經營會計工作計劃【五篇】

對于現代企業來說計劃生產具有重要的地位,它不僅能決定企業的資金周轉率,還能決定一個企業的成功與失敗。談到計劃,首先讓人想到“計劃經濟”,是國家性的指令性計劃,它強調在國家范圍內的統一性,而我們今天所說下面是小編為大家整理的經營會計工作計劃【五篇】,供大家參考。

經營會計工作計劃范文第1篇

關健詞:計劃;市場;管理

對于現代企業來說計劃生產具有重要的地位,它不僅能決定企業的資金周轉率,還能決定一個企業的成功與失敗。

談到計劃,首先讓人想到“計劃經濟”,是國家性的指令性計劃,它強調在國家范圍內的統一性,而我們今天所說的計劃是市場經濟時代的生產經營計劃,它的前提是市場本身,企業根據市場的需求來編制自己的生產計劃,市場經濟條件下的計劃特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、經濟性,計劃分為長期計劃、中期計劃、短期計劃,在化工企業的經營活動中,具體表現為投資與發展規劃、年度經營預算、生產經營計劃。

計劃生產與經營對于一個化工企業來說更為重要。由于化工產品本身性質,從它的原材料的運輸、生產、存儲到銷售每一個環節都關系到企業本身的生存與發展,所以更要求計劃的科學性和合理性,如果制定的生產經營計劃(年度經營預算)不符合企業的實際生產經營活動.那么會影響到企業的盈利與否,這樣的生產經營計劃是失敗的。

化工企業在制定生產經營計劃(年度經營預算)時要充分分析企業自身的生產能力與資源的配置能力,要充分研究外部環境對企業的影響,要充分剖析產品的市場競爭能力。企業依據“以銷定產”或“以產定銷”的原則制定的生產經營計劃都不符合企業的經營實際,都是有偏差的。簡單的“以銷定產”會使企業的市場開拓能力逐漸弱化,企業的生產能力將不能充分發揮:而簡單的“以產定銷”又忽視了市場的競爭現實,會造成產品與資金的積壓。在我們企業,把“以銷定產”與“以產定銷”相結合,歸納為“以銷定產,以產促銷”,以此為原則制定的計劃不但能夠充分發揮企業的生產能力,又能夠根據市場需求而生產與銷售適銷對路的產品,同時又給予營銷部門一定程度的開發市場的壓力和動力。

(1)業務計劃:按月份統計各品種的銷售數量和金額,未來市場經濟景氣狀況及趨勢分析、未來本產業受國際景氣的影響分析、未來本產業的成長分析、本產業國內外市場的量和值的分析、企業各產品在國內外主要市場的主要競爭者分析、企業以往3～5年度銷售量和值的歷史資料分析、各產品在國內外主要市場的占有率分析、未來的經營策略、各產品未來銷售的成長率分析、各產品未來銷售價格的決定依據及說明;(2)營銷預算:各產品年度預算銷售量和值的預測、各產品的行銷區域及其量和值的分析;(3)生產計劃:按月份統計各品種的生產數量、按月依銷售預算確定產能利用率和排定生產計劃、按月編制原料計劃及其采購計劃;(4)生產成本預算:原料成本預算、直接人工及制造費用預算及其分攤比例;(5)費用預算:直接人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、管理及開發費用預算。參酌以往年度資料、業務計劃與銷售預算,依“費用歸屬表”按月份進行編列; (6)研究發展預算:依據產品策略擬訂年度研究發展專案,按各專案支出性質分別估列預算:(7)營業外收支預算:營業外收入和營業外支出;(8)資本支出預算 固定資產的購置預算及長期股權投資預算,由財務部門負責各項資本支出的匯總及折舊費用的分攤。

編制生產經營計劃(年度經營預算)之前需要做大量的準備工作,要進行廣泛的調查研究,收集相關資料,具體內容包括 國內外市場的經濟技術情報及市場預測資料:上期計劃中產品銷售額、產銷率、成本和利潤水平;產品的市場占有率、特點、價格水平、銷售前景;上期計劃執行中所采取的營銷策略,計劃期可供選擇的營銷策略;企業發展規劃,長期經濟協議;上期計劃執行情況及產品庫存情況;計劃期各種產品的市場需求意向;計劃期的工藝和設備技術狀況;物流能力、產品試制、物資供應、資源調配等等。同時,要學習和研究國家有關的方針政策,認真總結上期計劃執行的經驗和教訓,研究在生產經營計劃中貫徹企業經營方針的具體措施。

從上面的介紹中,可以得到這樣的認識,一個完整的生產經營計劃(年度經營預算)具備指導與我們企業相類似的企業生產經營工作的能力,如果這樣的生產經營計劃能夠得到有效執行,則表明我們的生產經營工作在計劃有序地進行,計劃管理工作有秩序且規范。

如果生產經營計劃管理工作得不到應有的重視,或者制定的生產經營計劃盲目且缺乏科學性與合理性,或者制定的生產經營計劃執行不力,那么會造成以下一種或幾種后果:(1)計劃管理部門形同虛設,計劃管理職能得不到充分而有效地發揮;(2)生產經營計劃喪失了權威性,企業執行計劃的隨意性較強,生產經營活動不按計劃進行;(3)企業生產能力不能充分發揮,造成資源浪費;(4)無視市場實際情況,大量生產實際上已滯銷的產品,造成嚴重的產品積壓;(5)無視成本實際情況,在產品無效益或邊際效益的情況下仍然組織生產,造成企業虧損;(6)無視原材料資源配置能力,造成計劃執行過程中遭遇嚴重的原材料配置瓶頸,致使計劃不能完成;(7)無視工藝技術及設備技術的現實,強制安排工藝技術不成熟的產品計劃或設備技術達不到生產要求的產品計劃,造成產品質量不合格或生產裝置及其設備頻繁故障;(8)在重復“以銷定產”的原則下,營銷部門的開拓市場的激情將越來越低,將會固守已有市場止步不前或導致市場逐步萎縮;(9)由于編制計劃的前期準備不充分,制定的營銷策略無法適應市場,不是造成產品積壓就是造成產品脫銷,不能保證企業的正常效益。

鑒于此,化工企業的生產經營計劃要采取企業主管領導負責制,編制的生產經營計劃要經過各有關所屬單位、部門的聯合評審,本著民主集中決策的原則確定最終的生產經營計劃,然后經企業主管領導簽字批準方能生效。要制定完善的生產經營計劃管理制度,規范生產經營計劃的運行,要對生產經營計劃的執行過程進行監督,對生產經營計劃的執行結果進行考核。

綜上所述,市場經濟條件下計劃管理更加重要,對于化工企業的生產經營工作及生存與發展更加是重中之重,企業的每一個經營工作者或管理者都有維護計劃權威性、確保計劃科學合理性、保障計劃有效執行的責任和義務。

參考文獻:

經營會計工作計劃范文第2篇

1.周工作計劃要求.

2.周工作計劃主要內容.

3.針對公司及相關部門提出的意見、建議及希望，包括需要的支持，書面表達形式的

要求.

1．周工作計劃要求：

1.1．周工作計劃是根據月度工作計劃、本周公司主要工作和部門主要工作的要求，明確每個營銷人員一周工作的指南，實際上是月度工作計劃的分解、分步實施、檢查落實、改進調整，以期最優完成月度工作目標。所以說，除特殊情況外，周工作計劃必須按照月度工作計劃的主線和思路來制定，不能隨意改變已確定的月度計劃，而另搞一套。

1.2. 對于周工作計劃，凡是重復月度計劃內容，即已列入當月度重點工作、銷售計劃、植入計劃、回款計劃、VIP培養計劃等項工作，并有明確目標、詳細方案的，除因故有重大調整外，不需再用文字敘述，可按月度工作計劃分類注明（同月度工作計劃指南8.4費用分類及說明一致）。

1.3. 根據公司和部門臨時或階段性重點工作，需要在周工作計劃中新增加的工作安排，應按照月度工作計劃指南的要求，列出原因、目標、方案及需要公司的支持，否則公司和片區有權不予批準。

1.4. 銷售人員，包括團隊(部門)主管，必須在每周日17：00以前，將周工作計劃交給團隊(部門)主管（不論以何種形式），由團隊(部門)主管負責在當日上傳給營銷總監（或負責營銷管理的經理）。

1.5. 周工作計劃在每周營銷團隊的周工作會上予以審批。周工作會除非常特殊的情況外，原則上不允許隨意變更會議時間。若需調整會議時間，必須經營銷總監（或公司分管營銷工作的經理）批準后才能調整。

1.6. 周工作計劃擬定應在周工作會完成，全部審批工作應于每周工作會次日完成。

1.7. 周工作會由團隊（部門）主管負責召集和主持，團隊（部門）主管（經理）還承擔以下職責：團隊個人周計劃的收集；
團隊周計劃的匯總、整理與擬定；
周工作會記錄，文字小結與上傳匯報；
周工作計劃的落實、監控、檢查、小結、上報。

1.8. 周工作會的安排，周工作計劃的最終審批權歸營銷總監（或公司分管營銷的經理）負責。超時限審批按公司超時限管理要求，可依級別逐級遞減審批執行。

2．周工作計劃主要內容：

2.1. 客戶周拜訪計劃：

2.1.1. 客戶周拜訪時間的安排，見周工作計劃范本。

2.1.2. 周拜訪計劃應按公司對客戶分級和VIP分級的拜訪、交際活動的頻率要求，月度拜訪和交際頻率總的計劃來統籌安排，確保月度VIP客戶培養計劃的完成。

2.1.3. 每周主要拜訪計劃一旦確定，不應隨意改變。確因工作需要，拜訪計劃必須更改時，當事人應提前半天通知銷售秘書或部門主管，以便隨訪人員重新安排隨訪時間。否則出現上級隨訪不能完成或上級抽查拜訪不能確認其真實性，當事人均將按“誤工”記載，由隨訪（或抽查）管理人員向銷售秘書處說明，記入當月考勤，依公司考勤制度處理。

2.1.4. 營銷人員應將每天的主要工作，列為每天上、下午頭二項拜訪計劃，以便上級更好地選擇隨訪時間，保證工作計劃的連續性和完整性。

2.1.5. 營銷人員的拜訪考勤，由團隊（部門）主管負責，并由后者于當日將考勤記錄通知銷售秘書進行登載、匯總。

2.2. 本周的主要工作。

2.3. 本周VIP培養計劃和實施方案。

2.4. 本周主要植入工作及相關活動方案。

2.5. 本周主要回款工作及相關活動方案。

2.6. 本周主要銷售工作及相關活動方案。

3. 針對公司及相關部門提出的意見、建議及希望，包括需要的支持，書面表達形式的要求:

3.1. 對公司工作中做得不夠的地方，需要改進的地方，應及時提出自己的看法和建議，不僅僅是要公司的支持，以便公司修訂政策，更有利于營銷管理。

3.2. 重點應對公司的營銷戰略、產品引進思路、客戶的交流、營銷區域的管理，提出自己建設性意見和要求。

3.3. 對營銷后勤保障工作，對內務工作中影響銷售工作的人和事，提出批評和整改要求。

3.4. 對于營銷培訓，提出自己的看法和建議。

經營會計工作計劃范文第3篇

很多企業年度營銷計劃地制定是“自上而下”的，高層“規劃”的。往往是：增加了程序但是沒能解決問題，實效性不強。他們的計劃，只是一些整體的渠道管理、價格管理、促銷管理、產品策略等等，這些東西對于一線的銷售人員來講還是很空泛。

實際上，計劃地制定是為了更好的實施，強調對實施過程的一個管理和指導。這往往是很多的企業忽略的事情，他們大多數只是制定了最終考核的目標。

實施的工作最終是由基層一線銷售人員去做的。營銷計劃地制定應該是“自下而上”的，是各個區域、渠道銷售計劃的總和。公司的營銷目標出來以后，應該將目標分解到各個區域或是各個渠道經理，各區域經理或是渠道經理和下面的銷售人員一起來圍繞著目標來制定本部門的銷售計劃?？偣驹俑鶕峤簧蟻淼挠媱?，整合出公司整體的年度營銷計劃。

一個好的年度營銷計劃同時一定也是一個全體員工共同參與制定的計劃。如果沒有基層銷售人員的支持，就會失去市場真實的資料和許多很好的建議。而且一個很重要的問題，如果缺乏銷售人員的普遍的共識，這個計劃只是公司高層的計劃，而不是公司整體的營銷計劃。

我國的管理者普遍存在和公司員工溝通不充分的毛病。他們總是自以為是的認為：公司的員工當然知道公司的營銷計劃。因此，大部分的時候即使高層下達了很明確的目標，下面的實施者也不知明白你的觀點。

2、 缺乏系統性

目前國內企業存在一個很普遍的問題，所謂的年度營銷計劃就是銷售指標數字的制定，而制定完這個指標的后續工作沒做計劃，也就是對于如何達到這個指標，該怎樣做，需要分配多少的資源，這些關鍵的東西沒有下文。就算有些公司會做些產品策略、渠道策略、促銷策略、價格策略等等策略之后，但是往往這些所謂的策略和實際的工作相脫節，對于那些常年在一線拼殺的區域經理、銷售經理來講：和他們的關系不大，理論性太強，還是沒有針對性的可操作工作可以發展。銷售經理們還是按照去年的方式辦，也許有的只是多加點班，多請經銷商吃頓飯，對下屬的脾氣更大點而已。

舉個例子：制定好了公司今年銷售額要提高30%。那么要完成銷售額提高30%的任務，是通過提高價格實現還是通過提高銷量實現？如果是提高銷量實現，需要多賣多少的產品？多賣的產品是通過深度發掘現有市場的潛力來達到，還是通過新開發銷售區域達到？如果決定是開發新的市場，如何選擇新的銷售區域？新的銷售區域，是通過公司自己辦立分公司來做，還是找經銷商來做？找經銷商做，這么多的量，需要找多少個經銷商可以完成任務？這些經銷商如何找到？針對這些經銷商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來做，現有的銷售人員夠不夠，是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時間的培訓？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開展？產品在給區域銷售后是否需要配套的售后服務工作？人員招募，培訓……..

上面只是個簡單的例子，還沒有涉及到其他的內容，但是就是這樣也要花費我們大量的時間和精力來開展配套工作。實際上，筆者服務過的知名企業早在7月份就開始準備明年的年度營銷計劃了，但是還是有許多的公司到了12月才做明年的營銷規劃，真是天知道他是怎樣安排資源分配和制定年度預算的。

在保證有足夠時間的基礎上，我們又該怎樣來達到深入地系統性呢？實際上，有一種有效的解決這個問題的方法：“魚刺圖”。這很容易操作，就實現列出目標，然后圍繞這個目標找出各種達成目標的方案，接下來把每個方案當作目標，找出實現他的方案，最終不斷的細化，真正使其達到可實際操作。只要按照這個方法不斷的深入下去，我們就會對我們要開展的工作做到心中有數。

3、 缺乏風險應對措施

缺乏風險應對措施，沒有一套應付突發事件的系統。許多的企業，在年度營銷計劃地制定中，沒有涉及到風險應對措施，好像市場發展一定能100%的按照他的計劃實施下去。

市場總是在不斷的變化的，不變的只有“變化”。我們應該對各種突發事件作好從分的分析、預測和制定應對防范措施。

一般來講，對于營銷部門來講，風險可以分為：行業風險和企業內風險。

行業風險主要有：政治形勢的變化、政府政策的調整、社會關注的轉變、行業變化、消費者購買偏好轉移、物資的短缺等等。

企業內風險分為：經營風險和財務風險。經營風險主要有：決策失誤、質量下降、成本上升、管理水平低下、高層人事變動等等。財務風險包括有：現金流風險、融資失敗、投資失誤、大量呆壞賬等。還有一些負面的媒體報道危機等等。

這些都構成了企業風險，在制定企業營銷計劃中，要考慮到這些問題出現的可能性。做好積極的預防和應對。筆者并不是要求準備兩份年度營銷計劃，但是針對一些關鍵的部分，我們真的要做好預防工作。

4、 缺乏主次之分

如果想要計劃真正的做到可操作的話，我們一定對各項工作有個主次之分，要清楚的界定出關鍵行動措施。所謂的“企業重組”、“過程管理”也是對關鍵的部門、關鍵的流程進行掌控和優化。原理是一樣的，當然這里有個前提就是能很好的找出關鍵部門、關鍵流程所在。

實際上，一個戰略規劃也好，年度營銷計劃也罷。只要能找出關鍵的地方，對其進行關鍵點控制，就可以把計劃變成行動方案，使計劃流程發揮作用。例如：對銷售主管來說，假設他的關鍵點是銷售量的問題，針對這個問題，它可以制定出具體的提高銷售量的計劃，而這個計劃當中具體的時間安排、實際實施的負責人有是其關鍵點。那我們只要抓住具體的時間安排和負責人就可以了。

5、 缺乏長期規劃性

小的時候，父親常教育我們，“有志者，立長志；
無志者，常立志”。

很多的企業事實上正犯著“常立志”的毛病。他們沒有自己長期的發展計劃，10年規劃，5年規劃，他們總是會用“誰知道道時候會出現什么情況”輕易打發掉了。而那些成功的公司對計劃的理解是：三年戰略計劃和一年營銷計劃的分解實施。

6、 缺乏和其他部門的溝通性

將營銷目標轉換成為具體的策略，這就需要對企業現有的資源進行綜合考慮，如此才能更加全面詳細的制定出一套完整的營銷計劃。一般來講我們需要考慮到的資源是：

·信貸能力

·生產力量

·營銷費用

·人力資源

·客戶忠誠度

·銷售能力

·分銷能力

具體的來講我門必須要和財務的溝通、和人力資源的溝通、和采購的溝通、和生產部門的溝通、和銷售部門的溝通、和物流部門的溝通。營銷計劃不僅僅是對目標進行量化的數字圖表，他還要有對實現目標的資源要求配合。

你要和財務部門溝通，明年的計劃執行需要多少的費用，各項費用的分配是否合理？是否符合公司的整體的預算？是否需要融資？或是應該簡化一些不是很重要的計劃措施？

你要和人力資源部門溝通，為了實施明年的計劃，現在的人員數量是否合理？多了淘汰誰？少了增加多少？現在的人員能力是否能滿足明年的工作開展要求？如果不行，是通過公司內部培訓還是請外腦來上課？培訓的方案又是怎么樣？

你要和生產部門溝通，充分做好產銷協調。生產部門要為營銷計劃服務，不同的時期，主推什么品項的產品，計劃的銷量是多少，渠道政策、力度多大，這些都要在生產計劃中反映出來，一方面是配合營銷計劃提供充足的貨源，另一方面是合理的安排生產計劃，什么時期生產什么品項的產品，降低庫存，降低成本。

你還要和銷售部門溝通，通常的時候，營銷計劃是老總或是市場部制定的，而銷售部門，只是在計劃制定好了以后，才知道自己明年的目標和計劃，即使有的企業集合銷售經理進行討論，也是形式而已。沒有“自下而上”的戰略制定思想，一切的討論都是白費的。

溝通效率高低對企業的整體運作由相當的影響；
要保證這個過程的高效，除了在企業內部營造團隊協作的文化外，更重要的是在各部門的協作之間建立責任制度，在業務流程的串聯中使各部門能夠正確完成自己的工作，避免企業內部經常出現的扯皮現象，降低內部交易成本，提高市場反應速度。

7、 缺乏專業性

營銷規劃的專業性體現在專業的部門、職能、人員和流程，但是很多企業往往都是老板“拍腦袋”定目標，銷售經理“拍胸脯”保證完成任務，可是到了實際工作才“拍大腿”，知道了這樣的任務沒法完成，最后只能“拍屁股”走人了。由老總根據自己的經驗和認識來做公司的營銷規劃，區域經理做區域的營銷規劃。這種做法的成功取決于老總對市場的了解程度、判斷能力以及必備的專業素質，風險很大，往往成敗寄于一人身上。

我們說：營銷規劃的制定一定是“自下而上”，而營銷規劃的實施一定是“自上而下”的實施。造成上面的現象的原因是多種多樣的，我在這里只強調兩點：

·數據的分析

營銷規劃作用不大的一個重要表現就是缺乏數據支持，一種是具體的數字，另一種則是發生的現象，企業做營銷規劃時對這兩方面的信息往往了解不精確、分析不準確，從而造成營銷規劃對實際工作的指導意義不大。

硬性數據支持包括：總體銷售額（量）、區域銷售額、分產品銷售額、市場占有率、銷售增長率、營銷費用額（率）、市場鋪貨率、品牌知名度（忠誠度等）；
軟性數據支持包括：消費者購買心理和行為特點、產品在市場上的發展趨勢、競爭對手狀況（營銷政策、費用投入、銷售狀況、產品結構等）。擁有這些數據，企業就能夠對市場形勢和企業形勢進行細致地分析，制訂出針對性強的營銷策略和計劃。

·競爭對手情況的分析

了解你的對手才能了解自己的不足，不能忽視競爭對手的情況，制定計劃時，要首先從競爭對手身上發現問題，再及時調整自己的計劃，競爭對手的分析主要是分兩個部分，

1）、今年的競爭對手的狀況的分析，可以從下面的三個方面來系統地分析：

1 市場占有率/銷售額品牌知名度/鋪貨率/嘗試率

2 主要競爭對手的市場策略分析，目標市場/價格/產品/促銷/渠道

3 主要競爭對手的市場狀況分析，銷售區域分布/廣告/媒體狀況/銷售人員素質/客戶服務質量

這些都是一望過去的數據的統計工作。應該說，營銷計劃的重點改進工作來自于和對手的差距分析。要樹立競爭對手分析機制，樹立向行業領先對手看齊的方針。從總公司、區域經理各個層次找準和行業領先對手的差距，補足“最短板差距”。這項分析工作類似于“魚刺圖”，將可能造成差距的一些關鍵因素一一的列出來，再加以詳細的對比，比如，某個產品在某個地區市場上無法得到消費者的認同，導致銷量不斷的下降，可以從推廣、分銷、終端、產品、價格等方面尋找行業領先的競爭對手，一項一項地進行對比，找出自己做的不足的地方。

2）、分析競爭對手對我們的計劃會有什么樣的反映和因對措施？

這是許多的企業忽視的工作，我們只是一廂情愿的制定自己的工作計劃，好像我們的對手都是我們的朋友一樣，對我們的所作所為無動于衷。實際情況并不是這樣，我們做出的每項措施，都會遭到競爭對手強烈的反映和抵抗。事實上，大多數的企業不做這項工作是因為市場變化無常，根本無法預測到對手究竟會有什么樣的反應。我們的確不可能窮盡各種可能的情況，但是我們應該為此做好從分的準備。

8、 缺乏總結性

年度營銷計劃的制定始于對需求、機會和問題的評估?？墒俏覀兊哪甓葼I銷計劃往往過多的注重明年的計劃工作，而忽視了今年的工作的總結。往往是今、明兩年的工作開展上面出現了“空隙”，首尾不相連，無法形成嚴密的體系。應該說明年的工作是建立在今年的工作基礎上的。要想制定出真正有發展性的計劃出來，一定要總結出今年的問題和差距。從計劃制定來講，一定要從問題和差距出發，各個層次的經理要把今年中面臨的所有的問題列出來，按照不同的特點分門別類，對其作出細致地分析。發現問題、勇敢的承認問題的存在、細致地分析問題、提出問題的解決方案 才是年度計劃的真正意義所在。

（1） 對上年度營銷計劃執行情況的總結，主要是對產品、價格、渠道和促銷這四個方面所開展的工作進行回顧，重點是掌握整體營銷活動對相關營銷指標的影響情況。

（2） 評估上年度營銷計劃成效的內容包括：產品對市場的滲透程度和擴張程度、新產品的投放效果、價格上漲、下降或維持對銷售帶來的影響、分銷網絡的建設情況、對經銷商進行管理的效果、開展渠道促銷對銷售的影響、媒體廣告投放對銷售產生的影響、消費者促銷活動對銷售產生的影響等。

（3） 在評估營銷計劃的基礎上，重要的是在競爭形勢不斷變化的環境中，挖掘出影響銷售的根本因素，為未來營銷策略規劃的制訂提供堅實的依據；
分析的重點是競爭對手，通過與競爭者在產品、價格、渠道、促銷各環節的詳細對比，找出彼此之間的差異點，確定導致銷售差異的原因，并進行必要的調整。

9、 缺乏考核性

也許很多人會奇怪，銷售指標不是都落實到每個人了嗎？怎么會缺乏考核行？但是，請您注意：往往是指標落實，計劃沒有落實。往往只是銷售額指標落實到每個具體的人身上去了，每個人各自為政，為了完成這個銷售額想方設法的工作。而公司整體的營銷計劃并沒有落實下去，這樣就造成了許多的短視行為，以犧牲品牌形象和品牌建設來換取短期的“虛假”的銷量的增加。

因此實施計劃一定要有具體的時間表、階段性成果報告、落實責任人，這樣以便跟蹤考核，確保計劃地貫徹執行。干特圖是個很好的工具。

經營會計工作計劃范文第4篇

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
第三，有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。

一、企業實行預算管理中存在的問題

目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利于企業的整體預測和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。

將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；

預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；

缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；

企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。

二、解決方案

開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。

1、創建全面預算管理體系

在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務預算；
著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現金預算；
落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。

企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。

2、預算運作計劃體系

目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯系的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計劃的制定，并通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經營戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實，管理則 是達成經營目標和保證有效實施的手段。

注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。

準確的市場預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。

規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；
中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；
營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、采購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計劃預算涵蓋企業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。

計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。

第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計劃和專業計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協調，互相支持，形成一個體系。

職能公司年度綜合經營管理計劃有8大類計劃：綜合經營指標計劃，營銷計劃，生產計劃，質量工作計劃，技術改造計劃，新產品開發計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。

第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：

（1）、綜合經營指標計劃

（2）、營銷計劃的子計劃

（3）、生產計劃的子計劃包括：主產品生產計劃，輔助生產計劃，生產工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。

（4）、質量工作計劃

（5）、技術改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術改進計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產處置計劃。

（6）、新產品開發計劃

（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。

（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：

制度建設計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環保及物業管理計劃，信息化建設計劃。

2、預算執行中的分析與評估體系

一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。

以往，預算執行的人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。

通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。

在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。

針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

3、預算調整體系

預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；
后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。

4、預算管理考核體系

管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系?？冃Э己说年P鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。

預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。

經營會計工作計劃范文第5篇

隨著市場經濟的快速發展，煤炭企業在經濟發展中的地位也隨之提高。但由于煤炭企業在生產計劃經濟管理上存在指標不平衡、市場觀念落后和環保意識欠缺等問題，導致企業的經濟效益降低。目前，提高企業的生產計劃管理是改善煤炭企業現狀最有利的途徑。

1 煤炭企業生產計劃管理中存在的問題

1.1 指標不平衡，統計工作不完整

綜合指標構成企業計劃。大多數煤炭企業都根據計劃人員的工作經驗實行分散性指標管理，這種管理方式不利于企業技術經濟的深入研究，在技術交流上無法統一配合，不能形成技術經濟的指標體系。而對于指標不平衡的矛盾問題，企業管理者需要花費很多精力和時間去解決，從而無暇顧及計劃工作的內在情況。根本問題沒有得到解決，計劃工作效率便提不上去。在統計信息上，要求信息需要有層次性和目標性。但由于企業統計工作人員在統計信息時，僅限于在企業范圍之內統計，對企業外的信息全然不知;又因為統計工作只抓報表的完成度，忽略對數據的分析和預測;再者，統計數據的效果不理想，使工作咨詢與監督作用無法正常發揮，導致企業計劃對信息的需求量無法滿足，從而影響企業的發展和管理。

1.2 市場觀念落后，忽視經營計劃

企業生產最重要的是降低成本、提高產量。因此，大多煤炭企業都以生產作為企業計劃的依據，大量開發煤炭資源，忽略對市場方向的調研。另外，運行部門在企業計劃管理的工作上，以“賣家心理”上的市場需求不斷地生產產品，而忽略“買家心理”上的實際需求，這就導致不能滿足市場價格上的銷售，從而出現大量產品庫存堆積的情況。這不僅增加了資源的消耗，還浪費了企業不少的資金。為了減少產品的庫存量，企業會采用降低產品價格或賒銷方式進行銷售，這不利于企業的資金運作，且經濟損失嚴重。在經營計劃上，由于經營環境隨市場變化，管理部門對經營活動難以控制，導致計劃管理始終低于市場管理;又由于企業在經營計劃的落實與監督上不嚴格，導致管理失效;再者，經營計劃方案長期不創新，導致經營計劃落空。

1.3 環保意識欠缺，安全意識薄弱

大多煤炭企業只看重經濟，忽視企業生產對環境的危害性。長期開發煤炭產品會對生態環境造成惡劣的影響。比如，企業在日常工作中會排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長時間不處理，水中還會產生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導致水中的動植物死亡;且污染體產生的氣體被人體吸入后，會出現不良反應，影響人們的生活質量。同時，企業在開采煤礦時，對地表面也會造成影響，比如采礦區倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業對勞動力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導致事故頻頻發生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業帶來了沉重的壓力。據相關數據統計，僅 2007年發生的煤礦傷亡事故就有2 345起，因此，煤炭企業應對煤炭生產安全問題予以足夠的重視，并及時采取有效的措施將危險降到最低。

2 煤炭企業生產計劃管理的對策

2.1 加強指標平衡，完善統計工作

加強指標平衡，首先需去除分散性指標管理，提倡綜合指標一體化。開展技術交流會，使指標間相互配合，利于促進計劃工作的整體性;然后加強計劃指標的研究。通過數據計算的方法，分析各指標間計劃工作的協調性。提高計劃工作的質量，有利于緩解指標間的制約關系。目前，企業管理者存在經驗不足、計劃操作不精練等問題，因此，企業應培養更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質。企業要想完善統計工作，可從以下三方面著手：①提高數據統計的質量。根據管理機制，嚴格核對員工的業績報表。②積極收集外部信息。收集市場經濟外部信息，并結合企業本身的情況加以整合。③重視數據分析，并對其進行預測。將基本的報表任務完成后，研究計劃指標間的關系，著重分析數據產生的原因及發展的進度，并開展科學的預測工作。

2.2 樹立管理觀念，提高經營認知

樹立計劃管理觀念。在企業管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個組成部分，其目的是對市場發展的趨勢進行研究，從而優化和整頓企業自身的管理資源。計劃管理是通過對企業經營的正確調配，合理利用經營活動對管理產生的效果，進而實現新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業在市場經濟競爭中很難立足，生存受到嚴重的考驗。因此，應加強對企業經營管理的認知，多汲取外界的經營經驗，重視銷售能力的培養。計劃管理作為企業的生產方向，應有的放矢，以效益為經營中心，全面優化計劃工作。管理觀念的提升是企業發展的前提，因此應引起管理者的重視。

2.3 實行節約理念，建立安全機制

要實現此目標，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進行處理，將污染指數降到最低。處理后的廢水可用來沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進行回收，用來填充坑洼道路;對生產中的廢棄木頭、鐵質支架等進行回收，用于下次生產。在煤礦生產中，實行節約理念，將廢棄物重復利用，有利于優化生態環境。③在員工的安全問題上，應合理分配員工的勞動時間，提高員工的飲食營養;工作時，發配手套、頭盔等護身工具，保證員工安全生產;充分利用機械設備，減少員工的勞動量，提高工作效率及安全系數。

3 結束語

總之，煤炭企業應重視生產中存在的問題，充分挖掘解決問題的對策，制訂有效的實施方案，提升計劃生產中的管理效果。在生產過程中，企業應以市場經濟為方向，樹立管理觀念，提高經營認知，完善統計工作，健全節約理念，提高企業的經濟效益和計劃質量。