2023年企業管理論文3000字

下面是小編為大家整理的2022年企業管理論文3000字,供大家參考。

　 國際企業管理論文

　標題：國際化戰略分析

　--以華為公司為例

　系別：
公共管理系

　專業：
人資企業管理

　學號：

　姓名：

　指導教師：

　20RR年12月6日

　摘要

　文章分析了華為公司國際化戰略的選擇、實踐和存在的問題，在此基礎上探討了該 公司國際化經營的決策過程和決策行為，給出了華為公司的成功經驗與啟示：把握國際 市場進入的規律，明確國際市場的戰略投資對象，并避免短期行為，對通訊設備制造業 予以持續性的投入；
按國際公司的標準優化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市 場的進入成本；
揚長避短、逐級滲透、漸進式地發展海外市場；
借助融資伙伴、強化資 本監控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早；
不單純打低價牌，以質量好、價格好、服 務優和快速響應客戶需求贏得競爭優勢。

　關鍵詞：華為公司國際化戰略通訊設備制造業

　目錄

　 TOC \o "1-5" \h \z \o "Current Document" 摘要 …1

　 \o "Current Document" 目錄 ……2

　引言 ……3

　1研究背景及問題的提出 3

　2華為公司國際化經營環境分析 3

　2.1華為公司的發展與現狀 3

　2.2華為公司國際化經營的SWO分析 4

　3華為公司國際化戰略的選擇 5

　3.1選擇跨國戰略 5

　3.2緊跟國家路線 5

　3.3公司層戰略，設立目標體系 5

　3.4加強戰略聯盟，合作和合資經營 6

　3.5華為公司國際化業務職能層戰略 6

　4華為公司國際化戰略的分析 6

　4.1低成本優勢 7

　4.2后發的優勢 7

　4.3差異化優勢 7

　4.4品牌國際化 7

　4.5國際化標準的企業文化和管理 7

　5華為公司國際化戰略對通訊制造企業的啟示 8

　結束語 9

　 \o "Current Document" 參考文獻 9

　國際化戰略分析

　----以華為公司為例

　引言

　華為在高技術領域自力更生，依靠自己的知識資本實現持續、高速和高效的發展。

　華為公司實施國際化戰略成功的經驗和失敗的教訓都非常深刻。本文希望從華為國際化

　發展過程中的經驗和問題中總結中國民營企業國際化發展道路，為已經和即將實施國際

　化戰略的中國企業提供重要的實證參考，另外也希望有助于通信運營企業對國際化戰略

　的選擇和實施進行全面、系統的思考。

　1研究背景及問題的提出

　在眾多跨國公司忙著向中國進行大規模戰略轉移的同時，中國的本土企業紛紛走出

　國門，走向世界，開始其國際化的旅途，而走向世界不是最終目的，與跨國公司的巨頭 企業爭奪全球市場份額，確立國際核心競爭力才是其真正目的所在。華為就是其中一個 典型的案例，通信設備制造業是具有高附加值的科技產業，具有高投入、高技術的進入 壁壘，這類行業的做大做強以及國際化代表著高新技術產業的發展方向口。其國際化道

　路的開拓，公司借助國際化而迅速成長壯大，這對于中國企業來說，具有積極的啟發和 借鑒意義。

　2華為公司國際化經營環境分析

　2.1華為公司的發展與現狀

?。郾说?德魯克著：《21世紀的管理挑戰》，機械工業出版社 2006年版，P29-35

　優質參考文檔

　華為技術有限公司成立于1988年，主要從事通信網絡技術與產品的研究、開發、 生產與銷售，為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解 決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。

　華為在創業的前10年，產品戰略主要是“引進產品、國內推廣”的貿工技型戰略。

　但自1998年后，隨著國內電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩 托羅拉等跨國公司在中國電信設備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發展已

　非常困難。因此，華為明確提出技工貿戰略，公司由傳統的交換機設備的進口和研發， 全面向新一代系統設備和技術研發轉變。

　近年來，公司在產品領域已全面轉入 3G(WCDMA /CDMA20RRTD-SCDMA、NGN光網絡、RDSL和數據通信領域。

　“華為在過去幾年中確實做得非常好，不僅在中國國內，也在全球為自己建立了強 大的市場地位，華為在未來一直會作為我們強大的競爭對手存在?！睈哿⑿殴究偛眉?CEO思文凱前不久公開表示了對這個突然崛起的中國競爭對手的尊敬。以20RR年 125.6

　億美元的銷售總額計，華為已經超越了北電等競爭對手，進入了全球四強，它的前面只 剩下愛立信、諾西和阿爾卡特朗訊了，這其中的老二和老三還是不久前通過大規模的合 并才產生的。

　2.2華為公司國際化經營的SWO分析

　2.2.1優勢

　通信制造商的領先地位。華為網絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發 展國際市場的能力，海外市場創新高。市場調研公司Del'Oro的統計數據顯示，到20RR 年第三季度為止，華為的市場份額已經從 20RR年同期的11%上升到了 20%左右，幾乎增 長了一倍，按照份額計算，華為已經成為電信市場第二大移動設備商。

　綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優勢，向電信市 場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本的極限。華為的成本優勢主要體現在研發 成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優化、營銷費用以及售后 服務成本等環節上。

　技術創新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發的專利技 術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發水平從華 為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利 35773件。

　成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看

　重的是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及

　全球，為客戶提供快速、優質的服務。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是 華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因i:1 o

　 豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括 SDH光網、接入網、智能網、信 令網、電信級In ternet接入服務器等，此外還有DWD、路由器、以太網交換機等產品, 以及CDMAIF全套產品，目前已有相當數量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產

　品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發展贏得更廣泛的空

　間。

　2.2.2劣勢

　缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業務的進一步推進，為應對多樣化的全球 市場環境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。

　內部管理有待規范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業的比較優勢， 但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管 理決策三者間的銜接失衡，與國際網絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品 開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國 際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

　2.2.3機遇與挑戰

　世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對 我國通信行業產生有利影響。龐大的國內市場規模和政府產業政策的支持，全球通信設 備產業出現向中國轉移的趨勢，為行業帶來趨勢性投資機會。國際市場進入壁壘降低，

　.劉剛譯：《戰略管理》，中國人民大學出版社，2009年3月第一版，P322-328

　優質參考文檔

　可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網絡水平還很落后， 經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

?。?）全球化可以在全球范圍實現全球人財物資源的優化配置，通過與其他相關企業 建立戰略聯盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業克服進入外 國市場的障礙，進一步提高競爭優勢。

?。?）行業競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，隨著市場 增量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商 惡性的價格戰，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

?。?）貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業跨國投資大都集中在經濟欠 發達的第三世界國家，風險很大；
而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處 于空白狀態。華為目前仍未在北美市場站穩腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的 國際化戰略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰。

　3華為公司國際化戰略的選擇

　3.1選擇跨國戰略

　華為現在正處于全球戰略，目前正通過不斷的變革，進入到跨國戰略領域，這對華 為樹立品牌形象，整合資本，以及在服務、商務模型緊密貼近屬地市場的具體要求方面 提供了堅實的基礎乩

　3.2緊跟國家路線

　華為把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進入發展中國家市場時，華 為通常得到國家牽引和扶持。因此，先以產品援助打開大門再逐步取得當地政府和電信 部門的信任。

　3.3公司層戰略，設立目標體系

　華為公司在產品發展方向和管理目標上，都是瞄準業界最佳，現在業界最佳的是西門 子、阿爾卡特、愛立信、貝爾實驗室等，華為制定的產品和管理規劃都得向他們靠攏， 而且要跟隨他們并超越他們。

　3.4加強戰略聯盟，合作和合資經營

　耳皮得?德魯克著：《創新與企業家精神》，海南出版社，2000 ?年版，P280-290

　優質參考文檔

　20RR年以來，華為與這些國際企業的合作由淺到深，形成了多種層次：如單純的產 品銷售（NEC通過貼牌在日本市場銷售華為的數據通信產品）；
產品制造（日本京瓷是 華為小靈通終端產品的OEM制造廠商之一）。華為選擇與NEC松下合資成立宇夢公司， 使華為在日本快速實現了數據通信產品的銷售，通過3COM成功打開了美國市場，借助

　西門子成功打開了歐洲市場。

　3.5華為公司國際化業務職能層戰略

?。?）華為公司的國際化競爭戰略。在國際化的競爭戰略上華為在競爭對手的強勢領 域以成本優勢為主，而在新興的領域，則利用累積的技術優勢，逐漸完成“以利潤換市 場”到“以實力和服務贏市場”的轉型。

?。?） R&D戰略。華為在技術研發上每年的投入為營業額的10%^上，尤其是近兩三 年，這個比例為15%^ 17%每年約30億元。外派技術人員回國后，往往能成為華為技 術公司軟件開發或管理骨干。這對于華為而言，就是一種快速培訓軟件技術開發人員的有效途徑。研發上投入巨大的華為形成了強大的技術優勢，這也是華為多年來安身立命 的根本。

?。?）國際化人力資源管理戰略。華為的人力資源進程發展如下：第一是通過人力資 源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系；
第二是“三優 先”、“三鼓勵”的用人方針；
第三是三權分立的干部選拔機制。華為堅持干部末位淘 汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工；
開放中高層崗位，并引 進大批具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。

?。?）國際化企業管理運作戰略。一個個性越來越不明顯、制度和管理越來越細、老

　板語錄越來越少的華為逐漸形成。華為從人治到“基本法”制，再到“制度制”!；
10如

　由IBM為PID提供咨詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心 的管理模式；
ID是關于產品開發的一種新理念和方法， 它強調以市場和客戶需求作為產 品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品成本、質量、可服務性和可制造性等方面的 優勢；
重整供應鏈是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早

　「毛蘊詩、袁靜編著：《跨國公司經營管理》，中山大學出版社，2010年7月第一版 優質參考文檔

　日成為世界級企業打下良好的基礎；
提升從研發、供應鏈等后端業務流程人手，逐漸加 入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業成長和外部市場環境變化，最終開始在組織結 構和涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。

　4、華為公司國際化戰略的分析

　華為公司國際化的競爭優勢與成功經驗總結為一下幾點：

　4.1低成本優勢

　華為的成本優勢來自于制造成本與研發成本兩個方面。中國日漸成為世界制造中心

　這一角色使華為在設備制造方面有較大的成本優勢。與發達國家相比，中國大量低廉的 知識型人才，使得中國在研究開發領域有很強的潛在優勢。

　4.2后發的優勢

　由于華為公司成立于1988年，在1995年才開始向國際市場邁進，與國外通信設備 巨頭相比，華為公司還只是一個新進入者。但華為充分利用后發優勢，采用模仿和自主 開發相結合的模式，以比較低的投入在短時間內開發出產品并以更低的價格參加市場競 爭。

　4.3差異化優勢

　不斷增強的技術研發能力，華為堅持以10唸肖售額投入到研發中去，利用“壓強” 原則，集中優勢對關鍵技術進行攻關，使華為培育起強大的研發能力，逐步在某些技術 領域建立起自己的技術優勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產權的核心技術，使產 品在國際化上真正具有競爭優勢。

　4.4品牌國際化

　華為的優勢還體現在華為在國際通信設備市場的知名度正不斷的提高。

　HeavRRead ing最近對代表全球100個不同的運營商的160名服務提供商的雇員進行了一 項調查。調查發現，中國的華為科技在低價格的產品方面知名度最高，而且在服務和技 術支持方面也有很好的聲譽。

　4.5國際化標準的企業文化和管理

　華為按照國際化標準來打造企業管理體制和文化，從1995年，就聘請專家，按照

　國際標準來打造華為的企業文化， 并出臺了中國首部公司管理基本法 《華為基本法》卜I 同時，華為采用國際先進的管理理念來改造企業管理，例如聘請德國HAF公司做人力資

　源顧問，德國國家應用研究院做質量管理，還有普華永道做財務顧問，從而建立起國際 先進企業管理體系，同時，內部管理架構也出現較大的調整，以部門為管理結構的模式 轉為以業務流程為核心的管理模式。

　然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：一是國家對電信公司“走出去”缺少明 確的、系統化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法 律支持，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司；
二是由于我國在知識產權使 用、保護及對國內公司的法律支持上仍缺少系統的規則，華為公司在海外隨時都可能受 到第三國市場的技術歧視、排斥及知識產權問題的糾纏；
三是惡劣的市場環境將可能引 發公司嚴重的經營危機；
四是管理水平和資本運作的國際化是華為實現國際化的重中之 重等問題。

　5、華為公司國際化戰略對通訊制造企業的啟示

　華為超高速發展，除了技術和管理創新外，非常值得業界參考的是華為的國際化戰

　略。華為公司國際化戰略的成功經驗對我國通訊制造企業具有如下幾點啟示：

　第一，把握國際市場進入的規律，明確國際市場的戰略投資對象，并避免短期行為， 對目標市場予以持續性的投入。

　第二，按國際公司的標準優化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成 本從1997年開始，華為聘請多家國際知名的顧問公司對其海外機構的運作、財務管

　理、質量標準、人才培養和品牌宣傳等進行了咨詢。在公司運作、質量體系、財務管理、 人力資源、打造國際品牌上，適應國際化戰略的需要。

?。蹌⑽谋?

　《中央企業國際競爭力研究》，中國經濟出版社，2011年版，P165-169

　L彭迪云、甘筱青等著：《跨國公司發展論》，經濟科學出版社 2004年版，P12—15

　第三，揚長避短、逐級滲透、漸進式地發展海外市場。華為在確定海外市場戰略中， 重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑借低價戰略，重點選擇發展中國家的 大國作為目標市場，以此既能規避發達國家準入門坎的種種限制，又使海外大的電信公 司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。

　第四，借助融資伙伴、強化資本監控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。華為依 托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做買方信貸。此后，華為陸續 使用海外銀行的買方信貸拓展市場，如 HSBC荷蘭銀行、IBMIGF、JPMORGENMITSUI、 CITIBANK等。目前，華為的海外融資伙伴有 20多個。華為還建立了內部嚴密的監控和 評審機制，合理規避國際融資和貨幣風險。目前，華為貨款被拖欠率和壞死賬率在業內 是最低的公司之一。

　最后，不單純打低價牌，以質量好、價格好、服務優和快速響應客戶需求贏得競爭 優勢。華為不以價格作為唯一優勢，在國際市場上，尤其是歐美發達國家，運營商更看 重的是產品的質量和服務，同時運營商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。

　只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才 會得到運營商的青睞。

　結束語

　華為主要從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，為電信運營商提供 固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要 供應商之一，并已成功進入全球電信市場。產品戰略主要是“引進產品、國內推廣”的 貿工技型戰略。因此，華為明確提出技工貿戰略，也就是在產品上實施“強化自主研發、 消化吸收、發展中高端、與先進技術接軌”的戰略。

　參考文獻

　彼得-德魯克著：《21世紀的管理挑戰》，機械工業出版社20RR年版

　劉剛譯：《戰略管理》，中國人民大學出版社，20RR年 3月第一版

　彼得?德魯克著：《創新與企業家精神》，海南出版社，20RR-年版