項目工程管理論文【五篇】

2003年建設部建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，2004年又了《建設工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設計、施工、監理企業積極開展工程項目下面是小編為大家整理的項目工程管理論文【五篇】,供大家參考。

項目工程管理論文范文第1篇

關鍵詞：工程項目管理；
監理公司；
轉型

中圖分類號：TU712

引言

2003年建設部建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，2004年又了《建設工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設計、施工、監理企業積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；
是企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求。

1.工程項目管理與建設監理的比較分析

1.1工作定位

依據建市[2003]30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務?！痹谶@一過程中業主方主要責任是監督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業主對項目的需求和期望。

《建筑法》第三十二條則規定建筑工程監理只是代表建設單位“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監督。

1.2業務范圍

工程項目管理涉及從前期策劃決策階段到實施階段、運營階段的全過程，代表業主對投資、進度、質量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內容包括在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；
在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，工程項目管理企業必須能夠代表業主方統籌資源，對上述各種專業服務以及其它管理因素進行綜合管理。在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業服務的整合與集成。

相對來說，建設監理的工作范圍較狹窄，管理對象一般指施工單位，主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；
進行工程建設合同管理，協調有關單位之間的工作關系。因此，建設監理的主要工作內容可以歸納為“三控兩管一協調”，其中尤其側重質量和安全管理。從業務范圍上講，建設工程監理是建設工程項目管理的重要組成部分。

1.3法律地位和責任

我國建設工程項目管理還處于起步階段，與之相適應的法律法規體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據項目規模、性質不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內容及深度要求可在與業主簽訂的合同中約定，明確責任。

建設監理制屬于強制執行的制度，符合《建設工程監理范圍和規模標準規定》以及其他法律法規規定條件的建設工程項目必須實行監理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規系統與之相配套，對工程監理工作的地位、權利、職責、義務和法律責任做出了明確的界定。

2.轉型的必要性和可行性

2.1現在的狀況制約了監理行業的發展

由于監理行業進入的門檻太低，經過十幾年的發展，目前的監理市場魚龍混雜且已趨近飽和，加之監理業務單一，不能引起業主的重視，使原本就不高的監理收費在激烈的競爭中持續低下。從而監理企業經營困難、監理人員的收入不高，難以留住高素質人才。作為知識密集型的行業，沒有高素質的人才，也就無從提高自身的業務能力，無從為業主提供更好的管理服務，從而更不受重視。如此惡性循環，嚴重影響了監理公司的生存和發展。

因此由監理公司向工程項目管理公司的轉型既是自身生存的需要，也是面對技術越來越先進和復雜，規模越來越大的工程項目，提高工程項目管理水平，保證工程質量和投資效益的需要。

2.2業主需要專業的項目管理公司

隨著經濟體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項目規模日趨龐大，管理過程日益復雜，使得多數投資主體并不具備單獨完成項目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業主希望尋求直接人以實現業主方的全過程項目管理。

相比傳統的業主方項目管理由非專業人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓，沒有二次經驗”，委托專業的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結經驗教訓，實現項目管理基礎資料的積累，使在前一個項目中發現的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業主方造成的人事變動，減少不必要的麻煩。

2.3部分高水平監理公司具備轉型項目管理公司的能力

經過十幾年的摸索研究，我國的工程咨詢業在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監理、審圖等細分的專業服務中已經積累了豐富的技術和管理經驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業同時具備工程咨詢、建筑設計、招標、造價咨詢、工程監理等多項資質。將這些專業服務統籌協調，建立相適應的組織機構、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。

因此高水平的監理公司，尤其是具備多項資質的公司，以監理業務為核心，拓展上下游服務鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。

3監理公司向工程項目管理公司轉型的策略

3.1加強人力資源建設

知識密集型企業的競爭，其實質是人才的競爭，作為項目管理公司要加強人力資源建設。1）不僅需要大批專業能力強的高水平人才，而且要知識結構匹配。不僅需要工程設計類、工程施工類，還需要計價管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級復合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家庫，可迅速提高企業的創新、攻堅能力。3）由內部的各類專家和外部專家共同組成專家團隊，為各項目提供提供技術或管理上的決策支持。

3.2與上下游企業的兼并或聯合

服務鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實現：1）吸納其他相關人才，緩慢培育上下游業務；
2）通過與上下游企業的兼并或強強聯合，既能拓展業務范圍，提高企業的規模和綜合實力，又能充分發揮各自業務專長。

3.3建立工程信息庫

準確全面的數據和信息是項目預測和決策的重要依據。建立信息庫，收集各類信息（市場信息、政策動態、資源條件、技術參數、經驗指標、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護，并保證項目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個企業的判斷決策更加準確，使項目管理工作得到持續改進。

3.4改變工作方式方法

針對現在監理公司的工作現狀，筆者認為應從以下幾點進行：1）明確崗位設置和崗位職責；
2）逐漸推行標準化工作流程和標準化文件；
3）以動態控制理論為指導，做好做好事前控制和動態跟蹤；
4）將風險管理做到實處；
5）做好事后評估和知識的積累傳遞。

3.5重視工程項目管理中的溝通與協調

現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和。能否使矛盾著的各個方居于統一體中，使系統結構均衡，直接關系項目的成敗。據調查，在可能導致項目失敗或延期的各種因素中，項目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項目管理者作為各方關系的紐帶，溝通與協調各方矛盾，使各方協調一致、齊心協力地工作，使項目實施和運行過程順利，是其最重要的職責。

4.結語

建設工程項目管理相比于建設工程監理在業務范圍及管理深度等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。

從某種程度上說，建設工程項目管理代表了工程監理今后的發展方向。本文僅僅從監理企業的角度，對在目前階段企業如何向工程項目管理公司發展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業在發展的過程中，還要主要依據自身的具體情況，靈活的采取對策，筆者并不鼓勵所有的監理企業都立即開展范圍更廣、更復雜、要求更高的業務，首先做好建設監理業務范圍內的工作依然是企業的立足之本。

參考文獻：

[1]《建設工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號).

[2]《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號).

[3]丁士昭．建設工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業出版社，2004．

[4]李清立.我國工程項目管理公司的培育與發展[J].建筑經濟,2005(5):54-56.

[5]楊永卿,付立軍.建設監理公司向工程項目管理公司轉軌的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222

StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement

項目工程管理論文范文第2篇

1.1人員的組織與管理

一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務的分配，責任內容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構成、優化。

1.2軟件質量管理

軟件質量管理在工程項目實施過程中決定著質量方針與責任的范疇，包括質量計劃設計制定，項目質量檢測保證和項目質量控制等程序。通過保證手段在質量過程中有效進行。

1.3軟件配置管理

英文簡稱SCM，是在開發者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產品的更新過程，從而保證研發者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準確的產品配置。對項目開展過程軟件開發進行有效調控和有效預測具有重要作用。

1.4編寫軟件項目計劃書

它是軟件項目管理組的首要任務，主要包括工作量、成本、開發時間的估計。并根據估計值制定和調整項目組的工作，詳細記錄了開發日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。

1.5軟件風險管理

軟件工程風險管理是預測工作中可能出現的各種危害到軟件產品質量的潛在因素的問題，對風險產生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預測的準確性評估與有效防范措施的應用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經濟損失，有效保證相關利益業主的權益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發過程中的。

2軟件工程項目管理中存在的現實問題及解決方案

2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識

在工程項目開發過程中是需要每個崗位人員的相互協調及無障礙交流，沒有團隊協作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優質的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發軟件工作的積極性。

2.2缺乏實踐性調研報告，應納入到軟件項目計劃書

軟件開發工程不僅要創新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現的多個工程項目沒有對實際項目建設中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設的數據進行合理有效的調研，導致出現設計完整的軟件產品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調查，應將軟件項目調研報告附于項目計劃書中，引起重視。

2.3風險管理意識不夠，應該強化提高人員對風險管理的認知

風險的發生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發生風險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發中應提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。

2.4杜絕搞工作進度，應要完善管理體系，對工作進度嚴格把控

項目工程管理論文范文第3篇

在渠系工程項目建設的過程中，由于復雜的合作關系和利益沖突，往往會產生一些矛盾。這是由于渠系工程的項目經理在對各個單位的交往和協調中，存在著很多的問題，導致這些矛盾不能得到有效的解決，對工程項目的進度產生了十分不好的影響。目前，針對渠系工程項目管理的特點和現狀，在交往和協調中存在的問題主要有以下幾點：

1.內部工作不到位

由于項目經理的內部工作不到位，使得企業各部門之間對于渠系工程項目總體目標的思想沒有達成統一，以至于各部門之間的職責和任務不明確，各自抱有不同的打算和做法，甚至有些相互對立的現象。對此，項目經理沒有盡力促使各部門之間的溝通和聯系，導致了在渠系工程項目遇到危機和難題的時候，企業內部不夠團結，缺乏凝聚力，不能盡快解決這些難題。

2.外部關系沒有理順

在渠系工程項目開工之前，很多項目經理沒有和各個單位做好交往與協調工作。這就使得在渠系工程項目的建設過程中，難以得到設計單位、建設單位、監理單位、以及其它遠外層部門的支持和理解。嚴重時甚至會產生相互之間的對立，對渠系工程項目的施工建設造成了很大的不便。

3.協調會議效果不理想

很多渠系工程的項目經理為了趕工期、趕進度，對于協調會議的重視程度往往很低。經常會不定期或不按要求召開例行的協調會議，即使召開，也經常在協調會議上不對重要的協調事務進行探討，偏離會議主題。甚至由于施工原因的影響，很多定期召開的協調會議也常常會在中途擾或打斷，以至于協調會議始終不能取得理想的效果。

4.對施工合同理解不統一

由于經驗主義思想的影響和束縛，施工單位往往沒有對渠系工程的施工合同進行細致的分析和研究討論，導致施工方案難以真正得到落實。在施工過程中，原定的施工計劃得不到有效的執行，指揮失靈、施工步調不一致，使得渠系工程項目在施工過程中不能對項目的質量和工程的進度進行有效的控制，容易發生工程混亂的情況。

5.信息溝通渠道不足

在渠系工程項目中，項目部內部、項目部內部和外部、項目部和其它相關單位這三個不同層次之間，信息的溝通渠道往往十分的不順暢，相互之間交流的手段也十分有限。這就導致了很多渠系工程項目的相關信息難以及時、準確的傳遞，不但會對工程項目的順利實施產生影響，還會因此產生一些矛盾或不和諧的現象。

二、渠系工程項目管理中的交往與協調問題的解決對策

1.提高渠系工程項目管理水平

要想有效的提高渠系工程項目的管理水平，首先應當建立其科學的項目管理系統，通過對各部門責任的確定，制定出完善的管理制度。對項目施工過程當中的交往和協調的方式、時間、渠道等進行明確規定，促使各部門按照規章制度開展工作。其次，應當設立相應的項目激勵制度。對此項目經理應當針對渠系工程項目的特點，從心理學和行為科學等角度對施工人員進行不同方式的激勵，以最大限度的提升施工人員的積極性。再次，施工單位應當建立起一致穩定的項目管理團隊，使團隊中的成員之間能夠彼此熟悉、相互了解、培養默契。這樣能夠大大減少不必要的矛盾和沖突。最后，還要建立公平、公正的工作績效考核制度。明確規定考核的具體方式和標準，慎重、客觀的對項目參與人員進行工作績效的考核。

2.優化渠系工程項目中的交往與協調

2.1提高對交往與協調的思想認識。在渠系工程項目管理當中，應當努力的樹立起交往與協調重要性的思想認識，宣傳協調工作是一切其他工作的基礎和保障。人們都知道構建和諧社會可以帶來更好的生活環境，同樣的，構建和諧的工作環境也能夠促進渠系工程項目的順利進行。由于渠系工程項目具有一定的特殊性，因此交往和協調工作在工程項目管理當中十分的重要。對此，項目經理應當加強對員工的教育，使員工能夠充分的感受到和諧的工作環境所帶來的好處，進而認識到交往與協調的重要性。

2.2加強渠系工程項目各方面的交往與協調。渠系工程項目的交往與協調，包括了對發包方、分包方、材料供應方、設計單位、監理單位、地方政府等多方面的交往與協調。其中較為主要的是與發包方和分包方之間的交往與協調。發包方就是渠系項目的業主，它對渠系項目擁有極高的權利和決定性的地位。因此，要想讓渠系工程項目順利實施，就要取得發包方的支持。對此，項目經理首先應當充分的掌握和理解發包方的意圖和目的，仔細閱讀和分析工程合同和項目文件，正確的理解渠系項目的出發點。而項目經理與分包方之間的關系則應當按照合同來進行協調，對渠系項目的技術關系和經濟關系進行有效的處理，同時有效的對項目質量、工程進度、成本消耗、安全問題等方面進行嚴格的控制。在渠系項目施工的過程中，項目經理應該適當增加與分包方之間的交往，以便及時的掌握分包方的最新情況，在發現問題的第一時間進行處理和解決了，以平等的合同關系來對分包方的施工活動給予支持。同時也要加強對渠系工程項目施工的監管力度，避免出現更加復雜的問題。

三、結語

項目工程管理論文范文第4篇

關鍵詞:監理;工程項目管理;建筑市場;

工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律,建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同,對工程建設實施的監督管理.工程項目管理是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務.

正因為二者之間的區別,工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責.而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行.國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行.雖然近幾年對建筑安全監管十分重視,各地均發文要求監理也要對安全負監管責任.這一系列的定位,職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距.

1當前監理工作存在的主要問題

111工程監理就是質量監理

監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”.但是在目前整個工程建設過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因,使原本監理單位的職責多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔著.監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化,絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”.工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員.面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及.正因為如此,工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員,有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求,是應付上級政策的對策.正是由于對前期階段監理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導致施工階段設計變更較多,工期失去控制,成本預算超出范圍,工程質量得不到保障,嚴重的時候大大影響了整個工程的建設.

112工程監理對業主行為無規范

業主行為規范與否,直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期完成.業主方往往是出資方,因而相當一部分業主對監理工作干預較多,有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令,造成不必要的糾紛和誤解.對于大型的項目,有時業主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資,從而形成惡性循環,造成極為不良的后果.從理論上講,監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員,業主委托了監理,就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理,業主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施,而業主真正要做的是如何做好對監理的管理,而非直接對工程建設項目進行管理.這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設項目中,由于對業主缺少規范,往往由此出現了許多問題.

113工程監理缺少高智能人才

自從工程監理制度實施以來,對監理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標更加壓低了工程監理費的收取,有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一.過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響.具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來.有些高智能人才即使愿意從事這個行業,也由于監理企業無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用.

由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”,與真正意義上的項目管理有很大差距,它們并未進入前期的科研和采購范圍.因此它們也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才,而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足.基于以上原因,導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要.另一方面由于工程建設任務的急劇增加,而合格的監理人員又嚴重不足,使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員.因此使得監理人員的結構不合理,職責寬泛,素質不高,加之監理單位考核激勵機制不健全,培訓費用少,人員調動困難等,使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業.

2工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升.目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法對比的.對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情.正因為這樣,工程項目管理企業,則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑.這也是工程項目管理得以發展的基礎.而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業,就勢必要向工程項目管理轉型和發展.

211建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻.監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫.要建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全.除此之外,還應采用不同類型的各種培訓,如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等,提高員工的能力.通過以上這些手段,建立起一支具有復合型和開拓型能力的,懂設計和管理的高素質人才隊伍.

212建立標準和工作規范

各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范.項目管理不同于工程監理.它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用.因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范.這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源.

213努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理.但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些,則是今后的發展方向.除上述應該建設的好的內涵部分外,還應加大對業主的宣傳力度,主動開拓市場,主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義,以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性,這些宣傳和市場開拓,對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施.使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義.

3結論

雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型.除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階.

參考文獻:

[1]謝堅勛.淺談工程監理與項目管理接軌[J].建設監理,2004(2)

項目工程管理論文范文第5篇

關鍵詞:項目管理;工程監理;并行管理

一、項目管理和建設監理兩種管理模式的異同

1.不同點。(1)定義不同。工程建設項目管理是以工程建設項目為對象,在既定的約束條件下,為了最優地實現工程建設項目目標,根據工程建設項目的內在規律,對從項目構思到項目完成(指項目竣工并交付使用)的全過程進行的計劃、組織、協調和控制,以確保工程建設項目在允許的費用和要求的質量標準下按期完成。工程建設監理是指具有相應資質的工程監理企業,接受建設單位的委托和授權,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律、法規、規章、技術標準和工程建設監理以及其他工程建設合同,綜合應用法律、經濟、組織和技術手段,對工程建設參與者的行為和他們的責權利進行必要的協調與約束,確保建設行為的合法性、科學性和經濟性,使工程建設投資活動好快省地進行,取得最大投資效益的微觀監督管理活動。(2)范圍不同?，F階段工程監理的范圍僅限于項目施工階段,而項目管理則是對項目的全過程進行管理。(3)內容不同。在建設工程委托監理合同中雖然明確說明了工程監理的工作內容要是三控兩管一協調,但在中國現行階段,工程監理工作的內容主要是對投資、進度、質量進行控制,而且投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行;項目管理則涉及業主項目管理的所有方面,如投資控制、進度控制、質量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)與業主關系的定位不同。監理單位與項目法人是委托關系,監理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業主的利益,是業主忠實的顧問和助手。

2.相似點。(1)范圍。項目管理的首要任務是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容,并對其他項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內容與范圍是對工程建設的投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理,與工程監理的內容是一致的,只是現階段中國工程監理主要側重于工程建設的施工階段。(2)時間。時間管理也經常被稱為進度管理,它是控制項目時間的關鍵一環。與此同時,時間管理應通過確定、調整合理的工作排序和工作周期,在滿足項目時間要求的情況下,使資源配置和成本達到最佳狀態。項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。(3)成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的,通?？梢苑忠韵滤牟竭M行:制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較,再結合項目實際進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似,但是由于管理體制不同,特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中,要與其接軌尚需時間。(4)質量。在工程建設監理過程中,質量控制是監理工程師最為重視的一個方面,一般都是從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出,其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此,項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的。

二、項目管理和建設監理并行管理的組織結構模式

由項目管理公司業主行使部分權力,為業主方提供決策支持,增強項目最高決策者對工程項目的各項目標。它一方面與業主簽訂合同,另一方面與施工總承包商、建設監理單位、設計單位和投資控制單位簽訂合同。建設監理是工程建設項目管理過程中不可分割的組成部分,應置于項目管理公司的領導之下,在項目管理的過程中建設監理通過與系統內部的組織協調和系統外部的組織協調,使影響監理目標實現的各方主體有機配合,使監理工作實施和運行過程順利。

三、建設工程施工階段開展并行管理的主要內容

(一)項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的職能分工

施工階段是建設監理的主要工作階段,從程開工到竣工驗收,監理都發揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協調方面具有優勢,但尚無成熟的模式,特別在投資控制、質量控制、進度控制等方面還達不到監理現有的管理水平。

(二)項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的關鍵工作

1.對施工總包單位的管理。(1)質量方面。先由監理方提出審核意見,再報送項目管理方確認后進行實施,要加強現場參與意識,對主要原材料的監督管理主要由監理方負責,項目管理方還需要有準對性地加強參與各方對新技術、新材料、新設備、新方法的應用、控制以及監督,確保質量目標的全面實現。(2)進度方面。除施工總進度外,要求施工總包單位編制周進度計劃,突出關鍵工作,找出重要控制節點。監理方先審核,如有需要協調的進度事宜和修改意見應報送項目管理方,由項目管理方在周例會上統一處理。對工期緊張的項目,項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求(如設計圖紙到位、業主指定設備的采購等)。(3)投資方面。建設項目費用控制是項目建設過程中的質量、進度、費用三大控制的重點之一,貫穿于項目建設的全過程,其主要任務是在確保工程質量目標和工期目標實現的前提下,采用技術的、經濟的和組織管理相結合的措施,在項目建設的各個階段對費用進行控制,將項目費用控制在限額范圍內,使建設項目投資發揮最大的經濟效益。(4)工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性,又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響,并就擬變更的部分進行充分的分析、論證,權衡其對項目的工期、投資、質量的影響,及是否會引起索賠等,同時尊重業主的意愿。

2.對分包單位的管理。原則上分包單位統一由總包單位管理,但對于部分專業分包單位,其施工方案的確認,進場時間以及施工計劃和現場管理等,都應由項目管理方出面統一與相關單位協調后進行管理。

3.建筑材料和設備的采購管理。建筑材料和設備的采購與供應是施工順利開展的重要保障。項目管理方應負責制定主要材料和設備的采購計劃,以指導具體的采購工作。

4.合同管理。項目管理方的工作重點是協助業主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分,項目管理方負責妥善處理施工中的索賠事件,建設監理應基于現場的實際情況提供必要的配合確認工作。

5.關系協調。項目管理方應做好施工總包單位與甲方之間的協調工作,如勞動力的協調、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協調工作,以保證項目正常有序地進行。

6.組織工作。項目管理方負責組織好各類工程會議,如設計交底會、專家專家論證會、質量事故專題會、材料確認會等。

7.HSE管理(健康、安全、環保管理)。工程建設中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質量,監理方必須指派專職安全監理工作工程師實施現場安全監理工作,做好現場安全文明環保施工的監督工作,保證施工對周邊環境不造成影響以及出現嚴重工程事故。四、項目管理與建設監理并行管理面臨的問題及對策

針對這些問題,下面提出一些解決的方法:

1.項目管理與建設監理強勢部分的結合。施工階段的質量控制是建設監理的強勢部分,項目管理在這部分的介入應當慎重,取代監理不是明智的選擇,對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉與重疊,會使承包商無所適從,影響監理開展現場工作。項目管理不應把自己在質量控制的環節上和建設監理等量齊觀,應代表業主對建設監理的質量控制進行宏觀控制,以合同和組織手段支持監理的工作,以建設監理的成熟系統保證設計文件和規程規范的落實,實現項目管理和建設監理的有機結合。

2.項目管理與建設監理弱勢部分的結合。在建設監理制度的某些環節,監理介入很少,在部分環節的控制有名無實,形成建設監理的空檔和弱勢部分,如設計階段的管理,施工階段的投資控制等。這些環節的市場需求是項目管理制度發展的契機,項目管理應代表業主,利用參與項目前期工作的優勢或獨立開展工作,或對監理的工作進行指導,以項目管理理論形成對上述環節進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發展,項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現,轉而成為項目管理的強勢部分。

3.項目管理人力資源建設。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業從業人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素,項目管理公司應該把人力資源建設當做重點,不能簡單地把監理公司的人員全部轉入項目管理公司,要根據項目管理服務的特點來組織公司的人力資源。中國目前監理從業人員中,技術人員較多,知識結構不夠合理,缺乏法律、經濟和管理知識,既懂技術又懂管理知識的復合型人才有很大的空檔。中國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經濟法律和法規,同時又精通一定專業領域技術的復合型人才,熟悉市場調查和預測分析人才,善于經濟評價和風險分析的人才,具有技術創新意識的人才,熟悉運用國際慣例,能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。

參考文獻:

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