2023年度項目化管理論文【五篇】

企業能夠關心所有員工愛護所有員工充分體現了優秀的傳統文化精神，這也是所有企業的經營者建立人本文化的重要基礎。正是這種關心員工愛護員工加大感情投資的經營管理模式，創造了特色的企業文化，彌補了管理模式的不下面是小編為大家整理的2023年度項目化管理論文【五篇】,供大家參考。

項目化管理論文范文第1篇

1.1重視人文關懷

企業能夠關心所有員工愛護所有員工充分體現了優秀的傳統文化精神，這也是所有企業的經營者建立人本文化的重要基礎。正是這種關心員工愛護員工加大感情投資的經營管理模式，創造了特色的企業文化，彌補了管理模式的不足之處，推動了現代管理理論的不斷發展與革新。關心企業員工也是企業人本文化具有的主要特征。

1.2引導員工與企業共同發展

隨著經營價值觀的不斷改變，如今企業內部對于利潤水平的確認也發生了巨大的變化。并且，出現了大部分企業都將企業員工發展成了企業內部的股東，員工逐漸開始創造企業的價值，因此，新的價值取向需要考慮到企業員工的利益。另一方面，對管理模式進行分析，現代企業逐步開始施行分權、授權或者是調動所有員工參與到企業管理中的經營模式，員工的地位也在不斷的上升，逐漸成為了企業的真正主人。由于這兩種原因的結合，企業的發展逐漸成為了員工發展的重要內容，企業的使命與責任也變成了員工自身的使命。企業具有的人本文化主要強調的就是員工的發展規劃與企業的發展融為一體，最終實現企業和員工的共同發展。

2人本文化在施工企業項目管理中的實施路徑

2.1建立特色的項目文化

在所有施工企業里，項目部門作為獨立部門分布在各個地區，但是對于企業文化建設大部分都只是局限在企業總部中，很難發展到項目部門中。所以，項目管理中具體的人本管理最重要的任務就是建立特色的項目文化。項目部門可以定期舉辦一些特色的勞動競賽，獎勵競賽中最終的獲勝者，同時，項目部門定期做好企業內部的遠景規劃，對員工進行定期的技術培訓，提高員工自身的綜合業務素質，加強對技術方面的管理。項目文化更加注重的是學習型的組織，可以利用局域網以及廣播等多種形式，推動企業內部的員工能夠互相學習不斷提升自身的業務素質。營造企業內部具有的特色項目文化，將企業員工的利益以及安全放在首要位置。

2.2改善激勵方式

目前，企業內部對員工的激勵方式基本都是收入與任務相互關聯的方式，這種單一的方式已經無法滿足現在企業的發展，采用比較單一的方式激勵員工并不能達到很好的效果。所以，對于企業內部的人本管理需要采用多種方式激勵員工，可以適當的加入一些培訓激勵、榮譽激勵以及職位提升進行激勵，對表現突出者可以加入到項目管理中，但這些激勵的前提都需要把員工的發展以及自身需求放在首要位置。想要調動起員工工作的積極性不一定非要利用金錢作為條件，即使是一種贊美一張獎狀或者是幾句問候的話都會起到有效的激勵作用。

2.3人本管理模式代替傳統的管理模式

在大部分施工企業中，都存在部分員工在生產過程中并沒有較高的工作積極性，這一問題的主要原因就是僵化的傳統項目管理模式。其中就包括員工作息時間安排的非常不合理，員工無法得到充分休息的時間，長此以往，員工就會處于非常疲勞的工作狀態，導致工作效率不斷降低，更無法保證施工的質量以及員工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改變工作時間的安排，把員工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保證員工的休息時間，并在工作之余有足夠的活動空間。

2.4完善領導管理方式

傳統專斷的領導管理模式已經無法滿足現在施工企業項目管理的基本要求，施工企業內部施行合作方式的民主管理模式，這種民主管理可以積極的調動起所有企業員工參與到項目的管理中，并擁有一定的決策權力。同時，領導階層的人應該更多的注重與企業員工進行深入的交流和討論，在與員工溝通的過程中，領導者應該以一種平等的態度進行交流，虛心接納員工的合理建議，這種管理方式能夠讓員工得到足夠的尊重，企業領導平易近人的態度也會讓員工更加積極主動的為企業工作，為企業創造經濟效益。

2.5為員工服務

項目部門需要利用基層工會進一步的為員工提供服務，把員工的利益和權利放在首要位置，真正讓員工感受到施工企業像家一樣的溫暖。施工企業的項目部門對于員工的工作環境應該高度重視，企業內部員工工作非常艱辛，大部分員工都是背井離鄉，每天都只能面對枯燥乏味的工作沒有任何的娛樂活動，這些因素都會影響企業員工的工作心情，因此，施工企業的項目部門需要多關心員工，了解員工自身的思想動向，重視員工的生活。

3人本文化在項目管理中具體的實施內容

3.1人本管理具備的條件

施工企業項目管理中實現人本管理這一具有戰略性發展需要擁有高技術管理人員相互配合。這些管理人員不只是企業主管還包括項目主管，這些管理者是整個施工企業的設計者，也是企業實施變革的主要支持者。在施工企業的項目中，項目經理屬于整個企業內部的精英人才，這些企業管理者在很大程度上決定了施工企業的發展和興衰。所有的企業經營都希望自己能夠處于企業經營中，精確地了解企業內部的重大決策以及企業經營的發展動向，能夠及時的參與到決策的過程中，實現自主經營。這就需要施工企業項目擁有高素質的管理者，注重個人的修養，能夠有效地將施工項目的具體經營權下放到企業員工手中。

3.2建立有效的組織結構

目前，我國施工企業具有的組織結構中，大部分仍然是具有高度集權特點的組織結構。企業人本文化的建設在這種組織結構中受到了極大的干擾。施工企業需要建立適合企業特色的組織結構，采用事業部制以及扁平式組織機構，對施工企業項目的權利實施下放政策，授權相關部門自主經營的權利，促進基層管理人員管理水平的提高，是企業決策變得更加民主化，員工也能加入管理的行列，充分調動所有員工的工作積極性。想要建立企業內部特色的人本文化，一個適合企業的組織結構是建立人本文化的基礎。

4結束語

項目化管理論文范文第2篇

論文摘要：本文首先簡要介紹了軟件項目計劃；
然后闡述了計劃管理中應遵循的原則；
最后提出了實現計劃管理的兩個具體方法。

論文關鍵詞：軟件項目軟件項目管理計劃管理

在解決軟件危機的過程中，越來越多的軟件開發公司意識到在軟件項目開發過程中有效的管理所起到的重要作用。而在軟件項目管理過程中，軟件項目的計劃管理則是決定項目能否順利實施的關鍵內容。本文將在下面具體闡述軟件項目的計劃管理。

1軟件項目計劃概述

軟件項目計劃是指為軟件工程的運作和軟件項目活動的管理提供一個合理的基礎和可行的工作計劃的過程。其目的是為執行軟件工程和管理軟件項目制定合理的計劃。具體來講，就是：(1)使軟件項目的開發建立在可靠的基礎之上，并將計劃文檔化，由開發人員遵循，并據此跟蹤檢查計劃的執行。(2)確定軟件項目開發的活動的承諾，使軟件開發工作有序而協調的開展，以便根據軟件計劃的資源、約束和能力逐步向客戶履行承諾。(3)明確與軟件項目相關的組織和個人的承諾，將責任落實到組和個人，從組織管理上保證項目開發的成功。

2制定計劃應遵循的原則

2．1重視對項目信息的了解

制定軟件項目計劃，不僅僅需要經驗，更需要全面了解項目的相關信息。必須掌握的信息包括：關于所在組織的信息，包括組織結構圖，各部門的職能，各關鍵部門的經理和部分成員(并盡可能認識這些人)；
關于市場的信息，包括本行業新產品和新技術的，競爭對手的情況，競爭對手的主要客戶群信息，關于歷史項目的信息，尤其需要注意以往項目實施過程中出現的問題記錄和解決方法，關于客戶的信息，與客戶的溝通是相當重要的，特別要理解清楚客戶對時間、進度和效果上的要求。只有在了解足夠信息的基礎上制定計劃，才能增強指導性和針對性。

2．2重視項目計劃的層次性

軟件項目計劃的層次通常分為高級計劃、階段計劃和低級計劃。高級計劃是項目的早期計劃，主要進行項目的階段劃分，主要包括人、財、物3個要素。大的階段交替之

前，我們要做好下一階段的詳細計劃，稱之為階段計劃。階段計劃要確定各項任務的負責人、開始和結束時間、設備資源、任務之間的依賴關系、小的事件點(即里程碑)。開發人員的個人計劃是低級計劃，由開發人員根據自己的任務自行制定。通常，軟件項目計劃至多有4級，較小的軟件項目有2級計劃(高級計劃與低級計劃)也是可行的。

2．3重視歷史數據的運用和積累

要充分利用以往類似軟件項目的歷史數據。不光成功項目的數據具有參照價值，失敗項目的數據也具有借鑒作用?？梢愿鶕鼈儊碇贫ê透倪M計劃。此外也要注意積累歷史數據，以便于為我所用，這些是可復用的資源。最好是通過文檔化的過程形成模板，將以往的成功經驗高效繼承。．

2。4重視用過程化的思想指導開發

我們知道軟件能力成熟度模型CMM，描述了五個級別的軟件過程成熟度：初始級，可重復級，已定義級，已定量管理級，優化級。在可重復級即CMM2這個等級上，該過程具備了對軟件項目基本的管理控制、方針和規程，并強調文檔化的過程，一個項目成功了，就可以認為下一個項日也可以成功。

在項目的實施過程中，通常需要根據項目的進展情況及變更對項目計劃進行修改，在策劃和重新策劃中涉及的內容，都包含在cMM2過程中。運用軟件過程化CMM2的思想指導計劃的編制與實施，可以提高軟件項目的可控程度。盡管當前大多數企業都難以達到CMM2級及以上的等級能力水平，但至少要具備過程化的思想。

3計劃的技術方法

在制定軟件項目的計劃時，以下是常用的技術。

3．1PERT

PERT(計劃評審技術，ProgramEvaluationBEReviewTechnique)是5O年代末美國海軍部在研制北極星潛艇系統時為協調3000多個承包商和研究機構而開發的，其理論基礎是：假設軟件項目持續時間以及整個項目完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。EPRT可以估計整個項目在某個時間內完成的概率。

構造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關鍵路線。事件(Events)表示主要．活動結束的那一點；
活動(Activities)表示從一個事件到另一個事件之間的過程；
關鍵路線(CriticalPath)是PERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。開發一個PERT網絡要求管理者確定完成項目所194科技創新導報ScienceandTechnologyInnovationHerald需的所有關鍵活動，按照活動之間的依賴關系排列它們之間的先后次序，以及完成每項活動的時間。

3．2CPM

CPM(關鍵路徑法)是一項用于確定軟件項目的起始時間和完工時間的方法。該方法的結果是指出一條關鍵路徑，或指出從項目開始到結束由各項活動組成的不間斷活動鏈。任何關鍵路徑上的活動開始時間的延遲都會導致項目完工時間的延遲正因為它們對項目完工的重要性，關鍵活動在資源管理上享有最高的優先權。

在圖l中，字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了項目中需要進行的子項目或工作包，連線箭頭則表明了工作包之間的關系，節點數字l、2、3、4、5、6、7、8N表明的是一種狀況，從l開始到8結束，中間的數字則表明上一工作包的結束和下一工作包的開始。

A=1，表示A工作包的持續時間為1夭。

由圖中可反映出該項目的路徑共有4條。它們的歷時長度分別為：

A+D+H+J=l+4+6+3=14(天)

B+E+H+J：2+5+6+3=16(天)

B+F+J：9(天)C+G+I+J=l4(天)

關鍵路徑是該圖中最長的路徑，即路徑2，由B、E、H、J組成，歷時16天。關鍵路徑反映了完成項目需要的最短時間，其所有的組成工作包的執行情況都應給予密切關注，避免項目的延期完成。

項目化管理論文范文第3篇

近年來，福建省農業產業化得到了長足的發展，這與加大財政資金支持是分不開的。2010~2012年，福建省農業產業化經營財政補助累計投入1.57億元，其中中央財政資金10511萬元，地方財政配套資金5202萬元，帶動了自籌資金4.3億元投入農業產業化項目。中央財政貼息資金1.37億元，帶動了自籌資金41億元和銀行貸款45.45億元投入農業產業化項目。產業化經營項目中財政資金、銀行貸款和自籌資金占產業化經營項目的比重分別為3.1%、48.5%和48.4%。從投入構成情況來看，自籌資金所占比重與銀行貸款相當，財政資金比重則非常小，由此可見財政資金的“引致效應”非常顯著。這些財政資金共支持龍頭企業328個，農民專業合作社88個。扶持了416個產業化經營項目（貸款貼息項目222個，財政補助項目194個），其中種養殖項目135個、農副產品加工項目270個、農產品儲藏保鮮和產地批發市場11個。從經濟效益來看，通過這些項目的實施，可以新增農產品加工能力24.3億公斤，水果生產能力1952萬公斤，茶葉260萬公斤，油料33萬公斤，竹筍3224萬公斤，蔬菜3795萬公斤，其他農產品1305.5萬公斤，肉類382萬公斤，水產品208.6萬公斤。

新增產值142.69億元，新增利稅16.29億元，凈利潤11.35億元。從社會效益來看，通過這些項目的實施，可以帶動農戶10.7萬戶，帶動18.3萬農民就業，帶動農民增收43.5億元，社會效益顯著。通過對農業產業化項目進行持續大力的財政扶持，福建省逐步形成優勢突出、特色鮮明的優勢農產品產業帶，有效提高肉禽蛋奶、蔬菜水果等農副產品的生產、加工和儲運能力，壯大了一批農業產業化龍頭企業和農民專業合作社，提高了福建省農業產業化經營水平，對推進福建省現代農業的發展、加快農業產業化進程、促進農業結構調整和農民增收以及提高農民的組織化程度等方面都起到了積極的作用。但是，福建省農業產業化取得長足進步的同時，在財政支持和產業化發展方面也存在一些問題：

（1）財政支持的力度不夠。受產業化經營項目財政資金“僧多粥少”的局限，雖然財政支持資金逐年都有增加，但與農業產業化的發展需求相比，仍有不足。在扶持項目的選擇上傾向于面面俱到，導致有限的資金使用較為分散，對一些發展勢頭較好、帶動作用明顯的企業難以給予有力的、連續的扶持。

（2）項目管理滯后。項目的申報和評審、項目資金撥付和驗收等項目相關管理存在一定的滯后性。如涉及到項目的補助原則，一般執行先建后補的原則和先用自籌資金再用財政資金的原則，但在具體項目實施中，項目部分資金使用是交叉的，項目進展中也是不平衡的，可能需要用到財政資金的部分率先完工，自籌資金部分滯后完工，以及部分項目建設年限跨度超過設計年限，因此實際工作中，管理制度如何靈活運用和如何進一步完善，需要每個管理者深度掌控。

（3）項目管理人員能力弱。部分農業產業化項目的管理者以農民為主，文化水平普遍偏低，市場意識淡薄，缺乏市場開拓能力，缺乏長遠的發展眼光，難以適應產業化項目進一步發展的需要。管理人員缺乏必要的經營管理知識和管理合作組織的必備能力，使其難以規范運作。合作社治理結構、經營組織、帳目管理等運行機制還不完善、不健全、不規范。有的雖然成立了理事會、監事會等組織機構，但日常運作包括重大事務決策往往個別人說了算，不按章程辦事。

（4）財政支持的效果不夠明顯。龍頭企業與農戶利益聯結關系不夠緊密，企業與農戶之間收購產品數量、價格大部分無簽訂合同，公司與農戶的協作關系難以穩定，農民參與農業產業化的程度還不高，產業化組織運行機制不完善。致使財政支持的農業產業化項目帶動農民增收的效益依然不夠明顯。（5）項目管理重視不夠。部分農業綜合開發部門對項目管理的重視不夠，尤其是部分基層部門，把農業產業化項目作為爭取財政補助的一種方式，或作為個人的一種政績，而不是真正想在項目上有所為，不注重項目管理，導致很多項目不按規章制度執行或執行得不規范。項目申報時把關不嚴，或提供虛假夸大信息，造成立項決策失誤；
建設實施階段政府部門容易介入干預項目的正常實施，同時卻又缺乏有效的監管檢查，出現“越位、缺位”現象。由于對項目管理工作的不重視，許多部門往往重視立項評審而忽視建設管理。有些部門一旦確定了這批財政支持項目名單，就將工作重心轉向劃撥資金或者著手準備下一批項目名單，而忽視對項目的跟蹤和管理。由于政府部門非項目法人，既不能代替農業產業化項目對所涉及的資源進行配置，也不會制定有關項目進度、成本和質量的全面計劃，再加上缺乏有效的監管措施，最終導致了項目實施績效不高。

（6）項目管理積極性不高。部分管理人員對項目管理處于“被動”狀態。在產業化項目的管理程序上，一般都是省農業綜合開發部門下達指標和計劃后，市縣部門僅對企業項目情況進行調查并組織符合條件的企業申報產業化項目，并沒有對項目立項具有審批權和決定權。在此管理模式下，受指標和額度不確定性的影響，不利于市縣部門在計劃下達前對項目實施和建設情況進行動態管理，制約了市縣對項目管理工作的積極性和主動性。（7）財務管理制度不健全。部分農業產業化組織對成員不進行利潤二次分配，不能充分體現農民加入合作社的好處，缺乏合作的吸引力和凝聚力，致使可持續發展能力差。許多企業無法做到根據會計業務需要配備必要的會計人員，設置會計賬簿，編制會計報表，或委托有關記賬機構記賬、核算，財會人員持有會計從業資格證書，原因是會計人員缺乏，影響了財政資金的監管。

2規范和加強財政支持產業化項目的建議

2.1加強項目的立項評審工作

（1）做好項目儲備。選擇好的項目進行扶持是項目管理最關鍵因素之一。應對各個項目進行充分比較，深入挖掘項目潛力，做好項目的篩選、可研、設計等前期工作，全面分析評估，選擇重點扶持帶動輻射能力強的企業，特別是發展前景好的優勢產業和龍頭企業，提高財政支持資金帶動力和影響力。

（2）完善專家評審制度。財政支持的農業產業化項目都應經過專家評審，以確保項目的公平公正。根據重點扶持的項目類型和特點，選擇涵蓋相關行業理論水平高、熟悉政策、實踐經驗豐富的專家學者，進一步健全專家庫。項目庫專家庫應實行動態管理，適時調整更新，適應項目立項需要。對公信力差、責任心不強、存有私心的專家，從專家庫除名，不再聘用，保證評審科學公正。

（3）確保報告材料的真實性和可靠性。在項目評審時，可研報告應由具有相應資質的單位編制，項目財務審計報告應由有資質的會計師事務所出具，農民專業合作社成員戶數，以工商部門注冊或審計結果為準。在此基礎上，應組織相關專家深入項目現場進行調查研究，杜絕弄虛作假或過分夸大。這樣既確保符合條件的企業不會遺漏，同時又防止對企業進行過分包裝，提高評審質量和實際效果。

（4）探索“簡政放權”。通過進一步明確省、市、縣農業綜合開發部門的管理職責，在嚴格執行現行項目政策規定的前提下，積極探索簡化和下放省級部門項目管理權限。在培育市縣部門項目管理能力的基礎上，下放部分項目立項審批權，擴大項目計劃調整權限，委托市縣部門開展項目驗收工作。通過這些管理手段來優化市級、強化縣級管理職責，激發市縣基層農業綜合開發部門項目管理主動性，提升全省農業產業化項目管理水平。

（5）做好宣傳工作。在涉及農民利益時，應堅持“一事一議”和項目公示制度，廣泛征求當地干部群眾意見，積極爭取農民理解支持。應避免項目啟動后，因得不到群眾支持而無法繼續開展。

2.2抓好項目的建設實施

（1）加大督促落實力度。農業綜合開發部門要重點加強工程進度、工程質量、資金使用等環節的經常性監督檢查，及時了解掌握面上情況，及時協調解決存在問題，切實消除阻礙施工的各種因素，推動項目加快實施進度。

（2）嚴格實行招投標制度。農業產業化項目實行招投標制度既是國家相關法律法規的要求，也是農業綜合開發部門實行財政扶持資金監控的有效手段。嚴格實行招投標制度，可規范項目的建設活動，避免浪費財政支持資金。

（3）完善通報制度。項目進展情況應由各縣、市（區）農發部門應定期逐級上報，保持與項目單位緊密聯系，督促項目單位按計劃進度完成項目建設要求。

2.3加強制度建設，提高科學管理水平

（1）加強資金監管。嚴格資金財政報帳制，實行專用賬戶和統一核算。項目單位應認真核對原始憑證，確保報銷內容的真實性、合法性。嚴禁擠占、挪用財政支持資金，嚴格遵守“不報賬不撥款”原則。對資金管理不規范、財務弄虛作假的，要責令限期整改，停止項目資金撥付，追究相關行政和法律責任。

（2）完善有關政策。對投標單位資質進行嚴格審查，制定合理的監理合同和考核辦法，加大對項目建設的監管力度。完善項目竣工驗收檢查辦法，加強資金管理，重點應核查財政支持資金的使用是否偏離農業產業化政策，項目資金是否按計劃使用到位。堅持項目審計原則，在項目完成后，應組織審計單位對項目建設情況、資金使用情況和項目效益情況進行審計，充分發揮審計在項目建設中的監督作用。

（3）強化績效管理。制定績效評價辦法，突出主要指標考核，量化關鍵環節要求，從項目完成情況、項目監督管理情況、資金管理情況和項目經濟社會效益等方面對項目績效進行評價，為優化財政支出結構提供決策參考和依據。

2.4加強統籌協調，提高服務效率

（1）充分調動積極性。重視聽取基層同志的意見建議，認真研究改進工作的措施和辦法。進一步理順市、縣農發機構設置，充實農發人員力量，為做好農發工作創造良好的環境和條件。按照依法辦事、科學辦公的要求,積極探索以目標導向或者目標導向與過程導向相兼顧的政策激勵和工作考核體系，逐步將獎罰措施具體化、系統化、規范化。

（2）強化責任落實。農業綜合開發部門要高度重視，充分認識新形勢下加強農業產業化項目管理的重要意義，始終保持強烈的事業心和奮發有為的精神狀態，加強組織領導，細化任務分工，制定計劃安排，進一步形成人人有壓力、層層抓落實的機制。充分發揮各級農業綜合開發領導小組或聯席會議的作用，定期溝通情況、研究問題、部署工作，把各項工作做得更實更好，全面提升農業產業化水平。

（3）提高服務水平。完善內部管理制度，強化監督和服務職責。加強政治理論和業務學習，加大對會計人員的培訓力度，掌握好農業農村發展的規律和要領，提高做好農發工作的能力和水平。增強服務意識，改進服務方式，優質高效為群眾和企業做好服務工作。深入基層，加強調研，了解農村的真實情況和群眾的真實想法，使決策和工作更加切合實際，更加科學有效推進農發工作。同時，可借助社會中介機構、新聞媒體、社會輿論等外部力量加強監督檢查，項目實施進展情況可通過媒體中介等向社會公布，公開監督電話，廣泛接受社會監督。

（4）加強科技發展推動力?？梢蚤_展“龍頭企業＋中介組織＋科技部門＋農戶”經營模式試點工作。通過增加科技部門的力量，提升科技在產業化經營中的作用，有利于農業產業化龍頭企業增強自主創新能力，提升企業品牌知名度和市場競爭力。

（5）注重總結創新。積極探索新思路、新機制，拓展作為空間，推動創新發展。對各地好的經驗和做法，及時總結推廣，樹立項目樣板和工作典型。探索“先建后補”的建設模式，調動業主投入積極性，發揮財政資金引導作用。落實“集中財力辦大事”，統籌安排項目，發揮財政資金最大效益。改進農業產業化項目扶持方式，重點支持關鍵環節、薄弱環節，促進優勢特色產業發展。堅持建管并重，完善竣工項目管護機制，確保已建成的設施長期發揮效益。

3結語

項目化管理論文范文第4篇

論文關鍵詞：項目化管理；
項目化作業；
組織結構；
企業文化

項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方式，它一出現就引起舉世矚目。1957年，美閏杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間南125小時銳減到78小時；
1958年美舊人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，設計完成時間縮短兩年。由于項日管理成效顯著，自從20世紀60年代以來，它被廣泛地啦用到各行各業，以及國家和地區政府乃至聯合舊，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業。

項目化管理(MBP，ManagementByproject)是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行‘劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織中，通過開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。

項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，突破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等?？茖W技術的急速變化與知識經濟的飛速發展使得項目化的管理模式已經成為企業現代經營理念的戰略核心，為企業提供了一種新的擴展形式，對企業的發展與成功起到至關重要的作用，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

一、項目化管理的應用背景

(一)項目是企業發展的核心力量

企業活動可以大致劃分為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業或運作”(Operations)，如企業日常生產產品的活動、技術人員的例行工作等。另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施等。

這兩種不同的經濟活動或作雖然創造的都是一定的產品和服務，在企業的整個發展過程中，總是不斷重復著項目與作業的交替過程，但是它們之間有許多本質的不同。作業導致企業的量變，項目使得企業出現質變，是企業跳躍式發展的動力。加強對企業項目的管理，是企業在一定時期謀求發展的重要手段，更是必需的途徑。項目是企業發展的載體，項目管理是提升企業績效的有效手段，它強調知識與經驗并重，能夠從根本上改善人員的工作效率，因此項日管理被廣泛應用于各個領域。

(二)項目化管理是市場環境變化的必然產物

任何企業都會實施一些行為，把企業資本和原料轉化為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業在競爭中獲得的優勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好、更快和更便宜。當前隨著消費者需求的多樣化發展和市場競爭的加劇，產品生命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、客戶對交貨期的要求越來越高，這些已成為當今所有企業和管理者關注和必須有效解決的重要問題。企業應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來更好、更快、成本更低?

項目管理是面向目標的、面向客戶的，項目管理關注資源的整合、強調團隊的合作，每次的項目計劃都是針對具體項日目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨市場壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊體制，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。企業采用專業的項目化管理，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新、產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式。

(三)項目化管理是企業提高創新能力的必要工具

在當今快速發展的市場中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新，創新就意味著要打破原有的傳統習慣，對原有管理體系造成一定的沖擊，創新過程需要面臨很多的不確定性因素和較高風險。而這些再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，項目化管理能力直接影響到企業的創新能力。

二、項目化管理的適用對象界定

項化目管理的主導思想是把任務當作項目實行項目管理即“按項目進行管理”。企業項目化管理就是站在企業高層管理者的角度，對企業中各種各樣的任務按項目實行管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。項目化管理不僅將企業中典型的項目如：新廠房建沒，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理如：企業投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革，如圖2所示。

1．狹義項目。狹義項日是項目管理的主要客體，也是企業項目化管理產生和發展的起源。項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對于企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門、跨專業的團隊的組織活動。

2．項目化作業。企業的日?；顒又幸恢贝嬖谥再|與項目類似的丁作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業中可以視為一次性任務、沒有標準執行文件的、獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，采取項目管理的模式往往更有效率。

在企業當中存在著許多的工作任務，但不是每一項工作都可以轉化為項目的形式進行管理。對于常規性的沒有實質性改變的重復工作就沒有必要將其改造為項目，而對于那些變化的，具有同時又受到時間、預算和資源條件約束的，并且是一次性的帶有項目工作特點的工作任務，可以將其轉化為項目進行管理。例如：對企業的新產品、新市場、新業務、新訂單等就可使用項目化管理方法，目的就是為了工作效率的提高和資源成本的節約。具體的來說將企業內部工作轉化為項目有以下四個標準：(1)原由部門負責，部門經理組織的復雜活動項目化；
(2)涉及到跨單位、跨部門、組織情況復雜需要進行協調的工作項目化；
(3)涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；
(4)涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。

三、項目化管理的組織結構模式轉變

(一)項目化組織結構模式是企業組織設計的新模式

在創新與變革作為企業發展本質的今天，傳統企業組織所追求的有序的、穩定的、長期的發展戰略正在遭遇技術、價值觀、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。面對如此變化，傳統企業組織閻定的組織結構開始阻礙企業的進一步發展，企業迫切需要一種更為先進的管琿模式，把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本，快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務，需要將其運作重復性活動的職能性結構轉變為更為靈活、更能激發創造性的，更具有彈性的處理一次性活動的組織結構。

項目化管理是長期性組織的一個核心概念，在企業高層管理者的角度對企業中的各項任務實施“項目管理”，實施項目管理的任務可以是“項目”，也可以是具備了項目特征的作業。在這種情況下，企業要一方面按照傳統方式運作重復性業務，另一方面還要支持和管理大量新項目。這樣原有傳統企業組織結構所不能應付的大規模變化帶來的壓力就可以通過項目組織的方式進行快速而系統的反應。這種融合了項目組織優勢的項目化組織結構模式，就是企業組織設計的新模式。

(二)項目化組織結構模式的特點

1．組織結構柔性化。所謂柔性即是可變的。項目化的組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地調整組織的配置，以保障組織的高效、經濟運行。同時，項目化組織一般是臨時性的。由于項目是一次性的，而項目的組織是為項目的建設服務的，項目終結，其組織的使命也就完成了。

2．組織結構扁平化。扁平的組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，組織適應性強。較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創精神的發揮。而傳統企業組織的“金字塔”結構，組織層次較多，機構臃腫，各職能部門強調本部門的任務忽視項目的總體目標。故應改變以往金字塔結構，改為以個一個項目為單元來建立組織結構，使組織結構向扁平化發展，以利于企業中項目總體目標的實現。

3．適用于項目化管理的組織體系和運行機制。設計的組織結構和組織體系必須確保項目組織能獲取所需資源，有利于對項目實施中所遇到的技術、資金的不確定性問題的快速決策，以實現項目整體最優、企業利潤最大化。

(三)項目化管理組織結構

實施項目化管理需要按照現代項目管理的標準調整組織架構。保留與企業主流業務緊密相關的職能部門如經營部(市場部)、財務部、行政辦公室等；
撤消一切多余或重復的部門設置；
特別是黨群口的職能部門應盡量削減或撤并，成立黨委工作部負責所有相關工作。然后成立項目化管理的專門機構即PMC，PMC中心主任一般由公司總經理兼任，并下設專家組以及由項目管理專家、金融專家、不同專業技術人員、項目評估師等組成的PMO(項目管理辦公室)。該項目管理中心負責全公司所有項目的可行性報告審查、批準立項、實施與監控、運營和后評價。因合并或撤消部門產生的多余管理人員通過項目管理的強化培訓或專業學習可以補充到PMC，經培訓不合格的按照普通員工考核上崗。PMC直接向公司董事會負責，調整后的組織架構圖見圖3。

四、項目化管理的企業文化建設

企業項目化管理對企業文化的沖擊是顯而易見的，企業的管理者在推行項目化管理的過程中一定要處理好企業文化的轉變和建設。

(一)求真務實的文化

項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題。在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。

(二)團隊協作的文化

在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。

(三)信息共享的文化

項目化管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，營造良好的信息共享環境。傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享。

項目化管理論文范文第5篇

關鍵詞:項目管理 存在問題 影響因素

一、存在的主要問題

（一）發展的不平衡

在現實實踐過程中，一些重點的工程或者好的項目，企業文化受到了高度的重視，公司在這些方面積極貫徹企業文化建設，制定實施綱要，規定項目文化建設的標準，雷厲風行，措施得力，規范到位，有聲勢，有實效，文化建設做得有聲有色，而在小項目、差項目，企業文化就受到了漠視，行動遲緩，標準不高，沒有什么實效。

（二）工作不夠扎實

雖然有很好的實施方案方針，但是一些項目卻沒能將公司的文化理念體現到各項具體的管理工作中，致使項目的文化建設與項目的實際管理存在著很大程度的不相符現象。此外，有的項目只是對工作部署提出了一般性的要求，缺乏考核及評價體系，工作落實相當困難。

二、具體影響因素

（一）制度因素

企業制度是企業文化的紐帶和橋梁，企業制度的建立和實施將企業的物質文化及精神文化很好地結合起來，形成整體而完整的企業文化體系。在企業文化的形成和發展過程中，制度的建設還將影響到關于企業經營和發展的相關法律、法規、企業的經營和管理等問題。企業的法律形態在很大程度上是社會大的文化環境對企業在約束和影響的反映，體現了企業制度文化的共性。而企業不同的組織形態以及管理形態則體現了不同行業和不同類型企業之間的經營特點，是企業制度文化中的個性因素。由此可見，企業制度文化實際上是共性和個性的良好融合。

（二）愿景因素

企業文化是為了解決企業所面臨的現實問題而在實踐中形成的價值理念，如果一個企業的文化與企業發展的愿景都不相符合，那么就實際而言，這樣的企業文化就并不是從企業發展中的愿景實踐中產生和提煉的，也難以解決企業愿景實現過程中存在的問題，甚至將對企業愿景的實現帶來阻礙。由此，項目管理中企業文化建設的內容和企業文化的形式，都應與企業的長期發展目標相適應，使企業文化成為企業目標實現的思想和文化基礎。從本質上來說，企業的愿景是企業所需要創造的價值，是由企業中的各項目的愿景共同構成的。而企業項目的愿景具有多種形式。由此，企業項目管理中的文化建設應以培養企業員工的共同項目愿景為文化形成的基礎，使共同的愿景成為項目實施的持續推力。共同的企業項目愿景一方面能激勵員工盡最大的努力，將不同專業不同背景的人員融合到一個項目體系中，實現共同的項目目標。而另一方面，項目愿景的形成是對項目成員做有利于項目發展事情的鼓勵。同時也為項目成員的行動提供了指南，增加了項目成員之間的溝通，從而推動項目成員做出正確的判斷。

（三）人才因素

企業的項目管理是一門新興的學科，當前，企業項目管理向全球化、多元化和專業化的方向上發展，社會上的證書熱、培訓熱、軟件熱也是對企業項目管理持續發展趨勢的切實體現。企業管理者逐漸重視項目管理。但是也存在一定的隱患，有些企業的管理者把企業的全部希望錯誤的寄托在某些咨詢機構身上，幻想其是解決企業發展中的一切問題良藥。這種想法完全忽視了企業人才的重要性，事實上，項目管理企業文化建設的成功在很大程度上是依賴于團隊人員自身的素質的。

1.項目領導人員的素質問題

目前，企業中很大一部分的部門經理或者項目經理是從企業一線中提拔上來的。這一部分人員，到了經理崗位后，角色沒有及時轉變，同時由于缺乏專業知識的支撐，他們的管理水平也不是很高。因此我們必須要意識到，作為管理者的項目經理或者部門經理不僅要提高自身的專業技能，同時更要提升團隊的凝聚力和戰斗力，只有這樣才會取得成功。

2.項目員工的素質問題

僅僅依靠高素質的經理，而企業項目團隊中的其他成員素質底下也難以推動項目的持續發展和進步。因為項目中大量工作是普通員工完成的，如果他們缺乏必要的技能，或者不能準確領會領導的意圖，也不可能高效地完成相關的項目。企業項目團隊中員工的素質主要包含著員工的道德素質、文化素質及技術素質。要建立完善的企業項目管理體制，以企業文化推動企業項目管理，則必須提高員工的這三項素質。

第一，提高企業員工的道德素質。首先，我們要對企業員工進行政治理論的教育，通過此種教育，使員工知道什么可做，什么不可做，從而使他們培養出正確的思想及道德觀念。其次，要組織員工積極參與道德的實踐活動，使他們的知識學以致用，因為理論知識是來源于實踐的，通過實踐活動，可以使職工感受到自己不僅是社會主義道德的建設者，同時更是社會主義道德建設成果的受益者。第三，要搞好宣傳活動，通過文化宣傳，可以使員工不斷激勵自己上進，學會明辨是非，進而塑造美好的心靈。