成本管理論文【五篇】（完整）

成本管理論文范文第1篇一、傳統成本管理方法的缺陷1．無法適應企業人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質，處理人際關系，滿足人的需要，調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在下面是小編為大家整理的成本管理論文【五篇】（完整）,供大家參考。

成本管理論文范文第1篇

一、傳統成本管理方法的缺陷1．無法適應企業人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質，處理人際關系，滿足人的需要，調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關心人。傳統成本管理理論基礎在很大程度上依賴于泰羅的“科學管理”學說，主要基于“經濟人”假定，主張用經濟手段刺激職工工作的積極性，認為管理者必須嚴格控制下級的行為，以保證企業實現利潤最大化。在制定各種成本目標或成本標準時，缺乏員工的積極參與，形成硬性指標，并在企業強制執行。上級管理者定期檢察指標的完成情況，把短期的成本升降與職工的收入直接掛鉤。這種作法過多地體現出對員工的約束，不可避免地在員工中產生一種抵觸心理，促使企業目標與員工的目標相對立。這與人本管理思想完全背道而馳。2．必然導致企業的短期行為。傳統成本管理的主要構成內容是成本預測、成本決策、成本計劃與成本控制。這些內容通常所考慮的時間跨度都不超過一年。幾乎一切都圍繞如何使計劃期的利潤最大化。當不利于計劃期利潤最大化的行為發生時，有關當事人通常就會受到懲罰。這就經常導致下級管理者為了謀求即時業績，而不惜犧牲企業的長遠利益。這在許多非生產性支出的管理過程中表現得尤為突出。3．難以取得良好的成本管理效果。傳統成本管理方法中最受關注的莫過于各類成本計劃指標的高低。上級管理者通常以過去的成本水平為主要依據來為下屬確定成本計劃指標，或者通過與下屬的協商來確定。由于上級管理者與下屬之間信息不對稱性問題的存在，上級管理者所掌握的情況遠不如其下屬，所以下屬最終往往能爭得一個容易實現的成本計劃指標，而上級管理者并不知曉。盡管表面上看，在成本計劃、控制及業績評價方面的措施較為完善，但是企業很難獲得較好的成本管理效果。下周之所以采取這種對策，原因在于（l）上級管理者對下屬采取監督與約束的對立態度使得下屬的積極性受到壓制；
（2）由于不確定因素的存在，即便努力也未必能完成成本計劃指標而受到懲罰。二、以人為本的成本管理的主要特征以人為本的成本管理是適應人本管理的企業管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，關心人，激勵人，通過充分調動人的積極性、主動性和創造性，充分開發與利用人力資源，從而有效地實施成本管理的系統方法。其基本思想是：（1）企業整個成本管理過程是人支配的，成本管理的主體是人而不是物；
（2）管理者不能將員工單純地視為受約束和監督的對象，而應該把每位員工作為有意志、有思想、有感情的完整人格來把握，尊重人的價值和人格；
（3）成本管理必需圍繞調動人的積極性、創造性而展開。以人為本的成本管理具有以下特征：1．注重人才的選拔與培養。未來的競爭歸根結底是人才的競爭。擁有高水平的技術人員有利于提高產品設計水平，從而為獲得產品成本優勢提供必要保證；
擁有高水平的生產工人有利于提高產品合格率，提高生產效率，進而降低生產成本；
擁有高素質的員工有利于壓縮開支，減少鋪張浪費；
有利于擁有高水平的成本管理人員提高企業成本管理能力，以便對成本實施有效管理?？傊?，只有擁有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能獲得成本優勢。2．以激勵為核心手段。國外心理學教授的研究結果表明，按時計酬的員工只要運用他們的20％－30％能力即可保住職業，而受到充分激勵的員工，其能力能發揮出80％－90％，提高效能3－4倍。其實很多企業降低成本的潛力很大，只是由于員工得不到有效的激勵，所以企業未能將這種潛力充分開發出來。通過建立有效的激勵機制，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。3．以良好的企業成本文化為支柱。通過創建良好的成本文化，企業可以產生某些不成文的、約定俗成的群體規范或共同的價值準則。這種群體規范或價值準則雖然沒有強制員工執行的性質，但它在員工個體心里上所產生的

成本管理論文范文第2篇

摘要 成本企畫是流行于日本企業的一種成本管理模式，從成本企畫的外部驅動、內部條件、目標、實質等方面對其進行了簡單介紹，并在此基礎上得出了有助于我國企業成本管理的幾點啟示。

關鍵詞 成本企畫 成本管理 成本否決 An Attempt to Discuss Target Costing Abstract Target costing is a kind of CM pattern which prevails in Japanese enterprises. This paper makes a simple introduction of target costing from different aspects such as external drives, internal conditions, aim and essence and so on. On the basis of the above, the author obtains a few of enlightments which contribute to our country's enterprises. Key words Target costing Cost management Vote against cost 1 引言 當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企畫(Target costing，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。

2 成本企畫產生的時代背景——外部驅動 成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。

3 成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件 成本企畫作為日本型管理會計( 成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算 . 成本企畫”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。

3.1 組織管理體制運作的文化基礎——集體主義 一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內，為了實現預期目標，個人之間能夠協作一致，群策群力。

日本是一個有著深厚的集體主義文化根基

成本管理論文范文第3篇

戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出，后來受到學界的廣泛關注并對其進行了完善和發展，成為現代企業普遍使用的一種管理方法。進入21世紀以來，企業管理的信息化受到了企業的特別重視，從而戰略成本管理與ERP之間的關系就成為人們普遍關注的問題。本文是論文頻道的管理學論文論述了戰略成本管理與ERP之間的集成關系，認為：兩者之間具有共同的目的、理念；
互為補充、相互完善；
ERP為戰略成本管理信息化提供了技術基礎，且同時也體現了戰略成本管理的基本思想。

論戰略成本管理與ERP 信息技術的不斷進步以及市場信息的瞬息萬變，使眾多的企業采用了ERP系統來管理企業物流、資金流、和信息流；
另一方面，市場競爭的加劇，使企業采用戰略成本管理來獲取成本領先優勢，從而提高企業的綜合競爭力和競爭優勢。因此ERP與戰略成本管理的相互協作是企業管理的必然趨勢，然而兩者之間存在什么關系，是否具有相互補充性、協調性等這些問題都值得關注，本文就此展開討論。

一，戰略成本管理的概念，思想，內容及方法 戰略成本管理是成本管理研究的一個重要分支，它是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本理論系統的功能拓展而新興的管理領域，從戰略層面上進行成本管理，因此它相對傳統成本管理更全面、系統、長遠。其基本思想主要包括成本的源流思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培養職工的成本意識等。其主要內容包括：（1）、競爭戰略研討。即從成本戰略及差異中加以選擇，并針對成本計劃，期望能夠在經營活動及組織程序上有所突破。（2）、實施競爭者分析。即結合成本管理方法制定相關的具體目標，同時分析和掌握經營活動和組織制度等方面的差異性。（3）、通過分析成本驅動因素，了解關鍵性成本動因。（4）通過對成本的戰略性管理，明確企業所處的地位，了解自身在同行業中的競爭能力，以及企業能夠開拓的產業領域。（5）在協調財務實力與競爭狀況前提下，將成本管理目標化，并評估組織轉型的可能性。傳統成本管理在促使成本降低方面主要使用技術法、裁員、移到成本低的地方、合并以及拆分等五種方法。這些方法只有當企業在應用了成功的戰略時才有一定的效果，本身對企業長期的成本下降沒有作用。戰略成本管理是企業競爭優勢的一部分，能長期占有成本低廉的戰略優勢。

二，ERP的概念及發展 ERP即企業資源計劃，是對企業三種資源（物流、資金流、和信息流）進行全面集成的管理信息系統。概括的說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制、與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。ERP系統是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統。它利用企業的所有資源，包括內部資源和外部市場資源，為企業制造產品或提供服務創造最優的解決方案，最終達到企業的經營目標。ERP的主線是計劃，但ERP已將管理的重心轉移到財務上，在企業整個經營過程中貫穿了財務成本控制的概念。

ERP的概念是由上世紀90年代初美國著名顧問咨詢公司加特公司提出的。經歷了三個階段：（1）時段式MRP。60年代初開始出庫存訂貨計劃MRP的雛形，到70年代初形成較為完善的MRP。MRP根據企業的生產計劃給出有序定時的物料需求數據。（2）閉環MRP。70年代出現以MRP為基礎的生產計劃與控制系統。它要考慮需求與其實現以及內外部供應環境變化等的問題，力求實現計劃和控制系統合為一體。（3）MRPII。80年代末閉環MRP民展為一種企業經營生產管理信息系統MRP2。它要求企業的物流信息同時反應為資金流信息，從而將企業管理的控制層面從有序生產上升至提高生產經營效益。90年代，隨著全球化經濟的形成和市場需求急劇變化，以面向企業內部信息集成為主的MRPII系統已不能滿足企業管理的需要，就出現了ERP。ERP與企業內部其它信息系統集成，構成企業計算機集成制造系統；
在外部與企業電子商務系統相結合，構成完整的企業供應鏈管理系統。

成本管理論文范文第4篇

隨著市場經濟的不斷發展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成，行業市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業成本，把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。所以施工企業必須加強成本管理，才能增強市場適應能力和競爭能力。下文是論文頻道的管理學論文為您提供的論文：論工程項目成本管理思考，內容如下：
論工程項目成本管理思考 一、全員管理 成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是全體工程參加者的共同任務。它涉及到各個部門：項目部、財務部門、技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識，可以在公司的內部通過簽訂相應經濟合同，理順公司內部經濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。

二、全壽命周期管理 成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本核算。

1.做好事前控制：“先算后干，心中有數。”承接項目之前，可采取風險預測技術，對工程項目的可行性進行風險評估，將風險降到最低程度。利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，其實在我們工程開工的初期就做好價差分析及時向上反映，對于我們日后的結算及個別工程的調概工作具有積極意義。另外，應盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀調控標價既保證投標的中標率又可以盡量保證各專業工程的成本及合理利潤。

對工程進行功能分析，對材料進行性能分析的基礎上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經濟實力強和有現場管理經驗、技術力量好、有熟練工人的分包商，以及產品質量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。運用統籌法，做好各生產要素配置。對周轉材料和機械設備是購買還是租賃也要反復比較核算，對于個別擴建項目或者工程量有限的自找工程（如土建處的通訊工程），應根據當地租賃價格考慮運輸、購買及租賃的性價比正確決策。

2.做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。按照工程施工本身要求和內在規律，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業原則，合理確定工程施工網絡設計，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，土建和安裝各班組協調有序的作業。

各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，根據實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟效益掛鉤。實行收料記錄制度，清點數量，紀錄人員簽字，材料部門建立材料明細賬，防止現場倉庫賬目與實物不符，領料時，施工作業班組應清點并確認。嚴格按照領料手續，杜絕浪費和盜竊漏洞。材料用量要合理，既要減少現場材料過多而造成的管理麻煩，又可增強流動資金現金量，有利于使資產的流動性增強，資金使用更合理。

機械設備和周轉材料要合理調度，嚴格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運和損耗浪費。同時要想方設法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環節中。

無論在工程進展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本核算。以項目為單位單獨列帳，建立完整的成本財務系統，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列帳逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告，以便公司領導和項目經理隨時掌握項目的成本情況，采取有力措施，防止工程竣工時成本超支。

隨著市場經濟的不斷發展，以建設工程招投標為主要特

成本管理論文范文第5篇

一、中小企業的管理特點決定其適用簡易的成本核算方法

中小型企業一般指資產規模不大、產品的生產工藝和產品結構及所耗原材料大致相同的、管理（含財務人員）較少的企業，組織體系通常利用垂直式管理體系，管理跨度較小。中小型企業因數量眾多而在國民經濟中起著重要的作用。隨著知識經濟時代到來，掌握先進技術和管理知識的人員創辦新興的科技企業將呈不斷增長趨勢，其中將有為數眾多的小型企業。中小型企業由于由于受到規模、財力和人力的限制，企業內部牽制制度、稽核制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本制度一般不完整，不系統，會計基礎工作薄弱，會計信息數據采集不準確。在生產方面具體表現為：1.沒有專職的成本核算人員；
2.輔助核算部門不獨立核算；
3.車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續不完善，經常失真；
4.車間管理人員與行政管理人員不易區分---說到這，是否有人會說，那還能核算準，核算不準核算又有何意義？我也有這要樣的疑問，也正是如此才更想通過介紹這樣一種簡單的方法以期能對中小企業成本核算有一定的促進作用。

中小企業的這些特點決定了他們應對成本核算方法進行簡化，使成本核算方法能適應其管理現實的需要；
也同時決定了他們多數應使用的是實際成本法，而做不到使用標準成本法或作業成本法。

二、核算方法的選擇

無論什么工業企業，無論什么生產類型的產品，也不論管理要求如何，最終都必須按照產品品種算出產品成本。按產品品種計算成本，是產品成本計算最一般、最起碼的要求，品種法是最基本的成本計算方法。若有需要或管理上是按訂單生產，可使用分批法。

同時因小企業一般不對外籌集資金，（待查措詞）不向公共部門報送報表，所執行的也就不是嚴格意義上的《企業會計制度》或《小企業會計制度》，執行的是參照稅法規定的一種四不像的盡量能起到一些避稅效果的會計政策。這在本文所要介紹的核算方法上也能體現出來。

三、相關科目設置及核算思路

1.不再分別設置基本生產成本和輔助生產成本兩個科目，將其合并為一個生產成本科目，不按產品設明細帳，直接設原材料、工資及福利費、電力（燃料動力）、制造費用等幾個二級明細科目對大項費用進行歸集。因為一般中小企業經營范圍有限，產品的生產工藝和產品結構及所耗原材料大致相同，除了主要原材料能歸屬到具體產品外，其它項目并不能歸屬到具體產品，核算到產品沒有實際意義。但當所用原料及所產產品區別較大，可以按產品設明細帳；
也可不設，而用成本核算表代替，即所謂的以表代帳。

2.因中小企業車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續不完善，制造費用科目不按車間設明細帳，直接設機物料、修理費、折舊等幾個二級明細科目對車間費用進行歸集。同時因中小企業管理人員多參加生產管理，對這種由管理人員參與且發生不會太多、金額不會太大的與生產有關的差旅費、辦公費沒必要再設制造費用－辦公旨同。差旅費什么的二類科目。而是直接記入管理費用。制造費用月底不先進行分配，而是轉到生產成本科目后統一分配。

3.原材料范圍。在滿足需要的前提下，只把產品構成比例較大的幾種做為原材料，這樣即能減少工作量，又因非主要原材料提前進入了成本，可起到一點避稅作用。

4.對車間月末已領未用的原材料，酌情處理：若價值較低，歸入當月即可；
若價值較高，算入下月（假退料）。

5.廢品損失只在管理上做處理，不單獨做成本核算。

6.若管理上或生產工藝上非常有必要，設自制半成品科目。否則不設。

7.不設在產品科目。生產成本科目月末余額即為其成本(分配方法見下)。

8.不設低值易耗品科目，直接記入制造費用---機物料或修理費明細科目，同時設備查帳以備管理需要；
若需要設，亦采用一次攤銷法，入帳同時即進行分配。

9.關于折舊，建議按稅法規定的年限計算，可省去納稅調整的辛苦。稅法沒有明確規定的，再參考財務制度的規定。

10.對于在產品構成中所占比重較小且數量眾多的存貨建議采用實地盤存制計算每月實際消耗量。

四、日常工作及成本資料的取得

（一）、日常

1、成本計算離不開倉庫和車間等單據的傳遞、歸集、整理等，這就需要企業起碼有相應的管理制度。如庫房管理制度，生產

2、生產過程中的各種記錄、生產通知單、領料單、入庫單等資料要及時轉交會計部門。

3、.日常發生的與生產有關的費用歸入生產成本或制造費用科目。

（二）月底

1.計提折舊，結轉制造費用科目到生產成本科目。

2.取得原材料庫月報表，先比對已入財務帳原材料與庫房所報購入數量是否有出入，若有應屬發票未到者，要估價入帳。原材料發出采用加權平均法。

3.取得工資相關資料，計提工資及福利費。

4.由生產車間相關部門提供各工序在產品數量及完工程度。五、成本費用分配方法

（一）、原則：

1.分配方法要符合企業自身的生產技術條件，要能體現受益原則。

2.分配標準的選擇原則強調所選擇的標準與待分配的費用之間有一定聯系，并且容易取得。

3.能分清受益對象的直接記入，分不清的按一定標準記入。

（二）、

1、能直接歸屬到某產品的原材料等大項費用直接歸入相應產品。

2、其它成本費用一律采用產值比例法分配，即按各產品的產值占總產值的比例進行分配，在產品按約當產量計算產值參與分配。

六、個人對此法的評價

1.核算基本準確，能滿足成本分析的需要，但不夠精確。

2.產品約當產量估計不夠準確，這也是成本核算中的通病，沒法。

3.產值比例法未見哪本會計著作上有記載，感覺沒有理論依據，適用范圍也不太廣，主要適用于已做過詳細成本核算、產品的生產工藝和產品結構及所耗原材料大致相同的企業。不過我認為其有一定的科學性，雖然其同工時比例法、工資比例法、材料比例法原理不一樣，效果卻相近。

七、應注意的幾個問題

1.正常性停工與非正常停工

2.委托加工問題（互相多重委托）

3.生產研發耗用問題

4.試生產階段無產品產出耗用問題

八、成本核算的幾個相關問題

1、成本會計最核心的是了解企業的生產流程和各個關鍵的作業，了解車間最新的生產情況，月底通過編制成本核算報表將財務與業務結合，及時地分析每個月的成本波動，坐在辦公室每天進行核算去沒有什么實際意義。

2、成本核算不只是財務部門、財務人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。一是成本核算需要生產車間、技術部門、采購部門等多部門的配合；
二是計算出的成本是否合理，不但需要財務部門的自我評價和時間的驗證，還需要生產、技術等部門的評價，讓生產等部門對自己計算出的結果做個論證等，是有必要的。有時僅靠財務部門自己檢查有時難以發現問題的。（注意：實際中，財務部門和其它部門檢查的角度或指標多有不同，這好許是易產生差異的原因）