2023年項目管理流程【五篇】（全文）

（1）主合同備案。出口方應及時將對外工程承包合同在出口海關和所屬稅務局備案，海關備案信息需在規定的時間內更新。（2）物流招標。首批設備物資發運前60d由物流主管部門組織物流招標工作，采用公開招標或非公下面是小編為大家整理的2023年項目管理流程【五篇】（全文）,供大家參考。

項目管理流程范文第1篇

關鍵詞：老撾；
工程項目；
物流管理

1物流管理工作的關鍵節點

1．1物流準備工作

（1）主合同備案。出口方應及時將對外工程承包合同在出口海關和所屬稅務局備案，海關備案信息需在規定的時間內更新。（2）物流招標。首批設備物資發運前60d由物流主管部門組織物流招標工作，采用公開招標或非公開招標方式。非公開招標應從物流合格供應商庫中選取至少三家開展邀請招標或詢價并報批相關手續。老撾境內的物流招標工作亦需同步進行。（3）物流合同的管理。對于平臺公司有監管規定的以平臺公司名義簽訂物流年度框架協議和補充協議，在協議框架范圍內確定物流供應商、業務監督和結算費用；
對于平臺公司沒有監管要求的則由施工單位自行管理。

1．2物流執行工作

（1）出口單據的籌劃。根據對外工程承包合同要求確定出口方式為對外工程承包，如有特殊原因需以一般貿易或其他方式出口的項目則需先進行可行性策劃和風險研究。根據出口方式準備出口報關所需的單證資料，根據項目所在地和物流運輸方式等確定形式發票、箱單、嘜頭格式和收貨人信息等。（2）發運前的包裝指導。發運前指導廠家按合同要求對貨物進行包裝，規范嘜頭、箱單、吊點等標識，針對貨物特性要求供貨商提供材質證明、檢測報告、合格證等資料。（3）集港／集貨。根據合同供貨期要求對批量貨物進行生產計劃管理，按貨物實際包裝情況要求供應商提供裝箱單等詳細信息，確認發運計劃并匯總清單，提前協調船期或陸路運輸車輛。（4）裝運。根據貨物裝箱單和發運計劃組織裝集裝箱或裝車，大小貨物組合，重泡貨物組合，以滿足最大方量和重量。大型設備或批量鋼材可裝散貨船，打尺核準費用，對于空運出口的則以實際重量和尺寸為標準結算。（5）出口報關。按規定，如有要求需提前辦理商檢、許可證和中國－東盟自由區優惠原廠地證書。確認貨物出口申報品名及HS編碼歸類，明確符合海關要求下的最佳退稅率的HS編碼，按流程審核無誤后由報關行正式向海關申報。對于舊設備辦理臨時出口的不退稅并在規定期限內回運。（6）運輸及現場交接驗貨。海關放行后，物流商及時安排車輛運輸，待貨物抵達項目現場后雙方簽署交接單。（7）保險理賠。物流全程必須購買運輸保險，一般按貨物價值的110％投保。

1．3退稅工作

物流業務執行部門在貨物出口后55d內向退稅管理部門提交相關的退稅資料，需延期辦理的應提交書面延期說明。當年的退稅工作需在出口申報之日起至次年的3月底之前完成申報。退稅工作要做到應退盡退、及時退稅和足額退稅。

1．4老撾境內的物流管理工作

（1）物流線路。經老中磨憨口岸路線，由國內供應商在老撾磨憨口岸交貨，由物流商辦理報關清關手續后運至項目所在地。經老泰Ta－lalang口岸路線，海陸聯運經曼谷林查班港轉運至Talalang口岸后再運輸至項目所在地。對于經萬象瓦岱機場路線，一般是通過該機場空運項目急需配件。（2）物流招標。老撾公司貨運的選擇主要通過邀請招標方式進行招標，與國內段物流分開，在老撾境內邀請貨運商參與招投標，在其清關能力、運輸能力均有保障的前提下選擇綜合物流成本最低的供應商簽訂貨運服務框架協議。（3）免稅文件的辦理。由項目提供年度進口清單、水泥鋼筋進口需求解釋函及相關證明等資料，老撾公司主管部門在收集資料后報業主審核、送至老撾能礦部和計劃投資部審批，最后在海關系統錄入。對于在免稅文件之外的永久進口和臨時進口貨物至少提前三周時間報業主、交通部、工貿部審批并錄入海關系統。（4）通關及物流運輸。中國車輛在老撾使用需要物流公司擔保并在老撾運輸途中會受到交警及海關的檢查，因此，常規的操作方式是在口岸換裝老撾車輛運輸。由老撾段物流商向海關提供免稅文件、商業發票和箱單等申報清關，放行后陸路運輸至項目所在地。海陸聯運則是先在泰國港口清關，陸運至老泰口岸清關后再運至項目所在地。

2物流管理中出現的問題及反思

2．1供應商的選擇風險

老撾項目物流管理對物流商的要求高、依賴性強，物流商作為一線的實際操作者，其業務水平和服務質量決定了物流費用成本和時間成本的高低。目前，老撾物流商選擇存在的主要問題為：（1）供應商招標采用低價中標法，未綜合考慮商的整體實力和服務意識，導致實際操作中效率低、配合不默契、特殊問題處理不當等。（2）長期使用同一家物流商易產生固式思維。雖然配合默契、業務水平穩定，但缺乏必要的競爭引起其服務態度慵懶，物流費用只升不降，效率相對降低。（3）人為因素干擾物流商招標，物流費用成本高于市場平均價格。為了減小物流商選擇的風險，提高競爭力、縮減成本，需要持續尋找有實力的新商，同時注意維護與舊商的關系，與關鍵物流商形成戰略合作關系。

2．2成本控制風險

物流執行人員過度依賴物流供應商，未深入調查最新政策和市場行情，對重要節點沒有深入一線實地操作和監督，管理水平不高、成本控制意識不強。比如集貨后裝車，物流執行人員忽視實際操作中野蠻裝車、裝車不合理以及未裝滿的情況，不但增加了物流費用，事后的索賠處理也增加了物流時間成本。因此，物流執行人員的責任心和成本控制意識是成本控制的關鍵，亦是物流管理工作的關鍵。

2．3出口報關風險

報關時常見的問題有HS編碼歸類錯誤、主合同號申報錯誤或漏報、出口定價換匯成本錯誤、境內貨源地錯誤、實物與單證信息不符等。其中部分錯誤會被海關認定為騙稅，有可能降低出口企業信用認證級別，增加貨物被查驗率。為了降低風險，應在出口貨物的集貨、裝箱／車、運輸、報關工作上盡可能親力親為，對于涉及專業領域的委托要做到了解、掌握和可控。對于報關單據的審核要做到信息單單一致、單貨一致，并向海關真實、準確和完整地申報。

2．4退稅風險

退稅過程中常出現的問題有報關內容有誤、增值稅發票不合規、出口企業退稅管理類別過低、未及時退稅和銷單、外匯管理數據異常、出口企業和開票單位稅務稽查不合格等。為降低風險，出口企業要與資信合格的供應商合作，提高企業出口退稅管理類別并通過海關AEO高級認證，要做到退稅風險的事前控制而不是事后補救，應用報關退稅系統執行預報關、退稅數據預生成，規范報關退稅流程。同時，應了解最新政策、把握風險點，增加風險防控意識和單證審核能力。

2．5免稅批文辦理的風險

年度批文辦理的時間為半年以上，臨時批文的時間為一個月以上，鋼筋、水泥等的進口指標辦理時間亦不可控。在清關過程中會出現實際申報的貨物不在免稅批文清單內或與清單描述不符，或與清單中的重量不符，導致海關認為指標數量不足而無法享受免稅進口。為降低風險，在填報進口清單時要加強采購計劃管理，對進口清單的涵蓋范圍考慮周全，同時盡早報送給主管部門辦理。

2．6老撾海關稽查的風險

海關要求貨物和提單在項目現場核準簽章，并將提單返回口岸登記后方允許下批貨物清關。在實際操作中會影響下批貨物清關的及時性，對臨近項目間的貨物也無法拼車，進而降低了運輸的靈活性，增加了運輸成本。老撾政府部門的辦事效率相對較低，要隨時關注最新政策并維護關系，同時要求物流商派專人督辦海關稽查工作和提單返回登記工作。

2．7車輛臨時進口風險

在老撾，車輛臨時進口需要辦理一年期的擔保協議且注冊一年期的臨時免稅牌照。在擔保期限到期后要及時辦理延期。老撾臨時進口設備在項目完工之后必須退出老撾境內，若繼續在老撾使用需要補稅或轉場，轉場須轉到同一業主的在建項目且需要有相應的免稅指標。老撾的海關系統技術相對落后，信息存檔不完善，無法逐項追根溯源。大部分以往臨時進口的車輛未受到監管且已在多個項目連續使用甚至部分車輛已經報廢，老撾公司采取積極配合的態度，與老撾財政部就未及時返回的臨時車輛需補繳的稅費進行了談判，在合理的范圍內一次性解決了問題。對于后續車輛臨時進口手續嚴格按照老撾海關要求辦理。

3第三方物流管理的創新

根據項目設備物資采購集中管理的要求，老撾公司開創了報公司集中采購和老撾公司自主集中采購兩級管理模式。其中將自主集中采購的配件和零星材料的物流管理工作全部分包給第三方服務公司，由其簽訂合同、組織發運、報關和退稅等工作，在合規的前提下凸顯出新采購和物流模式的靈活性、易控性，極大程度地改善了項目緊急物資的適用需求。

4對未來物流管理的憧憬

項目管理流程范文第2篇

關鍵詞：基于流程 工程項目 知識管理 研究

中圖分類號：F280 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-284-02

引言

知識管理和流程管理是形成組織核心競爭力，維持組織競爭優勢的重要手段，它們已成為一個時髦的詞匯為管理者和研究者所熱衷。2003年，中國工程院王眾托院士開始提出將“知識管理”引入到項目管理中{1}，隨著研究的深入，在工程項目中推行知識管理已取得了很大的進步；
但是在技術方面仍比較欠缺，尤其在工程項目管理實踐中，知識管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知識管理簡單等同于信息化管理；
二是由于知識管理與工程項目流程管理脫節。因此，在工程項目管理中，將知識管理與流程管理相結合，是確保知識管理效果和目的的有效方法和途徑。

一、知識管理與流程管理融合的意義

ISO9000認為流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。對一項工程項目所有的管理行為和工程活動都可以通過各種流程統一地表現出來，包括工程項目的管控模式、合同結構、各種施工工藝和技術、工程材料、工程資料等等。同時，通過線性化的流程設計，可使項目各種資料、信息、知識以及任務在項目參與方（者）之間進行傳遞和共享。以流程為基礎實施知識管理能有效覆蓋項目中的每一個環節；
但是大量而且錯綜復雜的流程往往隱蔽了知識，增加了知識挖掘和利用的難度。在工程項目實踐中，流程合格并不代表流程中沒有問題；
同時，流程節點前驅活動符合流程流轉的邏輯要求，并不意味著流程可以向前流轉，因為它還受到并行流程的節點的影響。而這些問題往往單以流程管理是難以克服的，它需要借助知識管理的功能才使得流程管理績效更佳。因此，以信息化為手段，將知識管理與工程項目流程相結合，實現以工程項目流程為導向的知識管理是非常必要的和重要的。

所謂基于流程的工程項目知識管理就是以流程為主線，實現工程流、知識流、信息流三者的融合，確保把恰當的知識在恰當的時間傳遞給恰當的人，構造卓越的工程項目流程來實現跨部門、跨職能的集成和協作，從而提升工程項目管理的績效{2}。

二、基于流程的知識管理要素

Puccinelli提出流程是將人、應用程序、技術和流程活動相互作用的整合，并運用B2B、EAI和B2C等技術，實現端對端的控制體系{3}。知識管理下的流程技術，就是通過流程的推動，實現工程資料、節點信息、流程任務以及工程項目知識等在項目參與方（者）之間按照工程項目規定或預定的規則自動傳遞{4}。它包括以下五個要素：

1.客體（object）。是工程項目流程所流轉的對象，如：工程報驗單、工程簽證、技術交底、請購單以及相關的專業知識等；

2.主體(subject)。是工程項目流程所涉及的參與方（者），如：業主單位、咨詢單位、設計單位、施工單位以及政府監督部門等相關部門和個人；

3.關系(relation)。是客體在各個主體之間流轉的機制，它是按照工程項目管理規范、行政規定或者項目參與方（者）事先約定形成的一種規則；

4.流程引擎（Engine）。它是根據工程項目參與者（主體）的角色、分工和條件的不同決定客體傳遞路由、內容和等級等，它是以流程為基礎的工程項目知識管理系統的核心部分；

5.知識觸發(trigger)。它是以流程為“場”，從流程中和管理系統中自動傳遞與流程相關的知識和信息，供項目參與者獲取、分享和利用知識，以便作出更加科學合理的決策。

以工程項目流程為基礎的知識管理系統與單純的流程管理系統相比，它可以通過工程項目流程的串連，完成工程項目所有知識的整合，通過這個平臺，可以實現工程項目參與方（者）在協同工作的過程中對知識的交流與共享{5}。

三、基于工程項目流程的知識體系

根據美國管理項目協會1996年頒布的項目管理知識體系大綱，將項目管理知識劃分成九個部分，分別為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風險管理。知識產生于工程項目的流程中，并作用于流程，同時在流程的實踐中進行轉化和創新，這是基于流程的工程項目知識管理的前提和基礎。

工程項目整體流程一般分為四個階段，分別是決策的階段、準備階段、實施階段和運行階段。每一個階段又可以根據項目活動內容對流程進行分解，形成若干個子流程。而每一個流程中都涉及到項目管理的九個方面的知識。因此，對于工程項目知識地圖可以用項目管理知識體系和工程項目流程構成一個二維體系表示（如圖1）。

四、基于流程的工程項目知識管理構成與機制

1.知識管理的系統架構。以流程為基礎的工程項目知識管理系統由三個層次組成，即用戶界面層、引擎層和數據庫層（見圖2）。

（1）用戶界面層。系統根據工程項目流程的場景，結合項目者的角色和需要，由流程引擎完成項目參與者與系統信息和知識的輸入與輸出。它通過XML引擎，實施定制，支持流程協作協議{6}。

（2）引擎層。它包括流程邏輯和知識觸發系統，構成流程知識管理系統核心部分，封裝了各種工程項目流程邏輯關系和數據邏輯關系。它借助知識規則解釋器，從知識規則中提取流程輸入變量，通過引擎從變量庫中提取變量值，最后通過變量值進行求解，將求解結果產生一份系統的XML文件傳給用戶層。

（3）數據庫層。它存放著整個工程項目流程和項目知識的關系數據、邏輯數據、文檔數據以及工程流程相關的項目活動數據，通過引擎層的動態引擎技術實現用戶層和數據庫層的信息交互路由工作。

2.知識在工程項目流程中的運作機制。工程項目活動是由一整套流程所統一，大量的知識蘊藏在流程中為流程所掩蓋。知識管理的目標之一是讓工程項目參與者在正確的時間和場合獲得正確的知識。要實現這一目標，體現了知識與流程結合的強烈愿望，而且只有將知識作用于流程，才得以體現知識的價值{2}。在工程項目流程處理的每一個節點上，項目參與者為了讓自己的決策更加科學合理，不得不用大量的時間去尋找與此節點上相關的知識和信息。要讓大量的知識從工程項目流程中自動地體現出來，提升項目參與者決策的質量和效率。因此，需要在流程管理中構造基于節點的工程項目流程知識觸發系統（如圖3）。根據工程項目流程知識管理觸發系統的構成，在引擎層增加知識觸發系統由觸發模塊和控制模塊兩部分組成{7}。

工程項目流程知識引擎是工程項目知識管理體系的重要組成部分，它是用戶層與數據層之間的連接紐帶，決定著整個工程項目知識管理節點流轉和知識傳遞的性能。引擎使用XPDL語言描述工程項目流程的場景，并提供語言轉化和解析功能?；赬PDL的流程定義文檔，通過引擎中解析器轉化成持久化的對象供其它模塊進行調用，實現關系型數據庫的映射。工程項目知識管理系統引擎層可分為三層{8}，分別是數據預處理層、引擎組層和系統接口層。

五、結束語

本文從克服工程項目管理中單一信息化管理和單一流程控制的弊端出發，提出結合工程項目流程的知識管理體系，充分發揮信息化和流程管理在工程項目管理的作用。通過流程管理與知識管理的整合，提出知識管理中的流程的構成要素以及流程下知識體系。為了說明基于工程項目流程的知識管理實現機制，從知識管理框架、知識引擎和知識觸發系統，說明它們的實現機理和方法。這些方法和技術的提出，為工程項目的知識管理和確保知識管理的效果提供了技術和理論上的支持與參考。

注釋：

{1}王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學報，2003(3):1-7

{2}劉曉冰，邱立鵬等.知識管理在備件供應流程中的應用研究[J].計算機集成制造系統，2007,12（12）:2473-2491

{3}鄭立明，張瑜等.流程管理的實施模型與技術構成研究[J].軟科學，2005(3):57-60

{4}吳迪，賈卓生.基于工作流的項目流程化信息管理系統設計[J].計算機科學，2008(35):120-122(in Chinese)

{5}陸劍峰，張浩等.基于業務流程管理的企業應用集成框架及其實現[J].計算機集成制造系統，2007,7(7):1344-1350

{6}張意，蔣玉明等.基于工作流的業務流程管理技術應用[J].計算機工程，2008,10(20):88-90

{7}柳永坡，鄒磊等.軟件測試領域知識管理技術的研究與應用[J].計算機集成制造，2008,9(9):1805-1844

項目管理流程范文第3篇

關鍵詞: 國際工程；

項目管理；

流程；

要點

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

對于企業跟蹤項目,在進行準確、翔實的項目信息收集工作后,項目管理工作可遵循以下主要流程:項目調研 – 可行性研究 – 項目論證 - 合同評審 – 項目實施 – 項目后評價。

現就主要環節列述如下:

1.項目調研與可行性研究

企業在項目立項前,須選派工程管理、技術、造價、商務等專業人員進行項目調研,調研工作應當扎實、到位,調研的信息應達到詳細、直接、準確和具體。項目調研應完成的主要工作內容:項目所在國(地)的政治、經濟和文化以及國家資源狀況調研;項目的規模、工作范圍、資金來源,項目的運作方式調查;項目的業主、監理和總承包商以及其之間的工作程序和合作方式調查;項目技術規范和要求,項目合同基本模式;現場實際情況、當地或沿線水文天氣狀況;當地材料價格、設備價格、人工價格及其運輸距離和方式;與項目有關的法律、保險、稅收、海關、商務、財務、銀行和貨幣政策;我國駐外經商參處的意見;我國政府對項目所在國家和地區的相關政策;相關項目在當地的執行情況等。

調研人員必須在調研工作的基礎上完成項目的可行性研究報告,應包括以下的主要內容:項目所在國的國情與當地情況介紹;項目的背景與項目的提出;項目的識別與項目情況介紹;項目實施規劃設想:項目風險評估與控制;項目成本費用核算;項目現金流量表;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價;當地市場狀況與預測;項目實施中突發事件應急預案;項目建議等。

2.項目論證

根據項目的可行性研究報告,由企業相關人員組織對項目進行論證。對項目的可行性研究報告進行審核,并根據項目特點和需要選擇專家進行咨詢,提出審核意見。重大或特殊項目可以外聘有關專家參與審核工作和咨詢。根據審核意見和專家咨詢意見,組織召開工程項目評審會。提出對審核意見和專家咨詢意見進行答辯和澄清,評審委員會通過投票表決方式提出評審意見。

3.合同評審

企業需組織相關管理部門和專業人員,如工程管理、工程技術、法律等人員,對項目的投標工作取得成功或議標談判工作達成的初步協議進行合同評審。

4.項目實施

正式合同簽署后,由企業選聘規定負責執行該項目的項目經理,根據可行性研究報告和項目合同,與項目經理簽訂項目目標責任書。被選定的項目經理負責制定項目組組織機構并選聘執行該項目的經理部人員。項目經理部在項目經理的領導下,應在項目可行性研究報告、項目合同、項目目標責任書、項目有關評審論證意見以及前期調研工作的基礎上完成項目的《實施規劃報告》。

《實施規劃報告》應包括:項目實施的具體方案;項目經理部崗位說明和責任分配矩陣;項目實施的進度計劃;項目實施的人力資源調配計劃;機械、材料采購及使用計劃;項目實施的質量和安全計劃;實施項目的風險應對措施;依照合同價格調整后的項目成本預算:項目實施的資金使用計劃;項目現金流量表;項目成本的結構分解;項目經濟核算;項目獲利能力分析;項目償債能力分析;項目財務和經濟評價項目合同管理項目分項工作目標確定;項目組織派遣計劃;項目實施中突發事件應急預案;項目經理部的管理規章制度;項目的信息管理規定;

項目經理部應本著忠誠企業、嚴于律己、務實拼搏、團結協作的精神,對項目進行目標化管理,根據項目的進度計劃完成項目的組織調遣、項目實施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷責任維護和項目的移交等工作。項目經理部應對項目每月、每季度和每年的進展狀況轉換成為可量化的信息并形成《項目作業報告》上報公司。同時,項目經理部應接受上級管理部門的定期和不定期的檢查與督導。同時,企業應對項目經理部實施有效的控制,審查項目經理部的《項目作業報告》,并能夠對項目進行有效的檢查、協調與指導。同時負責提供對項目實施的后方支持與服務,負責向集團公司管理層匯報《項目作業報告》和其審查意見。

5.項目實施管理

項目實施過程中,主要有以下管理要點:

1)人力資源管理項目經理部應根據項目的實際需求設立項目經理部內部的職能部門與工作崗位;對項目的實現目標進行分解來確定工作人員的職責與權限;制定規章制度和目標責任考核、獎懲制度;要做到目標明確、責任到人,事事有人管,層層有監督。

2)項目進度管理:項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中明確提出由項目工作分解結構圖、項目各項工作持續時間估計、項目里程碑計劃和甘特圖、運用關鍵線路法CPM完成項目實施的單代號時間坐標網絡圖、工作責任分配矩陣等組成的項目進度計劃。項目進度狀況的檢查每月進行一次,項目經理部應完成每月的《項目作業報告》,報告中應包括項目實施的狀況、管理狀況和進度狀況、實際完成進度與計劃進度相比較的甘特圖、S型曲線圖。并對進度執行情況進行詳細說明,如連續兩個月未完成工程進度,應對原因和責任進行專題報告。

3)項目質量與安全管理:項目質量管理應按有關工程技術標準和企業質量管理體系的要求進行。項目經理部應遵照《實施規劃報告》中的質量計劃,建立項目質量責任制和考核評價辦法。項目經理應對項目質量控制負責,保證項目質量控制滿足工程施工技術標準和發包人的要求。過程質量控制應由每一道工序和崗位的責任人負責。

4)項目的成本費用管理:項目經理部應遵照《實施規劃報告》的相關計劃嚴格控制成本和費用的支出。項目經理對項目的成本和費用管理負全責,項目經理部的財務人員負責監督。項目經理部應在項目的《實施規劃報告》中根據項目的各項計劃和費用測算完成實施項目的費用曲線,該曲線是對費用控制的基準線。對于因組織不力導致的工期延誤、質量事故和浪費等造成的成本和費用的增加,項目經理承擔全部責任。如因材料、燃料、設備、人工費用等漲價造成的成本和費用增加,要有詳實記錄和報告。

5)項目材料和設備的采購和使用管理:項目經理部應根據項目《實施規劃報告》進行采購工作。全部的材料和設備均應執行比價采購的辦法,每個品種一般至少要有三家供應商進行比較。采購的材料和設備應在項目經理部的材料管理人員、工程技術和財務人員的監督下登記入庫。材料和設備的使用應與項目預算相符,材料管理人員、工程技術人員、財務人員應對材料和設備的實用予以監控。

6)項目信息管理:項目信息管理的目的就是通過對信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與應用的控制,把信息作為管理對象進行管理,使各管理層有計劃的組織溝通,以保持項目領導層能及時、準確地獲得所需要的信息。項目的信息主要包括各種報告中的報表、圖示、計算數據,以及計劃安排、技術文件、會議文件等與項目有關的各種信息。

6.項目年度考評與后評價

項目后評價主要是對項目實施過程中的過程、數據、結果進行分析,將項目結果與前期完成的可行性研究報告、實施規劃報告、項目作業報告、標書與合同、過去的項目決策、項目的組織管理、項目的具體運作工作做出對比進行評價,為全公司工程項目管理工作總結經驗和教訓,不斷提高全公司的工程項目管理水平。項目后評價包括項目效益后評價和項目管理后評價。

參考文獻：

項目管理流程范文第4篇

1、工作流管理系統

為了實施對業務過程的工作流管理，需要相應軟件系統的支撐，這種軟件系統可稱為工作流管理系統。工作流管理系統的定義是：“工作流管理系統是一個軟件系統，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行?！?/p>

一般而言，工作流管理系統應包含如圖1所示的三個組成部分：
①定義建模；
②運行控制；
③運行交互。

傳統工作流管理系統的運作原理如下：相應的工作流過程定義對每個新的事例予以實例化，即為每個事例創建一個新的工作流實例?；谙鄳墓ぷ髁鬟^程定義，工作流引擎計算對于該事例應激活哪些活動。

針對每個被激活的活動，將生成一個工作項并放入每個具有相應角色的用戶的“工作夾”。

用戶從其工作夾中選擇工作項，并開始執行相應的活動等。盡管一個工作項可以出現在多個用戶的工作夾中，但只有一個用戶執行相應的活動。

當一個工作項被選中后，工作流管理系統將啟動相關的應用程序并監控相應活動的執行結果。需要指出，用戶只能看到在其工作夾中的工作項，并且當選擇一個工作項時也只能獲知與執行相應活動有關的信息[2～4 ] 。

2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念

工程項目可以看作是一項任務，有許多過程和活動構成，但與制造業等工業部門不同的是，工程建設過程具有高度的復雜性，而這種復雜性又可以在總體上分為弱結構化和變動性兩個方面。正如同大約90%的工程建設信息是非結構化的文檔信息，工程建設中絕大多數處理過程屬于非結構化或弱結構化的工作過程。

對于這些非結構化或弱結構化過程的支持，根本無法采用傳統的工作流管理技術。同時，工程建設領域也存在一些諸如設計變更、工程索賠以及招標采購等具備較高結構化程度的管理過程。這些管理過程盡管數量較少，但具有相當的重要性，有研究指出85 %的建設問題和過程有關而和產品沒有太大關系，因此如何實現工程建設過程的管理工作流自動化仍然有著重要的意義。

但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動性，嚴重依賴于固定的事先過程定義的傳統工作流管理技術，無法對其提供有效的支持。事實上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統的工作流管理技術在工程實踐中經常以失敗告終。

傳統的工作流管理技術之所以缺乏靈活性，其關鍵原因在于路徑是驅動工作流的唯一機制，即工作是基于預先固定的因果關系從一個工作夾流轉到另一個工作夾。因此，所導致的過程模型或者過于簡單或者過于復雜和非透明。

針對以上原因，近年來一些學者提出了所謂的事例處理系統（case－handling system），倡導一個根本性的思想轉變：工作流的驅動不是通過預先確定的路徑，而是應該通過事例。傳統的工作流管理技術側重于在一個工作流過程中“應該做什么”，而事例處理技術則側重于為了取得業務目標“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術為支持靈活的、知識密集的業務過程提供了新的可能性。事實上，事例處理原則的應用已經在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設公司的一些項目中獲得了巨大的成功。

簡單而言，事例是工作流過程的一個實例，是工作流參與人員所需處理的對象。

在工程建設領域，事例可以是一個具體的設計變更過程、一個具體的工程索賠過程以及一個具體的招標采購過程等。如果將事例看作是通過執行工作流過程所制造的產品（建設管理過程的產品是信息），則真正驅動工作流過程的是產品的特征。

通過關注產品的特征，可以將傳統的面向“推”的路徑（從一個工作夾到另一個工作夾） 轉變為面向“拉”的機制（以關于一個事例的數據對象為中心） .為了進一步說明基于事例處理的工作流管理方法，通過統一建模語言（UML） 提出其相應的對象模型（圖2）。

3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過程定義

對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進行過程定義。

傳統的建設過程被認為是彼此分裂，在沒有應用信息系統時，信息呈孤立狀態，形成了“信息孤島”；
在信息系統應用后形成了一定的工作流；
但是還需要應用過程管理思想對信息系統的工作流進行集成和優化，即在利用流程再造（BPR）工具進行業務過程重組和優化的基礎上描述工程項目工作流的過程邏輯。過程定義所產生的過程模型是整個工作流管理系統的基礎。許多工作流管理系統的開發平臺均提供可視化的過程建模工具，使得用戶能夠以直觀的方式對實際的業務過程進行建模，而且所建立的過程模型可以直接得到系統的支持。過程建模的方法有活動網絡圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網等等，其中的Petri網過程建模方法近年來最為學術界所重視[5 ，6 ] .

以下采用簡化Petri 網模型對任務管理過程予以建模。

在一般性的任務管理過程中，團隊領導首先要求團隊的某個成員完成一個任務。該團隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務要求，然后發送一個答復給團隊領導。如果該團隊成員認為無法完成該任務，則團隊領導需要物色其他合適的團隊成員。如果該團隊成員確認有能力完成該任務，則團隊領導對任務進行詳細描述，并將其發送給該團隊成員。當該團隊成員對任務的詳細描述不理解時，他可以提出詢問，直到該任務被理解并被實施。對于團隊成員所提交的任務結果，團隊領導將其與原來的任務狀況說明相比較。如果認可，則提交工作成果。否則，團隊領導將任務重新退回給該團隊成員（圖3）。

4、基于事例處理的工作流管理系統的體系結構

通過上節的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統的體系結構，該體系結構與工作流管理聯盟所提出的參考模型基本一致[7].系統的邏輯設計包括過程定義、用戶的角色分配、數據處理設計、表單定義、事例的授權與分配等方面。

工作流執行服務中的工作流引擎是整個系統的核心，主要負責工作流過程實例的執行、事例活動的狀態控制、用戶事例列表的維護以及對外部資源的訪問等工作。管理監控工具對運行過程中過程實例的狀態進行監控與管理。工作流引擎通過，可以訪問過程數據、用戶信息和文檔信息等數據庫資源?？蛻舳藨贸绦驗橛脩籼峁┮环N手段，以處理過程實例運行過程中需要人工干預的任務。而被調用的應用程序是指工作流執行服務在過程實例的運行過程中所調用并對應用數據進行處理的外部應用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴于確定的開發平臺。根據該體系結構，可以通過Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開發平臺來予以實施。

5、案例

圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統的界面。

在工作區域的上部窗口是當前正在執行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應顯示當前流程中的活動和子流程。下部右邊的窗口則是與當前流程所相關的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統當前流程為“某設計方案的變更”，其中包含一個“登記某設計方案的變更要求”的子流程和“修改某設計方案”、“審核新的設計方案”、“歸檔并分發”三項活動。對于該界面，需要說明的是：
①活動和子流程的狀態可以是待辦、在辦、已辦、略過以及重做等等，比如張三（假設為設計方人員） 　對于審核新的設計方案不具有執行角色，因而對該活動可以略過；

②所打開的表單應標明哪些是強制數據、哪些是限制數據，比如設計方案審核表單中的“同意與否”應為必須填寫的強制數據。

當然，殼- 核結構模型也有它的不足之處，主要體現在以下2 個方面：

（1） 殼- 核結構的定義還不是十分精確，因此需要開發人員精心地去劃分系統層次，并在開發過程中摸索，總結經驗。這會增加些額外的工作，尤其是剛開始的時候。

（2） 殼- 核結構模型的目的是為那些與外界聯系復雜的信息系統提供簡化其系統結構的途徑，因而對于那些相對孤立、簡單的系統，運用殼- 核結構就有點得不償失了。

無論如何，從系統設計開始就考慮與其他系統的協作，而不僅僅是功能的可擴展，可以體現真正意上的開放系統。

平臺是否一致并不重要，信息技術的發展可提供足夠技術去實現異構系統的協作?？梢韵胂笞裱撤N原則來實現系統間協作，以致構成極富彈性的信息系統體系，應比遵循某種技術標準來實現系統的集成要靈活很多。

參考文獻：

[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.

[2 ]戴汝為。系統科學與復雜性科學[A] .系統科學與工程研究[C].上海：上?？萍冀逃霭嫔?，2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering ：
Theories and Applications [ C] . Shanghai ：
Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 1 - 11.

[ 3 ]錢學森，于境元，戴汝為。一個科學新領域——開放的復雜巨系統及其方法論[A].系統科學與工程研究[ C].上海：上?？萍冀逃霭嫔?，2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ，YU Jing2yuan ，DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering ：
Theories and Applications [ C ] .Shanghai ：
Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 632 - 643.

項目管理流程范文第5篇

論文關鍵詞：軟件過程；
軟件項目管理；
流程管理

1引言

長期以來，軟件項目高失敗率的狀況一直困擾著人們，研究表明，軟件項目失敗的原因主要有兩個：一是應用項目的復雜性；
二是缺乏合格的軟件項目管理人才。實踐證明缺乏有效的項目管理是導致軟件項目失控的直接原因。軟件開發的風險之所以大，是由于軟件過程能力低，其中最關鍵的問題在于軟件開發組織不能很好地管理其軟件過程，從而使一些好的開發方法和技術不能起到預期的作用。

流程管理作為現代企業管理的先進思想和有效工具，隨著市場環境與組織模式的變化，在以計算機網絡為基礎的現代社會信息化背景下越發顯示出其威力和效用。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想。流程管理的重點是：理清和管理好所有主、支流程間的關系，使他們相互協調發揮應有的作用。流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是“部門”和“部門員工”的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每一個過程和效率以及和上下游工序的關系，管理重點在于整體流程的完整性和順暢性。目前，流程管理技術的研究已越來越受到人重視。

運用流程管理方法和技術進行軟件項日管理，可以有效地改變軟件過程管理混亂的局面首先塒軟件項目開發過程進行有效的、規范化的定義；
其次，在軟件項目開發過程中，所有的活動過程均按照流程所規定的活動的邏輯關系、活動的實現方式來執行，這樣可以使得所有的活動有序和可控；
第三，通過明確運作流程，使項目組人員迅速融入項目和開發過程中；
第四，關注每個過程的“結果”，使軟件項目的所有工作產品均能得到有效的保存，保證了軟件產品完整性。

2流程的概念及在軟件項目管理中的作用

流程是由活動組成的?；净顒邮怯蓚€人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態的概念。從結構上來看，流程有四個基本的構成因素：活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者。流程與“一系列的活動或事件”，“結果”等概念密切相關。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經不能完全滿足于現代企業發展和市場競爭的需要，管理的發展沿著分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。

軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統分析、慨要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：

1)制定的流程能引導項目逐步走向成功；

2)制定的流程能適用軟件開發過程；

3)制定的流程能指導項目開發活動．有利于對項日開發活動的管理；

4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發與管理的過程和相互之間關系；

5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規范便于控制：

6)流程中的工作產品定義明確、可度趟，評價標準和方法具體、可操作

3軟件項目管理總體流程設計

在軟件項目開發管理過程中，不儀要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目際，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關者的需要和期望；
隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

軟件項目管理總體流程設計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執行等5個主要階段，分別以pl、p2、p3、p4、p5表示；
同時設計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發、項目驗收等5個里程碑，分別以tm1、tm2、tm3、tm4、tm5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產品定義、軟件開發、測試執行、內部驗收、項目實施與驗收、項目維護．

4軟件項目管理總體流程分析

4．1項目搜尋

項目搜尋是項目立項的基礎，項目搜尋階段的主要任務包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。

4．2項目立項

立項階段的主要任務是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。

4.3項目售前

售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準備合同藍本。

4.4合同生成

合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術合同、商務合同的商定、評估與簽署。

4．5合同執行

合同執行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發、測試執行；
內部驗收、項目驗收、系統維護等五個基本工作過程。

4.5．1軟件開發

軟件開發階段分為：需求調研、系統分析、系統設計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：

1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它體現了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎，也是軟件項目跟蹤與監控的依據。

2)確定開發過程。根據軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩定、可控的軟件開發過程模型，并按照該過程來進行軟件開發

3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理，、

4．5．2測試與執行

項目測試的目的是儉查系統是否符合項目合同與任務書規定的要求、項目測試分集成測試和系統測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環境中進行。

4.5.3內部驗收

項目完成集成測試和系統測試后進行項目內部驗收．主要有三個步驟：①文檔準備。項目經刪提交內部驗收計劃、項目開發總結報告、產品清單：財務主管提交項目財務預算報告。②內部驗收測試。內部驗收測試的測試內容與方法雖然與系統測試基本相同．但應站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎。通過這一步。為用戶驗收作充分的準備。③內部評審。對提交的所有文檔及測試結果進行內部評審，完成項目開發總結報告：

4，5，4項目試運行與驗收

試運行與用戶驗收階段的主要任務是，使所有的工作產品得到用戶的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經理負責檢查產品的完整性。包括文卡當、介質和中間產品等，以確?，F場實施的成功；
負責應用軟件的現場安裝調試，完成安裝調試總結報告；
負責制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認。②用戶進行驗收測試和系統試運行，進行文檔和系統的移交。③用戶確認。項目經理負責與客戶協測，協助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。

4 5．5項目維護

軟件系統的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉變為軟件新版本的開發。系統維護的宗旨就是提高客戶對軟件產品的滿意度。確保系統的正常運行是系統維護的根本目的。

4．6軟件項目管理的里程碑

項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎，我們在整個流程中設定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是tm1：立項完成；
tm2：合同簽訂；
tm3：產品功能定義完成；
tm4：軟件開發完成；
tm5：驗收通過。

如圖1所示。各階段的主要的進入條件和相應的工作結果是里程碑是否達到的重要標志。

5結束語