保險公司考核工作總結范文第1篇摘要:保險集團公司由于其規模大、機構眾多、業務復雜等因素,以及國內保險集團發展演變的特殊性,決定國內保險集團風險治理較為困難,風險治理模式也隨著風險變化而相應變化,其風險下面是小編為大家整理的2023保險公司考核工作總結【五篇】【完整版】,供大家參考。
保險公司考核工作總結范文第1篇
摘要:保險集團公司由于其規模大、機構眾多、業務復雜等因素,以及國內保險集團發展演變的特殊性,決定國內保險集團風險治理較為困難,風險治理模式也隨著風險變化而相應變化,其風險管理模式也正在由綜合經營、利益平衡風險管控模式,向財務投資、資本運作風險管控模式過渡。本文主要從股權結構、人力資源、財務審計與資本運作等四個維度分析國內保險集團風險治理模式匹配問題,并提出針對性策略建議。
一、保險集團風險識別與治理模式匹配
1.保險集團風險識別
保險集團面臨著主觀與客觀兩類風險??陀^風險主要由客觀因素形成,包括法律風險、監管風險等企業只能面對,不能回避的風險。而主觀風險主要由于企業本身因素造成,包括財務風險、關聯交易、利益沖突與管理風險。本文所識別風險界定為主觀特殊風險。保險集團為應對上述主客觀風險,特別是監管風險,在其發展演變過程中,逐步形成與其發展不同階段相適應的風險管控模式。
鑒于我國金融分業經營、分業監管的現狀和保險業整體風險治理水平,我國保險集團風險管控的組織架構與管控模式遵循從無權到相對集權、再到適度放權的漸進改革思路,即先采用管控力度適中的風險管控組織架構,如間接管理方式下的策略管控型等,再逐步過渡到管控力度更寬松的其他間接風險管控組織架構,同時積極探索具有中國特色的風險管控組織架構。在這一思路指導下,中國保險集團發展大體經過三個階段,與之相適應的采取三種不同的風險治理模式。
2.保險集團風險治理模式匹配
第一階段:成本可控、業績成長風險治理模式。2010年《保險集團公司管理辦法(試行)》出臺前,國內保險集團主要戰略目標就是業務擴張,做大規模。集團公司為了激活子公司擴張動力,采取權利下放,盡量給子公司更多權限和經營空間,對于風險治理相對寬松,集團公司在控制總體綜合成本率不高的情況下,更注重子公司等分支機構的市場占有率和保險主業資產規模增速。也就是這一階段集團公司采取成本可控、業績成長風險治理模式。
第二階段:綜合經營、利益平衡風險管控模式?!侗kU集團公司管理辦法(試行)》出臺后,明確規定保險集團公司可以逐步進行多元化戰略。保險集團公司為擺脫單一經營保險陷入風險集中困境,集團公司根據各自優劣勢,選擇性進入銀行、資管與證券等特定金融領域,積極開展多元化經營戰略,達到了節約成本,提高經營效率的效果。但是這一綜合經營階段,對子公司絕對控股,集團公司內部風險管控比較嚴格,以壓縮綜合成本、削減管理費用、推進業務增長方式轉型,從而達到平衡子公司間利潤增長的目的。也就是這一階段集團公司采取綜合經營、利益平衡風險管控模式。
第三階段:財務投資、資本運作風險管控模式。這是保險集團公司風險治理最高級形式。采取這種形式的保險集團,不再一味追求子公司業務協同效應,而是轉而財務投資為主,構建行業間更加廣泛的投資組合,集團公司以投資回報率作為唯一標準,大力調整集團內部子公司的業務結構,將投資收益率低、利潤貢獻少、綜合成本率高的子公司或者業務剝離,也可以提供對外并購等多種方式優化集團公司資產,提升保險集團整體投資收益。這一財務投資運作階段,集團公司更多地采取外部并購方式實現規模擴張,集團公司對子公司以控制權投資為主,采取間接的股權結構、人力資本、財務審計與資本運作等方式,更多關注在各行業投資的財務風險管控。也就是這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。
二、保險集團風險治理組織架構與因素分析
鑒于我國保險集團產生發展的復雜性、多樣性,很難有絕對普遍適用的風險管控組織架構與固定的風險管理模式。各家保險集團只能結合自身發展重點和風險管控水平,吸收各種風險管控組織結構的優點,選擇符合自己特點的組織架構與風險管理模式,確保有效管控整體風險。但是現階段,國內保險集團公司大多已經發展到第二階段與第三階段之間,即將進入保險集團公司第三階段,即高級階段。這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。
1.股權結構治理
股權結構是公司治理結構的基礎,公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構,從而決定了不同的企業治理結構,最終決定了企業的行為和績效。保險集團由于組織結構復雜決定其股權結構比較復雜,導致股權結構安排存在不少問題。其中主要包括,一是國有控股保險集團股權結構存在的主要問題;
二是股份制保險集團股權結構存在的主要問題;
三是保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題。國有控股保險集團股權結構存在的主要問題是國有股權過度集中和國有產權代表自然人缺失從而導致的委托問題。股份制保險集團股權結構存在的主要問題是由于國有股一股獨大導致的內部人控制問題嚴重。保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題主要是集團公司對子公司管控較弱,未能通過集團內部合規的關聯交易,有效發揮協同效應,實現子公司間資源整合,而僅僅在一定程度上成了控股子公司的“擋箭牌”,借此實現一些既定的政策目標。部分國有保險集團在各自的子公司上市后,集團公司主要清理子公司不良資產,對子公司的管理基本僅限于每年將子公司轉過來的信息上報至監管部門,而控股或集團公司的財務部門也只是幫助子公司完成一些申報手續工作。
2.人力資本治理
企業的發展最終落實到人,人是企業生存和發展的基礎。然而正是由于人力資本本身存在生命風險、決策風險與違約風險等許多風險,因而人力資本風險管理才成為公司風險管理的一項重要內容。保險集團公司人力資本風險管理主要體現在以下幾個方面:一是錯誤選擇導致集團公司風險增加。保險集團公司人力資本選擇是至關重要的,因為選擇人力資本不僅要適應集團公司的文化和具體崗位特征,還要具有重要品質和較高的能力成長性。二是不當匹配導致集團公司風險不小。崗位匹配是保險集團人力資本風險重要方面,由于保險集團公司在公司管控中處于金字塔頂尖,其主要職能側重于戰略管理、資本運營、班子管理、財務管理、業績考核、審計監督、品牌建設、文化構建、風險控制和協同管理等職能。這就需要保險集團公司總部具有更加專業化、創造力與職業化的高端人才,正是由于這些條件才導致人力資本匹配較為困難,匹配風險較大。三是激勵不當加大集團公司風險。公司激勵約束機制是以員工目標責任制為前提、以績效考核制度為手段、以激勵約束制度為核心的一整套激勵約束管理制度。恰如其分的激勵約束機制的實施在提升企業員工的生產經營積極性的同時,還會規范員工的行為,從而促進企業經濟社會效益的提高。相反,不恰當的激勵約束在壓制員工生產經營積極性的同時,也還會助長員工的偷懶及其他不利于企業發展的行為,從而制約企業的進一步發展。因而保險集團公司激勵約束存在較大風險,激勵不當加大集團公司風險。
3.財務審計風險治理
保險集團風險主要包括傳遞性風險、關聯風險和集團其他實體帶來的風險。保險集團財務風險通常包括融資風險、投資風險、資金運營風險、資金回收風險和收益分配風險。由于風險具有傳遞的特征,而企業集團的財務風險與外在的經濟風險之間是多層次、多途徑傳導和擴散的過程,而隨著我國保險集團化的發展中財務管理的風險危機問題卻日益嚴重,主要有以下原因:首先,是影響保險集團財務風險的外部因素,主要包括國際環境風險、經濟環境風險、市場環境風險、監管不力、技術風險、自然現象災害風險等。其次,是影響保險集團財務風險的內部因素,有多級法人治理結構,集團治理結構不健全;
集團子單元戰略和整體戰略的沖突;
集團風險管理能力差,集團公司多級產權主體過度擔保和融資;
缺乏有效的預警體系和風險防范機制。而在財務風險發生的機理中,外在的系統性風險總是存在的,經濟也總會存在周期,真正能夠控制的風險源頭,還是存在于集團內部。
4.資本運作風險治理
資本運作是指以資本增值最大化為根本目的,以價值管理為特征,通過企業全部資本與生產要素的優化配置和產業結構的動態調整,對企業的全部資本進行有效運營的一種經營方式。資本運作可以通過縱橫向擴張模式達到資源整合,價值快速擴張的目的,被現代企業,包括保險集團公司使用比較頻繁的工具。然而,資本運作本身具有不確定性導致風險高企,所以,加強保險集團資本運作治理風險體系十分必要。
三、保險集團組織架構與風險治理基本對策
國內保險集團公司可以借鑒國外風險管理成熟經驗和做法探索并建立起符合我國國情的策略管控型集團風險管控的基本框架與風險管控模式,主要從以下四個主要方面來把握:
1.重視股權風險的管控
優化股權結構,提高集團公司風險管控效率??梢酝ㄟ^定向不定向方式,向境內外戰略投資者增發股票;
也可以通過發行債券包括可轉債、基金等方式,吸引投資者購買;
還可以實施員工持股計劃或權激勵計劃,引進民營股東,進行混合所有制改革,從而達到優化集團公司股權結構,提高企業風險管理效率。
2.加強人力資源風險管控
第一,對不同類型保險集團實行差異化管理。對不同類型保險集團的人力資源風險實行差異化管理是加強人力資源風險管控的基本手段。具體有:一是對于上市保險集團。上市保險集團可以利用資本市場競爭效用,通過股票期權等方式協調高管、股東、公司利益,減少內部人控制風險。二是對于非上市保險集團。由于非上市保險集團缺乏資本市場外部約束,加強攻勢法人治理結構建設增加董事會中外部董事和獨立董事的比例,增加保險集團董事和高管兼任子公司的重要職位。三是擬上市保險公司,應在資本市場和公司制度約束下,增加人為操作違規的懲罰成本。第二,完善考核制度。一方面考核要營造一個公平公正公開的評估環境。最大限度激發員工潛能有效激勵是必須的。實現有效激勵必須有公平、公正與公開的市場評估環境和科學的評估方法。公平要做到一視同仁;
公正要做到評比方法科學有效;
公開要做到所有程序、事情盡可能公開透明。另一方面考核要制定一個簡單便于考核的考核指標。因為考核必然涉及考核指標,考核指標是考核制度的具體落實??茖W有效的考核需要制定合理的考核指標,而合理的考核指標既不能太復雜而成本過高,也不能太過簡單不能反映評價效果,適度的考核指標是必要的。第三,改革保險集團薪酬體系。利用人力預算及薪酬杠桿,實現資源在集團內的最佳配置,保持企業的薪酬具有較強的競爭力。比如可以開展定期薪酬調查,重點參照國內外保險同行金融機構薪酬。也可以按照分級管理的原則,對各子公司的薪資實行總量管控。子公司在集團確定的薪酬制度和政策框架內,根據自己實際情況制定薪酬體系,報集團審核后執行。
3.優化財務風險管控體系
第一,實行財務負責委派制,加強母子公司財務系統統一性。首先委派各公司財務負責人。子公司財務負責人由集團任命,對集團負責,不對子公司負責;
其考核由集團總部執行,保證財務負責人不受制于子公司牽制,獨立開展工作,加強子公司財務會計工作管理,保證全系統的財務體系具有統一性、連貫性的財務管控手段。第二,加強對子公司合規審計,構建多層次財務風險管控體系。在集團財務部主導、合規部與檢查審計部門協同作用下,總公司全系統形成三級財務管理分成體系,全面實施財務風險管理。第一層由本母子公司業務管理、財務、精算、投資等部門組成,對公司保費、準備金、資金管理、資本運作與資產處置各級風險進行診斷、評估與預警。第二層由各級內控合規部組成,公司從集團總公司層面建立合規考核問責制度。(1)推動內控合規考核指標納入績效考核?!昂弦帍母邔幼銎稹?,重點強化內控合規風險工作“一把手”責任制,將內控合規納入績效考核體系,督促各級機構、部門負責人履行好風險合規“第一位”的責任。(2)推動問責制度落實,做好問責工作日常管理。對于負面影響大、涉及面廣、可能引發系統性風險的案件,由集團牽頭,組織開展調查和處理。對全系統違法違規責任人的問責落實情況進行監督,確保問責落實到位。(3)推動審計檢查發現的內控缺陷整改完善。根據內部審計部門檢查發現的內控缺陷,配合審計部門推動責任部門開展缺陷整改和完善工作。第三,嚴格執行預算管理,實現管理從事后向事前轉換。實行全面預算管理制度,由財務部和精算部統一負責公司和各專業子公司業務規劃統籌制定,在預算編制、審核、考核等方面,形成了一套完整的制度。在費用管理方面,推行費用全面預算管理,各專業子公司都制定并實施相應的財務權限管理辦法,明確各層級人員的審批權限,通過在財務系統中增加預算管理模塊,按科目的可控性,采取不同的管理方式,實現風險管理從事后向事前轉換。第四,轉變審計理念,發揮審計平臺風險預警功能,實現審計理念轉換,堅強風險管理。一是由主導監督主導審計,向服務主導型審計轉變;
二是由財務報表為中心的財務審計,向以內部控制為中心的管理審計轉變;
三是由事后審計為主,向事前、事中審計偏重轉變;
其次,審計資源高度統籌利用,實現集信息高度集中。最后,建立一體化體系,實現審計資源優化利用。保險集團公司的內部審計建立監督、評價和建議一體化的審計平臺,實現審計資源的集中管理與優化利用。
4.精心實施資本運作
資本運作是當代企業做大做強不可或缺的手段,通過資本可以迅速運作擴張規模,也可以迅速剝離不良資產,收縮企業戰線。一方面是資本擴張。通過橫向擴張減少競爭者數量,增強集團公司市場支配力。通過縱向擴張,延伸集團公司產業鏈條,提供公司對市場控制力。另一方面是資本收縮。資本收縮是公司對其規?;蛑鳡I業務范圍而進行的重組 ,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務 ,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務 ,宗旨是支持核心業務的發展。實施資本收縮主要通常通過資產剝離、公司分立、分拆上市與股份回購等方式實施。
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參考文獻
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保險公司考核工作總結范文第2篇
(一)實行全面預算管理有助于提高員工的積極性。全面預算改變了傳統的依靠財務部門執定預算,其它部門只是簡單參與的傳統方式,采取了整個公司的所有人員都參與公司的所有生產與經營的預算管理,并且采用預算審簽人負責制的原則,并對相關審簽人的工作進行全方位、全過程的追蹤和管控。全面預算管理提高了公司成員的積極性和參與度,很好的推動了社會的可持續發展。(二)實行全面預算管理可以優化配置資源。人壽保險公司作為經濟活動比較頻繁的公司,預算管理就顯得特別重要。全面預算管理要求成立全面預算管理委員會等一套專門的配套機構,根據公司業務發展和預算管理的需要,制定季度預算和費用預算,明確各部門各個季度的職責和工作,全面提高了資源配置效率,使投入和產出比例進一步優化。
二、全面預算管理在人壽保險公司的應用問題
(一)管理組人員意識較差。全面預算管理是要求全員參與、以人為核心的,可是現階段人壽保險公司從員工到管理者都一致認為是預算以及預算管理都是財務部門的工作,參與度比較低。管理者也沒有充分認識到全面預算管理的科學性和現代性,沒有重視全面預算管理對于提高公司的產出和管理水平的重要性。管理者作為一個企業生產經營的核心,起著重要的領導作用,如果連領導者都不重視全面預算管理,就更不要提及公司員工了。在現階段競爭如此激烈的情況下,提高管理組人員的意識顯得尤為重要和迫切。(二)考核機制不健全。預算考核是評價預算執行結果的機制,可以發現在預算執行中存在的問題,引導各預算責任主體關注預算管理,按照既定的預算目標合理安排經營活動,因此預算考核機制有重要的作用。但是大部分公司對考核結果沒有明確、可量化的規定,僅為簡單的考核獎懲規定。
三、全面預算管理在人壽保險公司應用中的建議
(一)提高管理人員的意識,加強人才隊伍建設。全面預算管理作為一種有效的為大多數企業采用的管理制度,需要管理組人員的高度重視。為此需要對管理組人員進行相關的素質訓練和拓展,全面提高管理人員對全面預算管理的重要性的意識。另外需要加強人壽保險公司的人才隊伍建設,引進各專業高素質的人才,并不斷的開展總結會和素質拓展會,保證他們的專業能力和道德品質跟上公司發展的步伐、時代進步的步伐。(二)健全考核機制。1、預算編制。每年9月由預算管理委員會組織召開下年全面預算啟動會,由公司各職能部門負責人參會,于會后組織編制所在部門含蓋總分公司的費用預算,如物控部需編制總分公司所有職場的費用開支,人力資源部編制總分公司的人力成本。各職能的下年費用預算編制需要在12月初完成終稿,并報財務部匯總統一下發分公司財務。如果編制不及時或編制錯誤,影響整個公司預算編制進程,將對負責人進行經濟處罰。2、預算執行。費用預算執行過程中的考核機制主要體現在與業務計劃掛勾的變動費用上,年初按全年業務計劃的比例全額下撥費用預算,并按月度業務計劃分配至相應各月,當累計達成超業務計劃時獎勵固定比例的變動費用,用于支持業務的發展,但是累計達成低于業務計劃的同樣按固定比例扣減變動費用,造成可用變動費用的減少。3、預算結果。一般來說,保險公司要求的預算執行整體控制在95%以內,變動費用控制在95%以內,對于變動費用及整體執行均低于95%的,可以制訂一定金額的業務方案,如果加上該業務方案的金額變動費用及整體執行率達到95%,則此金額可全部跨年結轉到下年使用,但若超過95%,則差額結轉到下年,且不占用下年度的費用預算。而預算執行整體超過100%的,則納入所在部門及財務部門負責人的考核。對于超額完成公司正向、有利指標的,如費差目標,直接在體現在當年KPI考核得分,并獲得相應獎勵,其次對于超額達成指標可結轉但不結轉的或結轉部分有結余,可獲得結余貢獻獎勵。
四、結語
人壽保險公司是經濟活動較為頻繁的公司,進行全面預算管理有利于提高公司的產出和管理水平,全面預算管理對于人壽保險公司的可持續發展是非常重要的。全面預算管理在人壽保險公司的應用取得了一定的成就,但是也還存在一些問題,需要我們加強人才隊伍建設、培育管理組人員的意識,需要建立健全考核和保障機制,進而加大全面預算工作的執行力度,加強對全面預算工作的監督,全面推進全面預算管理的各項工作,促進企業的可持續發展。
作者:王麗 單位:泰康人壽保險有限責任公司海南分公司
參考文獻:
[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用.《企業研究》.2014.
保險公司考核工作總結范文第3篇
關鍵詞:財務預算;預算控制;評價
一、財產保險公司財務預算及其實施意義
(一)財險公司實施財務預算的必要性
財務預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現的各項預算的有機整體。公司在追求經營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經營計劃,使用有效的管理手段實現經營目標。而經營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產負債預算、損益預算。
(二) 財險公司財務預算的特殊性
1、財務預算據有規劃、控制、溝通、協調和業績評價的功能,而財產保險公司的經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產保險成本控制特殊性和復雜性。
2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發生制,當期發生的稅金、手續費、業務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現權責任發生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業執行的權責發生制會計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。
同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環境、政策、公司發展不同階段的差異性,使財產保險公司財務預算具有動態性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現,因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。
二、財險公司財務預算控制的方式和現狀分析
在目前的財產保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
(一)對預算執行的級次控制力度不一
有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。
(二)預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。
(三)預算執行力度不統一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。
三、財產保險公司改進財務預算的舉措
(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;
2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系
首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。
(三)拆分管理流程,實行標準化作業,保證預算執行效果
在執行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執行標準上收,考核執行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執行計算器”來實施,也就是現代集團企業管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優點:
一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀化。
二是集中整合資產資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。
三是整合人力資源形成人才優勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。
四是操作標準統一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優秀作用的依賴變小,風險分散。
(四)財務部門在預算控制系統中的合理定位
由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經營者的預算,經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
參考文獻:
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保險公司考核工作總結范文第4篇
摘 要:本文結合自身從事的外部監管工作,保險公司分支機構內部審計的現狀和存在的問題進行分析并提出建議。
關鍵詞 :內部審計 保險公司 風險控制 問題建議
一、保險公司分支機構內部審計中存在的問題
近年來,保險公司內部審計工作得到明顯改善,但與分支機構業務發展速度不相協調的情況依然普遍存在??傮w來看,保險公司內部審計工作主要存在以下問題:
(一)內部審計理念存在局限。長期以來,大多數保險公司對內部審計的主要職能局限于財務審計和合規遵循兩方面,更甚者只將內部審計重點放在財務稽查復核上,無法對分支機構在經營管理。內部控制和決策制定中存在的風險進行有效監控。由于受到內部審計理念的局限和技術上的限制,能將內部審計延展到風險識別與管理。內部控制持續性監督的保險公司較少,分支機構內部審計風險管理職能普遍弱化,未能發揮內部審計在公司治理中的深層次作用,一些風險點長期存在,不能從制度層面進行流程再造,從根本上予以解決。
(二)內部審計體制不健全。第一是內部審計組織獨立性不夠。獨立性是內部審計的一個重要特征,是保證內部審計效果的基礎。內部審計工作獨立性的大小,直接決定了其職能發揮的范圍和效果。目前,多數保險公司分支機構的內部審計部門由省級分公司總經理室領導管理。有的分支機構內部審計部門配置較低,資源不足,審計范圍有限;
有的則將部分內部審計職能交由財務部或人事部等部門承擔,沒有獨立性,審計結論缺乏公允。由于內部審計存在受到管理層干涉的可能,審計結果有可能被選擇性報告,不能為上級公司和外部監管提供有效的決策服務。第二是考核機制不完善。一些保險公司雖然建立了總公司內部審計部門與省級分公司雙重業務考核制度,但考核標準不夠科學,導致對內部審計的獨立性和客觀性存在一定影響。一些保險公司將內部審計人員劃歸為一般行政人員,沒有科學系統的業務考核指標,有的甚至沒有對分支機構內部審計工作的考核制度和對內部審計人員的崗位要求,人員調動較為隨意,不能保證內部審計工作正常開展。
(三)內部審計結果運用不充分。內部審計報告是對公司經營管理以及內部控制情況的綜合反映,一份真實客觀的內部審計報告能夠充分反映保險公司分支機構市場行為的規范程度和內控狀況。對于內部審計報告的報送,一些保險公司存在擔心監管部門會以內部審計報告為線索對公司進行處罰的顧慮,不愿全面完整地報送內部審計報告,致使內部審計結果失真。同時,監管部門對內部審計報告的匯總分析不夠深入,不成體系,對內部審計結果的運用尚不充分,導致內外部監督缺乏合力,沒有形成立體監督體系。
(四)內部審計人員力量薄弱。第一是內部審計人力不足,部分保險公司對分支機構內部審計工作不夠重視,缺乏必要的人員配置和硬件支持,存在內部審計人員是二線財務人員的認識誤區。第二是內部審計人員綜合素質不高,業務能力的限制使其不能適應新形勢下完成內部審計工作任務的需要。第三是內部審計技術落后,手段相對單一。有的還停留在手工查賬式審計階段,很少運用計算機抽樣技術和非現場審計軟件提取分析數據。這些導致內部審計監督面窄、連續性弱、期限長、成本高,不能及時發現和揭露保險公司分支機構經營活動中的問題和風險隱患,弱化了審計監督的作用。
二、完善保險公司分支機構審計的建議
隨著保險業務的不斷發展,市場競爭的加劇以及內部審計體制本身存在的缺陷,上述問題已經嚴重影響了內部審計職能的進一步發揮?;诖?,筆者建議從更新理念,強化監管,提高從業人員素質、豐富技術手段、充分運用內部審計結果等幾方面來加強和改善保險公司分支機構的內部審計工作。
(一)更新內部審計理念,樹立科學內部審計觀。在管理學方面,戰略管理理論及其他經濟管理理論的發展及實踐,使得內部審計的缺陷與不足顯見;
在法規方面,尤其在國外,公司治理,內部控制和風險管理等領域的各項法規出臺很多,要求內部審計在上述領域法規更大的作用,承擔更多的職責,推動著內部審計向風險導向模式的轉變。風險是保險業健康發展的生命線,對保險公司分支機構的內部審計,應以風險為導向,監督與內控管理并重,形成一個監督,評價和建議一體化的內部審計體系。第一是內部審計內容應從傳統的以財務報表為中心的財務審計向以內部控制為中心的管理審計轉變,重點關注風險管理和內部控制的問題。第二是內部審計方式應從事后審計向事前、事中審計轉變,將內部審計監督的關口前移,把問題解決在萌芽狀態。第三是內部審計視角應微觀與宏觀相結合,既按照宏觀管理的要求開展內部審計,又要對分支機構審計發現的同性質問題進行原因分析,有針對性地提出解決意見和建議,為公司治理服務。
(二)完善內部審計體制,提升內部審計質量。健全的內部審計體制是保險公司有效開展內部審計工作的基本保證,一個獨立于被審計對象,業務開展、經費核算等不受其他部門牽制的內部審計機構才能實現內部審計工作的客觀性、獨立性。第一是要按照中國保監會和保險公司內部審計指引的要求,建立獨立垂直的內部審計組織體系,保證內部審計工作的有效展開。第二是營造良好的內部審計環境,在分支機構開展內部審計時,確保內審人員可以不受限制地獲得其工作所需的業務財務記錄、財力和物力支持。第三是建立科學有效考核體系。由總公司審計委員會制定并考核內部審計部門的業績和費用預算,及內審人員的薪酬。
(三)強化內部審計監管,提高外部監管效率。第一是建立內部審計信息共享平臺,利用內部審計與保險監管檢查具有同質性的特點,做好內部審計信息交流。一方面通過制度化約束,使內部審計結果能夠真實完整的報告,另一方面,通過監管部門對內部審計工作的強化監管,不斷提高內部審計工作的質量。第二是監管部門應加強對內部審計報告的匯總分析,及時掌握分支機構存在的問題,對潛在風險隱患有針對性地加強監管。同時,根據內部審計報告的質量,結合內部審計覆蓋面和工作量,適時調整對公司外部監管的松緊度,對于公司已報告并已做出適當內部處理的違法違規問題,監管部門應當予以酌情減輕或免予處罰。
(四)豐富內部審計手段,提高內部審計隊伍素質。高素質的內部審計隊伍是新時期新形勢下圓滿完成內部審計工作重要組織保證。一專多能的復合型專業人才是對內審人員的基本要求。內審人員應具備足以完成其任務的財會學、經濟學、企業管理學、法學和計算機知識等必要的知識、技能和其他專業能力。同時,應具有獨立收集、分析、評價和記錄信息的能力。
參考文獻:
[1] 中國內部審計協會,《內部審計準則》,2013.6.
保險公司考核工作總結范文第5篇
關鍵詞:車險業務 承保盈利 精細化管理
中圖分類號:F840 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2012)11-043-02
2011年山西財險市場總保費收入117.13億元,其中車險保費收入96.05億元,占到總保費收入的82%,車險仍然是山西財險業的“龍頭險種、吃飯險種”,因此車險業務經營結果是公司能否實現承保盈利的關鍵因素,車險業務經營結果的好壞主要取決于“管理”,特別是全面的精細化管理。下面就車險業務管理談談筆者的一些思考。
一、2011年山西車險業務市場情況
2011年山西省22家財險經營主體共承保機動車保險數量345.12萬件,總保費收入96.05億元,同比增長19.11%,件均保費2760元;
簡單賠付率42%,已決案均賠款4237元。主要市場主體的車險經營特點有:
1.市場集中度較高。人保財險、人壽產險、平安產險、太平洋產險和大地產險五家公司車險市場份額占到89.39%,典型的壟斷市場特征,特別是人保產險市場份額幾乎達50%,根據市場規律說明其他公司還有很大的發展空間。
2.承保指標比較相似。上述五家公司的車均保費差距較小,說明承保政策接近,優惠幅度基本一致,市場比較規范。
3.理賠指標差距較大。面對同樣的市場,相近的承保政策,各家公司理賠的關鍵指標懸殊較大,說明理賠管理空間很大,個別公司理賠管理需要加強。
4.車險發案率達27%,占財險事故的92%,因此車險理賠服務好壞直接關系公司品牌美譽度。
針對以上車險市場情況及特點分析,總結車險管理總體思路應該是向車險業務發展要份額;
向車險業務管理要效益;
向車險理賠服務要核心競爭力。
二、車險業務管理總體思路
車險業務要以“優化結構、把握節奏、注重效益、依法合規”經營指導原則,以效益經營、科學管理、能力提升為工作目標,全面夯實經營管理各項基礎,確保完成各項經營指標,才能實現公司又快又好的發展、又強又久的發展。具體工作思路應該從五方面著手。
1.組織架構方面——科學合理。以科學發展觀為指導,以客戶為中心,以業務流程為主線,按照職責分明、精簡高效、科學合理的原則設置組織架構和崗位職責。省級公司作為總公司經營決策的操作中心和全省車險業管經營活動的組織管控平臺,在車險業務管理方面要積極推進“兩核”集中建設,確保公司車險經營理念執行到位。崗位設置要根據車險流程的關鍵環節、工作量大小、精簡節約和崗位制衡予以考慮設置。對于關鍵崗位要專人專崗,比如報價崗和醫療審核崗。
2.工作流程方面——標準統一。車險業務量大、基本相似的特征決定了非常適合集約化的管理模式,核保、核賠集中管理既節約成本又高效統一,核保管理要注意兩個環節:資料審核嚴謹。投保的關鍵要素要填寫齊全,客戶提供手續齊全并歸檔。費率調整正確。按照客戶提供的手續嚴格執行優惠政策,并遵守當地行業自律規定。
理賠管理的幾個關鍵環節必須管控到位,并且標準統一。報案受理要細致耐心??头藛T以提問的方式詳細詢問出險案件情況,耐心接受客戶提問?,F場查勘要快捷熱情。查勘人員以最快的方式聯系客戶并趕到現場,提高第一現場到位率,估損要控制在標準指標值以內,與客戶溝通交流時要熱情。定損核損要準確合理。查定人員要準確合理確定損失,根據報價核定損失,并耐心與客戶溝通,爭取協商一致。醫療審核要全程跟蹤。人傷事故要建立理療跟蹤檔案,并第一時間告知客戶人傷理賠注意事項。理算通知要準確快捷。手續齊全盡快理算,并將結果和理算方法通知客戶。
3.管理團隊方面——專業敬業。搞好車險經營關鍵是要有一支專業能力強的管理團隊。要求按崗位職責選拔人員,真正做到人崗匹配。同時要注意:加強專業培訓。按照定期集中培訓和個人自學相結合的方式,營造學習型團隊的氛圍。不斷提高人員專業知識和工作能力。加強日常管理。認真落實晨夕會制度,加強溝通交流,提高工作效率。加強考核兌現。制定工作量化考核辦法,嚴格執行,激勵員工工作積極性。加強文化建設。營造良好的企業文化,增強員工工作的主觀能動性,敬業愛業提高工作效率。
4.管理制度方面——嚴格執行。依法合規是公司一切經營活動開展的前提。首先要健全公司車險管理的各項規章制度,嚴格遵守保險行業相關的法律法規,以及行業自律公約,按照車險工作流程細化管理制度,制定具有中國人壽財險特色的內控管理制度;
其次要嚴格執行各項規章制度,確保制度落實到位,真正做到以法制司,以制度規范工作。
5.經營管控方面——精細管理。車險業務經營的目標是實現承保盈利。要實現車險盈利,除了要加強理賠管控外,還要把好車險業務的源頭,承保管控。承保管控方面,要制定差異化的承保政策,通過政策和費用杠桿調整優質車險業務的業務規模和業務占比。特別是交強險業務、黨政機關和企事業單位車隊業務的占比。理賠管控方面,首先要堅決打擊假賠案,杜絕假賠款事件發生;
其次要建立車輛報價系統,科學合理定價,擠壓理賠水份;
第三要加強醫療審核,聘請專業人員,剔除不合理醫療費用支出;
最后要管理好殘值配件,建立登記簿,統一集中處理,抵扣賠款支出。渠道建設方面,大力拓展優質業務的渠道來源,建立專業的直銷團隊,積極攻關黃金客戶的招投標業務和黨政機關企事業單位客戶,積極探索電話銷售和網絡銷售的新型展業渠道。指標監控方面,對全省及各市中心支公司的車險業務關鍵指標進行月度監控,發現異常情況,及時調整承保政策,確保經營結果的盈利性。
三、車險理賠管理具體措施
保持車險業務持續、穩定盈利能力的獲取,原因有多方面。注重承保把關,不斷優化業務結構;
加強內控制度建設,有效防范經營風險;
強化理賠管控,降低賠付成本支出等等,都是其中重要因素。但從盈利來源看,加強車險經營管理,強化車險理賠管控,提升車險創利能力,是公司保持持續、穩定創利能力的關鍵。
(一)突出效益導向,完善工作機制,營造全員抓理賠、重效益的工作氛圍
1.實行績效考核,強化目標管理。將利潤計劃指標、綜合賠付率指標層層分解落實到中支公司和基層公司,強化各級公司對實現利潤指標的責任。堅持將各級公司班子成員薪酬的一定比例與理賠管控指標掛鉤,強化班子成員的效益意識和責任意識。增強各級公司強化理賠管控的自覺性,從而形成上下齊抓共管的局面,確保公司持續、穩定的盈利能力。
2.加強理賠隊伍建設。從嚴治理理賠隊伍,提高理賠管控的執行力。加強中支公司理賠各項基礎建設,從人員、裝備方面予以保證,配強領導班子,配好理賠人員,打造一支作風過硬,專業制勝的理賠隊伍。
3.動態調整理賠授權。根據各中支公司的理賠管控能力強弱和管控實際效果,每季度進行一次調整,實行差異化授權。促使中支領導更加重視理賠工作,采取措施加強理賠管控。
4.加強幫扶督導,強化案件復查。每季對理賠情況進行分析點評,對各項理賠指標靠后的公司及時派出工作組進行指導幫助,分析原因,解決問題。省公司應成立案件復查小組,定期隨機抽調各中支理賠案件進行復查,及時發現問題,解決問題。
(二)以降低案均賠款為突破口,落實車險理賠關鍵舉措,提高車險盈利能力
1.嚴格查勘定損環節管控。首先堅持分公司領導、理賠經理值班、帶班、巡視和大案定損制度,其次實行查定分離,強化現場查勘力度;
還有就是聘請專家參與大案的把關,以及推行核損現場覆蓋,特別是當地估損1萬元以上案件;
最后是加強異地出險案件的查定特別是估損金額5萬元以上。
2.嚴把報價關。除了嚴格執行總公司有關規定外,根據山西擁有車輛實際,逐步建立與市場接軌的車輛配件報價數據庫,特別是我公司承保和出險率高的車型。同時實行大案報價理賠經理審核制度,建議詢報價金額超過5000元,必須理賠經理審批。
3.嚴把醫療審核關。加強省公司醫療審核隊伍建設,調整充實醫療審核人員,擴大醫療審核覆蓋面,完善人傷案件跟蹤處理流程,全力擠壓人傷案件理賠水分。
(三)以堵塞賠款漏洞為著力點,強化邊緣管理
1.嚴格控制修理廠代索賠,嚴禁修理廠代定損。修理廠代索賠、代定損在一定程度上方便了客戶,但容易滋生假賠案和擴大損失的賠案,導致公司利潤流失。
2.積極開展車險反欺詐工作。針對現在社會上屢屢出現的保險詐騙,以及保監會打“三假”工作要求,省公司應建立內部工作人員發現假賠案件、社會人員舉報假騙賠案件獎勵辦法,鼓勵各崗位人員增強責任心,細心查勘定損,仔細審核把關;
同時建立于當地公安部門的聯系,加大假案的打擊力度。
3.加強受損配件的鑒定和殘件回收工作。嘗試與有關機構合作,針對4S店動輒要求換件的配件總成和需要技術支持的電器元件定損合作,比如電腦板、ABS泵、氣囊等。同時全面開展殘件回收工作。規定杠、燈、旱合件、水箱、冷凝器、氣囊等價值高的配件必須回收,否則不要核損、核賠。這樣做既可以增加公司收入,還可以堵塞不法人員獲取造假道具的來源。
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