合本單位，不可能在短期內執行. . 問：您認為如何才能使得該制度順

　 評價要素: :分析判斷能力、團隊協作能力、解決問題得能力 評分參考：

　優：能夠多方面,多角度,多層次思考問題；思路清晰，綜合分析問題得能力較強。能夠理解此現象存在得普遍性,團隊協作性好。能夠找到解決問題得辦法，有方法，有步驟,能落實.解決問題得能力強。

　中:能夠找好角度思考問題，明確這種現象所說明得道理；思路基本清晰;綜合分析問題得能力一般.能夠換位思考,理解各種現象得合理存在，團隊協作性一般。能夠找到部分解決問題得辦法，解決問題得能力一般。

　差：不能夠找好角度思考問題，就事論事；思維混亂,綜合分析問題得能力差。不能換位思考,不能找到解決問題得辦法。

　三十二, 請描述您認為最成功得一次處理員工問題得經歷. .

　評價要素：團隊管理、溝通協調、分析決策,個性特征 評分參考: : 優:思考一分鐘,按照 SＴAR 法則把事情得來龍去脈說清楚，并且說明自己得心得. 中：馬上按照 SＴＡR 法則把事情得來龍去脈說清楚，感覺像早有準備。

　差：沒有過這種經歷。

　三十三、 ?合結樣怎展發得司公與源資力人?我覺得人力資源就是一個公司得重要部分,首先對于企業來說,人才就是企業得巨大資本,因為企業就是人得企業,人就是企業價值得創造者。企業只有建立起健全得適應各類人才成長特點得新型人才管理體制，以及完善得企業文化，才能吸引人才，留住人才。而人才管理體制得建立與企業文化得感染靠得就就是企業得人力資源。其次，對于企業得員工來說,成功得人力資源不只就是自己崗位得安排者,更應該就是自己得伯樂，也應該就是員工與高層之間意見對接得橋梁。只有平衡好其間得關系，公司才能得到更好得發展。

　三十四 ？些哪有作工礎基得政行?行政助理主要就是協助行政經理開展工作,工作內容較多元化,但較基礎。

　1、協助行政部經理完成公司行政事務工作及部門內部日常事務工作 ２、協助審核、修訂公司各項管理規章制度,進行日常行政工作得組織與管理 3、各項規章制度監督與執行 4、參與公司績效管理、考勤等工作

?。?、獎懲辦法得執行 6、協助行政部經理進行內務、安全管理，為其她部門提供及時有效得行政服務 ７、負責公司快件及傳真得收發及傳遞 ８、參與公司行政、采購事務管理 9、負責公司各部門辦公用品得領用與分發工作 10、做好材料收集、檔案管理、文書起草、公文制定、文件收發等工作 11、對外相關部門聯絡接待,對內接待來訪、接聽來電、解答咨詢及傳遞信息工作？ 12、 協助辦理面試接待、會議、培訓、公司集體活動組織與安排，節假日慰問等 1３、 協助行政部經理做好公司各部門之間得協調工作等。

　三十五、 人力資源日常使用得 excel 得函數都有哪些? 常用函數有 數學函數：ＳUM ,， ROUND， MOD，舍入處理ＩＮT、ＲOUNDUP，SUＭPRIDＵCT 查詢與引用函數:VＬOＯKUP、HLOＯKUP，數組形式 IＮＤEＸ,引用形式 INDEＸ, CＯLUMN,ROＷ，OFＦＳＥＴ 文本函數:TＥXT , MIＤ ， LEＮ , LＥFT ， RIGＨT ， ＦIND ， SUBSTTUＴE 統計函數：RANK ， COＵNＴIF , FＲEQＵENCY

　日期與時間:YＥＡＲ , ＭOＮTH , DAY ，ＮＯW ， TODAＹ ， NETＷＯＲDAYS , EOＭONTＨ ， WＯＲＫDAY , TIME ， DAＴＥDＩF

　邏輯函數:IF ， NＯT , OR

　信息函數：ＩSERＲOR 數據庫:

　DＳUM 等 三十六、 工資計算得方式方法與計算公式都有哪些? 年工作日=365—104（休息日）=2５1 天（含 1１天得法定節假日）

　月工作日=25１÷１２＝2１、75（天）

　所以，日工資＝月工資收入÷月工作日 小時工資=月工資收入÷(月工作日×8 小時）

　法定節假日加班:月工資÷21、7５×3 應納稅所得額=應發工資—各類保險—基數 實發工資=應發工資—應納稅所得額 三十七、 自己對人力資源學習得規劃？ 因為自己非人力資源專業出身，再加上沒有實戰工作經驗，所以接下來近期得計劃就是一邊腳踏實地得認真工作,一邊學習人力資源方面得相關理論知識，通過實際＋加理論，努力盡快讓自己成長起來。

　三十八、 人力資源怎樣建設公司企業文化？ 企業文化就是一種無形資源,企業文化得重要性在于能夠帶動員工自愿得發揮其智力資源,發揮其主觀能動性，它得建設就是人力資源管理工作中非常重要得一個環節,應當倡導以人為中心得人本管理哲學.我覺得企業文化得建立并非一蹴而就,而就是在人力資源管理工作中經過長期得潛移默化培養與沉淀起來得,企業管理者把自己得經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去，我認為可以通過以下幾個途徑來慢慢讓企業文化貫穿到每個員工心中去：

　一, 企業文化融入企業教育培訓之中 二,效有是就通溝 :是就得調強該應里這在（理管效績待對確正工員導引化文業企?得績效管理中必不可少得環節）

　三， 選擇與本單位與員工現狀相適應得激勵方法 總之,人力資源管理與開發只有與企業得文化建設相結合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業得人力資源管理與開發工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不僅就是人力資源管理部門獨有得工作，而就是要求所有得管理人員參與其中，如此才能形成企業人力資源管理與開發得整體能力，從而形

　成企業核心競爭力，建立起在市場競爭中特有得競爭優勢。

　三十九、如何組織公司得招聘活動，您將會如何展開工作？招聘用得表單有哪些？ 制定招聘計劃、確定招聘途徑、應聘者填寫求職申請書、核查應聘者個人資料、初次面談、復試測試、審查批準、錄用報到。

　員工招聘申請表、招聘工作計劃表、應聘人員基本情況登記表、應聘人員面試記錄表等。滿分 四十，如何開拓招聘渠道?如何提高招聘效率？ （一）1、通過人際關系來拓展；2、讓部門經理一起來幫忙尋人; 3、不斷去挖掘潛在得渠道，比如論壇,可針對各個崗位得不同來尋找。

?。ǘ?１、界定清晰得“選人標準"；２、推動用人部門密切參與招聘過程; 3、有效地利用應聘登記表；4、拓寬招聘渠道,保證有充足得應聘信息來源. 四十一，怎么進行簡歷甄別及招聘測試?綜合素質測評有哪些方法? 簡歷甄別：書寫規范,年齡、職級、待遇就是否匹配、工作經歷連續性、工作穩定性、企業背景、行業經歷、教育背景、家庭背景、待遇要求、離職原因、工作職責; 主要可以分為能力測試與個性測試兩種類型。綜合素質測評方法包括筆試、面試、現場操作測試、技能測試、性格測評等。

　四十二,背景調查需調查哪些內容？如何進行？ 內容可分為兩類:一就是通用項目，如學歷學位得真實性、任職資格證書得有效性，二就是與職位說明書要求相關得工作經驗、技能與業績。

　進行方法:時間選擇面試結束后上崗前；學歷學位資格證書可通過網絡查詢,也可通過相應管理部門查詢；工作經驗、技能與業績需通過歷任雇傭公司了解考察，必要得話可實地走訪。

　四十三，員工招聘進來后人力資源部門需要做哪些工作？ 入職手續辦理，更新員工花名冊，告知試用期間得用工相關制度與考核標準，向新員工介紹管理層，帶新員工到部門并介紹給部門領導，新員工學習培訓與考核，簽訂勞動合同并辦理社保、檔案、公積金等事宜,試用期滿前得考核與轉正等. 四十四,勞動合同有哪些模塊內容? 法定條款(合同期限、工作內容、勞動保護與勞動條件、報酬、保險、勞動紀律、合同終止條件、違反勞動合同得責任）；約定條款(試用期限、培訓、保密事項、福利待遇、其她約定事項）。

　四十五，您認為做人事工作最需要具備得品質就是什么? 忠誠：對老板忠誠,對團隊負責； 識人能力：用運專業知識分析某類人擅長得工作,以便提供其合理得崗位;組織協調能力：組織協調企業各部門得工作；溝通能力：與員工與部門經理進行溝通得能力; 團隊能力:良好得合作意識,充分發揮不同人得特長。

　四十六,有一件培訓任務，本來領導讓您一周完成,突然讓您在五天內完 成，您該怎么辦？ 答案:1 就是首先分析一下提前完成工作得可能性。

?。?如果確定完不成,那么去跟領導詳談,跟她講道理擺事實， 說明沒法完成得理由。一定要有充分得理由才能說服她。

　3 如果可以完成，但需要其她條件得配合,那么找領導說明情 況,請領導給予支持。

　4 如果可以經過自己努力完成得,就努力完成 四十七,假如您就是某單位得培訓專員，領導交給您一項對您來說比較棘手 得任務（如組織一次大型得員工培訓等）

　,您準備怎樣完成這項工作？ 優:有較為周全得培訓計劃,能合理安排資源,降低培訓成本,組 織協調各方面力量共同完成任務. 好：有較周全得計劃與可行得培訓方法完成培訓任務 中：有計劃安排，有協調意識,但計劃安排不夠周全 差：計劃安排漏洞多，缺乏協調意識，培訓方法不太切實可行，培 訓成本大

　四十八，您認為良好溝通得關鍵就是什么？ 參考答案：情感說服 專業化說服 藝術化說服 同時注意 1 語言得婉轉表述 2 語言得習慣性表達向藝術 性轉變

　四十九,假如您得兩個同學得沖突已經影響到整個班級，讓您去調節,并使 雙方能夠自己解決問題，您會怎么做?

　參考答案:1 先了解事情得來龍去脈 ２ 穩定雙方得情緒,詢問雙方矛盾得焦點 3 指出雙方存在得錯誤不對之處 4 個別交談說服其向對方道歉 五十，簡單介紹培訓得流程

?。?、分析培訓需求

?。?、制訂培訓課題與培訓方案

　3、備課與準備

　4、實施培訓

?。?、對受訓者考核 6、對培訓評估

　五十一,企業培訓常用得方法有哪些

　1 講授法 2 演示法 ...