2023年企業決算工作總結【五篇】（范文推薦）

年度會計決算報表多而復雜，且表表間還有勾稽關系，而財務人員特別是基層企業中的決算填報人員由于能力及個人理解的因素，往往填報質量不高。以我就職的中化寧波（集團）公司會計決算報表為例，2009年度的國資委下面是小編為大家整理的2023年企業決算工作總結【五篇】（范文推薦）,供大家參考。

企業決算工作總結范文第1篇

(一)決算過程中報表的填報質量不高

年度會計決算報表多而復雜，且表表間還有勾稽關系，而財務人員特別是基層企業中的決算填報人員由于能力及個人理解的因素，往往填報質量不高。以我就職的中化寧波（集團）公司會計決算報表為例，2009年度的國資委會計決算報表共有主附表35張，表多確表間勾稽關系復雜，基層企業的財務人員在填制報表過程中質量不高，在決算匯審時發現的情況有：不假思索，慣性操作，常因錯小而為之；
過于信任電腦的審核公式，缺少人腦的思考；
數據反復修改，表間常顧此失彼，改了后面忘了前面；
不重視非財務指標的填報，報表附注質量有待改進，部分重大事項披露欠妥等。

(二)決算完成后缺少必要的審核、檢查及總結

一項工作完成后，如果沒有一定的審核及檢查，其工作質量就得不到必要的保證。一些企業在決算完成后，往往不進行決算的匯審工作，決算工作完成后就將報表及報告束之高閣，沒有充分利用決算工作的成果去指導企業的發展，而是偶爾用到報表的幾個數據而已，導致了決算工作人力及物力的嚴重浪費。

二、加強企業會計決算工作的措施及建議

財務決算是一系列復雜并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目的，必須在特定的時間、資源限定內，依據規范完成。我們借鑒“項目管理學”中“目標明確、統籌安排”思想，利用標準化流程進行決算管理工作。決算管理在公司內部控制體系下，與內部審計、會計基礎工作及其他業務流程管理密不可分。

(一)企業領導特別是財務總監要高度重視會計決算工作

由于會計決算是一項系統的工作，不單單是財務部一個部門的事情，還涉及到業務部門及其他職能部門。因此，決算工作沒有企業領導特別是財務總監的支持和重視是很難保證會計決算的編報質量。財務總監應親自抓決算工作，協調好企業內部跨部門的溝通工作，確保決算流程的完整，指導、督促決算編報人員按時高質量的完成會計決算工作。

(二)加強財務基礎建設，事先做好各項資產、負債的盤點核實及賬務調整工作

要做好決算工作，必須要有牢固的財會基礎建設作為支撐，要扎扎實實從制度、系統、人員等基礎層面抓起，通過長期積累、夯實基礎，才會取得成效。例如，中化寧波公司實現了母公司和下屬公司會計政策的統一。在新準則下，企業對會計政策有了較大的選擇。如果下屬公司所用的會計政策與母公司不一致，不利于統一管理、分析和報表合并。公司要求下屬公司嚴格執行中國中化集團公司統一制定的資產減值、外部業務、合并政策等各項會計政策。同時中化寧波也實現了財務人員的統一集中管理，各下屬公司的財務人員由母公司統一集中管理，下屬公司的財務總監及財務經理的任免權均在母公司。中化寧波會計政策、財務人員的統一為會計決算工作的實施提供了堅實的保障。如果沒有事先進行各項資產、負債的盤點核實及賬務調整工作，和實際差異很大，會計決算報表及報告填制得再好，也不能有效地為企業經營管理提供價值，甚至會誤導企業的經營管理。決算前要做的準備工作有：一是實地盤點及測試工作。主要是對企業的庫存現金、存貨、固定資產等進行實地盤點。對帳實不符的，要查明原因依據不同的情況進行賬務調整處理。對銀行存款、其他貨幣資金可以通過實質性測試，測定其余額是否相符。二是核實及清理債權債務。由于企業債權債務賬戶涉及面廣，核實需要的時間長，年前早做清理工作很有必要。企業可通過函證、委托審計等方式核實債權債務的真實性，與會計記錄不一致的要查明原因后及時進行賬務處理。三是核查投資業務，嚴防投資風險。主要通過核查投資業務的內控制度、追索變動原因及其批準手續、關注多年不分紅的投資等方式進行。年前邊清理邊記錄，年后編制投資明細表，并與總賬、明細賬核對相符。四是核查成本費用的準確性。企業可通過重點復核或抽查的方式，對成本與收入是否匹配、料工費的分配方法與計價方法是否合理、各項費用的核算范圍與計算是否準確、費用的入賬是否符合權責發生制原則等進行核查。堅持合理區分各種產品成本、費用的界限，使企業的成本、費用核算更加真實、準確。

(三)加強決算的組織工作及做好決算的過程管理是決算的重要保障

會計決算是一項系統工程，其工作具有周期長、流程復雜、涉及面廣的特點，因此會計決算具備良好的內部組織管理及完善的過程管理顯得尤為重要。實踐證明，一個好的項目管理，計劃階段投入占總投入的40%-60%。企業應在年末召開決算布置會，應對年度決算工作進行動員，制定總體工作計劃。首先要明確決算的工作目標及工作范圍，對決算具體上報的時間要求、報表與報告的質量要求、內部往來與內部交易核對一致的要求、合并的范圍等進行布置。其次要將決算的工作內容分解，化簡為繁，將決算總體工作分解到易于操作和控制的“任務包”，從而理清工作思路，便于后續工作的執行，包括進度控制、質量控制等方面。最后決算的各項工作要落實責任人，調動全員的工作主動性，群策群力完成決算工作。過程管理是決算工作的主導。在決算的具體實施過程中，可以從時間、人員、質量、風險四個方面實施管理。在時間管理上，通過制定統一的決算時間控制計劃，監督、督促下屬公司資料上報時間進度，通過每周例會形式向主管領導匯報總體工作進度，隨時與事務所保持溝通以監控會計事務所審計進度等方式來實施管理。在人員管理上，通過聘用有相關工作經驗、具有一定的理論及實踐經驗的人員負責年度決算工作，并提高決算工作質量占個人績效考核的比例的方式來進行。在質量管理上，通過認真學習上級公司決算指導精神，重視內部對賬工作，嚴格審核下屬公司上報的決算資料，上報數據進行內部交叉復核方式進行。在風險管理上，通過制定、執行決算結賬流程來控制決算結賬風險。通過獨立完成合并會計報表編制并與審計師相互核對、保存歷年合并底稿與合并抵銷分錄、強化合并準則的學習與研究，來控制合并會計報表的編制風險。通過對對外擔保、資產抵押、未決訴訟或仲裁等事項逐一核實，必要時征求專業人士的意見來控制非會計信息的披露風險。

(四)加強決算的工作總結與質量考核

企業決算工作總結范文第2篇

根據財政部有關要求，為做好20*年度企業會計決算報表審核和匯總工作，確保決算報表全面完整和真實可靠，現就做好20*年度企業會計決算審核工作通知如下：

一、各區縣財政局、各國有及國有控股企業、集體企業和境外企業，應加大報表審核和匯總工作的組織力度，強化責任意識，加強協作配合，確保工作質量和進度。

（一）及時安排企業會計決算報表的審核和匯總工作。明確工作責任，加強內部工作分工協調，及早安排，認真組織，確保報表工作有條不紊，按時完成報表的審核、匯總和上報工作。

（二）加大企業會計決算報表的審核和考核工作力度。嚴格執行相關法規和財務會計制度，落實報表審核工作的各級次負責制度，強化會計信息質量的層層考核機制，及時發現問題、解決問題，采取有效措施確保報表數據質量。

（三）強化會計決算報表的審計工作。充分重視社會中介機構在報表審計工作中的作用，認真執行我局和財政部對企業年度會計報表審計工作的相關規定，嚴格要求注冊會計師和中介機構的資質和工作規范，強調企業財務報表審計的合法性與嚴肅性。

（四）認真做好企業會計決算報表的分析工作。在完成報表的匯總工作后，各區縣財政局、各企業要及時對所屬企業、單位決算報表工作進行總結，做好企業運行效益情況的分析工作。

二、20*年度企業會計決算報表審核的有關要求

各區縣、各企業應嚴格按照相關法規和財務會計制度以及報表編制和審計的文件規定，加強報表數據質量控制，認真審核報表填報的規范性和完整性、數據的真實性和一致性，以及增減變動的合理性等。確保會計決算報表達到以下要求：

（一）填報方法規范準確。嚴格按照財政部下發的報表編制文件所規定的格式、內容和參數逐級逐戶錄入，按規定方法進行合并或匯總，并保證報表的樹型結構級數據庫結構規范、清晰。

（二）上報數據真實完整。確保所屬企業按照統一要求全面、完整上報年度決算報表，各項數據符合企業和單位的實際情況，做到真實合理，不重不漏，杜絕虛報、錯報、漏報、瞞報等弄虛作假現象。

（三）相關指標銜接可比。注意檢查合并或匯總數據與基礎錄入數據的互相銜接。認真審核表內和表間勾稽關系，做好數據有效性檢查，及時核實有關重點指標，排除異常數據的出現。

（四）報表上報及時完整。嚴格按照規定要求全面及時上報各類報表、數據及相關材料，上報的匯總報表必須手續齊備，行文正規明確，報表與軟盤數據一致，金額單位準確無誤，嚴禁越級調整下級企業和單位的報表數據。

三、20*年度企業會計決算報表全市驗審工作注意事項

市財政局對全市市屬企業會計決算報表的驗審工作計劃從20*年*月*日開始截止到*月*日集中完成（具體安排附后），各區縣財政局決算匯審時間為*月*日至*日（具體事項另行通知），境外企業會計決算報表集中驗審時間為6月份（具體時間另行通知）。各區縣財政局、各企業應提前做好全市驗審前的各項準備工作，攜帶手續齊備的上報資料參加驗審。

（一）完成本地區、本企業的審核工作。參照《20*年度企業會計決算報表審核工作參考表》的工作流程進行質量控制。

（二）按照財政部及市財政局相關文件要求的內容準備好上報材料。具體包括報表和編報說明（財務狀況說明書），企業處一份，主管處室一份。市屬企業的會計報表附注和審計報告等，會計師事務所對審計報告出具保留意見、無法表示意見或否定意見的，還應當同時分別提交對審計報告相關內容提出的財務處理或帳務調整意見或者年度會計報表編制的有關情況和意見，將以上材料分別按類別裝訂成冊，有關責任人簽字并加蓋單位公章，各區縣財政機關應當對審計報告進行認真審核，并附報總體審核意見；
計算機介質的合并或匯總數據及基礎數據、編制說明（或財務情況說明書）等。

（三）審核報表重點指標及戶數與20*年相比的增減變動情況。分析企業戶數增加減少的原因，填寫《20*年主要指標變動表》，打印并上報電子文檔，填寫財統2號文規定的《匯編范圍企業戶數變動分析表》，并附電子文檔。

企業決算工作總結范文第3篇

發展企業集團是我國經濟改革與發展中的一項具有戰略意義的任務。目前，國家在加快大型企業集團和現代企業制度建設。在這項工作中，關鍵是要抓好企業集團中母公司的現代企業制度，使其按照《公司法》進行規范和改建，要在集團內部建立以資本為主要聯結紐帶的母子公司體制。同時，企業集團的子公司也要按《公司法》進行改建。企業集團財務管理工作，要與企業改制和現代企業制度的建立密切相聯，摸索一套適合母子型企業集團發展的財務管理機制。

一、企業集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關聯企業等組成的多層次、多元化企業群體。

一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規定，形成董事會、監事會、經理層的責權關系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經理層之間存在明確的權責規定，其中關于財務管理問題是雙方權責規定的重要內容，其實質是要強調所有者對經營者的約束與控制；
另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權，實施產權管理，也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監督問題。結合這些內容，構建企業集團財務管理機制應體現以下原則：第一，要與《公司法》和企業經營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬企業財務關系。第三，要充分體現出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業資產安全與增值。第四，財務管理要與財務監督緊密結合，即在財務管理過程中，把好財務監督關，在設立財務管理機制中，溶進財務監督思想。第五，按照企業集團特點，處理好集權與分權，統一與靈活關系，保持一定的集權和統一模式是尤為重要的。

二、按照上述原則，企業集團財務管理機構及其運行設置如下：

說明如下：

1.集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司具體財務管理工作由財務總監負責。財務總監是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監督的專職、專業人員。為便于財務總監職責的履行，財務總監直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監。

子公司在法律上是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產權控制，這樣在財務機構的設置上和財務會計工作的安排上要統一由集團公司決定。關聯公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、投資決策的業務由集團公司統一規劃，其只負責基層單位的會計核算工作。

2.由于董事會本身的職責規定和人員構成等因素，其不能過多干預企業經營活動，也難以對經營者實施日常專業性監督，實際上董事會的管理和監督在及時性和有效性上尚存不足之處?？煽紤]在總經理（經營者）負責全面經營管理工作同時，委派財務總監專司財務監管之責，雙方分別走相互聯系又相互制約的兩個職責系統。按內部控制原則，企業最高經營者（經理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多的強權或獨權，即人、財、物等諸大權不能歸集于一人，該層需設定制約與分權機制。分別設立經營者與財務總監，是符合內部控制要求。所要強調的是，董事會在選擇經營者或委派財務總監時，必須事先明確雙方各自的責、權、利，以保證雙方相互配合、相互聯系、相互約束，共負企業發展重任。

3.財務總監應按高層職位設置。

4.監事會是專司企業監督之職的基本組織，其設立與功能是依法規定，非公司制國有企業是依據《國有企業財產監督管理條例》組成，公司制企業是依據《公司法》或公司章程設立。

5.由監事會（或董事會）直接負責內部審計，以提高內部審計地位，保證其監管監督職能發揮。盡管財務總監也具有監督職能，但由于其本身也參與企業經營決策和組織財務收支活動，故其不具備獨立性身份。所以經營者、財務總監的工作狀況以及在其監督下的財務收支過程及結果本身又要受到獨立的內部審計再監督，從而完整構成企業多層次、全方位、全過程的監督體系。

三、構建企業集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內容：

1.以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業，特別是集團化經營企業，可考慮建立由集團公司財務總監的“垂直”領導和下屬企業單位負責人“橫向”領導相結合，以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。財務總監在董事會授權下，負責整個企業范圍內財務會計組織工作，包括財務機構的設置與下屬主要財務負責人的統一任免（有些財務崗位或主要負責人須經董事會批準后再由財務總監執行任免決定）；
與這種組織體系相關的財務人員業務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監統一負責；
各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規定也統一由財務總監負責；
下屬財務負責人要向財務總監和本單位負責人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系，一方面使所有者對其資產的監管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監督奠定了基礎；
另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領導中出現指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業統一按《會計法》和國家、企業有關財務會計方針政策和企業具體情況，建立明確的財務人員職責職權，使財務人員所做所為均有制度、標準去約束、衡量和評價；
其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個企業對財務工作的統一要求和原則，也是保證整個企業有效、高效運轉和企業財產安全與完整的重要措施，爭取下屬企業單位負責人對此達到共識，并對財務人員的工作給予充分理解和支持；
再次，若財務人員認為是違法、違規或違背上級有關政策的財務收支，應按照《會計法》和職責權限規定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據，有法可依的；
最后財務總監對下屬企業主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業標準和財務人員職責要求去考慮，也要充分參考下屬企業單位負責人的意見。

2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領導”工作組織體系相適應，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務總監作為集團公司最高財務負責人要對整個企業范圍內各項財務制度、財務計劃、各項決策的實際遵守執行情況及財務收支的實際發生情況進行經常性的檢查和督促，這些工作已在財務總監職權、權限中明確，這就要求財務總監或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各企業單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業有關部門，特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監掌握和解決的財務問題（除財務人員外，企業任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監通過“上檢下報”及時掌握整個企業的財務狀況、經營成果和財務狀況變動情況，及時發現、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證企業政令上下貫通的同時，也使企業真實的經營狀況、存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發現的問題得以迅速解決。

3.以統一管理為特征的權責規定。第一，對于集團公司，在財務總監領導下，以財務部為主體，承擔下列職責：（1）對資產實行統一管理、統一調度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產的購建、報廢、盤盈、調入、調出、投資等資產變動的經濟行為，以及折舊計提方式，統一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產收益率的實現。（2）統一管理資金，對內是資金調度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統存統貸、開戶集中、內部借貸辦法。（3）統一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。（4）統一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。（5）統一投資權，子公司技改開發，對外投資等方案，經核準，由集團公司統一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責：（1）根據國家規定及集團公司管理辦法，負責組織本公司的財務核算工作。（2）建立以成本利潤為內容的財務管理體系。（3）承擔本公司資產運營、資金活動的增值任務。（4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。

4.以資產增值為主的經營考核制度。（1）要按資產經營方式，體現資產增值為主的考核內容，實行資本收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。（2）由財務總監負責，集團公司財務部組織實施指標考核。一是對子公司簽訂資產經營責任書。二是對子公司的指標執行情況，進行年度考核評估，報告董事會。

企業決算工作總結范文第4篇

關鍵詞：財務預算管理；
成本費用；
企業

中圖分類號：F406.72文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）14－0117－02

目前，在企業經營管理中，存在著企業財務管理不能很好地適應企業發展的需要的問題，主要表現在企業的財務管理體制不規范，難以適應市場競爭和企業經營的要求。其中，財務預算管理是整個財務管理體系的起點，也是其重

要內容之一。鑒于此，必須加強企業財務預算管理的認識，完善企業財務管理體制。

一、企業財務預算管理的內容

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內（一般作為新的一年或幾年）資金的取得和投放、各項收入和支出、經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排?？梢?，財務預算圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。一般情況下，企業按年度編制財務預算，而業務預算、資本預算、籌資預算則是分季度、月份落實。財務預算是企業管理的重要依據，同時也是制定、落實內部經濟責任制的依據。因此，財務預算又被稱為“企業總預算”。

按照經典財務管理理論，財務預算的編制應遵循以下基本原則和要求：（1）堅持效益優先的原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；
（2）堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；
（3）堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

二、企業財務預算管理模式及應用

企業財務預算管理結構是財務預算運作模式的確定依據，因為預算是一種人的行為，財務預算管理體系的運作也就表現為對人的行為管理。美國管理會計大師卡普蘭教授認為，預算中的行為與企業的組織結構有直接的關系，他將這一關系分解為兩種類型，即集權管理模式和分權管理模式。

所謂集權管理模式，是建立在泰勒的科學管理學說之上的三個假設：第一，企業的目標是利潤最大化，所有的企業經營活動都圍繞著這個目標進行；
第二，人是經濟意義上的人，其行為主要受經濟利益的驅使；
第三，管理者的職責是保證企業實現利潤最大化。根據以上三大假設，企業財務預算管理體系的運作也就是分解利潤目標，落實責任，制定激勵措施，幫助企業管理層監督與控制員工的行為。在這一運作模式下，所有的決策都由企業高層管理者作出，而無需征求下屬執行者的意見。集權管理模式是一種有效的管理模式，但是需要有一個好的企業管理機制作為基礎，要使這個預算管理體系中的每一方面都能考慮到其行為引致的結果。

所謂分權管理模式，是根據現代企業規模不斷擴大、生產管理系統日趨復雜的情況下產生的。其強調企業下屬執行者（各基層單位、職能部門）是一個責、權、利相結合的經濟實體，并提出了與之相適應的三大假設前提：第一，企業是由多個人組成的一個群體，而這一群體處在不斷變化的外界環境之中；
第二，企業目標在很大程度上受到人的需求動機的驅使；
第三，企業最高管理層是一個決策機構，他們通過各種預測、控制和激勵手段來影響員工的行為。在分權管理模式下，財務預算管理體系的運作的明顯特點是：大大提高了財務預算指標的現實性與可靠性，大大激發了下屬執行預算的自覺性；
部門與部門之間、個人與個人之間的信息得以充分交流，個人的預算目標在企業預算目標中得以充分的顯示，并且使企業內部的資源有可能得到最佳的配置?？梢?，分權式管理模式是探索、尋求人的需求，激發這個預算管理體系中的每一部分，發掘人的無窮大的潛力，只要找到這樣一種機制，就能取得良好的結果。

綜上所述，集權管理模式和分權管理模式各有利弊，分別適合于不同階段、不同組織結構的企業，必須根據企業所處的經濟市場環境決定具體采取何種財務預算管理模式。針對我國企業組織結構冗余、信息化水平低以及決策效率不高等客觀情況，我國企業應當采用財務預算分權管理模式。其應用形式如下：

（一）組織機構建設

總經理對財務預算的管理工作負總責，董事會可以根據情況設立財務預算委員會負責財務預算管理事宜，并對總經理直接負責；
財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財力預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題、考核財務預算的執行情況、督促完成財務預算目標。此外，財務預算委員會還應在總經理的領導下，具體負責組織企業財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督財務預算的執行情況，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議；
市場部、生產部、采儲部、人力資源部、質量管理部、技術部、安全管理部、財務管理部、經理辦公室、黨群工作部等職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作，其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。

（二）財務預算管理模式應用

財務預算在分權管理模式下，應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、全員參與”的原則進行編制，其具體程序為：

1.制定財務預算管理目標

董事會根據企業在預算期內的發展戰略和經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執行單位。

2.各預算執行部門初步編制財務預算草案

各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，按照企業財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，填寫各自的預算表格并上報至企業財務預算委員會。

3.審批上報的財務預算草案，并形成財務預算決議

財務預算委員會對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總時，應當進行充分協調，對于不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，財務預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，形成所謂的修正的財務預算草案并提交董事會審批，最終形成財務預算決議。

4.將財務預算決議下達執行

財務預算決議一旦形成，對企業各個職能部門、高級管理人員及員工都具有約束力，由財務預算委員會逐級下達各預算執行部門執行。

5.財務預算決議執行過程中的再調整

正式下達執行的財務預算決議，要保證其權威性，一般應不予調整。各預算執行部門在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差等確需調整財務預算決議的，由提出調整預算的部門向財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，提出財務預算的調整幅度。財務預算委員會對預算執行部門的財務預算調整報告進行審核分析，并編制財務預算調整后的現金預算及預算損益表，提交董事會審議批準，然后下達執行。

6.財務預算管理的控制機制

財務預算決議一經下達，各部門應認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各個環節及崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。此外，務必建立健全財務預算執行情況的控制機制，及時向各預算執行部門及財務預算委員會以至董事會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，保證財務預算目標的順利完成。

三、企業財務預算管理應注意的問題

企業高級管理人員應當明確，企業財務管理是一項自上而下、自下而上的系統工程，應堅持實事求是、注重效益、明確權責、全員參與，目標控制、分級實施的原則。在這個過程中，必須注意以下幾個問題：第一，堅持綜合性原則，細化預算編制，增強預算編制的科學性、可靠性和連續性。財務預算管理是財務管理的前提，是確保企業整個管理工作的重要一環。因此，必須充分調動企業所有部門所有員工參與預算編制的積極性，不能漏掉任何一個預算單位。此外，對于財務預算指標，應當盡可能做到細致、清晰、易懂，提高預算執行的效率；
第二，財務預算管理應以現金為線索，以成本控制為重點，努力降低企業成本費用水平?，F金管理是財務管理的重點，也是預算管理的重要線索。此外，要嚴格銷售或營業、生產和成本費用預算，在執行過程中實現有效控制和管理，最大限度節省開支，完成預算目標，實現利潤最大化。最后，建立預算信息的反饋體系。實施預算編制和執行的定期上報機制，各單位應按時編制各項預算，定期上報財務預算委員會，由其加以匯總、分析后，寫出總體情況反映意見，提交董事會，并建立預算資料庫，以便提高預算管理的效率。

參考文獻：

[1]田忠鎖，王峰.強化企業財務預算管理工作[J].林業財務與會計，2005，（7）.

企業決算工作總結范文第5篇

關鍵詞：資金管理；
事業部制；
集權、分權

事業部制組織結構適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場并且市場環境變化較快的大型企業，在這種組織結構下，企業的戰略決策與經營決策相分離，各事業部采取獨立核算的經營管理方式，能夠提高各事業部對經營環境的反應速度。但是，這種組織結構致使企業資金較為分散，各事業部為了爭奪有限的資金產生摩擦，不便于總部進行統一管理及資金調度。

一、事業部工業企業資金管理的概述

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

（一）事業部制工業企業的含義

事業部制組織結構是以某個產品、地區、服務或市場為依據，將相關的研究開發、生產銷售等部門結合成一個相對較為獨立的組織結構。組織結構是企業采用的按照不同任務和職位來劃分和調配勞動力的方法，企業的規模、經營范圍、所在環境、技術及文化等對企業組織結構的選擇具有重大的影響，企業應當選擇合適的組織結構以促進企業健康持續發展。隨著工業企業規模及經營范圍的擴大，企業逐步成長為具有多個產品線，或者由于消費者市場的迅速擴張致使企業跨地區進行經營時，企業的整體協調活動較為復雜，在這種情況下，企業應當采取事業部制組織結構。因此，事業部制組織結構是隨著企業的不斷發展而形成的，便于提高企業的市場競爭力，促進企業可持續發展。

（二）事業部制工業企業資金管理的重要性

資金是企業的“血液”，資金管理是企業財務管理的核心內容，事業部制企業可以通過資金管理加強對各個事業部的控制，促進各事業部按照總部的統一調配進行運轉。

1、資金管理能夠促進企業可持續發展?！艾F金為王”一直以來就被認為企業管理的中心理念，資金管理是財務管理的核心，而財務管理是企業管理的核心，眾所周知，企業利潤高并不一定企業現金充足，企業通過對資金規劃，減少破產的可能性，促進企業健康可持續發展。

2、資金集中管理能夠提高總部對各事業部的控制力。在事業部制組織結構中，各個事業部相互獨立，在管理上具有很大的自主性，各事業部都有獨立的產品或市場，總部難以進行統一的協調控制，因此，總部可以采取集中化的資金管理模式，加強對各事業部的控制，總部進行統一的計劃、協調與安排資源，減少各個事業部之間的摩擦，促使各個事業部能夠按照總部的安排進行經營，提高企業經濟效益，減少資金浪費，降低資金成本，提升企業整體的資金利用效率，提高事業部制工業企業資源的優化配置。

3、資金集中管理能夠提高企業經濟效益，降低企業經營風險。在事業部制組織結構下，公司通過資金管理，對資金的使用進行計劃、監督及考核，降低資金成本，提升企業整體經濟效益，另外，企業面臨日益激烈的市場競爭，生存環境復雜多變，企業可以通過資金管理，控制運營風險，減少破產的可能性。

二、事業部制工業企業資金管理的特點

資金管理是企業管理的一個核心內容，事業部制工業企業的管理特點在一定程度上決定企業資金管理的特點，因此，筆者通過對事業部制工業企業的管理特點探討事業部制工業企業資金管理的特點。

（一）事業部制工業企業管理的特點

在事業部制組織結構下，總部設立多個事業部，各個事業部有各自的產品、服務或市場，并且各個事業部在管理上具有相當大的自主性。具體來說，事業部制工業企業的管理具有以下幾個特點：

1、政策集中，分散經營?？偛肯旅嬖O立多個事業部，總部負責總體的計劃、協調和安排資源，各個事業部則承擔日常運營管理及職能責任，企業實行分級管理、分級核算，企業的戰略決策與經營決策相分離。在這種管理模式下，企業最高層擺脫日常經營事務的束縛，集中精力制定企業發展戰略、經營政策及制度等，而把最大的經營管理權限下放到各個事業部，促使各個事業部能夠根據本事業部的產品、地區或市場的特點制定合適的經營策略，能夠充分提高各個事業部的主動性及積極性。

2、利潤中心，實行獨立核算。各個事業部之間實行獨立核算政策，各個事業部為一個利潤中心，這說明事業部制組織結構將市場機制進入到企業內部，各個事業部之間一般按照獨立企業之間進行往來，各個事業部之間產品應當按照一定的價格進行轉移，這可能導致各個事業部為了爭奪有限資源產生摩擦，內部轉移價格的確定也是各事業部易于產生分歧的方面之一。

3、各事業部仍采取職能制組織結構的設計，造成管理成本的重疊和浪費。事業部制企業的企業高層與各事業部也都有自己各自的職能部門，各事業部規模較小，產品較為單一，一般采取職能制結構，而總部為了實現集中控制下的分權，提高經營的效率，也會根據需要設置一些職能部門，這就造成管理成本的重復和浪費。

（二）事業部制工業企業資金管理的特點

通過對事業部制工業企業管理特點的分析，我們可以了解事業部制工業企業資金管理最大的的特點是：各事業部為了爭奪有限的資金產生摩擦，企業資金較為分散，總部難以進行統一管理及協調。

1、各事業部為爭奪有限資金會產生摩擦。事業部制工業企業采取政策集中、分散經營的模式，各個事業部是一個利潤中心，獨立實行核算，各事業部為了自身的利益，可能會為爭奪有限的資金資源而產生摩擦；
同時各個事業部之間采取內部轉移價格進行貨物結算，這些內部轉移價格造成的資金流動也會增加事業部之間的摩擦。事業部之間的摩擦給總部的資金調度帶來困難。

2、資金較為分散，難以進行統一管理及協調。企業根據產品、服務、市場、地區等分為各個事業部，各個事業部分布較為分散，造成企業資金分布較為分散。再者，事業部制工業企業戰略決策及經營決策相分離，關于企業資金的籌集、預算控制等權利屬于總部，而各個事業部經營過程中資金的具體使用及管理費用、銷售費用的具體消耗由各個事業部負責，各事業部日常經營資金的使用總部難以進行統一管理。

三、加強事業部制工業企業資金管理，提高資金管理效率

事業部制工業企業應當加強企業資金管理，降低資金使用成本，提高企業資金管理效率，增強企業的市場競爭力。

（一）企業采取集分權相結合的資金管理體制，進行適當的放權處理

對于事業部制工業企業來說，總部應當制定合理的財務管理制度，采取適當的放權處理，對企業資金相關的籌集、使用及分配決策權力進行適當的分配，提高企業經濟效益。對于資金的籌集、投資、用資、擔保權、收益分配權等這些比較重大的決策應當由總部統一決定。資金的籌集是資金運作的起點，為了使企業內部籌資風險最小、籌資成本最低，應當由總部統一進行資金籌資，比如總部統一進行銀行貸款，利率由總部確定，各個事業部可以分別辦理貸款手續，按規定支付利息。對于企業投資，應當進行可行性研究，對于事業部超過一定限額的投資應當報總部批準，降低企業投資風險，保證企業投資的合理性。對于企業用資，總部應當對大額資金的撥付進行嚴格監督及審批，各事業部超限額用資應當報總部批準。對于企業收益分配決策，應當由總部統一制定收益分配決策，各個事業部無權自行進行利潤分配。

對于日常經營中資金的開支，比如費用開支審批權、業務定價權等由各個事業部根據本事業部面臨的內外部環境進行確定。各個事業部負責人組織本單位的經營管理工作，組織實施年度計劃，決定生產與銷售，決定資金的具體使用。各個事業部在經營中發生的各種必然的費用，企業總部沒必要進行集中管理，各事業部在遵守財務制度的前提下，其負責人批準各種合理的用于經營管理的費用。

（二）加強企業會計信息化建設，降低信息不對稱性

總部要想在不影響各個事業部日常經營的基礎上加強對各個事業部的控制，必須增強企業整體的信息傳遞系統，減少各個事業部與企業總部信息不對策現象，提高總部對各個事業部的監控能力。企業應當積極推進信息化建設，建立計算機管理系統，各個事業部將日常經營狀況及資金使用狀況及時計入信息系統，促使企業總部能夠隨時監督各個事業部資金的使用及產品收入狀況，為企業進行整體決策提供準確及時的信息，提高企業總部決策效率。再者，企業應當配備一支高技能的資金管理團隊，負責資金的籌資、投資、擔保、及收益分配等重大決策的分析。只有信息與人員相齊全，從硬件和軟件上同時提高企業資金管理水平及企業投資收益率，降低資金使用成本。

（三）建立全面預算體系，通過預算加強對各事業部的控制

企業要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須加強自身資金能力，將資金管理放在首位，嚴格控制資金的籌集、使用、投資、擔保及分配等一系列工作，提高總部資金控制能力。企業可以建立全面預算體系，加強資金的事前控制、事中控制及事后考核，首先由各個事業部根據本事業部的經營計劃制定預算，再由總部匯總各個事業部的預算，根據各個事業部的經營計劃和預算制定企業的全面預算。企業制定全面預算可以成為對各個事業部考核的依據，規范各個事業部行為決策，提高企業經濟效益。

總之，資金管理是事業部制工業企業的核心管理工作，企業總部應當進行統一的資金籌集、擔保、投資及利潤分配等重大決策，各個事業部負責自身日常經營過程的用資狀況，總部通過全面預算體系及信息化系統加強對各個事業部的管理，降低資金使用成本，提高資金投資收益率。

參考文獻：

[1] 梁瑩，淺析事業部制財務管理體制，管理觀察，2011年22期 .

[2] 趙俊秀，事業部制財務管理體系建設及各級職能定位分析，國際商務財會 ，2011年7期 .