2023年合同管理價值【五篇】

工程造價廣義地講,是指工程項目從籌建到竣工驗收的全過程中建設單位所花費用的總和;狹義地講,是指在施工單位進行工程建設所花費的成本以及在工程發包階段其投標價格和在工程結算階段從建設單位所得到的工程建設費下面是小編為大家整理的2023年合同管理價值【五篇】,供大家參考。

合同管理價值范文第1篇

1工程造價的含義

工程造價廣義地講,是指工程項目從籌建到竣工驗收的全過程中建設單位所花費用的總和;狹義地講,是指在施工單位進行工程建設所花費的成本以及在工程發包階段其投標價格和在工程結算階段從建設單位所得到的工程建設費用。造價控制就是指把工程項目造價控制在批準概算內,這對建設、施工以及其他相關各方都非常重要?？刂圃靸r應從多方面入手,如合理設置工程造價控制總目標,加強建設工程施工合同管理等。其中,合同管理是控制工程造價的重要手段之一。

2當前合同管理存在的問題

2.1法律意識淡薄,合同簽訂不規范

《中華人民共和國建筑法》明確規定:“建筑工程的發包單位和承包單位應依法訂立書面合同,明確雙方的權利和義務”。不少承、發包雙方,由于法律意識淡薄,不按建設工程施工合同示范文本以及工程項目和自身的具體情況做逐條分析和認真訂立。待工程實施起來,一旦涉及到經濟利益,由于施工合同中缺少約束彼此行為的條款,承、發包雙方各自為政,最終導致合同糾紛。2.2簽訂合同不嚴謹,條款不全水利工程投資巨大、涉及面廣、差異大、履約時間長。因此,客觀上要求其合同條款細致嚴密,盡可能做到面面俱到。在實際工作中,承、發包雙方由于缺乏施工合同管理的經驗,訂立的合同約束條款不全、內容不明、職責不清等現象經常發生。

2.3忽視合同的嚴肅性,違背等價有償的原則

自覺執行合同條款,全面履行合同義務,是合同當事人一切行為的最高準則。而在實際工作中,如承發包雙方忽視合同的嚴肅性,違背合同的等價有償原則,以各自的經濟利益為中心,隨意違背合同條款,最終將導致糾紛的發生。2.4缺乏健全的合同管理機構政府有關部門要對水利工程施工合同實施監督、檢查等管理,施工單位、建設單位更要對施工合同進行管理。有些地方的合同管理機構不健全,對合同的審查、監督和檢查不得力;有些建設單位沒有建設工程施工合同管理的力量,遇有建設工程,便委托給監理公司,而目前監理公司的機構設置不規范,合同管理力量薄弱,往往很難勝任建設單位的委托;施工單位,特別是中、小型施工單位,重視公關和預算管理,輕視施工合同管理,甚至沒有專門機構從事施工合同管理工作。由此可見,合同管理存在的問題比較普遍。合同管理不嚴,不僅導致合同糾紛、工程造價失控,而且對整個水利建筑市場將會產生不利影響。因此,加強合同管理勢在必行。

3加強合同管理應當注意的幾個問題

合同管理既是一門科學,也是一門藝術。工程項目實施過程中的合同管理是指從制定招標投標文件、選定承包商開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統的管理?？茖W規范的合同管理可以維護業主和承包方的正當的合法權益,使合同雙方愉快地履行各自的義務,建立良好的協作關系,減少合同糾紛,促進工程項目順利實施,最終實現工程造價的控制目標。要做到科學、規范的合同管理,必須做好以下幾方面的工作:

3.1做好合同管理的基礎工作

合同管理的基礎工作十分重要,沒有扎實而全面的基礎準備工作,合同管理是不能成功的?；A工作做得越細,漏洞必然越少,雙方糾紛也就會少?；A工作主要是了解國家政策和行業規定,工程量、設備、原材料價格收集齊全,深入市場調研,對有關技術了解清楚,各方面的情況掌握要及時,以便合理確定工程造價。這些工作雖是長期性的、繁瑣的,但也是十分重要的,沒有這些基礎工作,合同管理是很難做好的。

3.2認真實施合同管理的過程控制

要想控制好造價,只管好一個階段是不夠的,必須全過程實施合同控制管理。投資方要從投資項目一開始通過競爭選擇優秀工程咨詢單位,并與之簽訂工程咨詢合同;在項目建議書和可行性研究階段,把基礎工作做扎實,使投資估算建立在科學、可靠的基礎之上,編制好設計概算,這是控制設計和施工總造價的關鍵,也是合同管理的關鍵。

3.3慎重承諾,保證合同切實履行

施工合同的簽訂一般經過要約、新要約、更新的要約、最終承諾的過程。承諾生效時合同就成立。因此,對于合同條款要認真閱讀。即使是《合同示范文本》通用條款也應認真閱讀,理解實質并對照工程實際情況才能夠做出承諾。另外,合同是一個有機整體,對整個建設項目施工階段各方面都應顧及。特別是工程價款的約定更應注意,除了約定的合同價款外,還有許多可能轉化為價款責任的約定,它們是隨相應約定條件是否成立而成立的隱含造價,有時這部分的價款數目也是相當大的,應注意防范和控制。當合同履行過程中,出現一些與簽訂合同時估計相差較大的情況,應及時簽訂補充合同協議,以彌補合同本身的缺陷,同時可以補充合同的形式調整合同價款;并以補充合同價款形式作為中期進度付款結算的依據,以免追加合同價款太大而難以執行。

3.4加強實施階段合同的管理

工程建設實施階段是合同管理的關鍵階段。合同管理的好壞,將直接影響著工程實施進度及一系列后續問題。因此,應當著重從以下幾個方面做好合同的管理工作:

(1)做好合同文件的管理工作。合同及補充合同協議乃至經常性的工地會議紀要等實際上是合同內容的一種延伸和解釋,應建立技術檔案,對合同執行情況進行動態分析并采取積極措施。

(2)注意按合同要求的時限履行義務?！逗贤痉段谋尽穼こ讨械母黜棙I務和意外情況處理時限都做了具體規定。承發包雙方、監理工程師都應在合同要求的時限內履行各自的義務,嚴格按照合同條款辦事,認真履行合同,并且隨時跟蹤工程的滿足性,及時解決問題;否則,容易引起索賠。

(3)做好處理合同糾紛、索賠與反索賠的研究。因為工程合同一經簽訂,確定了合同價款和結算方式之后,影響工程造價的主要因素便是工程設計變更或簽證,以及工程實施過程中的不確定因素,所以,深入理解合同的每一個條款,切實加強日常管理,使管理行為正規化、規范化,作好處理合同糾紛的各種準備,特別是索賠與反索賠的研究在工程造價控制管理中是非常必要,也是非常重要的。索賠與反索賠是合同管理中的一個重要內容,工程發承包的實踐經驗證明,沒有一個承包商不要求索賠,即要求調增合同價款,因此,要搞好工程造價控制,就必須進行索賠與反索賠的研究。

(4)嚴格現場簽證制度。工程項目施工過程經常出現各種與合同約定不符的情況,必須及時辦理現場簽證。由于簽證是雙方對事實意思表示一致的結果,可以直接作為追加工程合同價款的計算依據。目前工程項目施工中存在簽證缺少約束的現象,因此要嚴格簽證權限制和簽證手續程序,提倡只簽客觀實際情況而不簽造價,只簽實際工作量、臺班數、施工措施而不簽造價。結算部門應嚴把審核關,拒絕不合理的現場簽證。(5)做好工程竣工驗收工作。工程竣工驗收是基本建設的最后一項程序,是全面考核建設項目經濟效益、檢驗設計、施工質量的重要環節,也是對工程建設全過程中合同履約情況的最終檢驗,所以要認真檢查合同執行中對有關規定和條款的履行情況,做好工程竣工驗收工作。

3.5創造合同履行的良好外部環境

大力倡導誠實信用原則,不該是業主或承包商,都應遵守誠信原則,這是企業信譽的核心,切不可為了局部小利益或眼前利益而做出不誠信的行為,不但使國家、業主投資利益受到損害,也使自己企業長期的利益受到損害。我國加入WTO后,在我國各類工程建筑市場,競爭的關鍵點會由以前的“最低成本”競爭逐漸轉變為“誠信度”競爭,缺乏誠信必會受到經濟規律的懲罰。加強政策引導和支持,加快各種擔保和保險制度的推行,如履約保函、投標保證書、支付擔保等,使合同的活動處于利益風險共承擔,權利義務均等的環境。

3.6加強合同后評估工作

合同后評估是合同管理的總結階段,往往不為人所重視,其實合同后評估工作是非常重要的,它是對合同好壞、管理得失的評估,可以為下一工程項目造價控制提供可借鑒的經驗。合同后評估工作主要是總結合同執行情況,對合同管理好的經驗加以總結推廣,對過時、不符合現行法律法規,以及不嚴謹、容易被對方索賠的條款要加以改正。影響工程造價的不確定因素可分為可預見和不可預見因素,可預見不確定因素應作為普遍性問題,不可預見不確定因素作為可追溯事件加以標識,通過合同后評估加以鑒別,并在以后工程合同中加以明示或制定相應的預防措施。

合同管理價值范文第2篇

一、價值鏈管理模式介紹

1.價值鏈管理模式的含義。價值鏈：是指包含了企業的生產活動、經營銷售活動、人力資源管理活動、財務管理活動的生產銷售體系。

價值鏈管理模式就是把價值鏈體系中的各個環節有機的組合起來，根據企業自身的情況和市場情況，完成產品的生產加工、銷售、服務等。如下表所示，為價值鏈管理模式的基本節后框圖。價值鏈管理模式一方面注重企業內部資源的有機整合，另一方面注重價值鏈體系中不同企業之間的相互協作關系，其目的是使企業自身價值與外部資源更好結合，實現整條價值鏈的價值最大化。通過價值鏈管理模式的分析，幫助企業制定長期的戰略目標，有助于企業長期發展。

2.價值鏈管理模式在企業財務管理中的作用。計算機技術和網絡通訊技術已經廣泛的應用到企業的財務管理中，但是網絡信息的應用為企業財務管理帶來了困難。由于在財務管理中應用的網絡信息技術不夠完善，技術水平有限，導致企業財務管理中出現管理分散、監督管理困難、信息反饋滯后的現象，無法實現財務資源最優化?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理則從宏觀角度出發，整合內部資源與外部環境的聯系，統一調配企業內的資源，集中統一的進行數據處理和財務管理。

大多數企業內部的物質流是單向的流向財務流，有關資金流動的信息單向的從企業各個部門傳遞到財務部門，而缺少財務信息反饋到各個部門，不能實現財務信息的溝通，不利于資源的合理分配?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理不僅注重各個環節的最大化，也注重不同環節不同部門之間的相互聯系，互相交流，共同進步。

一些中小型企業的財務管理把重點放在企業內部，忽視同整個產業鏈大環境的聯系，這將影響企業的長期發展?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理則從宏觀角度出發，分析企業在價值鏈中的位置，結合企業自身的情況和所處的價值鏈位置關系來制度企業管理模式，提高企業在經濟市場環境中的競爭力。

二、基于價值鏈管理模式的企業財務管理模式的構建原則

基于價值鏈管理模式的企業財務管理的核心思想是實現企業內部資源最優化、與外部資源結合最大化，其管理模式的構建應該遵循以下的原則。

1.系統性原則?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理活動把企業內的生產加工、經營銷售、售后服務看做一個整體活動，各個環節互相關聯，從整體系統的角度進行綜合評價。同時，基于價值鏈管理模式的企業財務管理又把包括企業在內的整個價值體系看做一個整體，各個企業之間有機結合，實現價值鏈的價值最大化。

2.動態化原則。傳統的財務管理模式是事后財務清算，是靜態的活動，基于價值鏈管理模式的企業財務管理的系統性原則要求物質信息、價值信息、財務信息根據實際情況動態改變，實現財務管理的實時性，信息的動態改變和交流避免了因延誤導致的財務管理失敗。

3.連續性原則。企業在價值鏈中制定長期的發展戰略目標，企業財務管理也是長期連續的?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理的連續性原則一方面為企業的財務分析提供歷史數據，一方面確保企業財務管理的實時性和準確性，還提供企業在價值鏈中的發展展望，使企業在學習中長期持續發展。

三、基于價值鏈管理模式的企業財務管理對策

1.在企業內部構建基于價值鏈的財務管理模式對策。在企業內部建立以財務管理為中心的價值鏈管理模式，財務信息在企業各個部門與財務部門之間流動，保證企業內部的物質信息、價值信息、財務信息的實時性和統一性，企業內部的信息流動由單向改為雙向反饋模式。一方面，企業財務人員根據財務信息以及各部門的反饋信息綜合判斷企業收益，不僅能實時掌握企業各項業務的增值情況，同時將信息反饋到各部門，對無收益的業務進行調整，使企業動態發展；
一方面，基于價值鏈管理模式的企業財務管理的動態性，要求財務人員參與企業的業務活動，使得企業的財務信息與整個生產經營過程緊密相連。

2.構建企業內部、外部價值鏈之間的聯系?；趦r值鏈管理模式的企業財務管理不僅僅重視企業內部各個環節的運作，更加注重企業通外部環境的聯系。通過對價值鏈中上游、下游的信息分析，共同分享整個市場。首先，應該準確判斷企業所在的整個價值鏈的結構組成，分析不同企業在價值鏈中的位置，并為企業自身定位。然后，根據企業在價值鏈中所參與的環節，合理的分配企業資產。例如，企業在價值鏈的縱向過程中同時參與幾項環節，則要做到各個環節的資金分配合理，保證企業獲得做大收益，同時對于企業未參與的環節做資產預算。最后，根據企業內部產品成本計算和企業外部的產品成本判定，計算企業的收益以及有關資產的回報率。

3.運用信息技術和先進的科學技術。運用信息技術和先進的科學技術是實現價值鏈管理模式的關鍵手段。在價值鏈中各個企業要實現交流溝通和信息共享就要依賴信息技術和通訊技術。例如：產品設計環節、銷售環節和服務環節都要及時掌握用戶的需求，用戶信息的流通就需要信息技術和通訊技術。實現了信息的共享才能從宏觀角度整體把握價值鏈體系的發展動向，合理的安排企業的資產，并且信息技術和先進科學技術的應用有利于節約時間和成本?？茖W技術的運用更有助于實現企業財務管理的實時性和準確性。

合同管理價值范文第3篇

隨著科學技術與信息技術的快速發展，價值鏈已經越來越被我們熟知，價值鏈理論是一項具有現展意義的管理理論分析，把價值鏈與管理會計緊密的聯合起來，是迎合了現代快速發展的管理思路，并且是一項嶄新的戰略決策。

一、價值鏈的管理會計重要意義

時代的快速發展與進步使得原有的管理會計已經不能適應目前的發展狀態，這就必須要跟隨著時展，不斷的改進并創新；
價值鏈與管理會計進行了有效地結合，并保障了現代企業的順利高速發展。受時代技術快速發展的影響，企業在不斷的適應并改進發展模式，以達到經濟目標的實現，所以，企業不僅改變了發展方向，同時最主要的就是改變經濟發展模式。

1.價值鏈的解析 本文由收集整理

價值鏈的理論是來自于國外的嶄新概念，現如今將價值鏈的理論與企業管理會計緊密結合，促進企業戰略成本決策的形成與應用，充分的體現了價值鏈的存在價值及使用價值；
由于現存的企業發展模式處于原地踏步或落后狀態，不少企業為了經濟利益不得不提出發展策略與管理手段，這就使得價值鏈的管理會計應運而生，通過新的發展模式，為企業經濟帶來最大限度的價值，從而使企業得到利益的最大追求。

2.管理會計的戰略研究

對于任何一個企業來說，管理成本越低就越迎合企業的管理標準，并且在降低成本的同時又帶來企業經濟利益的發展；
價值鏈的管理會計正是按照這一管理思路進行戰略制定，最大限度的提升企業的經濟價值，并降低成本管理。價值鏈的會計管理在現代的信息化基礎上得到了廣泛的推廣與應用，不僅建立健全了企業的信息技術，而且增加了各企業間的緊密連接性。隨著互聯網技術的普及應用，信息化技術為價值鏈管理會計提供了實施過程中的信息安全性。

二、價值鏈的實施與發展狀態

現代經濟的快速發展使得各行各業都在不斷對管理體系進行調整與改良，在調整過程中，會受到內部因素與外部因素的影響或阻礙，從而影響了調整結果；
在進行實施價值鏈的管理會計過程中也會遇到各種阻礙與影響因素，這就需要我們分清競爭狀態下的劣勢與優勢，積極地做好管理系統的實施工作，實現企業競爭下的利益保障。

1.競爭狀態的解析

在企業的管理系統下，競爭力與管理戰略緊密的聯系在一起，只有分清競爭力下的優勢與劣勢，進行得當的取舍，并結合競爭力下的影響因素與管理戰略決策，進行綜合的考量解析，只有找清企業的不利因素，才能總結出合理的戰略管理決策，進行從容應戰，保證企業在價值鏈管理會計下占據優勢，進而提升企業價值。

2.管理實踐中的發展方向

在進行價值鏈管理會計的管理實踐發展過程中，價值鏈的會計管理給企業帶來了經濟上的利益進步，這就為管理會計的發展方向提供了一條嶄新的思路；
價值鏈的會計管理從實施到發展，打破了傳統的會計管理方式，從根本上改變了發展模式與發展方向，穩固了企業的發展方向與目標，減少了外界環境對企業的不利因素，進而更加有利的確保了企業的經營模式與經濟發展目標。價值鏈的會計管理不僅充分體現了企業價值，并且為企業的進一步發展與進步提供了戰略優勢。

3.價值鏈管理實施的創新

全新的價值鏈管理會計體系不管從視角上看，還是從發展方向出發來看，都在管理體系與發展方向上有了全新的改良，并完善了以往的管理方式；
傳統的管理會計體系是以對管理會計職能為標準，體系的思路并不明確，但是改良后的體系主要以價值鏈為發展方向，充分的融入管理會計理論中，使兩者之間緊密相連、相輔相成，建立了全新的價值鏈管理會計系統。這個新的系統的實施，給企業帶來了全新的研究價值，并建立健全了更加科學合理的業績評價體系。

4.業績的綜合評價

通過運用全新的價值鏈管理會計，企業的戰略成本與經濟效益都得到了全面的進步與發展，并且形成了更加完善的業績評價體系，這也從側面推動了價值鏈的管理會計的應用與發展。在實施分析后，相比傳統的管理體系，價值鏈管理更加具有操作性與系統性；
管理系統更加系統全面，在實施價值鏈的管理會計后，企業經濟得到了大力的發展與進步，這就直接影響著業績的綜合評價，使得業績綜合評價得到進一步提升。

三、影響價值鏈管理會計實施的諸多因素

隨著現代化信息技術的快速發展，價值鏈管理會計的管理理念與方式也在不斷的改進，由于傳統的管理方式與理念已經不能適應當代的信息化與數字化，就必須要在管理理念的基礎上更加注重管理過程中的環境因素。從經濟角度出發，企業在經營模式上在不斷的進行改觀，以求得更好發展；
因此經濟發展模式由以往的傳統發展模式，改良為多元化的發展模式，價值鏈的管理會計就是改進后的發展模式，同時在進行實施改革中，存在著諸多因素的影響。

1.價值鏈管理會計受技術條件的因素制約

價值鏈管理會計的建立基礎條件是信息化技術，現如今，價值鏈管理會計的發展并沒有完全應用于信息技術，這就要求加強信息化技術的完善，并加強與企業間的合作聯系，只有這樣才能更好的促進企業會計的信息化傳遞與交流。企業應該加強價值鏈管理會計的完善，把價值鏈管理會計更加廣泛的推向各個合作領域，并在不斷的實踐合作中邁向更好的發展方向。

2.價值鏈管理會計受信息安全的因素制約

隨著網絡技術的發展及普及，信息安全問題成為了在價值鏈管理會計的實施過程中的阻礙；
網絡技術給價值鏈管理會計的實施給予便捷，同時也存在相應的風險性，普遍的應用網絡連接的信息技術的方式，在企業系統中存在一定的威脅性風險，這種風險的預防主要靠企業內部的操作系統的控制，及對數據資源有效的進行控制，與此同時，社會應該給企業一個相對和諧的管理環境，以保障在實施價值鏈管理會計的過程中，具有一個良性的發展空間。

3.價值鏈管理會計的實施受工作人員的因素制約

價值鏈管理會計的會計工作人員要求要比一般的會計人員高，這就要求會計工作人員不但要具有較高的專業水平，還要熟練的應用會計電算化技術操作；
在進行價值鏈管理會計的操作時，要求工作人員具有熟練的應用網絡知識的能力，并憑借豐富的專業水平及實踐經驗處理較復雜的案子。為了更好的實施價值鏈管理會計，就必須要求及時有效的對會計工作人員進行相關的培訓學習，并及時進行檢測考核，不斷的提升會計工作人員的業務能力與專業知識的綜合運用，使會計工作人員更加全面完善的為價值鏈管理會計的實施做服務。

合同管理價值范文第4篇

關鍵詞：價值管理；
預算管理；
央企；
融合

作為當前大多國有企業引入的價值管理模式之一，EVA價值管理體系強調央企在發展中，需將投入更多集中在科技創新方面，并做好投資風險控制以及投資沖動的遏制工作。而該目標的實現很大程度取決于預算管理的融入，其能夠根據企業發展戰略完成資源合理配置過程，對央企盈利水平、管理水平的提升發揮不可替代的作用。因此本文對價值管理、預算管理二者的融合研究，具有十分重要的意義。

一、EVA價值管理體系的相關概述

所謂EVA，其實質將企業經營活動中的所有成本考慮其中，這樣將各要素成本從企業創造的價值中扣除后，盈余部分便為企業真正財富。在EVA價值管理體系中，要求以股東經濟增加值作為指標，對企業經營績效進行衡量，強調兼顧短期利益、長期利益。國內對于該價值體系的運用以青島啤酒為先鋒，隨后較多如寶鋼、華為等都利用其作為業績考核標準。從EVA特征看，集中表現在對資本費用的重視層面，其對所有資本成本進行分析，企業在不同時期內創造的價值都可通過EVA表現出來。假定在同一時期內，與整個行業投資回報水平相比，企業創造的回報水平過低，便意味股東將對企業失去興趣，只有保證與資本的成本訴求比較，稅后營運利潤超出其許多，才說明企業達到“賺錢”的目標。該價值體系能夠適用于股東資本，同樣也可用于國有資本方面。因此，將該價值體系引入到企業中，通過價值管理、預算管理的有效融合，是保證國有企業經營管理水平提高的關鍵所在[1]。

二、價值管理與預算管理融合的意義分析

關于價值管理，其應用下并非完全否定預算管理，更側重于通過經營績效考核體系的重組，并采取戰略評價措施，將具體戰略評價融入到企業短板管理、全員考核、預算以及發展戰略中，若從央企角度看，其在引入價值管理后，能夠在績效考核、戰略制定中采用雙重標準。對于預算管理，其強調對企業所有精英管理活動涉及的價值進行分析，強調內部與外部的結合，保證在績效考評、風險管理、資源配置以及投資規劃等各方面，都可緊密銜接經濟價值，實現價值最大化目標。由此可見，二者在很多方面可相互融合，最終目的都在于滿足企業利潤追求要求。二者融合的意義具體表現在以下幾方面。

（一）合理配置企業資源

在實際融合價值管理、預算管理過程中，本身強調價值增值在利用盈利能力表現的同時，還需利用資本使用效率進行表示。通過預算管理工作的開展，可將有利于價值增值目標實現的要素挖掘出來，在此基礎上量化該要素，將其具體置于各項活動中。同時在考評與分析業績指標中，所選取的業績指標都關聯價值活動，這樣僅需對這些關鍵指標做好配置工作，便可滿足增值要求?，F行企業發展中，為使增值目標得以實現，需保證內部與外部活動都能被重視起來，盡可能做到部門間的協同，這樣才可滿足增值要求[2]。

（二）預算編制水平的提高

將價值管理融入到預算管理活動中，強調在對預算財務指標關注的基礎上，對企業一切經營活動就進行考慮，判斷各經營管理活動中是否能夠與價值增值要求相吻合，充分分析企業中非財務因素如業務流程、人力資源以及戰略目標是否合理等。這樣預算管理在吸收這些內容的基礎上，管理廣度、深度都可得以擴大。而且信息傳遞中，更具透明性特征，有利于預算準確性的提高[3]。

（三）績效考核管理體系完善

價值管理、預算二者進行融合中，強調進行績效考核體系的構建。具體構建中，整個績效評價指標都將圍繞EVA開展，這樣所有經營管理活動也都需依據EVA增長進行改善，如在經營決策方面，一般需考慮到資本成本以及資本占用水平等因素，再如業績方面，各部門與各崗位業績都需緊密結合EVA。這種方式下，企業所有部門與員工都會樹立起一定的成本意識，對于企業投資機會、企業無效資產等給予更多的關注。同時，EVA引入后要求做好EVA獎金庫的構建，其強調管理人員的回報完全與EVA的創造成正比，激勵作用極為明顯。需注意的是盡管EVA的應用優勢較為明顯，但也存在一定的局限性，尤其在評價指標上表現較為明顯，其僅對經濟效益有無情況進行判斷，不會對經濟效益高低判斷。所以實際應用中，應考慮將相關的非財務指標引入其中，如平衡計分卡等，這樣可使EVA考核評價的作用充分發揮出來[4]。

三、提升預算與價值管理融合有效性的建議

（一）基于價值管理的預算管控工作

預算管控工作中，價值管理的引入本身帶來新的管理維度，所以可以價值管理作為依托，推動預算管控水平進一步提高。具體策略主要表現在：第一，通過就價值管理的推進，使預算管控工作得以優化，分析與價值管理相關的指標如預付款項、應收款項、投資支出、債務規模以及成本費用等，在此基礎上采取預算控制措施。同時，應注意以產品投入與產出為出發點，判斷企業各部門、各環境中的產出與投入情況，利用相應的指標對其進行約束，保證將資源浪費可能性控制到最低。第二，在價值管理引入的基礎上，可考慮將經營管理、預算管理進行融合。如企業中的經營業務，都需保證與預算管理保持關聯，并利用預算管理對與EVA相關的如項目建設、資本運作以及投資決策等進行控制，使經濟增加值被重視起來，進而推動企業的長遠發展[5]。

（二）基于EVA目標的成本管理

成本管理工作的開展，強調將現代先進的成本管理理念融入其中，做好全過程、全要素以及全員成本管理工作。且注意成本管理需將財務管理作為核心，在管理活動中不不斷對EVA價值驅動因素進行挖掘，這樣在成本管理中將有具體的切入點。同時，在成本管理工作中，應避免將其局限在生產環節，其他如設計階段、售后保障階段都需做好成本管理工作，保證EVA價值增值目標得以實現[6]。

（三）財務管理活動的有效開展

財務管理有效性是決定價值管理、預算管理能否有效融合的關鍵性因素。在開展財務管理工作中，應注意將現金流作為管理核心，采取統一管理與調配資金的方式，使各經營管理活動的開展有相應的資金作為保障。同時，實際就對資金進行預算管理中，需保證以預算為依據完成現金支付工作，并注意對資金流向進行關注，確保資金使用中不會帶來資金風險問題。另外，財務管理工作中還需對應收賬款、存貨等給予足夠的關注，如在應收賬款方面，若管理不善，極易出呆壞賬情況，將為企業價值增值目標的實現帶來極大影響。除此之外，在融合價值管理、預算管理過程中，也應注意對企業中的各項經濟活動進行分析，使經濟運行質量得以提高，且注意實時判斷資產運營質量，避免有經營風險出現，這樣才可使投資者利益得以維護，且國有資產流失問題得以解決[7]。

四、結論

價值管理、預算管理二者的有效融合是提升央企綜合效益的重要途徑。實際進行融合過程中，應正確認識價值管理、預算管理的基本內涵，確保二者融合的優勢充分發揮出來，并注意在具體融合過程中采取相應的策略，包括以價值管理為基礎的預算管控工作、以EVA目標為依據的成本管理工作以及財務管理活動的開展等，保證二者能夠有效融合，對促進企業持續穩定發展將起到明顯作用。

參考文獻：

[1]梁杰，蔣云.論EVA價值管理與傳統利潤預算模式的融合原則[J]. 商場現代化，2011（09）：26-27.

[2]徐曄彪.基于EVA的汽車制造企業價值創造機理、路徑及評價研究[D].武漢理工大學，2014.

[3]呂曉華.中國特色社會主義國有資產監管理論的形成與發展[D].武漢大學，2012.

[4]黃河.EVA業績評價模式下業財融合協同工作模式對企業價值管理的重要性[J].財經界（學術版），2015（19）：155-157.

[5]李保東.基于EVA考核模式下的企業財務價值管理研究[D].湖北工業大學，2015.

[6]彭翰.基于價值鏈的企業集團全面預算管理體系構建[D].合肥工業大學，2009.

合同管理價值范文第5篇

火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標?；痣娖髽I運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略?；痣娖髽I在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：

1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。

2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；
對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。

3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。

4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。

5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。

二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計

1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值?；鹆Πl電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。

2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；
第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。

3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程?；痣娖髽I運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制?；痣娖髽I運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制?；痣姲鍓K的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。

3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性?；痣娺\營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段?；痣娖髽I運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。

4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計?；鹆Πl電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系?；贓VA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋?；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進?；痣娖髽I基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。

5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；
②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；
③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；
④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。

三、結語