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A汽車物流有限公司是A汽車集團公司的專業物流企業，主要業務是為集團提供整車及零部件的物流服務。雖然公司與競爭市場上的同類物流企業相比，擁有穩定的客戶群和業務量，但隨著公司規模的不斷擴張，管理層發現公司下面是小編為大家整理的薪酬專員工作總結【五篇】,供大家參考。
薪酬專員工作總結范文第1篇
【關鍵詞】汽車物流企業 薪酬設計研究
一、A物流公司現狀及存在的主要問題
A汽車物流有限公司是A汽車集團公司的專業物流企業，主要業務是為集團提供整車及零部件的物流服務。雖然公司與競爭市場上的同類物流企業相比，擁有穩定的客戶群和業務量，但隨著公司規模的不斷擴張，管理層發現公司正面臨這兩個重要的戰略問題。一是公司引進了大量專業化設備和專業技術人才，在這一過程中，其規模擴張速度遠大于母公司業務增長速度，造成了設備人員利用率較低的現狀，嚴重浪費資源。二是A公司在成立初期，并沒有進行專門的戰略分析，而是完全照搬母公司戰略。但汽車公司與物流公司的業務范圍不同，戰略重點也不同，母公司的戰略并不指導A公司的發展。
二、A公司的專業化戰略及專業化戰略下的人力資源戰略
管理層經過研究，最終提出了A企業的戰略重點，即成為專業的生產物流服務企業，為客戶提供專業的全方位的物流服務?；谄髽I的專業化戰略下的人力資源戰略：
（一）建立新戰略下的組織結構。
企業原有的組織結構沒有突出對技術人員的重視。由于戰略的改變，必然要對組織結構進行創新，并通過新的組織結構保證獲得競爭優勢，確保企業整體目標的實現。組織結構如下圖：
（二）建立高素質的一線隊伍。
由于物流服務的特殊性，一線員工的素質將直接影響到服務的質量。應通過人力資源管理的各種手段提高企業一線隊伍的整體素質。
（三）完善高級技術人員用人機制。
高級物流技術人員是物流企業的骨干力量，應通過適當的人力資源管理完善用人機制，第一要做到留著骨干人員；
第二要做到吸引到行業尖端技術人員。
（四）培養管理人才。
企業中層以上的管理人員必須具備全面的素質，能從總體的眼光看待企業發展中的問題。并能深刻的理解創新戰略的含義，培養創新思維。
三、A企業現行薪酬制度與新的人力資源戰略的沖突點
（一）崗位價值失衡，薪酬制度不能實現內部公平。
現行的薪酬制度是以職級定薪酬水平，原有的崗位設計和組織結構導致了大量的高級技術人才與職能部門的普通專員同級，薪酬待遇與其做出的貢獻不一致，導致員工滿意度不高，大量員工離職。
（二）薪酬制度缺乏外部競爭力。
A企業的高層薪酬水平較市場同等企業水平較低，相較之下，該公司的薪酬體系缺乏競爭性，難以吸收行業精英。特別是對管理者，績效工資只占10%，遠遠低于同類企業的比率。這種薪酬構成對管理者的激勵性不高，高層管理者沒有動機進行企業改革。
（三）新戰略對職位提出新要求，原有評價體系失效。
A企業原來商務部的大客戶經理只是負責與母公司相關業務部門聯系，并不需要拓展客戶和業務，因此并不需要專業的具有銷售能力的員工來處理這部分任務。而在新戰略下，拓展業務是企業實現轉型的成功要素。
三、基于專業化戰略的薪酬再設計
（一）薪酬再設計的基本思路。
A企業戰略改變后的重點是建立起具有競爭力的薪酬制度。為了徹底改變原有的固定薪酬+獎金構成+補貼+五險一金模式。新的薪酬制度采用薪點制的設計方法。薪點制與企業經營績效相聯系，根據崗位價值評價確定總的薪點數，根據企業經營狀況確定薪酬預算及薪點點值，并將總薪酬預算的90% 作為普通員工薪酬，10%作為高級管理人員薪酬和機動獎勵。
（二）全體員工的薪點四大類。
1.崗位技能類，依據工作分析和崗位綜合測評確定個職級崗位的崗位技能薪酬薪點，對崗不對人。占總體人員薪酬的50%。
2.績效貢獻類：以員工工作績效評估，確定員工個體績效的薪酬薪點。占總體人員薪酬的40%。
3.戰略意圖類：依據職位對公司的戰略依存點，確定適宜的付酬要素，因價值而異，單獨劃分。
（三）三類薪點的計算方法。
1.薪點點值的確定
薪點點值=企業薪酬預算總額/企業全體員工薪點總和
2.崗位技能薪點
崗位技能薪點根據職位價值分析和工作分析確定付酬要素和比例，確定每個職位具體的薪點。首先進行職位分析，以理解職位的主要工作職責及任職資格等內容。然后確定薪酬要素，并對其進行分解，按照其在工作中重要性的大小分為不同的等級，繼而確定各個薪酬因素的權重和同質因素不同等級的點數，最后計算出該工作的總點數。
3.績效貢獻薪點
全方位的專業績效考評是保證薪酬方案具有激勵性和公平性的基礎。公司采取KPI關鍵績效法確定員工的績效的水平。采用強制分布法，將統一部門的員工劃分為五類。第一類績效水平為優秀，占員工總數的10%，薪點數為崗位薪點*40%；
第二類績效水平為較好，占員工總數的20%，，薪點數為崗位薪點*20%；
第三類績效水平為普通，占員工總數的40%，，薪點數為崗位薪點*15%；
第四類績效水平為較差，占員工總數的20%，，薪點數為崗位薪點*5%；
最后一類績效水平為差，占員工總數的10%，，薪點數為崗位薪點*0%。
4.戰略意圖薪點
根據公司的新戰略，吸收和保留優秀的專業人員是企業薪酬設計要解決的重要問題。A公司主要有三類具有戰略價值人員，分別是高層管理者，對外客戶經理和專業技術人員。根據三類的戰略相關點，確定對公司新戰略起到重要作用的職位特征，確定可衡量的指標，實現指標后支付所對應的薪點數。
（四）高級技術人員。
高級技術人員的專業能力對企業的績效起著至關重要的作用。由于技術人員的專業能力很難量化，可以通過學歷和技術認證來確定戰略意圖薪點。例如，高級技術人員學歷為博士及以上，戰略意圖薪點為崗位薪點*10%，學歷為碩士戰略意圖薪點為崗位薪點*5%。具有注冊高級物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*15%，戰略意圖薪點為崗位薪點*10%；
具有注冊物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*7%；
具有三級物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*5%。
（五）高層管理人員的的薪酬構成。
為了保證薪酬制度對高級管理人員的激勵程度，建立基于利潤分享的年薪制，將績效薪點和戰略意圖薪點合并為績效薪酬，以企業的經營績效決定高層管理人員最后的收入。
（1）薪酬總數=總基本崗位薪酬+績效薪酬
（2）總基本崗位薪酬=崗位薪點*點值
（3）績效薪酬=績效收入基數*系數K
經績效收入基數=企業平均歷史薪酬總數的4% （市場薪酬調查顯示，企業高層管理人員的薪酬約占企業平均歷史薪酬總數的4%，）系數K為企業整體經營狀況綜合評價系數，K=指標1完成度*指標1權重+……+指標N完成度*指標n權重，指標1-N為企業經營狀況評價體系指標。
（六）對外客戶經理。
對外客戶經理負責拉動企業的新業務，從某種程度上來說類似生產企業的銷售人員。薪酬設計采用基本薪酬+提成獎金的薪酬方法?；竟べY為本企業最低工資等級的工資，提成獎金來自新業務營業額公式為：提成獎金=新業務營業額*提成比例K
參考文獻：
薪酬專員工作總結范文第2篇
關鍵詞：薪酬滿意度；
公平理論；
Heckman備擇模型；
激勵制度改革
一、 問題提出
薪酬滿意度作為衡量薪酬制度改革的成效的重要一環，其重要性不言而喻。薪酬的激勵特性越強，員工的薪酬滿意度就越高，他們在工作中也將更加積極努力，往往更容易得到單位領導的肯定和贊賞，從而獲取更高的薪酬，企業便可留住更多優秀的員工，形成一個良性循環。相反，則會形成惡性循環，造成人才流失。當前，與薪酬制度相關的激勵理論有很多，如Herzberg的雙因素理論、Maslow的需求層次理論、Adams的公平理論、Victor H.Vroom的期望理論、Douglas McGregor的X理論和Y理論、David McClelland的成就需要理論等。研究發現，員工“不患寡而患不均”，“不公平感”是引起工作不滿意最常見的原因。馮培剛、林生指出，薪酬激勵的本質內容是使員工覺得公平，不公平的感覺會大大降低公司在薪酬、提升等方面所設置的激勵。
基于此，本文以公平理論為理論支撐，將個體公平、內部公平、外部公平和過程公平納入到對國有科研院所的薪酬激勵制度改革研究中，探討薪酬改革前后員工薪酬滿意度的變化情況，并對影響員工薪酬滿意度的因素進行了分析，最后，就科研院所及相關組織的薪酬制度改革提出相關政策建議。
二、 數據來源及樣本說明
本次使用數據來自于對S國有研究所的調研數據，著重分析比較1998年薪酬制度改變前后員工滿意度的變化情況。問卷通過該所人力資源管理部門予以下發，截止2010年3月16日收到的有效調查問卷為1 007份。調查問卷主要分為個人基本情況、薪酬滿意度兩大部分。第一部分為個人基本情況部分，包括學歷、性別、年齡、在本單位工作的年限、所在的部門類別等。第二部分為薪酬制度改革前后員工滿意度的情況調查，該部分分為薪酬結構和薪酬水平兩個類別。薪酬結構部分的設計主要考慮了員工的考核、工作業績與薪酬的關系、薪酬支付的透明度、崗位的評價等方面的滿意度，薪酬水平部分主要考慮了薪酬水平與工作資歷、其他同職位員工、本地區勞動力市場、本所的經營狀況、付出與回報二者的公平性等方面的滿意度。
通過統計分析，在學歷方面，大學本科占比44.49%，碩士及以上學歷，占比15.29%；
在職稱方面，初級、中級、副高級分別占比30.98%、40.81%和20.06%；
在性別構成方面，男性占74.38%，女性占25.62%；
在入職時間方面，1998年前入職者716人，占比71.10%，1998年后入職者為291人，占比28.90%；
在年齡構成方面，30歲～49歲的占比最大，為69.31%；
在薪酬方面，年薪5萬元～15萬元的占比76.07%；
在部門人員構成方面，研究室為591人，占比58.69%，機關人員占比15.19%，科調后勤部占比19.86%；
在崗位設置方面，關鍵技術崗位、一般技術崗位分別占比13.80%和44.29%。由于1998年后入職者不能進行兩個階段的對比性，所以本文重點對1998年以前在S研究所工作的716人進行分析。職稱方面，副高級這部分人經歷了薪酬制度的變革，對薪酬激勵制度改革前后的對比認識與體會更為深刻。
本文將薪酬滿意度分為三級指標。其中“薪酬總體滿意度”是總的測評目標，為一級指標；
個體公平滿意度、內部公平滿意度、外部公平滿意度及過程公平滿意度為二級指標；
最后，將四大要素展開為三級指標，并將三級指標具體化為問卷上的問題。滿意度的評分標準為：很不滿意1分，較不滿意2分，一般3分，較滿意4分，很滿意5分。通過對1998年前入所員工的716份問卷分析，自薪酬改革以來，員工的薪酬滿意度均有顯著的提高。員工薪酬總體滿意度由2.19增長至3.44；
此外，經過t檢驗之后，得到四個二級滿意度的改變是顯著的。
三、 計量分析
1. 模型選擇。眾所周知，實驗科學的樣本性質比較穩定，樣本偏差較小，即使存在樣本偏差也可以通過正交實驗等實驗設計來避免。但是管理科學則不然，由于其研究變量多與人相關，呈常態分布，故基本無法通過實驗來控制，這就導致樣本偏差問題普遍存在。Heckman（1979）較早地注意到在OLS估計中樣本選擇中可能導致系數估計值存在偏差，并提出了一個解決方案，被稱為Heckman備擇模型（Heckman Selection Model）。下面就該模型加以說明：
在對員工薪酬滿意度進行估計時，最為直接的方法是普通最小二乘法（OLS），設
Pi=Xi？茁′+？著i（1）
其中：Pi為觀測到的員工滿意度的變化量；
Xi為解釋變量，如個體公平滿意度變化量、學歷和性別等；
β為參數；
？著i為隨機誤差項。但是由于所觀測到的員工滿意度的變化量并非樣本總體的隨機選擇，而是樣本中在1998年薪酬制度改革前入職并堅持到2010年仍未離職的員工。所以，這種選擇可能導致系數估計出現偏差，即“選擇性偏誤”（Selection-Bias）。為了避免該問題，在此我們采用Heckman備擇模型，分2個階段進行估計。
首先，在第一階段，以“改革前后薪酬制度公平性滿意度是否提高”作為估計的因變量，使用社會統計學變量對S研究所內員工進行Probit估計，以影響確定員工薪酬滿意度變化的決定因素。具體統計方程為：
Pi*=Zi？酌′+ui Pi=1，若Pi*=Zi？酌′+ui>0（2）
式中：Zi為解釋變量，？酌′為待估參數，ui為隨機擾動項。
其次，在第二階段，考慮到方程（1）中OLS估計可能存在選擇性偏誤，所以需要從第一階段方程（Probit）估計中得到轉換比率（Inverse Mills Ratio）λ，作為第二階段修正方程（1）的修正變量，由此可得經過修正的估計方程：
Pi=Xi？茁′+？姿？琢′+？濁（3）
式中：α為待估參數。λ的計算公式為：
λ=■（4）
利用OLS方法對方程（4）進行估計，如果參數λ顯著，則證明選擇性偏誤是存在的；
反之，則表明選擇性偏誤不存在，即可認為方程（1）的OLS估計有效。
2. 變量界定。我們選擇“改革前后薪酬制度公平性滿意度是否提高（是=1，否=0）”以及“總體滿意度改變量”分別作為兩階段方程的因變量。模型假定員工薪酬滿意度是員工個體特征、個體公平滿意度、內部公平滿意度、過程公平滿意度以及外部公平滿意度的函數。通過對員工個體特征相關變量進行共線性分析得出，教育、所在崗位、職稱、年薪酬與所在部門存在共線性的問題，因此，模型中關于員工個體特征的自變量選取了性別和所在部門。
3. 計量結果及其分析。Heckman兩階段備擇模型分析結果如表1所示。
（1）從公平理論的視角對估計結果進行分析。第一階段的回歸結果表明，個體公平滿意度和過程公平滿意度改變量對薪酬制度公平性滿意度的提高在1%顯著水平上有正向效應。在薪酬改革后，該所的薪酬制度、薪酬結構更為透明化，員工對自己的薪酬來源、組成有了更為明確的認識。因此，過程公平滿意度的增加在1%的水平上顯著地正向影響了員工薪酬公平滿意度的提高。第二階段的回歸結果表明，個體公平滿意度、內部公平滿意度、外部公平滿意度以及過程公平滿意度均在1%的水平上對總體薪酬滿意度有正向影響。主要表現有三：第一，改變了以前“吃大鍋飯”、論資排輩的薪酬制度，實行按勞分配，同工同酬。引入了崗位工資、績效工資等薪酬激勵的新元素，使科研人員、管理人員、各種技能人員的薪酬拉開檔次。第二，改變以前兩年一次的名義考核體制，建立了全員聘用合同制及每月及年度崗位考核辦法。使考核與崗位工資及績效工資的發放掛鉤，真正實現獎勤罰懶。第三，實行工資總額辦法，使部門的整體利益與個人利益相一致，使員工不互相推諉，提高工作主動性。從影響程度來看，過程公平滿意度位居首位，最后是外部公平滿意度。該結果表明，在薪酬制度中，薪酬設置是否民主化、公開化、透明化對員工薪酬滿意度的影響最大，員工的付出與回報是否相當也對薪酬滿意度具有重要的影響。
（2）從個體特征的角度來分析估計結果。首先，性別對薪酬制度公平性的滿意度及總體滿意度都存在顯著的正效應。該國有科研院所的男性員工對改革前后薪酬制度公平性的滿意度更為敏感，并且男性員工的總體滿意度高于女性員工。其原因可能是，男性在就業、升職、獲得獎金等方面的機會高于女性員工。因此，隨著薪酬制度的改革，男性的直觀感受比女性更敏感，且從新的薪酬制度中收益更高。其次，員工所在部門顯著地正向影響改革前后薪酬制度公平性滿意度。即研究室（專業部）對該變量更為敏感。這是因為該研究所1998年之前，專業技術人員的基本工資起點低、檔次差距小、薪酬與市場水平嚴重不符；
在薪酬改革之后，提升了專業技術人員的薪酬待遇，大幅度提高了薪酬公平性滿意度。
四、 結論與政策建議
本文根據亞當斯的公平理論原理，對S國有研究所的716名員工進行了具體的描述性和計量分析，所得結論有五：一是薪酬制度改革前后員工薪酬滿意度明顯提高；
二是個體公平、內部公平、過程公平和外部公平，對員工的薪酬總體滿意度的影響均有顯著的正向效應；
三是個體公平和過程公平對員工薪酬總體滿意度的影響更為顯著；
四是性別對薪酬滿意度有顯著影響，男性比女性滿意度更高，且更為敏感；
五是所內不同部門員工的薪酬滿意度存在顯著性差異，在現行薪酬制度下，研究室（專業部）的滿意度最高。
根據上述結論，關于科研院所及相關組織的薪酬激勵制度改革，本文提出五點政策建議：一是重視員工參與，實現過程公平。管理者從工作分析、崗位評價到薪酬結構設計等環節都要有良好的職業操守和專業素質，做到“公平、公正、公開”，工作方式上可以因人而“宜”，工作內容絕不可因人而“異”。二是明確薪酬戰略，開展薪酬調查，實現外部公平。明確薪酬調查的目的，有針對性地選取調查對象，確定不同的調查內容；
結合本地區的經濟形勢、組織所處的發展階段及發展目標等綜合分析制定薪酬戰略。三是科學分析部門工作，合理評估崗位價值，實現內部公平。部門工作的分析和崗位價值的評估要立足于實際，從勞動多樣性的角度出發，明確部門職責及工作規范，確定不同部門、崗位的相對價值，強化分析和評價結果的客觀性和有效性，降低主觀性誤差，實現“同工同酬”。四是實行動態化薪酬管理，實現個體公平。員工每月的薪酬要以其工作投入和工作績效為依據，與組織和部門的收益掛鉤。組織要量才而用，創造良好的工作環境，制定完善的晉升機制，在工作任務的分配上，做到挑戰性和可行性并存。五是完善雙向溝通機制，正確引導員工認知。薪酬管理者應保持開放的工作思路，讓薪酬溝通貫穿于薪酬管理的整個過程。管理者既要通過不同的媒介及時傳遞信息，又要關注員工對薪酬制度的理解和反饋。通過有效的雙向溝通，使員工形成正確的薪酬價值觀，提高薪酬滿意度。
參考文獻：
1. Dessler， Gary.人力資源管理（第六版）.北京：
中國人民大學出版社，1999.
2.斯蒂芬·羅賓斯.組織行為學（第10版）.北京：中國人民大學出版社，2003：187-188.
薪酬專員工作總結范文第3篇
關鍵詞:軌道交通;國企改革;薪酬福利
一、當前軌道交通行業的薪酬機制
(一)集團化的工資總額管控
為全面貫徹黨的精神，以新時代中國特色社會主義思想為指導，認真落實黨中央、上級國資監管機構，統籌推進深化國有企業改革、完善國有資產管理體制和堅持按勞分配原則、完善按要素分配體制機制的要求，以增強活力、提升效率為中心，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業工資分配監管體制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。軌道交通行業屬于以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主的公共服務類國有企業，根據國家、省市的工資管控要求，采用集團化的工資總額管控模式，即集團根據下屬單位的任務完成情況和功能定位核定該單位工資總額預算。建立健全以全面預算為基礎，科學性、系統性的工資總額管理機制，定期進行人工成本預算整體執行檢查，預測全年人工成本預算發生情況，加強對集團各下屬單位人工成本的監測預警。制度上，主動建立健全工資總額管理制度及配套實施細則，敦促下屬單位根據需要制定相應的工資管理制度，加強對各單位專員的業務指導，從制度上管好薪酬，加強對下屬單位工資總額和工資水平的雙重調控，全面提升工資總額管理針對性有效性系統性，應用企業管理最新科學方法和管理工具，推動國有資本做優、做強、做大。
(二)內部收入分配
在內部收入分配方面，堅持以崗定薪，以崗位價值決定勞動用工，建立了與市場經濟相適應、與公司功能定位相配套的內部收入分配體系。根據下屬企業特點，明確工資總額管理機制，確定工資總額效益聯動方式，編制工資總額管理辦法內容包括工資總額管理原則、管理方式、決定機制和流程，以及內部分級分配管理、監督檢查機制。內部收入分配堅持“三個導向”即導向運營安全、導向關鍵崗位、導向一線員工，合理拉開內部收入分配差距。軌道交通行業的安全性尤為重要，近年來各省市把安全生產作為重點工作專項部署，在內部收入分配上，不少軌道交通企業對質量安全也有專項工資傾斜政策，設立專項獎金以激發全員安全生產的意識。集團子企業負責人統一實行基本年薪、績效年薪和任期激勵收入相結合的薪酬結構，根據綜合業績考核評價結果，實行與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配制度。貫徹落實新政策新任務、切實貼合戰略發展需要，由集團統一核定子企業負責人薪酬水平。為完善現代企業制度建設，深化收入分配制度改革，做到國有企業健康發展，收入分配合理有序，同樣層級的中層領導，子企業負責人年薪會略高于機關職能部門負責的年薪，以激勵中層領導下基層干實事，對于業績特別突出的經營性單位，適當給予一次性獎金并在日后的考察任用中給予優先考慮任用。另外，為了便于整個集團內部中層干部的調配和流動，各公司中層干部收入水平相對保持平衡，方便干部的輪崗交流。
(三)薪酬激勵機制
基于國有企業的性質定位，軌道交通行業的薪酬激勵機制目前較為有限，除了薪酬保障之外，各單位建立了社會保險、住房公積金等福利體系。部分城市為了吸引和留住人才，結合各城市政府的人才政策，細化完善安居政策，建立了補充住房公積金制度，為外來員工租房購房緩解了部分壓力，尤其是2020年各城市緊鑼密鼓的了人才政策，“搶人大戰”進入白熱化階段。截至2020年底，約60個城市了人才政策，其中不乏廣州、上海、深圳等國內一線城市，還有南京、杭州等城市，對人才的安居政策傾斜一再加碼。為了保障和提高員工退休后的待遇水平，建立人才長效激勵機制，不少城軌企業探索補充養老保險制度，即企業年金。此外，軌道交通行業人員規模較大，人數眾多，工作出現突發事故，尤其是重疾、意外傷害的現象較多，商業補充醫療保險、員工體檢、彈利計劃也是各單位積極探索的薪酬激勵機制。
二、存在的不足分析
(一)內部收入分配不合理
軌道交通行業定位為公益服務類企業，采用寬帶薪酬制，薪酬自然增長不足，薪酬重疊度過高，員工薪資自然增長乏力，剔除每年新入職、新晉升人員，薪酬的自然增長不能追平各市年均CPI(ConsumerPriceIndex又名居民消費價格指數)。部分一線基層員工到手的收入過低，影響其日常社會生活，尤其是在國內一線城市，生活成本居高不下，過低的行業薪酬對其租房購房產生一定的壓力，導致一些高技能人才的流失，部分干脆轉行返鄉或者流向其他兄弟城市，對于留住人才產生的不良的效果。從留住人才的角度來說，待遇留人是很重要的有機部分，一線城市興建地鐵時間早、發展快，人才儲備較多，隨著其他城市地鐵新線的開通，不少高技能人才被以高年薪、優待遇挖角至新的公司。要真正留住人才，還需采取更加有力的內部收入分配機制，工資總額持續向軌道交通關鍵崗位、運營一線、核心技能團隊、優秀資源經營團隊傾斜，打破高價位大鍋飯的平均主義，讓人才安心、安業，讓人才留得久。
(二)薪酬激勵機制不足
薪酬調節機制薪酬結構不合理，薪酬分為固定部分和浮動部分，固定部分是不掛鉤任何考核指標的固定工資，用于保障員工的日常生活開支。浮動工資直接與業績考核掛鉤，根據員工考核結果按得分進行發放，業績好的員工則多，業績差的員工則少。在固定工資和浮動工資的比例上，層級越低的員工年薪較低，固定工資部分占比較高;層級較高的干部負責企業的績效考核和經營指標，浮動工資部分占比較多，企業績效越高則收入越高，反之則收入下降。該固浮比一方面是為了激勵企業中高層更好地開展工作，發揮薪酬激勵的作用，另一方面也符合國有企業收入分配制度改革中“員工能進能出，收入能增能減”的政策導向。盡管薪酬構成符合“收入能增能減”的改革趨勢，但軌道交通行業的薪酬激勵機制仍然較為單一，不能適應國企改革三年行動計劃的相關目標。長期以來，軌道交通行業薪酬激勵機制市場化不足、可操作性不強、靈活性不夠，導致薪酬激勵上一定程度上存在一定的瓶頸，未來要聚焦“薪酬激勵干什么”，激發技術人才、技能人才大舉創新，制造更多的軌道交通行業的“時代工匠”。
(三)薪酬福利體系設計欠缺
一個優秀的公司除了為員工提供匹配市場價位的工資津貼、福利待遇外，還要重視員工的職業生涯發展以及員工的勞動環境。目前，軌道交通行業的薪酬體系整體設計較為僵化，大幅偏向于薪酬體系，而不是打造一個涉及員工職業生涯的大薪酬福利體系，只依靠現金發放這一個手段，很快會遭遇一系列問題，造成企業核心人才的流失。尤其是面對大量新進的“90后”“00后”員工，要建立一個對外有競爭性、對內有激勵性的薪酬體系，站在戰略層面統籌考慮，全盤設計，讓員工在企業干的有成就感、滿足感，實現人力資本保值、增值，提升企業形象，打造員工和企業“雙贏”局面。在設計薪酬體系之前，要建立“以崗定薪”“一崗一薪”“職崗匹配”的明確職位體系，拓寬員工的職業發展的通道，不局限于行政序列，而是要基于技能、技術、經營和管理等多方面考慮，建立多通道的職位體系，打破各職位體系直接的壁壘，建立階梯螺旋式上升的職業發展通道，讓員工根據個人實際情況選擇職位成長通道，尤其是打破“天花板”壁壘，不要局限員工的個人發展和進步，穩定員工隊伍、防止人才流失。
三、基于國企改革的薪酬激勵創新
(一)改革集團內部工資決定機制
國有企業工資決定機制改革進入深水區，國家、省市國資委賦予了企業更大的自主分配權，這對軌道交通行業工資總額管理工作提出新的要求和挑戰。如何利用好工資總額分配的指揮棒，激發企業經營活力和創造力，激勵全體員工能做事、想做事、愿做事。需以增強企業活力、促進集團發展為目標，組織各級子企業結合功能定位和經營規模，梳理優化管理和業務流程，建立工資與績效聯動的內部收入分配機制，打造兼具效率和公平的工資總額管理體系，健全建立工資總額的管理制度，打通員工的職業發展通道。持續深化“三項制度”改革，發揮用人單位的自主分配權，初步構建起集團主管部門總額管控、用人單位自主分配、對標行業一流、市場化手段激勵的工資總額管理機制。大力放權，指導子企業根據企業功能定位和主營業務建立適合本單位的工資總額管理辦法和相應配套制度，將薪酬體系制定權和薪酬激勵政策執行權下放下去，做好政策解答和服務扶持子企業進行工資總額決定機制的改革。
(二)不斷優化集團內部收入分配秩序
首先是要打破過去“干好干壞一個樣”的用人觀念，實現企業用人制度上的改革，將專業能力出眾、技術水平較高人才的引進來，探索實施員工任期制改革和協議工資制，讓專業人才發光、發熱，工資由專業業績、經營能力說了算。其次是通過行業內的對標超差，借鑒先進管理經驗，建立統一的子企業負責人薪酬管理制度，確保定薪有依據、激勵有目標，根據經營定位、考核目標確定合適的薪酬水平并保證集團中高層干部的正常流動。在指導各公司薪酬體系的優化上，始終保持集團合理的內部收入差異，堅持薪酬向一線崗位、關鍵人才傾斜，除了基本工資、績效工資和崗位津貼等常見薪酬項目，設立專項獎金對表現突出的部門、員工給予一次性獎勵，明確高層次人才協議工資、年薪、績效工資傾斜所需經費在工資總額中單獨列支，不納入當年子企業的工資總額預算內，形成崗位價值為導向的內部收入分配激勵機制，促進內部收入分配更合理、更有序，充分調動員工的積極性、主動性、創造性。
(三)實施薪酬激勵試點改革
立足高質量發展目標，對標行業一流，創新工作思路，探索新的發展模式，尋找新的利潤增長點，深度激活全員創新活力，提質增效，促進可持續發展，在核定工資總額時對團隊和個人給予專項獎勵。首先要建立專項薪酬激勵試點工作計劃，明確薪酬激勵實施人員和范圍。其次始終做好過程監督和檢查，定期開展員工座談聽取相應意見，有序組織開展薪酬激勵改革試點工作，遵循實施程序，遵守財務制度和收入分配制度，加強監督檢查，確保列支渠道合規、發放程序規范，加強風險防范，確保員工薪酬激勵改革試點工作穩步推進。最后是要強力推動薪酬激勵試點改革，打通政策落實“最后一公里”，積極向子企業宣傳國企三年改革行動方案，加深對國家政策的理解和解讀，將薪酬激勵試點改革納入對企業的年度績效考核指標中來，不斷增強高層次人才獲得感、幸福感。
四、結語
建立健全工資總額管理制度及細則，提升工資總額管理的規范性和專業性。隨著國企改革進入深水區，在工資總額管理上更要精益求精，用足國家、省市的相關政策，加快建立健全與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤、與勞動力市場基本適應的工資決定機制，提升效率，優化程序，大膽放權。完善工資總額管理體系，按照“效益增則收入增、效益減則收入減”的原則，根據企業的經營性質和產業定位來選擇適合該單位的工資總額管理制度，從工資總額分級分類管理、工資總額預算管理、工資總額決定機制、工資總額管理程序、企業內部分配管理、工資總額的監督檢查、工資總額的配套制度等多個方面規范子企業的工資總額管理。加強全面預算管理，提升軌道交通行業專業人才整體收入水平。以“數智化”“信息化”為抓手，對工資總額的發放列支進行全年動態監測，定期到子企業進行預算執行情況檢查，實地查看財務列支憑證，對發現的列支問題及時進行通報和整改，加強各單位人工成本、勞動信息統計等數據分析。根據年度的各項工資、福利和其他人工成本數據，對各層級在職員工年收入情況進行調查研究，深入分析各級員工收入差異存在的原因，梳理各單位薪酬體系存在的問題及不足，形成調查分析報告，為優化集團內部收入分配制度提供依據，為實現企業戰略發揮保障作用。結合人才職位體系，分類評價人才，了解軌道交通行業市場價位，聚焦關鍵人才、核心隊伍，讓不同層級、不同類別的軌道交通人才享受“一人、一崗、一薪”的靈活性薪酬政策，鼓勵對高層次人才和職業經理人實施年薪制、協議工資制等創新性的收入分配方式打造全面有競爭力的薪酬福利體系。加強過程監督檢查，堅持落實省、市工資管理規定，不定期審核子企業的財務賬套，及時了解工資總額預算管理和人工成本規范列支情況。不得在工資總額之外以其他形式列支任何工資性支出，對出現超提、超發工資等違規情況進行通報批評，并核減子企業下一年度的工資總額基數，并扣減企業負責人相應超發一定比例的績效年薪。
參考文獻:
［1］王麗．人力資源管理效能評價方法研究綜述［J］．中外企業家，2016(15)．
一、薪酬的概念
薪酬就是企業對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力和時間、自身的學識、技能、經驗、能力等所付給的回報和補償。長期以來，我們對工資的概念更為熟悉，用的也最為廣泛，而薪酬是舶來品，從國外引入后，多在外企中采用，且影響逐漸擴大，有后來居上之勢。
薪酬的概念包括廣義和狹義兩個方面。廣義的薪酬指員工因完成工作而得到的內在和外在的報酬，狹義的薪酬僅指外在的報酬。本文重點研究狹義的薪酬。薪酬的核心部分包括三個板塊：基本工資、獎金和福利?；竟べY與福利傾向于穩定性與保障性，是薪酬的保障性因素；
獎金傾向于激勵性與持續性，是薪酬的激勵性因素。
二、國有建筑企業薪酬分配制度存在的問題
第一，工資水平與市場價位脫節。國有建筑企業薪酬外部競爭性的問題主要表現在工資水平與市場價位脫節。2011年勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有建筑企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般崗位員工的工資水平高于勞動力市場價位，而關鍵崗位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引和留住關鍵崗位人才極為不利。
第二，薪酬管理觀念落后，薪酬體系陳舊，難以適應新形勢的要求。不少國有建筑企業的薪酬管理觀念仍較落后，上至企業經營者輕視現代薪酬管理理念，忽視員工績效；
下至基層員工的不患寡而患不均的攀比思想仍然存在，較為嚴重地影響企業內部新的薪酬分配制度和相應激勵機制的建立，不能適應新形勢和新環境下的人力資源管理要求。
第三，薪酬分配的行業差異、地區差異和內部差異過大。不同行業員工薪酬差距過大，其中電力、電信、金融等國家壟斷行業因高額利潤使員工薪酬超出其他行業很多，有的差距高達幾倍。據調查統計，2010年中國國有壟斷行業擁有的員工不足全國員工總數的8%，但工資和工資外收入總額估算相當于當年全國員工工資總額的55%。而《2010年建筑行業薪酬市場研究報告》顯示，社會平均工資的增長率為10%，而建筑行業增長率僅是其1/2左右。
不同地區的建筑企業的薪酬分配存在巨大差異。眾所周知，北京、上海、珠江三角洲以及其他較發達的大中城市與東北地區的中小城市相比，薪酬差距非常明顯，少則幾倍，高則達十幾倍，導致優秀人才經常被吸引到發達地區，東北地區國有建筑企業大批人才流失。
三、完善國有建筑企業薪酬分配制度的對策建議
第一，推廣現代薪酬分配制度，建立、健全與之相匹配的激勵與考核機制。國有建筑企業在推廣以崗位工資、績效工資和福利相結合的薪酬分配制度的同時，須建立、健全與薪酬分配制度相匹配的激勵與考核機制。合理分配基本工資和績效工資的比例，將績效工資與績效考核結果密切掛鉤。合理安排員工福利，增強員工的歸屬感和認同感。根據崗位和人才的重要性以及要求的不同，增強薪酬區分度和透明度，合理拉大薪酬差距，留住關鍵人才。但是，也要防止管理層借口打破平均主義而肆意拉大薪酬差距，使管理層與普通員工的差距大得離譜，形成一種新的不公平。
第二，建立管理、專業技術與技能并重、多種發展通道的薪酬體系。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。在管理、專業技術與技能并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注重發展企業所需的專業技術與技能即可獲得相應報酬。向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，引導員工之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而提升了企業的凝聚力和競爭力。
第三，根據內外部勞動力市場水平，提供有競爭力的薪酬。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行調查。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的崗位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
四、結論與啟示
薪酬專員工作總結范文第5篇
企業人力資源薪酬管理指的是企業在日常的生產經營過程中，立足企業的長遠戰略規劃，將影響企業發展的各種內部與外部因素全部考慮進來而制定的適合本企業發展水平的薪酬組成結構[6]。薪酬表現形式以及薪酬管理機制，并且在使用過程中不斷調整并加以控制。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬的構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策.1薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業每一位員工的切身利益。另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。完善的薪酬管理對于企業來說，在企業帶來投資收益，加強成本控制；
幫助企業吸引、保留、激勵員工；
塑造企業文化、支持企業變更等方面具有極為重要的積極意義[7]。因此，隨著煤化工企業的快速發展，煤化工企業建立完善的的薪酬體系的內在要求越來越強烈，打造具有煤化工特色的薪酬管理體系，對于煤化工企業加強人才儲備、提高員工積極性、打造企業核心競爭力有著至關重要的作用。
煤化工行業薪酬體系現狀
筆者通過對煤化工行業人力資源薪酬管理體系進行調研，同時結合化工企業人力資源薪酬管理體系現狀，對目前煤化工行業人力資源薪酬管理體系存在的問題進行了總結，并分析了這些問題引發的煤化工行業人力資源發展的矛盾。人力資源薪酬管理在我國企業中開展的時間較晚，雖然最近一段時期以來已經取得了長足的進步，但是，就我國煤化工企業當前的人力資源薪酬現狀來看，仍然存在一系列問題有待解決，主要表現在以下幾個方面：對大部分煤化工企業員工來講，普遍認為傳統的薪酬體系存在著“不夠科學合理”和“非常不科學”的看法，認為傳統的薪酬體系缺少對人的激勵作用。同時由于政府對國有煤化工企業的干預較多，與外部市場比較，工資水平缺乏競爭力。根據《2010年化工行業薪酬調查報告》顯示七成受訪者月薪在五千元以下，超過七成受訪者對目前薪酬不滿意。工作年限和薪資之間呈現正相關的關系，學歷對于薪資起步影響顯著，本科學歷背景起薪大都僅為3000元左右，造成了薪酬水平與外部市場不均衡性，與外部市場比較，缺乏競爭力[8]。造成員工對薪酬滿意度較低。相關數據表明，目前化工行業59%對薪酬不太滿意，20%對薪酬非常不滿意。絕大部分從業者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望漲幅在30%以上的比例最高，達到35%。報告顯示被認為相對較為成熟的化工行業尚存在這種問題，那煤化工企業這種問題也會相對比較嚴重[9]。就我國當前企業人力資源薪酬分配方式發展現狀來看，其形式基本上只是局限在績效工資以及年終獎金這兩種方面上面，缺乏多元化額薪酬分配[10,11]。在我國煤化工企業的薪酬分配方式中，往往主要考慮的因素是企業的資本要素，而通常弱化了勞動力要素、管理要素以及技術要素等多方面。而造成分配形式缺乏，勞動要素與分配體現不明顯。出現了重要性強和貢獻大的人收入搞不上去，重要性不強和貢獻小的人低不下來的明顯劣勢，很多替代性較強的簡單勞動崗位相對收入水平偏高，技術含量較高的復雜勞動崗位，關鍵管理崗位和技術骨干的收入水平相對偏低，勞動力價值與所得報酬不相匹配。使得骨干隊伍不穩定，使得企業對人才吸引力下降，企業的專業骨干越來越多的因收入不公等諸多原因離開了企業，影響企業穩定與經營。充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性是企業人才資源開放與管理的核心。而目前的煤化工企業人力資源薪酬管理體系存在著未能體現企業對人才價值取向的問題，而導致員工能力提升不足[12,13]。煤化工企業員工主要來源于國內化工、電力、煤炭生產單位的人員及大專院校學生，總體來說，他們的知識結構、工作經驗都具有較大的局限性，應通過參加專業的培訓、進修等方式來提升員工專業和技能。而目前大多數煤化工企業薪酬管理體系缺乏對企業人才價值取向的激勵性，往往只是重視企業員工的普遍性需求，而不重視個體需求的特殊性。同時薪酬體系中只注重對員工物質的獎勵，而忽視對職工能力提升的獎勵，不能調動職工的積極性，從而影響企業的核心。結合煤化工產業進一步發展的客觀需要進行分析，由于煤化工企業薪酬管理體系存在的問題，引發了煤化工企業人力資源方面面臨比較突出的矛盾。目前煤化工，尤其是新型煤化工項目所采用的工藝技術和裝備是世界上最先進，有些還是世界上首次工業化，因此對企業人員的素質要求很高，決定了煤化工行業對員工專業素質的嚴格要求。根據目前企業的薪酬設計，員工的升遷主要依靠行政級別的提升，一定層級以上員工大都負有行政的職務。由此可見，專業員工的發展有明顯的瓶頸，長期沒有發展的狀態直接導致了員工對企業的忠誠度。因此，專業員工的需求與專業人員發展的途徑成為了目前化工企業薪酬體系存在的一大矛盾。目前化工行業投資快速發展，在基礎崗位上往往使用大規模的校園招聘，以此建立自身的人才儲備隊伍。同時段、同層級的員工大量招聘帶來的壓力主要體現在基礎人員素質提高、專業技能培訓工作上。然而，當畢業生經過公司培訓及經驗積累，對薪酬方面一定會有更高的要求，而管理崗位有限，同屆或相鄰時間畢業生的層次接近，無法形成梯次。會造成員工對現狀不滿很容易導致大量的人員流失，公司承擔了巨額的培訓成本而收益甚微的問題。人才的生命周期分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。員工在前兩個階段的薪酬要求不高，但一旦進入成熟階段，便進入了為企業貢獻的黃金期，而這時如果企業無法保證較高的待遇很容易造成員工流失，而前兩個階段的投入就會隨著人員流失而損耗。目前的薪酬制度以崗位定薪為主，員工的技術、能力發展到一定階段后不再繼續提升待遇，或由于管理崗位有限而對留在該企業的前景失望，而造成成熟期員工流失。大型煤化工企業由于流程的復雜導致了員工的多樣性突出，包含了除了傳統的行政管理人員、操作人員外，還有大部分的設計人員、營銷銷售人員，傳統的針對操作人員的典型薪酬管理制度很難達到多樣化需求，使員工對薪酬的滿意度降低，而造成了業務發展復雜性與剛性管理間的矛盾。
具有煤化工特色薪酬體系設計
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