24商務談判

　商務談判

　一、經理人談判通則

　 （一)談判原則

　 1.經理人的責任

　 所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是經理人。經理人最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業績，并對上級負責，因此，他必須設法經理人組織。然而，要經理人龐大的組織并非易事。首先經理人必須深入掌握組織 內部的人際關系，他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它 的難易程度，經理人的經營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內部會產生對立，在帶動別人時，也會發生水火不相容的情形。其次是經理人與部下的 對立。由于經理人的主要任務是實現組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執行時會產生必然的對立。所以，如何激發部下的工作 意愿，促使工作業績顯著上升，便成為經理人首要的工作。

　 此外，在本部與其他部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點上對立。例如，當你想實行某項企劃案時，其他部門的經理人卻自以為是 地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其他部門所提出的構想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一面致力于充分的溝通， 一面與其他部門進行協調，也是經理人的重要工作之一。另外，有些對立則產生于經理人與本部門或其他部門的上司之間，或

　與其他同行的利害沖突上?？?之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。

　 經理人的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目的。所以，無 論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而復雜的，10個人有10個人的樣子，100個人有100種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉移而改變自 己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現象。身為經理人切不可對 此種對立狀況采取逃避態度，因為一旦任由此種情況持續下去，不但無法發揮群策群力的效果，導致經營業績節節下降，而經理人本身的經理人能力也必受 到質疑。所以，一旦對立形成，經理人就必須當機立斷，發揮談判和說服的能力。

　 就像刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發生的距離，才能對癥解決問題。同樣，在企業的經營方面，也只有經理人充分地培養出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創造有利于業績提高的形勢。

　 2.何謂有能力的經理人

　 如何化解對立？假如一味單方面固執己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒 的反抗；或者，對立的情形不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協助的，即使乍 看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發生關聯。組織的意義本來就是在他人的協助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂借 助組織的力量，事實上就是仰仗

　他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的經理人，尤其不能沒有這層認識，不論個人素質多么高，假如無法靠巧妙的手 腕而贏得誠懇的協助，就沒有資格扮演真正的經理人角色。

　 這是實際發生于某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為經理人。他被任命為倫敦分公司的總經 理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業績。不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：

　 “這家伙究竟怎么搞的!”

　 “太傲慢了!”，

　 “我再也不想與他合作!”

　 這是為什么呢？原因在于這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯絡他：

　“請制作一份詳盡的客戶調查資料。”但卻杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報：“聯絡數次卻不見回音，怎么回事？”這一 次總算有了回復，內容竟是：“太忙了，沒有時間。”

　 總公司負責人看到這份電報后，勃然大怒，告訴他要結束他在倫敦方面的全部業務。這位才高膽大的經理人終于察覺出事態的嚴重，立刻接二連三主動 才可能化解與周圍的對立，創造有利于業績提高的形勢。

　 3.雙方合作基礎

　 A.設定位置

　 在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內容 分成必須實現及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為“基本目標”，后者稱為“非基本目標”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”， 即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。經理人將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進入談判、說服前，應先設定自己 的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協至不可能再妥協時才可說出。在 此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。

　 現在看看想要說服營業部門的科長，使他答應由營業部負責主辦新產品展銷會的例子。展銷會不由總公司的干部負責，而改由直接與客戶接觸的營業部 負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調配等則列為可視情況退讓的非基本目的。經過這番確認后，在說服時，即應率先聲明：

　“這一次的產品展銷會，公司希望由營業部主辦。日期自3月15日起持續展出3天，地點在紐約的帝都大廈會館，至于人員方面，由營業部負責調派五名女性 職員擔任現場咨詢服務。”

　 這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。

　 B.共同基礎優先，對立問題居后假定談判、說服開始之初，基本目標已經發生對立，這時若彼此各自堅持、 互不相讓，事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。在《我的生活技術》一書中，安德烈·莫 洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開始對立情形

　就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復 雜，為了不使情況惡化，發生對立的部分最好暫且擱下，改從其他的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決于產品發售之日，這一點可通過溝通 而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關于地點，則不妨采納營業部的意見，無須局限于某某地的原先構想，以示讓步妥協。至于五名女 性職員，如營業部無法提供適當人選，則可請求向其他部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內心想法的共鳴，從而縮短談 判雙方的距離?；蛘咴O法在其他問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的征兆。

　 “那么這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。”

　 “但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。”

　 如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其他事項溝通二三次，建立共同基礎以后，再重來一次。假如始終無法達成妥協，過 去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最后的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們會全力協助。”相信這時對方會因為該 堅持的都已經堅持過了，而接受下來。

　 C.應促使對方注重整體利益

　 部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象。但如果一味采取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。經理 人的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅持己見的對立之后，應超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經?？紤]到這一點，則可化解部門之間的對立情形?？傊?， 應以更寬闊的視野來注視并強調共同點。

　 4.觸角靈活敏感

　 A.談判、說服的本質在于溝通

　 如果為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手段是通過“說”和 “聽”的交替過程得以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。

　 在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使 你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須 預先考慮對方所處的狀態——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之后隨轉身 離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生后，你怒氣沖天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。”結果， 演變成“說了”與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態外，在談話中 也應時時注意確認重要部分，并在必要時加以重復。

　 B.掌握對方的反應

　 成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，并將反應所得 的結果用于下一次的溝通。一般說來，習慣于指揮或命令的“單向”經理人，往往缺乏了解對方反

　應的能力，在事情發生之后，自己仍感大惑不解。以某公 司的一位業務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿3年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。

　他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續暢飲。次日上 午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。“那么你為何不在昨晚對我說明？簡直搞不清楚現在的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。事實上這位科 長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表 明辭職的意愿：“是這樣的……”“科長，我……”“那么，我……”。但他根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能 稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說的：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。”那樣，從對方 言談中的反應便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。

　 5.談判與心理戰

　 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力”呢？可以這么說——為了達到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進行，這就是談判 “力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必然有所反應，如果反應于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至 你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。

　 A.談判是一種“心理戰”

　在一場有關談判的研討會中，一名發言人提到了談判環境的問題。他主張不論任何談判，都應該在干凈整潔的場所中進行。談判的場所若凌亂不堪，如 墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判上。心理學家告訴經理人，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集 中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結果將會如何呢？法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。

　他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續暢飲。次日上 午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。“那么你為何不在昨晚對我說明？簡直搞不清楚現在的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。事實上這位科 長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表 明辭職的意愿：“是這樣的……”“科長，我……”“那么，我……”。但他根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能 稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說的：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。”那樣，從對方 言談中的反應便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。

　 談判可說是一種極其微妙的“心理戰”。為了看穿對方的意圖，并且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過于注意力的集中 與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉整個的談判局面。至此，或許你已經體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃， 可以傷人，但也可能反過來傷了自己。經理人回想一下“談判力”的本義。只有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正

　確的認識，才能使你的實力 在談判中發揮無遺。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之狐”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的“世紀大決戰”。在大戰爆 發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所采用的，正是其著 作所提及的戰術。所以，這場戰爭的勝利者，當然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰力。因此，在談判之前，多方深入探 查對方的虛實，是很必要的。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經質 型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內心的情緒類型。

　 B.觀察對方為談判的首要步驟

　 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機。你必須留意對方的表情、動作，找出 他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰術和技巧。

　 C.獲取對手的有關資料

　 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識敵情”的途徑之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。但 別忘了，這也可能是一個陷阱。所以，你必須考慮到下面兩種情況：

　 （1）資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見？而他本身是否是個喜歡夸大其辭的人？如果是，你所取得的資料就

　不甚可靠了。

　 （2）資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露些假情報給你，引誘你誤入歧途？這并非不可能。試想，當你的談判對手獲悉你正在搜 集有關他的資料時，會毫無防備，毫無警戒心嗎？這種故意制造、散播假情報的戰術，在國際大企業之間的談判中，經常通過電視或各種大眾傳播媒體被使 用著。

　 D.洞察對方的方法

　 正如巴頓將軍在開戰前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細研究。訪談記錄和演 講稿所傳達的信息為直接的，比經過推敲、潤飾或修正之后再發行的著作，更具有利用價值。如當你代表員工，要與公司方面談判有關重新制定工資問題時， 在搜集資料的過程中，發現了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規的教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不 向環境低頭的結果。如今公司的經營已經上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮。”

　 你如何把這段談話運用到談判之中呢？公司的營運狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發行的資料、企管雜志或有關工商的報道中得知。但是，董 事長個人的身世背景及其經營理念，而就只能“道聽途說”了，這有時對談判的結果具有極大的影響。不過，現在你已經掌握住了相當重要的一點——“我 從未受過正規教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的，多半是有關支付體系以及工資的附加給付問題。而對這些專業性的問題，你可以假設，董事 長由于未受過正規教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那么，你所要對付的，就是這些專家，而非董 事長本人

　了。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業性問題，所以從談判一開始，你就 必須仔細地觀察，以了解自己的判斷是否正確。

　 另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。白手起家的人總有 一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結晶，便將毀于一旦。所以，你必須準備足夠的資料，并且設法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公 司的成長，反而會對公司的未來發展有所貢獻。

　 6.誠意的重要性

　 在進行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個成長的產業。雞兄 決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個朋友充滿了新企業家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出。“為什么呢？你昨天是如此的 熱勁十足？”雞兄問道。豬兄回答說：“我已經好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對你來說，這只是一項生意投資，但是對我來說，是全 心的付出、傾力的投入。”的確，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。在你為自己生意拓展或 職業上的晉升所進行的談判中，有一個你必須學習的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。說來簡單，做起來卻不容易。不幸的是并沒有判定對手是否誠意 的捷徑。這是一項必須由經驗累積而學得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導你。更不幸的是，就是有一大批人光說不練。有人只要房地產中間商帶他 們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。同樣地，有人根本沒有實權決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考

　員工，并予以面試。最多的是那些 喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實際上無權購買或無所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因為他們根本不受任何承諾的 拘束，只是空談而已。

　 A.辨識對方是否有誠意

　 即使真正有權的人，對你想商談的問題也未必有誠意。你或許有個構想，想為公司開創新市場，可是你沒法經過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的 構想付諸實現，因為生產部門主管對于你的觀念存著封閉心態，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。許多時候有實權的人士不但懶， 考慮也不夠周全。他們不會直截了當地告訴銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費的午餐，不斷地說他們 還沒有做最后的決定。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有一種相當自然的現象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。

　在談判開始前，有時你必須先“挖出”誰是有權坐下與你談判的人。與某人商談時，很明顯地，你發現他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權力來幫你， 最好能選其他的人擴大你的討論。希望其他人當中有人有興趣和誠意正式地與你商談。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常 的建議，我極想知道，當此事提出來討論時，可否安排我在場？”當然，此方法的危險性是，你談話的對象根本不熱心為你傳話。不過有時候他會的，而此 技巧證實有時候頗為奏效。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的人而已。

　 B.誠意并不是必然的

　并不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級的學生，他想就讀大學成為律師。為了籌備大學學費，他在一家速食餐廳找了一個工作。剛開始， 他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮喪。經理年紀不比史密斯大多少，自我防衛意識很強，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。

　史密斯被要求工作的時間特別長，時間表上列明史密斯不需工作的時候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過史密斯堅持到底，在很短的時間內他便成 為餐廳里的骨干員工。他費心思考如何把工作做好，并預先為經理做好準備工作，讓經理省時省力。經證實自己的能力之后，他試圖經過談判為自己謀得較 高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當做耳邊風。他雖還年幼卻已經感受到，看來不管他表現的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是 一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來看，雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經理的觀點就不相同了，在他看來，還會有別的男孩會來取代史 密斯的。最后必須說明，這經驗很有價值。因為它教導史密斯有時候談判的機會根本不存在，有些人雖年紀比史密斯大，卻仍必須學這門課程。

　 在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會浪費你的時間讓你受挫垂淚，直到你學會看清了他 們的面目，尋找到較有價值的人。找出這些騙子并沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說大話的人。留心那些輕諾寡 信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不按時履行約會，不實踐諾言等跡象。

　 最重要的是，依賴你對對手的內在感覺。這實在不是大計劃，但是你真正能做到的也只有這些了。

　 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談

　判的對方都有誠意，不然談判根本無法進行，所以當你面對面與懷抱同樣需求的對手進行 談判時，不要膽怯。

　 7.真誠聆聽藝術

　 溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進行，談判者之間必須相互傳達信息。談判中有一半是你要提出的論點必須簡單合乎邏輯、思考周詳； 另一半的溝通則是把這個信息傳達給你的對手。要達到這個目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學著去了解對方，決定如何做最有效的溝通。

　 設法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協調，能使你了解對方的需求達到溝通。第二，如果談判中有一 方認為他說的話人家根本不聽的話，對談判會造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。把你們的談話當做網球 比賽，而不是高爾夫球比賽。在網球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個人各自打球，其中一人打球時，另一位 僅是等待。談判時千萬避免高爾夫形式。

　 為了幫助你提高聆聽技巧，現列出各要點以便核對、參考：

　 （1）盡量把講話減至最低程度。你講話時，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點。

　 （2）建立協調關系。試著了解你的對手，試著由他的觀點看事情。這是提高聆聽技巧的最重要方法之一。

　 （3）表現興趣的態度。讓對手相信你在注意聆聽的最好方式，是發問和要求闡明他正在討論的一些論點。

　 （4）簡要說明討論要點，包括主要論點。這是有效的溝通方法，不過在簡述要點時不要做詳論和批判。

　 （5）溝通。表達意見感受而不是給人以深刻印象。

　 （6）盡力互相了解溝通的意見。謹記簡單原則，使用簡單易懂的常用字。

　 （7）分析對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對方的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓對手相信你在聆聽。

　 （8）對準焦點。試著將注意力集中于對手談話的要點。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統計資料，以及確定對手談話的本質。

　 （9）抑制爭論念頭。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內心有此念頭，也會造成溝通的 陰影。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動。放松心情，記下要點以備一會兒討論之用。

　 （10）不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標。所以，你要盡力避免對你的對手做臆測。不要臆測他想用眼光的接觸、面部的表情來唬住你。

　有時候臆測可能是正確的。不過最好盡可能避免，因為臆測常是溝通的障礙。

　 （11）不要立即下判斷。人往往喜歡立即下結論，所以對對手的判斷錯誤很多，直到事實清楚、證據確鑿，才知是先入為主。注意自己的偏見：即使是思 想最無偏見的人也不免心存偏見。誠實地面對、承認自己的偏見，并且聆聽對手的觀點，容忍對

　方的偏見。

　 （12）做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對方的優點。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎？

　 （13）使用自己的話語查證于對方。要避免任何可能誤會的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達，由對方加以證實。只有運用此方法，你才能正 確地溝通。

　 除上述要點外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到：注意阻撓正常談話應有的順暢的突發話語 ；注意引起對手述要點時不要做詳論和批判。

　 除上述要點外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到：注意阻撓正常談話應有的順暢的突發話語 ；注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。

　 順便說說：一個說“順便說說”的人，某事突然出現于心里，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語暗示是這句話不重要?？墒菍嶋H上，使用這用語的人真 正要說的是，討論中的論點對他們是很重要的，請注意聽。

　 坦白地說：這措詞很奇特。邏輯上，以“坦白地說”開頭的論點暗示著對手在其他論點上并不坦白、誠實。不過，使用此措詞的人真正要說的是：“我 要你特別留心我即將要說的話，因為我認為這句話很重要”。此措詞并不和坦白、誠實有絕對相關之處，只是一條線索，顯示你對手就要說些重要的話，值 得你注意傾聽。

　在我忘記之前……此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，不過隱藏著對手很重要的論點。如果你仔細想想，會覺得此措詞實在荒謬可笑，不過 它被使用的頻率頗高。你應視它為信號，表示就要提及對談判來說頗重要的事。這里所列舉的要點看似簡單，其實不然，不要只是看看就算了。想想各要點， 考慮如何運用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會發現人們愿意和你說話，而你的知識也會大為長進，獲得人們的敬重。

　 A.抽煙斗者

　 抽煙斗者通常運用煙斗做為談判的支持物。對付這類對手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點煙時，這是你 應停止談話的線索。等他點好煙開始吞云吐霧時，你再繼續你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有 煙斗終究會熄滅的，必須暫時放在煙灰缸或煙斗架上，在對方有重新拿起煙斗的沖動之前，給他一頁數字、一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。

　 B.擦眼鏡者

　 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當停止的線案。因為擦拭眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的信號。所以，當擦拭開始時，不要再施加壓 力，讓你的對手有足夠時間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。

　 C.松懈的對手

　有些人精神松懈，不好好坐直、不夠專注、一副垂頭喪氣的樣子。松懈并沒有什么不好，問題是，如果意見的溝通過于不精確，會阻擾談判的進行。使 對手緊張、嚴肅一點的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點時，運用眼神接觸并確定你的對手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會對眼神接 觸有所反應的。

　 D.緊張大師

　 有些人對面對面的談判有恐懼感。很明顯的神經緊張、焦躁不安、甚至身子僵直，他們的談話過于僵硬、不自然。此時你能做的是，放松對手的心情， 讓他有賓至如歸的感覺?；艔埐话渤０l生于沒有什么商業背景的人。他們身處異地，不知道會發生什么事。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動， 松解你的領帶，卷起你的袖子，來表示一切會很舒適輕松的。有些人太緊張了，結果如果你不小心的話，他們會讓你也開始緊張不安。千萬不要令這種事發生。

　記住，沒人想緊張、焦躁。每個人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對手的緊張不安，他會覺得好一點，對你心懷感激，這有助于談判的成功。

　 E.膝蓋發抖者

　 與膝蓋發抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現目標的好處，你必須讓對方的膝蓋停止發抖。如果你不這么做，談判不會有任何進展。使膝蓋發抖 者停止發抖的方法是：讓他站起來，去吃頓午飯，喝點飲料或散散步提提神。因為你知道現在你的對手坐著的時候會膝蓋顫抖，所以你必在散步、走路時完的沖動之前，給他一頁數字、一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。

　F.憑直覺

　 人在商場上需要扮個大眾臉，晚上在家中需要扮個隱私臉，很多人有此想法。沒錯，你在辦公室和在自己的臥室所表現的大多不同，但是記住，不管你 在哪里，你都是人。你不應該停止信任你基本的本能，不管你是在商業交易或進行有關個人的談判。

　 直覺不是什么神秘的事物，它僅意味著一個有直覺的人有極大的耐心觀察細節和行為的細微差異。關心你的對手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不 順的話要有所警覺。常常任何遲疑、遲鈍都可說是談判失敗的直接結果。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須采取必要的對策，試著從其他方式、角 度來闡述你的論點。不過你的對手的反應，也可能因為其他因素，可能是你闡明你主張的方式態度不適當。如果你的個性很強，那么可能你的對手因此而感 覺不舒適，因此對你們正在討論的所有問題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉筆以及其他不耐煩和緊張的信號。它們必須予以處理，談判才能進行。簡而 言之，雖然在任何談判時輕松地進行商議是最理想的，不過事實上你不可能真正輕松。你必須時時刻刻謹慎注意、觀察你的對手，并不斷地思考如何影響對 方接受你的看法。不論你的對手是否由言語或揉弄頭發向你傳達了信息，你必須對此信息做適當的反應，以利于談判的順利進行。

　 9.尋找退路意識

　 談判時，如果將后路完全切斷，而又在談判途中遇到突發狀況，而不得不“后退一步”的話，其結果就相當凄慘了。那種讓自己無后路可退的作法，將使 你在談判中喪失運用彈性的能力，所以，一個聰明的談判者，是絕對不會這么做的。

　A.“訴諸于法”的恐嚇于事無補在談判時，律師或熟悉法律的人，往往會極盡恐嚇對方之能事，這是一種 十分不理智的職業病，與自掘墳墓無異。熟悉法律規章的人總喜歡“玩法”。因此當他們見到談判無法達到其所預期的結果，或是期限已到，而對方未能如數 賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。當然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業已準備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可 行的解決的方法。然而，所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進行的不順利時，談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話。這種情緒化的反應， 在年輕的律師和習慣于虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。他們嘴里口口聲聲要控告對方，事實上，對于有關的訴訟問題，自己卻連一點準備和把握都沒有。

　倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬斷了自己的后路，而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當理由，否則的話，談判便成了一場無人應和的獨 腳戲，注定了必然失敗的命運。因此，一位經驗豐富的律師，即使遭到對方“若不在約定期限內提出令人滿意的答案，咱們就法庭上見。”這樣的恐嚇，仍不會 驚慌畏縮。他們會仔細審查該談判案件的內容，若自認為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是出于經驗不足，或是對談判內容并未徹底了解，根本不足 為慮。當談判期限一到，而對方又未能訴諸于法時，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點用處也沒有。即使真的上了法院，在“胸有 成竹”的情況下，經驗豐富的律師反而會為對方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須“破財”的，若破了財又無法“消災”，即敗訴的話，豈不是賠了夫人又 折兵。更何況，即使勝訴，其結果也未必比從談判中所獲得的協議來得理想。因此，一個精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘 墳墓的。

　 B.把對手逼進死胡同

　 某人在從事談判工作時，曾經遇上一位談判老將，他以無比機

　靈巧妙的手法，把他逼進了死胡同，使他動彈不得，更別論施展什么談判戰術和談判策略在談判時，律師或熟悉法律的人，往往會極盡恐嚇對方之能事，這是一種 十分不理智的職業病，與自掘墳墓無異。熟悉法律規章的人總喜歡“玩法”。因此當他們見到談判無法達到其所預期的結果，或是期限已到，而對方未能如數 賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。當然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業已準備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可 行的解決的方法。然而，所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進行的不順利時，談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話。這種情緒化的反應， 在年輕的律師和習慣于虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。他們嘴里口口聲聲要控告對方，事實上，對于有關的訴訟問題，自己卻連一點準備和把握都沒有。

　倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬斷了自己的后路，而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當理由，否則的話，談判便成了一場無人應和的獨 腳戲，注定了必然失敗的命運。因此，一位經驗豐富的律師，即使遭到對方“若不在約定期限內提出令人滿意的答案，咱們就法庭上見。”這樣的恐嚇，仍不會 驚慌畏縮。他們會仔細審查該談判案件的內容，若自認為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是出于經驗不足，或是對談判內容并未徹底了解，根本不足 為慮。當談判期限一到，而對方又未能訴諸于法時，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點用處也沒有。即使真的上了法院，在“胸有 成竹”的情況下，經驗豐富的律師反而會為對方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須“破財”的，若破了財又無法“消災”，即敗訴的話，豈不是賠了夫人又 折兵。更何況，即使勝訴，其結果也未必比從談判中所獲得的協議來得理想。因此，一個精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘 墳墓的。

　 （二）談判準備事項

　1.探查虛實

　 四個起決定性作用的重點，關系著談判的成?。旱谝?，你對自己的能力了解多少？第二，你對對方的能力又了解多少？第三，對方對你的能力有著什么 樣的了解？第四，對方對于自己的能力是否有正確而客觀的評估？

　 面對同樣的一件事，十個人可能會有十種不同的反應。談判也一樣，即使是站在同一立場的人，所持的觀點也不盡相同。所以，掌握這一“個別差異” 的事實，再將上述四個要點運用于談判中，是談判前必要的“準備工作”。

　 A.考慮本身立場無論在談判前的準備階段或談判進行當中，無論談判的內容是單純或復雜，也無論談判期限的長短，都不能忘了一點：先看看自己是占 了優勢，還是處于劣勢。你必須從各種不同的角度詳細研討有關談判的內容和事實。大豐公司是零件制造廠商，振興公司則使用大豐公司所生產的零件制成 商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內的多家零件制造廠接洽承購零件事宜。大豐公司制造該類零件的歷史相當久遠，也熟悉同行之間的競爭情況與 競爭方法。假設其他零件制造廠商所開出的價格無法與大豐公司競爭，而振興公司也正與大豐公司積極地展開交涉，希望能購買到大豐公司所生產的零件。

　在這種情況下，占優勢的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了解自己的有利地位，那么，堅持自己所提出的交貨時間、付款方式以及其他有利于自己的條 件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的“挨打”地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。但是，大豐公司如果未能充分堅持有利于自己的立場，低估了自己的實 力，那么，必然不敢以強硬的態度來堅持其所提出的條件，談判自然無法以“速戰速決”的方式達成協議了。經理人從中可以了解到“正確地分析本身的實力” 是何等重要

　了。在談判進行時，便應該特別牢記自己所擁有的實力。因為談判的局勢不斷在變化、在發展。談判的主動權有時可能屬于你，有時則轉移到對 方手中；有時你可以強硬起來，咄咄逼人；有時卻只有挨打的份，毫無招架之力。所以，要正確地認識自身的實力，并隨時掌握談判的微妙變化，如此，才 能適時地施展原定的戰術和技巧。另外，經理人還必須知道自己的談判對象是否是個高手。若是個高手，那么，對于你所運用的種種策略或小動作，必然早 已看得清楚明白。但是，情況縱然如此，經理人還是應該按原定計劃行事，該使用的技巧還是照常使用，該堅持的條件更不必因此而讓步，否則，對方或將 以為你毫無準備，氣勢自然節節上升，如此，你獲得成功的希望就更加渺茫了。

　 B.先“高估”對手的實力

　 至于對手的真正實力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經過實際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對手的實力是非常重要的。如果不能完全了解， 則無法擬定有效的戰術和技巧，以化解對方的攻勢。經理人通常會犯高估或低估了談判對手的錯誤。這種錯誤，有時在談判的準備階段就已釀成；有時則在 談判進行中，因一時的失策而做了不當的判斷。“談判高手的經驗”告訴經理人，當經理人摸不清對方的虛實時，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡 單，因為低估了對方的結果，對己方往往只有害處，沒有好處。相反地，如果經理人高估了對方，而在談判過程中，逐漸發現其“不過如此”，那么，當時所 感受到的“驚喜”，則是筆墨難以形容的。比方說，假設買方與賣方正為某項商品的交易價格僵持不下。買方認為該商品有缺陷，賣方應該降價出售，但賣方 卻堅持不肯退回已收受的訂金。最后，買方決定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。但買方忽略了一項事實：賣方擁有雄厚的財力。

　一筆訴訟費用，對他們來說，不過是九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是，借著打官司來拖垮對方?？傊?，不管訴訟的結果如何，買方將陷于不利 的局面，而這就是低估了對方的后果。如果買方能在開始時便對賣方的財力有正確評估，談判又會演變成什么樣的局面呢？既然對方財力雄厚，那么，就算 訴諸于法，自己也無法獲得什么好處；基于這樣的認識，在談判中，買方便會舍強硬而采取較溫和的態度，如此一來，即使談判失敗，損失也不會太大。如 果買方認為賣方財力雄厚，而采取溫和退讓的態度，但在談判中，又發現根本不是這么回事時，那又該怎么辦呢？這就簡單多了!買方不就可以趁機抓住賣方 “財力不夠”的弱點，再提出有利己方的要求嗎？

　 預先“高估對方”，談判的局面尚還存有扭轉的余地，但若低估對方，一旦發現有誤，則一切都將難以挽回了。談判就像玩蹺蹺板，雙方上上下下，要使 自己保持“在上”，使對方“在下”，就要看你如何削減對方的實力了。

　 C.適度地讓對方了解你的實力

　 在談判前，經理人要預先評估本身的強弱與地位的優劣，并要設法探查對方對于自己的了解程度。完成了這兩項談判的初步準備，才能夠于談判時適時 而有效運用談判技巧。即使面對的是同一件事，每個人的反應也會有所不同，尤其在事過境遷之后，其中的變化更是難以掌握。這種因人而異，說不出所以 然來的觀念差異和隨時可能有所變化的反應，是談判者不可忽略的一個事實。如果對方高估了你的實力，這還算好。但對方若是個談判高手，就不那么容易 應付了。所以，最起碼，經理人也必須設法讓對方對于自己的實力有正確的了解。在電視廣告中，有種“反復強調法”經常被使用。據專家統計，某商品廣 告在一分鐘之內，竟然連續出現了15次之多。這種強迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。不過，反復

　的向談判對手展示自己的力量， 有時也會有“弄巧成拙”的危險，尤其當對方是個談判高手時，“就象一部因故障而軋軋作響的破車，反復地夸耀自己，等于暴露自己的無能”，情況不就更糟 了嗎？所以，在使用“反復強調法”以展現自身實力的同時，應特別注意切莫讓自己陷入不利的立場，也不要讓對方對自己產生誤解。

　 D.穩住陣腳

　 在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對手，在不該大聲喊叫的時候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，百般威脅。不過，這一類的人通常不是虛有其 表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩住陣腳，其實是不難應付的。此外，有些談判對手因自視過高、目中無人，非但對經理人提出無理的要 求，甚至還強迫別人無條件地接受。事實上，這種人往往與前者一樣，他們的能力并不如自己所想像的那么高。不可否認，當談判對手過于自信，表現出盛 氣凌人的高傲姿態時，會使人不得不屈從。但是，面對這一類的對手時，如果經理人的姿態也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續進行了。相反地，有時 候，經理人也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。也許對方的能力很強，但卻因為經驗不足、事前的準備不夠、或其它種種因素，反而失去了信心。當 對方自信心不足時，也將影響到整個談判的過程。

　 所以，如果對方過于自信，就得設法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進行。不過，經理人也必須顧慮到一點， 當一個人被指出“你的能力，其實并不像自己所認為的那么好”時，很可能因此惱羞成怒，這么一來，如果談判已進行到這種地步，也都難以繼續了。某公 司正與一名職員談論有關重新訂立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當強，這是事實，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定

　付出的要高出許多，他頗自 信地表示：“我對公司的貢獻是無人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，也就是我所要求的那個數字，那就太不公平了”，公司方面當然也不否 認這名職員的表現。然而，根據測評的結果，他所要求的待遇，確實偏高了些。如何在承認這名職員對公司的貢獻，但又不損及其自信心的情況下，使雙方達成協議呢？很簡單，只要告訴這名職員，公司方面目前還負擔不起那么高的待 遇，一切都可迎刃而解了。委婉的說明與溫和的態度，是使對方的“過分自信”無用武之地的最好方法。

　 E.洞悉對方的思考模式

　 在談判前的準備階段，就應該通過各種方式，去了解談判對手的自我評價如何。如果經理人以前曾與該談判對手接觸過，那不妨再翻閱一下當時的談判 記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對方談判過的人那兒獲得消息。另外，從圖書館或對方所屬的機關，也能找到若干基本資料，如年齡、經歷、教育程 度、特殊專長等等，根據這些，一個人的輪廓大致便呼之欲出了。事前的收集資料，再加上由實際接觸中的觀察所得，這對判斷一個人來說，應該是足夠了。

　當經理人所面對的談判對手是個太過自信的人時，如果只是一味的表面上附和他，可能會引起對方“你已經同意我了”的誤解。而這種退讓的態度，只能有 使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。對付這種人，惟一的方法，是適時地提出足以銷毀其自信的有力事實來。一個灌滿了氣的氣球，是經不起一根細針輕 輕一戳的。

　 F.讓對方了解你的談判內容

　 一家貿易公司正在召開業務會議；與會人士各執己見，幾乎吵翻了天。只有一名干部，從頭到尾靜靜地坐在那兒，一句話也沒說。

　 “你真了不起，在剛剛那種亂哄哄的場合，居然還能保持冷靜!告訴我你是怎么做到的？”

　 “其實也沒什么，因為我根本不知道大家在討論什么!”，這就...