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作為全國首個“公立非公辦”學校，于2013年建校的深圳明德實驗學校（以下簡稱“明德”）由福田區政府和騰訊公益慈善基金會合作辦學，實行董事會領導下的校長負責制，被媒體稱為“基礎教育界的南科大”。這樣一所不走尋常路的學校還有一個不尋常的校長——時任上海浦東教育局副局長卻選擇南下深圳試水教育改革的程紅兵。
如今的明德可謂“一位難求”，在當地廣受好評。第一年，周邊家長拉橫幅表示“我們不做小白鼠，我們堅決要劃出深圳明德實驗學校的學區范圍”。一年后，他們又拉起橫幅，只不過訴求變成了“我們堅決要劃入深圳明德實驗學校的學區范圍”。
家長的轉變意味著對明德的認可，也印證了“明德模式”的初步成功。那么，中國學校治理的“明德模式”究竟有哪些品牌要素？它為中國現代基礎教育體制改革提供了哪些可借鑒的經驗？近日，本刊記者和程紅兵校長面對面，解碼“明德模式”。
體制機制：
公立非公辦，政府企業共管
從屬性上看，明德是一所公立學校，由政府按照統一的標準化建設，政府擁有學校資產所有權，并按照公辦學校標準劃撥基本教育經費。與一般的公立學校不同，明德由明德教育基金會獨立承辦，并建立校董會領導下的校長負責制，實現“管辦評”分離。
作為辦學主體的明德教育基金會，由政府和騰訊相關領導組成，負責籌集資金、對外協調，協調政府各部門為明德發展提供保障，協調騰訊各部門為明德發展提供資源，協調社會各界為明德發展提供幫助和支持。
由教育內部的循環，走向教育與社會的循環，辦學主體由教育內部人士的同質組合轉向教育人士與企業人士的多元異質組合，這無疑改變了學校的體制機制。它不是純粹的公立公辦學校，也不是純粹的私立民辦學校；它是委托管理，但又不是一般意義上的委托教育內部機構或人員管理。它走的是第三條道路，它類同于美國的特需學校、英國的自由學校。
管理模式：
多元主體，扁平化管理
管理模式也是明德學校的一大品牌要素，值得同行研究、借鑒。
在這里，管理主體是明德校董會，校董會由騰訊方領導、福田區教育局領導、現任校長、社會賢達、家長代表、教師代表組成，將來還計劃加入高中階段的學生代表。校董會是學校的最高管理、決策機構，承擔基金會賦予的辦學責任，這就為學校自主辦學提供了有力的保證，學校無需面向一大堆的“婆婆”，對上只有董事會，簡潔高效。
明德的領導團隊是校務委員會，主要由校長、書記、副校長、工會主席組成，校長的主要職責包括學校發展、團隊建設兩個主要方面。書記、工會主席都是兼職，設4位副校長，各管一個校區，同時兼管學校工作的一個方面，如一位副校長兼管教育教學，一位副校長兼管教師培訓、項目課題、招生；一位副校長兼管校務后勤、安全保護，一位副校長兼管國際交流。
在管理機構方面，明德只有校務辦、課程處兩個部門，校務辦負責全面協調校內外事務，管理著學校的人事、宣傳、接待、會務、后勤、安保、財務等；課程處管理學校的教育、教學、師訓、課題項目等。界限清晰，任務明確，不會相互推諉、扯皮。
程紅兵分析道，明德的管理是將企業管理和學校管理相結合，優勢之一就是內外分明、職責清晰。辦學主體基金會主要負責對外協調，學校重大對外協調事項由他們負責；管理主體校董會主要負責學校重大事項的審核，學校管理團隊主要負責內部運營。優勢之二就是管理部門減少，扁平化，重心下移。優勢之三就是隊伍精干，高效管理。校部層面，一正四副，中層兩個部門分別是一正兩副，管理人員相對較少，內部協調簡潔，工作高效。
提及管理方式，明德主張的是科學管理、民主管理和項目管理。采訪中，程紅兵特別強調“民主”二字。他說，“教育治理現代化進程中學校治理體系變革研究”獲教育部重點課題立項，教育治理中很重要的一個原則就是多元主體。學校不僅是政府的，還是家長的、社區的、企業的。多元治理的好處是打破過去政府一統天下的局面，民主化進程得以加快。
“學校管理體現多元主體，形成制度后，哪怕我不再當校長，這個學校也不會出太大問題?！背碳t兵說。
人事制度：
去編制化，異類組合
明德的教師以青年教師為主，教師隊伍由單一師范畢業生轉向多種院校畢業生組合，由單一國內院校畢業生轉向國內外院校畢業生組合，由專職教師的組合轉向專兼職教師兼有的組合，由教育系統內部組合轉向社會系統組合。
明德現有200多名教師，綜合性大學畢業生占比最多，其次才是師范生，還有一些是專業性學校，如音樂、體育等。而綜合性大學多是清華、北大、中山大學、華南理工、武漢大學、廈門大學、同濟大學等高端學府。
“和其他公立學校不同的是，招聘教師由我們自己說了算，招聘的最后一關由我親自面試，我更注重這位老師的個人潛質如何，思維是否清晰，考慮問題是否周全?！背碳t兵說，幾年下來效果總體不錯，但是改革有利有弊?！拔覀儧]有編制，好處是用人自主，壞處是年輕教師較多，因為35歲以上的骨干教師大多不愿放棄編制來這里，所以沒形成梯隊。原來我在建平中學當校長時，老師們都駕輕就熟，管理很規范，我出一個點子，他們立刻就能實現。而現在，體系沒形成，就連管理層也有許多青年干部，所以校長很累?！?/p>
后來，明德向政府爭取政策，要來20個教師編制的指標，引進了12名骨干教師，情況有所好轉，對此，程紅兵表示：“讓他們摔打吧，干部就是在摸爬滾打中成長起來的。我要慢慢學會放手，否則他們始終成長不起來?！?/p>
課程改革
橫向打通，縱向貫通
在程紅兵的帶領下，明德進行了課程內容重構、學科重新組合、課堂模型重建，緊緊圍繞核心素養的培養，深入進行立體的課程改革。在學科重組、橫向打通的同時，啟動了縱向貫通的十二年一體化課程改革行動計劃，發揮一貫制學校的優勢。
提及一貫制，程紅兵表示：“國家的部編教材對此是有思考的，從小學到中學如何銜接起來，但在實施過程中，如何結合學校實際來實現無縫銜接？我認為應該創造學校的品牌課程，全方位地銜接?！北热?，明德實施K12行動綱要，從科技教育、國際理解與交流、思想品德教育、體育、藝術這五方面來構建十二年一體化銜接，其他的主要課程則遵照國家課程。
當然，國家課程必須校本化實施。以數學的課程重構為例，明德實行彩虹數學學習計劃，其課程內容不是單一的基礎數學，而是除了數學的基礎知識、基本技能在內的雙基數學之外，還包括人文數學、生活數學、活動數學，之所以命名為“彩虹數學”，就是讓學生學習“赤橙黃綠青藍紫”多層次、多維度的數學，試圖尋找數學學習的最佳結構模型、最佳結構方式。
總的來說，明德的課程結構是動態結構，而非靜態結構，反映在學校課程系統上，不再是“課程體系”，而是“課程譜系”，是不斷發展和完善的，同時也是與時俱進的。課程譜系包括：國家課程，必修，其改革方向是校本化實施；學校課程，選修，其改革方向是生本化建設；特需課程，自修，其改革方向是個別化構建。
基于課程改革的需要，明德的教研活動“有分有合，分分合合，分為主，合為輔”。合指的是全校教師在一起，完全一體化，統一由一個副校長和主任來管理。分是分學部、分年級、分學科教研，年輕教師必須非常具體地教研，講究實戰。
德育創新
十二年一體，社會化德育
德育活動也是明德的一大特色。程紅兵稱其為“社會化德育”，同樣是12年一體化，通過兩方面來實現：一個方面是社會模擬，模擬社會的方方面面，比如學生們各種各樣的糾紛，由“模擬法庭”來解決；學校還設專門的“模擬銀行”，發行自己的“貨幣”。另一個方面是社會進入，即讓學生面對社會的實際情況發揮自己的獨立思考。每年的社會實踐，明德學子都會離開深圳，去往陜北、貴州、海南中部山區去，體驗生活，發現許多與他以往所接觸的反差較大的東西，從而達到激發學生思考、發散思維的目的。
程紅兵說：“我們要重新定義學習，學習不僅僅是培養知識和技能，還要有文化理解。所謂全球素養，就是在不同的文化空間中自由出入、調換?！?/p>
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