醫院簽約醫生工作計劃【五篇】

醫院簽約醫生工作計劃范文第1篇山陽縣衛生健康局關于全縣家庭醫生簽約服務存在問題立行整改的通知縣鎮（辦）各醫療衛生單位：近期，在基本公衛一季度督查和各級檢查評估中發現我縣家庭醫生簽約服務工作仍然存在履約下面是小編為大家整理的醫院簽約醫生工作計劃【五篇】,供大家參考。

醫院簽約醫生工作計劃范文第1篇

山陽縣衛生健康局

關于全縣家庭醫生簽約服務存在問題立行整改的通知 

縣鎮（辦）各醫療衛生單位：

近期，在基本公衛一季度督查和各級檢查評估中發現我縣家庭醫生簽約服務工作仍然存在履約率不高、群眾知曉率偏低等問題，個別地方甚至存在弄虛作假的現象，為糾正錯誤，改進工作，進一步貫徹《國家衛健委關于規范家庭醫生簽約服務管理的指導意見》、《國家衛健委關于印發建檔立卡貧困人口慢病家庭醫生簽約服務工作方案的通知》等文件精神，現將我縣家庭醫生簽約服務工作存在問題整改要求通知如下：

一、明確服務團隊的人員組成

嚴格按照國家衛健委要求，原則上以團隊服務形式開展家庭醫生簽約服務。每個團隊至少配備一名家庭醫生、一名護理人員，根據具體需要，可配備公衛人員、?？漆t生、藥師、團隊助理、計生專干等。

為解決我縣鎮辦衛生院臨床醫生和護士人員不足問題，要求縣級醫療衛生單位分片參與鎮辦醫師團隊簽約服務工作。在《山陽縣衛計局關于進一步建立健全縣級臨床醫生指導基層簽約服務機制的通知》（山政衛計發〔2018〕234 號）文件安排的基礎上，要求縣中醫院對楊地、色河、板巖、漫川、延坪、寬坪、法官等7個鎮增加醫務人員，縣婦幼保健院對小河、戶垣2個鎮增加醫務人員，縣人民醫院對城關、十里、高壩、中村、銀花、兩嶺、王閆、西照川、天竺山等9個鎮增加醫務人員，按照每個醫師團隊配備一名縣級臨床醫生和護理人員的要求，合理安排人員參與包扶鎮辦簽約服務工作。要求三家醫院于4月25日前主動與包扶的鎮辦對接，確定人員，將參與簽約服務工作的人員名單報縣衛健局。

鼓勵支持民營醫院參與家庭醫生簽約服務，可與鎮辦衛生院協作，承擔某一個鎮辦或某幾個鎮辦轄區的貧困人口簽約服務工作。

二、明確簽約服務對象

現階段，家庭醫生簽約服務對象主要是重點人群，包括老年人、孕產婦、兒童、殘疾人、貧困人口、計生特殊家庭、高血壓、糖尿病、結核病、嚴重精神障礙患者。其中貧困人口是重點中的重點。高血壓、糖尿病、結核病、嚴重精神障礙患者是重點中的核心。

三、明確重點人群分類指導要求

（一）嚴重精神障礙。簽約服務專業技術指導由圣泉康復醫院負責，依托各鎮辦家庭醫生團隊，每年為全縣嚴重精神障礙患者提供一次體檢、專業性隨訪指導干預工作，對基層嚴重精神障礙工作人員提供培訓、技術指導。聯系上下轉診事項。

（二）結核病。鑒于全縣結核病患者人數不多的情況，按照《山陽縣衛計局關于加強慢病簽約服務技術指導管理工作的通知》（山政衛計發〔2018〕318 號）文件安排，在縣人民醫院結核病防治群的基礎上，要求縣疾控中心結防科加群參與，將全縣結核病人拉進管理群，為患者提供咨詢指導，指導基層結核病專干落實督導服藥工作，聯系上下轉診事項。

（三）高血壓。按照《山陽縣衛計局關于加強慢病簽約服務技術指導管理工作的通知》文件安排，在縣人民醫院高血壓防治群的基礎上，要求縣疾控中心慢病科加群參與，指導基層慢病專干落實隨訪、健康管理及健康評估工作，聯系上下轉診事項。

（四）糖尿病。按照《山陽縣衛計局關于加強慢病簽約服務技術指導管理工作的通知》文件安排，在縣中醫醫院糖尿病防治群的基礎上，要求縣疾控中心慢病科加群參與，指導基層慢病專干落實隨訪、健康管理及健康評估工作，聯系上下轉診事項。

（五）孕產婦。由縣婦幼保健院依托基層婦幼專干，按照月報表，主動與全縣早孕建冊婦女簽訂服務協議，按時動員孕婦來單位接受免費產前體檢服務，條件許可時，可組織精干團隊下鄉提供產前檢查、產后訪視及滿月健康管理服務。要求婦幼保健院4月底前將孕產婦簽約服務方案上報到衛計局。

四、推進信息化服務應用

縣直各單位包扶基層簽約服務工作人員、鎮辦衛生院家庭醫生團隊成員要積極推廣簽約服務手機APP的安裝使用工作，鎮辦衛生院要積極扎實推進簽約服務APP居民端的安裝推廣、使用工作，按照每戶至少一人安裝的要求，逐村推開。家庭醫生團隊所有成員要積極主動在平臺上答復服務對象的咨詢，提供科學的指導，鎮辦衛生院可按照20G流量的標準，為家庭醫生團隊成員報銷信息流量費。

五、明確服務內容和服務頻次

（一）基本醫療服務。鎮辦衛生院的簽約服務醫生提供常見病、多發病的診療工作，縣級醫院提供服務能力范圍內疾病的診療服務及康復后的下轉工作，縣級參與指導基層醫務人員負責做好服務能力之外患者的上轉工作。服務頻次：根據需要隨時提供。

（二）公共衛生服務。鎮辦家庭醫生團隊負責為不同簽約對象提供《國家基本公共衛生服務規范（2017版）》中相應的、規范的項目服務。服務頻次：高血壓、糖尿病、嚴重精神障礙每季度隨訪一次，每年提供一次體檢服務，結核病按照結核病管理要求提供服務。

（三）健康管理。鎮辦衛生院為簽約服務對象提供體檢服務，根據體檢結果制定健康管理計劃和健康干預措施。服務頻次：每年一次。

（四）健康教育。家庭醫生團隊成員為簽約服務對象提供專業性的健康咨詢，根據季節疾病預防及治療科學信息。服務頻次：患者咨詢隨時解答，健康信息定期。

（六）長處方及藥品配送。針對少數使用轄區內購買不到的藥品的簽約對象，鎮辦衛生院可通過合法渠道采購，按零差率銷售給簽約對象，并做好用藥指導。對病情穩定，依從性較好的慢病患者?？稍黾訂未闻渌幜?，延長給藥周期（4到8周），告知藥品儲存方法等信息。服務頻次：根據需要隨時辦理。

六、明確職責任務，嚴格責任追究

縣直醫療衛生單位：負責安排醫務人員參與家庭醫生服務團隊，為家庭醫生團隊服務質量提供技術支持，為簽約服務對象開通就診轉診綠色通道。

縣級參與基層簽約服務醫務人員：對家庭醫生團隊服務質量提供技術支持，下載安裝簽約服務手機APP醫生端，通過信息平臺與簽約服務對象互動，提供咨詢指導；
聯系對接所在醫師團隊簽約的對象上下轉診工作，解決團隊內基層醫務人員不能獨立完成的服務工作。

鎮辦衛生院：是家庭醫生簽約服務的責任主體，負責組建家庭醫生服務團隊，制定簽約服務方案計劃，開展簽約服務宣傳，按照人群類別簽訂服務協議，組織團隊按時開展履約服務。衛生院院長是家庭醫生簽約服務第一責任人，既要擔任家庭醫生團隊總隊長，還要隸屬于某個團隊親自參與簽約服務。

家庭醫生團隊隊長：負責組織帶領團隊成員落實本鎮責任片區的簽約履約工作，掌握片區基本情況，分類建立簽約對象花名冊，扎實做好履約服務，總結服務工作經驗，改進服務工作方式，匯總統計服務情況，按時上報服務數據。

家庭醫生團隊成員：每個成員分別聯系若干名簽約對象，負責按計劃開展履約服務工作，負責本人聯系的簽約對象咨詢指導、健康管理，落實簽約對象的相關需求。

簽約服務是落實健康扶貧“三個一批”中的重要內容，影響全縣健康扶貧工作成效，各單位和各相關責任人要提高政治站位，嚴格履行自身職責，按照“定時間、定任務、定標準”的要求，不打折扣，不走形式，不提條件，不擺困難，扎實開展簽約服務工作?？h衛健局、縣健康扶貧領導小組將定期不定期進行督查，對安排到位、措施得力、效果明顯的單位予以通報表彰，對認識不高、統籌不力、大而化之，評比倒數的單位除通報批評外，對縣二級醫院不能認真及時組織具有中級以上職稱的醫務人員參與家庭醫生簽約服務技術支持的，單位及主要負責人不得評為先進。對不服從安排、不參與基層簽約服務的二級醫院醫務人員，不得晉升職務職級。對基層家庭醫生團隊成員履約服務不到位，個人聯系的簽約對象及所在團隊簽約服務情況不掌握的醫務人員，取消年度評先評優資格，并按失職瀆職予以追責。對家庭醫生團隊隊長未能按計劃開展簽約服務工作，負責簽約片區的群眾滿意度較低的，衛生院要降低其績效發放系數，年度不得評為先進。對簽約服務工作落實不到位，有弄虛作假現象的單位，對該單位主要負責人警告處分，強力推動家庭醫生簽約服務工作扎實有效開展。

醫院簽約醫生工作計劃范文第2篇

【關鍵詞】合同管理 特點 形式 目的 內容 方法 要點 引言

醫院建設工程與普通建設工程相比是一個更為龐大、復雜的系統工程。醫院建設工程合同管理在工程建設過程中具有較強的程序性和連續性特征，是有效地將整體建設項目各部分有機結合起來，確保整體建設項目質量、造價和進度的重要程序。主要任務就是采用科學、有效的合同管理方式、方法，保證建設工程的各種建設要素和責任單元動態協調有效運行，最終實現總體建設目標。

一、醫院建設工程合同管理的特點

醫院建設工程合同管理，是確保醫院安全保障和災害應對措施有效響應的重要手段和程序保證，是對參與醫院工程項目建設的設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應商等各方面社會關系的權力和義務的約束和管理。醫院建設工程的質量、投資和進度都是在合同管理的調整、保護和制約下進行的。也就是在接受政府管理部門依據法律、法規對工程建設主體進行具體監管的同時，在法律框架內通過“合同”契約方式來完成與其他各方面社會關系權責利的約定。

醫院建設工程合同管理是醫院建設工程項目管理的重要組成部分，涉及方方面面，影響因素眾多，但其根本特點主要表現為：

1、質量標準高。醫院建設工程是生命線工程。其自身特點決定工程質量要求非常高，特別是消防、職業病防護、風水電氣等基本保障設施不允許出現質量問題。

2、工期要求嚴格。醫院的醫療醫技發展、社會需求和期待、相關部門的監管，都對工程規劃提出了嚴格的進度要求。

3.造價控制嚴格，醫院建設投資計劃不但需相關部門批準，而且投資計劃執行情況還要受行業主管部門嚴格控制。

二、醫院建設工程合同管理的基本形式

醫院建設工程合同管理是訂立合同雙方通過其有關機構或人員，在合同的訂立和履行的過程中所進行的一系列管理活動，是雙方協調互動的動態過程。其主要內容包括合同訂立階段的管理、合同履行階段的管理和合同備案管理。

（一）合同訂立階段的管理。合同訂立階段的管理包括合同訂立前的準備階段和合同訂立過程中的管理。主要體現在招標和簽約過程中雙方所進行的一系列相關的工作。醫院建設工程合同的訂立在承包方把合同初稿報到醫院后，醫院基建部門先進行初審，再提請法律顧問進行審查，然后填寫合同會簽單，報醫院財務、審計、院辦等職能部門審核會簽，再由醫院主管基建的副院長核準，最后報醫院法人代表（院長）審定，并依據醫院合同管理辦法按合同金額指定人簽字蓋章。

（二）合同履行階段的管理。合同履行階段的管理主要包括雙方對合同內容執行的跟蹤、核查、監督，以及合同糾紛的解決等方面工作。

（三）合同備案管理。按照建設行政主管部門制定和推薦使用的建設工程合同示范文本簽訂完成合同后，要向當地建設行政主管部門對建設工程合同的管理要求進行備案，并接受其對合同的審查和鑒證，以及對合同履行的監督，合同爭議的調解。

三、醫院建設工程合同管理的目的

通過良好的合同管理，才能保證合同當事人、合同訂立形式和程序的合法性，才能保證合同內容的全面、合法、明確，進而維護合同雙方的合法權益，使有限的投資發揮最大的經濟效果。

合同管理的根本目的就是保證工程建設項目的工期、造價和質量。

醫院建設工程合同具有自身特殊性和復雜性，它是甲乙雙方在施工合同中的一切活動的主要依據；
是甲乙雙方為實現建設工程目標，明確相互權利、責任、義務關系的協議；
是甲方進行工程建設，支付價款，控制工程項目質量、進度、投資，進而保證工程建設活動順利進行的重要文件。一份全面、周密的合同，可以為降低工程造價、提高經濟效益、預防經濟風險、保證工程質量提供有效的途徑。

合同管理的方向應是盡量使之成為調節甲乙雙方經濟活動關系的主要甚至是唯一依據。做到這一點，對規范工程管理、提高管理效率、提升工程質量、嚴格成本控制將會起到有效的促進作用。

四、醫院建設工程合同管理的內容和方法

一個工程項目從立項到投入使用，特別是大中型項目，需要經歷一個復雜的過程，在這個過程中，主要是通過簽訂建筑工程勘察設計合同、建設工程委托監理合同、建設工程施工合同、建設工程物資采購合同等一系列合同，并通過一系列合同的管理來實現工程項目的過程管理。

（一）合同管理的主要內容

1.建立合同管理體系及管理制度，建立、健全合同管理檔案。

2.合同訂立前的管理。合同管理從發出招標文件時就開始了。包括解答和記錄投標人問題、評標、定標、合同談判、簽約、履約和合同結尾。

3.合同訂立中的管理。訂立合同是一種法律行為，雙方應當認真憑實據嚴肅擬定合同條款，做到合同合法、公平、全面、明確、有效。

4.合同履行中的管理。認真分析和跟蹤合同執行情況，及時處理有關工程索賠事宜和合同糾紛事宜。合同管理者必須及時了解對方已履行哪些義務、完成了哪些應交付成果，哪些尚未履行或完成；
工作質量是否達到要求；
已經支出哪些費用等等。

如果遇到了簽約時未曾預料的情況，造成了損失或延誤了時間，或者對方未履行合同義務或違反合同，都可以要求給予補償或賠償。索賠或索補是合同管理的重要內容。

在合同管理過程中和結束時，應當按照事先計劃好的方式，由專人及時、完整地收集、整理和妥善保管與合同對方以及其他參與者的往來函件、合同變更、付款證書和付款申請、索賠等資料和文件。

（二）合同管理的基本方法

1.合同簽訂與履行程序。項目申請考察論證填寫合同申請表草擬合同文本合同洽談律師審簽合同簽訂合同履行履約驗收合同審計合同結算。

2.合同簽訂基本要求。

審查乙方資質等級及履約信譽；
審查施工圖紙及招標文件；
使用標準合同文本，切實約定“補充條款”；
恰當約定工程量測算與工程計價方式；
明確約定進度款的支付條件和竣工款的結算程序；
具體約定工期順延情形和停工損失的計算方法；
預防工程定金、保證金和預付款等欺詐行為；
明確監理工程師及雙方管理人員的職責和權限；
詳細約定違約情形及違約責任；
對工期問題、質量問題、施工作業問題、質量保證體系、價款問題要進行必要的說明。

3.合同發放范圍。根據工作需要，由基建主管部門發放到采購、財務、紀檢等相關部門和人員。

4.合同責任管理。

（1）正式合同簽訂后，合同經辦人必須將正式合同送交資料管理員并辦理簽收手續，管理員按規定存放歸檔。

（2）合同在實施中必須加強監督管理。工程項目負責人、施工管理員負責檢查工程合同履行情況，并定期或不定期向院領導進行匯報。

（3）工程預決算員、財務人員必須嚴格按合同條款辦理相關決算和財務結算事宜。

（4）由于經辦人未按規定范圍及時發送合同或有關人員未嚴格執行合同，而在施工中產生糾紛或產生質量事故、影響工期的，要追究有關人員責任。

（5）為保護合同當事人的合法權益，嚴禁泄露合同機密。由于泄密而造成損失，追究有關人員的責任。

五、醫院建設工程合同管理要點

醫院建設工程合同管理重點是圍繞工程的造價、質量和工期三個要點進行管理。

（一）工程造價管理

1、工程預付款管理

工程預付款是發包人（甲方）支付給承包人（乙方）用于動員和設計的無息貸款。

預付款用于承包人為工程設計和實施購置材料、設備、施工機具、建臨時設施以及組織施工力量進場等。額度和支付方式在專用條款中約定。須專用于合同約定的工作。

除專用條款另有約定外，承包人應在收到預付款的同時向發包人提交預付款保函，擔保金額應與預付款金額相同。擔保金額可隨預付款的不斷扣回相應減少。

預付款在進度付款中扣回，扣回辦法在專用條款中約定。在頒發工程接收證書前，由于不可抗力或其他原因解除合同時，預付款尚未扣清的，尚未扣清的預付款余額應作為承包人的到期應付款。

2、工程價款管理

工程價款應?？顚Ｓ?。發包人按合同約定支付給承包人的各項價款應專用于合同工作。?？顚Ｓ每纱_保承包人良好的財務狀況，確保發包人的所有付款，都用于本工程。否則，會造成承包人因資金無以為繼，而延誤工期，甚至終止合同。

發包人可通過監督承包人向分包商、供應商的付款，或依照物權法進行權利質權，或采取?？顚?，或嚴格請款程序等有效措施和方法來實現?？顚Ｓ?。

3、變更管理

嚴格執行工程變更程序，及時做好變更估價，特別是工程量增加時，調整合同價的方式。

（二）工程質量管理

在工程質量管理過程中，與接收、檢驗與驗收同等重要但管理難度更大的是，工程建設過程中隱蔽工程的質量管理。隱蔽工程的及時存證和計量不僅決定工程質量，而且影響工程造價。

（三）合同進度計劃管理

承包人應按合同約定的內容和期限，編制詳細的進度計劃，包括設計、承包人文件提交、采購、制造、檢驗、運達現場、施工、安裝、試驗的各個階段的預期時間以及設計和施工組織方案說明等報送監理人。監理人批準的進度計劃稱合同進度計劃，是控制合同工程進度的依據。

承包人應向雇主提交一份時間計劃。當原定計劃與實際進展或承包人義務不符時，承包人還應提交一份修訂的計劃。

醫院簽約醫生工作計劃范文第3篇

我院認真積極執行省市區相關文件精神，結合我院實際情況，按要求開展家庭醫生簽約履約服務，工作開展如下：

一、基本情況

截止目前，已簽約11105人，總體簽約率為22%；
重點人群共13482人，簽約數為8280人，簽約率為61.4%，履約4300人，約51%；
貧困人口共2447人，簽約2302人，簽約率為90.7%,履約800人，履約率34%。

二、工作做法

1.積極組織相關科室工作人員進行家醫服務相關文件的學習，讓大家明白到簽約服務的重要性，同時做好與醫療組、公衛組的各方面協調，以不更好開展家醫服務工作。

2.利用健康教育宣傳欄、橫幅、健康教育講座、家醫宣傳日、義診或征兵工作對群眾進行家醫宣傳，發放簽約服務服務宣傳彩頁。

3.優先與轄區內愿意接受家庭醫生簽約服務的重點人群簽訂家庭醫生服務協議書，同時政策文件的支持下加快與扶貧人群和殘疾人群的有償簽約服務。

4.調整服務方式，以主動服務為主，做好人群分類，提供不同類別的家庭醫生簽約服務。如上門家庭隨訪服務，定時或不定時電話隨訪為主，了解其服務需求變化。在簽約的同時為居民留下團隊服務名片，以便居民需要時與團隊成員聯系。

三、存在問題

1.上門服務存在現實困難。鄉鎮衛生院是財政差額撥款單位，現有專業技術人員緊缺，醫生團隊要抓臨床醫療業務，保障職工收入和醫院生存發展，還要完成家醫服務工作，另服務居民數量逐年增加，現簽約服務全部由公衛人員入戶簽約，與群眾要求、工作要求造成一定的沖突，出現保量而不能保質。

2.部門單位和群眾參與度欠缺，未能聯動，導致家醫服務流于形式，例如轉診服務、優先預約專家門診或住院等。

3.農村留守家庭多，溝通困難，家人未必會為其他人進行宣傳和告知，居民是否把簽約協議放好、記住家庭醫生電話？如果靠公衛人員天天需要給簽約居民主動打電話問是否有需要的服務?簽約后的后期跟蹤如何做？

4.部分居民出外工作或在外居住，造成簽約或履約困難。

六、工作設想

1、多創新活動多創新形式宣傳家醫服務，引導群眾積極參與提高簽約及履約。 

2、加強本院家庭醫生簽約服務團隊培訓的力度，重點對服務理念、服務能力、服務技巧及專業操作等方面進行培訓，提高家庭醫生簽約服務團隊的綜合服務能力。

3、計劃以一個村委或人群為試點，健全各方面服務制度，提高服務質量，以點帶面，穩步推進，逐步做到全面覆蓋。

4、完善家醫績效考核制度，提高家醫報務人員績效。

醫院簽約醫生工作計劃范文第4篇

日前，國務院醫改辦等七部門印發《關于推進家庭醫生簽約服務的指導意見》，要求2016年在200個公立醫院綜合改革試點城市開展家庭醫生簽約服務，優先覆蓋老年人、孕產婦、兒童、殘疾人等人群，以及高血壓、糖尿病、結核病等慢性疾病和嚴重精神障礙患者等。到2017年，家庭醫生簽約服務覆蓋率達到30%以上，重點人群簽約服務覆蓋率達到60%以上。到2020年，力爭將簽約服務擴大到全人群，形成長期穩定的契約服務關系，基本實現家庭醫生簽約服務制度的全覆蓋。

誰來擔任家庭醫生

國家衛計委有關負責人指出，家庭醫生是為群眾提供簽約服務的第一責任人?，F階段家庭醫生主要包括基層醫療衛生機構注冊全科醫生（含助理全科醫生和中醫類別全科醫生），以及具備能力的鄉鎮衛生院醫師和鄉村醫生等。積極引導符合條件的公立醫院醫師和中級以上職稱的退休臨床醫師，特別是內科、婦科、兒科、中醫醫師等，作為家庭醫生在基層提供簽約服務，基層醫療衛生機構可通過簽訂協議為其提供服務場所和輔助。鼓勵符合條件的非政府辦醫療衛生機構（含個體診所）提供簽約服務，并享受同樣的收付費政策。隨著全科醫生人才隊伍的發展，逐步形成以全科醫生為主體的簽約服務隊伍。

家庭醫生簽約服務原則上應當采取團隊服務形式，主要由家庭醫生、社區護士、公衛醫師（含助理公衛醫師）等組成，并有二級以上醫院醫師（含中醫類別醫師）提供技術支持和業務指導。為更好地滿足群眾的中醫藥服務需求，將逐步實現每個家庭醫生團隊都有能夠提供中醫藥服務的醫師或鄉村醫生。有條件的地區還可以吸收藥師、健康管理師、心理咨詢師、社（義）工等加入團隊。其中，家庭醫生將負責團隊成員的任務分配和管理，其他?？漆t師和衛技人員也要與團隊緊密配合，共同為簽約居民提供優質的服務。

居民如何自愿簽約

國家衛計委有關負責人指出，居民或家庭自愿選擇1個家庭醫生團隊簽訂服務協議，明確簽約服務內容、方式、期限和雙方的責任、權利、義務及其他有關事項。簽約周期原則上為1年，期滿后居民可續約或選擇其他家庭醫生團隊簽約。鼓勵和引導居民就近簽約，也可跨區域簽約，建立有序競爭機制。

引導居民或家庭在與家庭醫生團隊簽約的同時，自愿選擇一所二級醫院、一所三級醫院，建立“1+1+1”的組合簽約服務模式，在組合之內可根據需求自行選擇就醫機構，并逐步過渡到基層首診；
在組合之外就診應當通過家庭醫生轉診。

簽約居民有啥實惠

國家衛計委有關負責人指出，居民在簽約后，將享受到家庭醫生團隊提供的基本醫療、公共衛生和約定的健康管理服務?；踞t療服務涵蓋常見病、多發病的中西醫診治，合理用藥，就醫路徑指導和轉診預約等。公共衛生服務涵蓋國家基本公共衛生服務項目和規定的其他公共衛生服務。健康管理服務主要是針對居民健康狀況和需求，制定不同類型的個性化簽約服務內容，可包括健康評估、康復指導、家庭病床、家庭護理、中醫藥“治未病”服務、遠程健康監測等，通過不斷優化簽約服務內涵來滿足居民的多樣化醫療衛生服務需求。

簽約服務會在就醫、轉診、用藥、醫保等方面對簽約居民實行差異化的政策，增強簽約服務的吸引力和居民對簽約服務的有效利用。一是就醫方面，家庭醫生團隊將主動完善服務模式，按照協議為簽約居民提供全程服務、上門服務、錯時服務、預約服務等多種形式的服務。二是轉診方面，家庭醫生團隊將擁有一定比例的醫院專家號、預約掛號、預留床位等資源，方便簽約居民優先就診和住院。二級以上醫院的全科醫學科或指定科室會對接家庭醫生轉診服務，為轉診患者建立綠色轉診通道。三是用藥方面，對于簽約的慢性病患者，家庭醫生可以酌情延長單次配藥量，減少病人往返開藥的頻次。對于下轉病人，可根據病情和上級醫療機構醫囑按規定開具藥物。四是醫保方面，會對簽約居民實行差異化的醫保支付政策，例如符合規定的轉診住院患者可以連續計算起付線等，簽約居民在基層就診會得到更高比例的醫保報銷，從而增強居民利用簽約服務的意愿。

簽約服務如何收費

國家衛計委有關負責人指出，家庭醫生團隊為居民提供約定的簽約服務，根據簽約服務人數按年收取簽約服務費，由醫?；?、基本公共衛生服務經費和簽約居民付費等方式共同分擔。具體標準和分擔比例由各地衛生計生、人力資源社會保障、財政、價格等部門根據簽約服務內容、簽約居民結構以及基本醫?；鸷凸残l生經費承受能力等因素協商確定。

可以探索將簽約居民的門診基金按人頭支付給基層醫療衛生機構或家庭醫生團隊，對經基層向醫院轉診的患者，由基層或家庭醫生團隊支付一定的轉診費用，進一步增強家庭醫生團隊控費的動力。另外還可以探索對縱向合作的醫療聯合體等分工協作模式實行醫?？傤~付費，發揮家庭醫生在醫保付費控制中的作用，合理引導雙向轉診。

家庭醫生團隊向簽約居民提供約定的服務，除按規定收取簽約服務費外，不得另行收取其他費用。提供非約定的醫療衛生服務或向非簽約居民提供醫療衛生服務，按規定收取費用。

如何激勵家庭醫生

醫院簽約醫生工作計劃范文第5篇

關鍵詞 公辦民營醫院 促進民間參與 ROT 風險管理

中圖分類號：D923.6 文獻標識碼：A

我國臺灣地區十六年來共釋出九家公立醫院由八家民間醫療機構接辦經營，目前此九家公辦民營醫院皆為整體委托經營，均是政府將閑置或無力經營之公立醫院，以民事合同的形式與民營醫院簽約合作，公辦民營醫院合作合同期限自五年到九年十一個月不等，其間政府仍肩負社會醫療責任，并扮演監督及輔導之角色，這些稽核成果乃為評估是否續約之重要因素。九家公辦民營醫院目前僅有一家第二期續約經營期滿，面臨重新公開招標之程序，其余有六家進入第二期續約經營合同中。本研究人員因實際參與了首件公辦民營醫院第三期公告招商之前置評估作業，發現本案擬依新法「促進民間參與公共建設法辦理第三期招標作業時，面臨前期合同訂定內容不夠完善、原民間經營廠商二十年經營期間投入資產、人員、設備之金額龐大，致使經營權交接時可能產生經營中斷、人事、資產移轉糾紛等問題?，F有案例中，公部門欲透過重新公開招標使原有公辦民營醫院經營績效更佳，卻受到前一期委外經營合同之牽制，致使本公辦民營醫院再次委外經營權仍為原經營廠商，雖由原有廠商繼續經營，是雙方所負擔之交易成本及不確定風險最小的方案，然在協商過程中回饋金的多寡似乎成了唯一談判的籌碼與依據，對于公共利益之強化、社會福利需求并無法透過再次招標過程而被提升。本案例亦提醒我們信息的不對等，可能造成再次公告招商作業之公平性與公開性受到質疑，本文建議可從。

一、 緒論

（一）公立醫院「公辦民營之趨勢。

在社會結構改變，民眾生活質量之需求日益提高，我國臺灣地區政府在公共建設及社會福利支出大幅增加，財政面臨極大的壓力，政府高層計劃從開源及節流兩方面著手。在節流方面，參考世界各國之趨勢及作法，于2000年立法通過「促進民間參與公共建設法，使公共設施民營化具有法定之依據，其中「公立醫院亦屬于政府計劃交由民間經營之公共設施，未來計劃將政府所轄之公立醫院逐步釋出，以節省可觀的經費支出，使「公辦民營醫院成為社會福利民營化的方式之一。

（二）公立醫院民營化之模式。

我國臺灣地區公立醫院民營化的模式分類，以公立醫院所有權的釋放程度將其分為業務外包、委托經營、出租、成立財團法人、出售等方式。其中對于「委托經營之類型，可分為部分委托經營與整體委托經營兩種。其中部分委托經營系以合約方式將公立醫院所需的醫院業務部分委托其他私立醫院經營，原有醫院人事制度不做變更，政府仍掌握醫院資產所有權，包括醫療業務委托、行政管理、經營業務委托。另一種整體委托經營系由主管機關(公部門)與受委托之私立醫院依實際訂定合約，在不違背公立醫院服務宗旨的前提下融入其效率化的經營方式，藉其具有經營管理醫療機構的專業能力與經驗的長才。直接委托時，醫院所有權與財產不必移轉，只委托出經營管理權，其績效由主管機關監督考核之。

（三）本文研究范疇。

本文研究以整體委托經營之公立醫院為研究對象，我國臺灣地區十六年來共釋出九家公立醫院由八家民間醫療機構接辦經營，歸納整理有以下幾項特色：釋出公辦民醫院多為地方政府醫院系統，九家公辦民營醫院其中六家為市立醫院，二家為縣立醫院，一家為公營事業機構附設醫院之郵政醫院；
目前此九家公辦民營醫院皆為整體委托經營，均是政府將閑置或無力經營之公立醫院，以民事合同的形式與民營醫院簽約合作，政府僅提供土地及房屋硬件并收取使用費，而不參與營運，亦不作人力安排，而委托之民營醫院需提供所有營運所需的儀器設備、人力及管理等資源，因此該公辦民營醫院人員不具公務人員身份，所有人事任用均由委托醫院自行決定，經營權亦為委托醫院所有，須自負盈虧，當合約期滿后具有優先議約承辦權。

公辦民營醫院之合同期限自五年到九年十一個月不等，其間政府仍肩負社會醫療責任，即由縣市府衛生局與輔導團體共同保障民眾需求，扮演監督及輔導之角色，這些稽核成果乃為評估是否續約之重要因素。九家醫院簽約時政府要求經營者投資金額從3 仟萬到1 億不等，但實際投資金額都高于合約金額，可見目前我國臺灣地區接辦公營醫院之民營醫院皆抱持著長期經營之決心，全力以赴。九家公辦民營醫院目前僅有一家第二期續約經營期滿，面臨重新公開招標之程序，其余有六家進入第二期續約經營合同中。

本研究人員因實際參與了首件公辦民營醫院第三期公告招商之前置評估作業，發現本案擬依新法「促進民間參與公共建設法辦理第三期招標作業時，面臨前期合同訂定內容不夠完善、原民間經營廠商二十年經營期間投入資產、人員、設備之金額龐大，致使經營權交接時可能產生經營中斷、人事、資產移轉糾紛等問題。乃以此次經驗作為本文研究之案例，從中探討公辦民營醫院重新簽訂合作合同時，其可能引發公立醫院民營化過程中不可避免之爭議問題。

（四）研究。

公辦民營醫院如何在以公共利益、居民福為最高考慮需求下，建立最低風險之合作經營模式，并且當再次征選廠商時，如何兼顧公平正義之原則，使再次之委托經營案，其公部門與委托經營廠商間的成本最低、居民承受最低之就診風險，且公辦民營醫院可發揮最高公共利益。且如果在以最低委外經營風險之考慮下，是否可能造成公辦民營醫院獨占市場之情形發生？是否有因應或其他相關之對策？

二、我國臺灣地區公立醫院現況及問題分析

（一）現行公立醫院執行所面臨之問題。

我國臺灣地區的公立醫院，依其所屬機關，可分為五大系統：(一)行政院衛生署所屬醫院；
(二)教育部所屬之國立醫學院、護理學院附設醫院；
(三)國防部所屬之國軍醫院；
(四)行政院國軍退除役官兵輔導委員會所屬之榮民醫院與榮民總醫院；
(五)地方政府所屬醫院，又可再分為直轄市立醫院、縣市立醫院。在現有體制下公立醫院的屬性為政府組織的一部分，視同一般的公務機關，因此在依法行政原則下，其經營結構面如人事、會計、預算及采購等均受到各行政機關以防弊而非興利為基本精神的行政法令限制，致使無法提高經營彈性，就現行我國臺灣地區公立醫院在經營面上面臨之問題分析匯整如下：

1、組織結構受制：大多數公立醫院的組織架構其分化單位多，管理幅度過大，組織架構易流于僵化，致使公立醫院組織中各單位功能無法發揮，造成各科室間勞逸不均而影響工作士氣及效能。且許多公立醫院仍缺乏在管理上專業的幕僚單位（如企劃室、管理中心等），無法提供專業的管理咨詢與技術以協助經營醫院。

2、人事制度受限：公立醫院為公務機關，在人員聘任上受限于「公務人員任用法「公務人員考績法、「公職人員聘用條例的規定，因此在用人上受到極大的限制。公立醫院的人事隸屬行政院人事行政局，醫院院長受層層法令規章之束縛，無法依實際需要機動調配人力。公立醫院的人力編制均須由主管機關核定，且員額編制缺乏彈性，升遷考核制度流于形式，難以長期留任良才，且公務人員受到法令規章的保障，故不論其考績如何，如非自動辭職，則難以裁徹，使得能力不足或不適任者依此編制僵化之掩護得安穩留任于醫院，而影響人事正常的新陳代謝及經營成效。

3、財務會計問題：由于公立醫院被視為一般行政機構，為免產生弊端現象，公立醫院之會計運作制度多受政府單位之規范與要求，以致產生重重限制，致使公立醫院之院長難以因應實際業務需要而加以調配。

4、其他干擾部分：包括政治因素（如民代、立委），如利益團體關說；
政策實際執行效率不彰；
無法追隨管理思潮的演進導致經營管理不善，符合民眾需求；
經營成本觀念欠缺，使得所擁有的資源無法有效運用等。

（二）全國醫院評鑒制度及全民健保制度之影響。

1、 全國醫院評鑒制度。

1970年代隨著醫院數量的增加與醫療資源分布的不平均現象，我國臺灣地區為均衡醫療資源與確保醫院的醫療水平，從1985年開始推行醫療網計劃，1986年11月公布施行醫療法，于第63條第1項規定「中央衛生主管機關，為促進醫療資源均衡發展，統籌規劃現有公私立醫療機構及人力合理分布，應劃分醫療區域，建立分級醫療制度，訂定醫療網實施計劃，而為達到分級醫療制度的目標，衛生署并自1987年起開始進行全國性的醫院評鑒工作。

根據衛生署所定的醫院評鑒標準，醫院可區分為三個等級：(1)醫學中心；
(2)區域醫院；
(3)地區醫院。醫院評鑒制度本意系以醫院轉硬設備建立醫療分級，不過由于勞工保險及健康保險規定其適用之醫院，當醫院評鑒等級成為健保支付標準依據時，自然加強醫療院所在評鑒等級上爭取「升級的強烈經濟誘因，此升級的誘因又會鼓舞我國臺灣地區的醫院產業朝向大型化發展，進而導致醫產業的經營，需逐步整合形成醫產業市場的「中心、次中心、邊陲三元位階結構，而醫院評鑒的等級直接影響到健保核付的健保支出分配。

2、全民健保制度。

我國臺灣地區自1995年實施全民健保制后，公、私醫院的醫給付額相同，造成醫院所的運作輯完全以迎合健保給付，形成「治勝于預防的營輯（國明，2003）。在此一前提下，公醫院僅再享有優勢，而且在醫產業市場的競爭之下，許多經營條件較為遜色的公醫院如果圖變革，將有面被淘汰的危機。

就健保的內涵看，我國臺灣地區健保制設計采取似社會保險模式的國民健康保險（National Health Insurance, NHI）模式，屬于國民全體強制性保險，以社會醫保險為主，經費自個人為大宗，而國家或地方政府的稅收支出為輔，體制上是同于英國由政府稅收支付的模式。而且醫機構涵蓋所有公、私醫院，民眾有自由選擇就診醫院的權，民眾對于就診的性及滿意較NHS制國家為佳，但這種就醫為卻是很容產生供給及消費過的問題。

全民健保制實施十二，對于醫體系的沖擊相當明顯，特別是中小型規模的醫院或地區醫院的經營空間受到嚴重擠壓。從相關的統計據顯示，醫院型態的分配呈現朝大型化醫?組織及小型診所發展的M型趨向。

三、案例分享

（一）案例介紹。

本研究對象為一地區政府所管轄之市立醫院，此市立醫院興建于1980年代，因當時地方極缺乏大型醫院，急重癥患者需轉送其他地區之醫院，造成市民就醫不便，故于1980年于當時距離市中心較為偏遠地方策劃興建，1982年完成醫院建筑體工程后，隨即因市府財務、醫師來源、營運方式及人員任用等因素而告停擺前后達六年之久。至1987年終于尋得一民間廠商有意愿承接市立醫院之經營，于1987年市議會表決通過后，以公辦民營方式委托此民間廠商經營市立醫院，在簽定委托經營合同后，經營團隊立即派員進駐市立醫院，并花費十個月完成醫院硬件工程整修及醫療儀器的購置，于1988 年5 月29 日正式開幕，并以6 月8 日為正式營運日。

市立醫院于1987年簽訂第一期委托經營合同，不含整建期，其經營期限為期九年，第一期期滿后，復簽訂第二期委托經營合同，為期九年十個月；
第二期將于2007年5月期滿。此市立醫院屬于區域醫院，其所處地點因時空之轉變及都市發展，目前已為市區之新興發展的地區，且由于位處行政區之疆界，來診的客源除本地人數較多以外，其他縣市之病患亦為重要的來診客源。且市立醫院在此地經營約二十年，其經營之前十年為顧客快速成長期，目前已達穩定成長的階段，醫療的口碑與醫療市場占有率大致上已呈穩固的狀態。

1980年市府開始興建市立醫院；
1982年完成硬件工程；
1987年民間廠商有意愿經營；
1987年7月市議會表決通過以『公辦民營方式委托民間機構經營；
1987年7月市府與民間廠商簽定『委托經營契約書（第一期）；
1988年5月正式開幕(9年)；
1997年市府與民間廠商進行『委托經營契約書續約(第二期)；
2005年市府委托顧問公司進行市立醫院委托經營案(第三期)公告招商之評估；
2007年5月第二期續約期滿(9年11個月)；
2007年5月市府與民間廠商簽訂短期委托經營合同(4年)。

民間廠商于接手經營市立醫院后，陸續投入資金修繕本醫院，自2000年至2004年民間廠商在建筑硬件及醫療設備汰舊更新所花費之金額約為臺幣2.93億元，另依市府與民間廠商之合同規定，第一期委外經營期間民間廠商每年給付市府臺幣600萬元之回饋金；
第貳期委外經營期間民間廠商每年給付市府臺幣700萬元之回饋金。

（二）以促進民間參與模式委外之評估過程。

有鑒于市立醫院第二期委外經營年限將于2007年5月份期滿，臺南市府于2005年委托顧問公司進行市立醫院委外經營計劃之評估，本計劃乃依據2000年公布，2001年修正之「促進民間參與公共建設法進行第三次市立醫院之委外計劃。

經顧問公司評估，市立醫院原有建筑物至2006年第二期委托經營期限屆滿時，仍具有繼續使用之效益，故依據「促進民間參與公共建設法之規定，建議第三次市立醫院之委外計劃以R.O.T. (Rehabilitate-Operate-Transfer)模式辦理，即「由政府委托民間機構，或由民間機構向政府租賃現有設施，予以擴建、整建后并為營運；
營運期間屆滿后，營運權歸還政府(促參法第8條第1項第4款)。市立醫院第三期委外計劃案評估，分別從市場、法律、財務及社會可行性等角度進行本案之評估作業，相關評估內容簡述如下：

1、市場可行性。

市立醫院經第一期、第二期委外經營，其客源上已趨于穩定，在臺南市已具有一定的市場占有率，故認為第三期委外案其醫療市場將維持現有市場，并有穩定之成長。

2、法律可行性。

法律之分析為本案之重點。市立醫院于1997年與民間廠商簽訂民事合同，委托民間廠商經營管理，為期九年十一個月，至2007年5月合同到期，其合同內對于合同期滿時，資產移轉、醫事人員處份、民間廠商是否具有優先續約權等規定間接影響了本案后續招商計劃之規劃。以下簡述市立醫院第二期之委外經營合同中，影響第三期公開招標作業之規定：

(1) 優先續約權問題。

第二期委外經營合同第九條第一項約定「…甲方(市府)于本契約期滿后，繼續委托經營時，乙方有優先續約權。，此為未附條件之續約條款，如市立醫院第三期委外招標直接依本條款給予原委托經營之民間廠商無條件優先續約之權利，恐失公開招標之公平性，且第三期委外招標系依「促進民間參與公共建設法辦理，在該法中明訂委托經營廠商，均應受委托單位(公部門)經營之績效評鑒為優良者，方得給予優先訂約之權利。合上述說明，認為優先續約權應解釋為「如另有競爭對手可提供更佳之服務，回饋更多之權利金者；
在相同條件均可為原受托單位接受時，原受托單位可以優先與委托人成立合同之權。故原經營廠商(第二期之經營廠商)如欲繼續經營，則應參與市立醫院第三期公開招標作業，進行公開競標，其優先續約權之行使方式，為「應于與最優先申請人同一條件之前提下方得主張優先續約權。

(2)人員移轉問題。

第二期委外經營合同第九條第一項約定「…。如乙方愿繼續經營，甲方不同意乙方續約時，院內人員應由接辦單位完全承擔。各醫療、行政等器械及設備，接辦單位應依時價評定予以補償?！贤幎ㄈ缫曳皆咐^續經營，甲方不同意乙方續約時，院內人員應由接辦單位完全承擔。依上述合同規定，市立醫院之員工雖非由市府經由公務人員招考程序聘用之人員，市府仍應在接辦單位轉變之時，確保市立醫院現有人員之工作權，即由接辦單位接手聘用院內人員。

分析醫院人員與院方(原民間廠商)之關系，依是否適用勞工保險之規定，可將院內人員區分為醫生及其他醫事人員二部份。其中醫生不屬于勞工，其與院方僅有雇傭合同，未來如市立醫院轉手經營，醫生與原院方之雇傭合同是否繼續，或另與新的經營廠商簽訂新的雇傭合同，皆由醫生及資方供同協商，并不生人員移轉承接之問題；
除了醫生以外，其余院內醫事人員、護理人員、行政人員等依法皆屬于勞工，享有勞工保險及年資累計之權利，依「勞工基準法之規定，若本案更換經營團隊而留用相關人員，其留用員工之工作年資，新雇主應予以承認，但如原經營者主動提出年資結清，則由原經營者結清員工年資、發放資遣費，員工年資歸零，當員工再進入新經營團對時年資應另行計算。惟在新經營團隊承接舊有員工時，如何完善之接手原經營團隊為提撥勞工退休金所設之專門賬戶，此為未來可能衍生出后續人員接管及退休金提領之問題。

故在人員承接部分建議市府應于市立醫院第三期公開招商時，將醫事、護理及行政人員(不包含醫生)承接之規定列為招商條件，要求提出申請之民間機構應承接原經營廠商之人員，且申請人可向市府查閱市立醫院現有人員之名冊、薪資等數據，以作為投資經營評估之使用。

(3)醫療器械設備移轉問題

第二期委外經營合同第九條第一項約定「…。如乙方愿繼續經營，甲方不同意乙方續約時，院內人員應由接辦單位完全承擔。各醫療、行政等器械及設備，接辦單位應依時價評定予以補償?！?/p>

經法律評估及與市府多次協商討論后，建議如原經營廠商經評選后非最優申請人，又未依上開約定同意以最優申請人所提出之同一條件優先續約，最優申請人(新經營廠商)無須承接原經營廠商之醫療、行政等器械及設備；
如原經營廠商經評選后非最優申請人但同意以最優申請人所提出之同一條件優先續約，但市府不同意由原經營廠商優先續約時，最優申請人(新經營廠商)應承接及價購原經營廠商之醫療、行政等器械及設備。

3、財務可行性

以工程經濟學之概念進行財務評估，分別估算了原有建筑物整建及設備增設之期初投資成本、未來醫療市場成長之營運收入及支出情況，進行財務試算，并依財務結果規劃未來委托經營年限及回饋金之額度。

如仍由原來市立醫院第一、二期經營之民間廠商再行得標經營，其重行整建之成本為約臺幣壹億元，第三期委托經營期限九年之整體財務評估結果為具有投資效益，且市府可提高回饋金額度至現有回饋金之二倍。但若是由其他的民間機構得標經營，市府受到前一期合同約定，將現有人事、資產之回收成本轉移至本次(第三期招商)招商條件中，則得標廠商期初投資成本除了現有建筑物整建、設備資材添購成本外，還增加了購買之前廠商現有資產，以及之前廠商人事退休金、勞保金、勞保年限等概括承受之成本，其重行整建及現有資產、人事概括承受之成本最高可能高達約臺幣七億七千萬元，第三期委托經營期限至少需15~20年方具有財務效益，且本次得標廠商額外需承受與前一期經營之廠商間協商、資財人員移轉之風險，對市府而言，回饋金僅能維持原有之水平，并承擔前后廠商移轉時可能造成時間延遲或其他可能風險。

（三）市立醫院招商條件設定。

依據上述委外作業評估，以經營風險之高低初步擬定方案A及方案B二招商條件 (如表2)，方案A為經營風險較高之方案，方案B為經營風險較低之方案。二方案相同的部分為：(1)期初整建投入金額應超過臺幣一億元；
(2)得標廠商應與原第二期經營廠商協議價購現有資產(初步估算約臺幣三億)；
(3)得標廠商應接收現有市立醫院醫事、護理、行政人員及其年資(初步估算約臺幣三億七千萬)；
(4)應提供符合衛生署與市府規定之社會福利標準。差異的部分為：(1)委外經營年期不同，方案A為九年，方案B為二十年；
(2)回饋金額度不同，方案A為每年臺幣1800萬，方案B為每年1000萬。

以民間廠商投標的角度觀之，方案A對原有經營廠商較有利，因為原經營廠商不生資產價購及人員承擔之成本，在較短的經營年期與較高的回饋金額之下，原經營廠商獲益性必然高于其他投標廠商；
相對而言方案B則對其他投標廠商較為有利，因為較長的經營年期基本上足以滿足廠商獲利需求，倘使新得標廠商愿意承擔資產價購及人員接收之成本，并且提出更優惠的回饋措施，則將迫使原有經營廠商重新調整其競標條件，簡言之，較長的經營年限與較低的回饋金需求可以使新投標廠商的競爭力與原有經營廠商較為相當。

以市府的角度觀之，如以市府委外效益及風險考慮，方案A似乎為較佳之招商條件方案，因為其委外年限短、每年可收取較高的回饋金、醫療質量及社會服務條件至少可維持在現有水平。然公告招商案除了市府成本效益及風險因素考慮外，招標之公平性亦是市府特別在意的，方案A造成廠商有較高的經營風險，就市場條件評估，此招商條件幾乎只有原第二期經營廠商有能力競標，如以方案A作為招商條件，其公平性將可能受到質疑。

（四）公辦民營醫院風險分析。

（一）風險分類。

公辦民營醫院乃以合作合同的方式由政府委托民營醫院經營，以合同期限為公辦民營醫院風險之分界，可將風險歸納為興建期、營運期及移轉期：(1)興建期：我國臺灣地區目前成功之公辦民營醫院皆為由政府規劃興建醫療硬件設施，再委托民間醫院經營，故興建期興建成本漲幅、工期延遲等風險主要由政府負擔。(2)營運期：民間廠商進駐后添購醫療器材、設備，并雇請醫師、相關醫療、護理及行政作業人員，肩負經營管理之風險。(3)移轉期：前一期合同終止與后一期招商作業之進行，二者息息相關，原民間廠商盡力追求續約，其他廠商亦追求競標之可能，政府則肩負招標公開公平與追求交易成本及不確定性最小的風險。

我國臺灣地區醫院之設置與開發規模皆受中央部門統一管理，行政單位透過醫療評鑒與健?？傤~給付制度，控制我國臺灣地區醫療市場與醫療機構的質量，因此公辦民營醫院在已經成功委托經營之情況下，其可能的風險主要將發生在經營權更換的時候，即每期之委托合同終止及重新招標時。

（二）招標風險之檢討。

市立醫院第三期公告招商條件之設定，考慮市府對醫療福利之需求、對經營管理廠商自身條件之期望，設定投標廠商之投資門坎，相關問題如下：

1、資產收購及醫院現有醫療人員安置：考慮前一期合同內容對未來承接廠商之影響，經法律檢討及財務試算，可發現如期初投資成本不同，將影響后續委托經營期限長度、回饋金額度。如仍由第二期廠商得標，期初整建成本約臺幣1億元，且無資產收購及人員接收問題；
但如由另一廠商得標，則除了期初整建成本之外，將產生資產收購及既有醫療人員安置問題，此將使欲參與本案之另一廠商與市府之履約爭議風險大幅提高。

2、醫療服務質量的確保：市府于第二期合同屆滿前委托專業顧問，針對原廠商進行使用者滿意度調查，結果顯示原第二期廠商團隊所提供之醫療服務質量評分為滿意程度，然而市府對于廠商應繳納回饋金多寡為主要評選考慮原則下，未來另一廠商是否亦能提供優良之服務質量將存有潛在不確定之風險。

3、招標信息之公開：第三期委托作業依促參法第46條，由政府規劃后辦理公告招商，即由市府提供所有招商信息，包含現有設施情況、資產明細、人員狀況等，然設施維護、資產購買、人員聘用狀況皆由原民間廠商自行處置，政府在取得相關資料上具有一定的不準確性，在此情況下，不能保證本期招標作業信息完全公開，且不具有公信力，信息的不正確不僅使招標作業公平性招受質疑，更增加其他廠商之競標風險。

五、結論與建議

由政府委托經營之公辦民營醫院，乃以合作合同的方式委托民營醫院經營，因此招標條件設定與合同內容簽訂時，為影響公辦民營醫院風險管理的重要時機。委托經營合同簽訂后，民間廠商將依招標條件及合同內容設定其投資策略與經營風險分配，并盡力追求再次續約的機會，對公部門而言，如何提供較公平的競標機制，創造良性的市場競爭機會，以得到最有效率的服務，為公辦民營醫院最終的目的。

從市立醫院第三期公告招商作業分析可知，原經營廠商在長期經營情況下，建立穩定的客源與知名度，并且控管全院之資產與人事資源，此在后續重新進行招標作業時，即造成競標上之條件之不對等，本文建議可以從三個層面著手，降低此種不對等競標條件關系：

（一）招標條件設定應為最低門坎。

招標條件為征選廠商之門坎，其標準應盡可能寬松，以最基本公共利益之滿足為訂定之原則，并以合理的醫療市場經營風險設定委外年期與回饋需求。另外為確保當新舊廠商交接時，醫院之營運不中斷，病患資料不任意外流，建議此二項目不僅應列于招商條件公告中，在未來簽訂之委外經營合同中皆應詳細規定。

（二）廠商評選之策略。

在廠商競標的時候，新舊廠商所提出的(1)期初投入金額、(2)使用者認同度、(3)社會福利回饋、及(4)回饋金都將有極大的差異。如將(1)期初投資金額視為廠商開發醫療市場所提出之成本承擔風險，而非所欲提供醫療質量之保證、(3)社會福利回饋視為廠商承諾事項，則(1)和(3)在評選上仍具有可比較性；
此外目前在(2)使用者認同度方面仍無法評比，如何建立具有公信力之使用者認同度評比，能夠同時客觀地調查并評估原有廠商及其他廠商之使用者認同度，則為后續可研究之方向；
至于(4)回饋金項目則應視為在其他條件相當之情況下，加分或協商之工具。

（三）鼓勵民間自提之模式。

由市立醫院案例分析可知信息之不公開為重新辦理公開招標之最大問題，原因在于本案由政府規劃公告，政府對于原民間廠商信息掌握不足，而無法提供公開透明之信息。此問題除了應加強政府對公辦民營醫院監督之責外，更有效的處理方式可采用促參法第46條，由原民間廠商自行提送重新經營之計劃書予市府，將此視為具有優先續約權之條件，由市府審查其投資經營計劃書，于審查通過后，公開其計劃書內容及條件向其他民間廠商進行邀標。透過計劃書審查過程避免原廠商信息之隱瞞，并透過公開邀標之過程，使信息真實而獨立地呈現，且保有招標之公平性，在此情況下進行協商議價，可使公辦民營醫院委外作業更能符合實際市場需求，保障最大公共利益。

（作者：中國政法大學民商經濟法學院10級博士研究生）

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