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某集團股份有限公司人力資源規劃
目 錄 前言 ................................................................................................................................................... I 一、公司人力資源需求分析 .......................................................................................................... 1 （一）影響人力資源需求的主要因素 ....................................................................................... 1 1、公司性質和經營管理特點 ................................................................................................ 1 2、公司愿景和發展戰略 ........................................................................................................ 2 （二）人才隊伍分類及數量需求 ............................................................................................... 3 1、人才隊伍分類和數量分布 ................................................................................................ 3 2、人才需求總量和分布 ........................................................................................................ 9 （三）人才隊伍素質要求 ......................................................................................................... 10 （四）人力資源管理需求 ......................................................................................................... 15 二、公司人力資源現狀分析 ........................................................................................................ 16 （一）人力資源質量現狀分析 ................................................................................................. 16 （二）人力資源數量現狀分析 ................................................................................................. 20 1、各類人才分布現狀 .......................................................................................................... 20 2、人才總量和分布 .............................................................................................................. 23 （三）人力資源職業能力分析 ................................................................................................. 23 （四）人力資源管理現狀分析 ................................................................................................. 26 1、人力資源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力資源管理職能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力資源凈需求分析 .................................................................................................... 28 （一）員工潛能開發分析 ......................................................................................................... 28
1、潛能開發的意義 .............................................................................................................. 28 2、潛能開發的類型及運用 .................................................................................................. 28 3、潛能開發對凈需求的影響 .............................................................................................. 29 （二）員工流出分析 ................................................................................................................. 30 1、員工退休 .......................................................................................................................... 30 2、員工辭職 .......................................................................................................................... 30 3、員工淘汰 .......................................................................................................................... 30 （三）人力資源凈需求 ............................................................................................................. 31 1、各類人才數量凈需求 ...................................................................................................... 31 2、人才總量凈需求 .............................................................................................................. 35 四、公司人力資源開發與管理策略 ............................................................................................ 37 （一）員工潛能開發 ................................................................................................................. 37 （二）外部人才引進 ................................................................................................................. 38 （三）人力資源管理策略 ......................................................................................................... 38 1、系統提煉公司人力資源理念 .......................................................................................... 38 2、加強人力資源管理體制建設 .......................................................................................... 38 3、提升人力資源管理職能 .................................................................................................. 39
一、公司人力資源需求分析
需求分析的主要任務是分析影響公司人力資源需求的關鍵因素， 確定公司人力資源隊伍的人才分類、職業定位和質量要求，預測未 來五年人才隊伍的數量，明確與公司發展相適應的人力資源開發與 管理模式。
?。ㄒ唬┯绊懭肆Y源需求的主要因素
1、公司性質和經營管理特點
XX 股份有限公司作為大型民營礦業企業，以振興民族工業， 實現產業報國，追求卓越管理境界，打造最佳企業運行品質，開創物質財富與精神文化結合的優秀企業典范，推動中國現代化建設事業乃至世界的發展進程為使命。公司的經營特點是生產經營與資本 （股權）經營相結合，并最終過渡到以資本經營為主，公司的性質決定了公司總部人力資源需求的高起點和多元化。
公司性質要求公司在經營上間接管理和直接運作方式并用。多元化業務或輔業主要采取間接管理方式，公司不直接從事產品或服務具體經營，不過多參與投資企業的日常經營業務，而是在法人治理結構的框架內，根據所持有的股權，行使自己的合法權益。礦業等主業則采取直接運作方式，需要直接面向市場和客戶。業務運作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所區別，在崗位設置、職業發展、職業待遇、考核方式、培養方式上不能采取全公司一體化的做法。
公司在管理模式上呈現出集團化和專業化的特點。公司實行以母子公司為核心的集團管理體制，建立了公司總部、分子公司二級
組織結構?？偛繛榧瘓F的決策中心、投資中心和職能管理中心，分子公司為集團的生產單位，是集團的成本中心。
適應集團管理體制，公司總部需要建設以職能管理為主體的專 業人才隊伍，分子公司需要建設以生產管理為主體的專業人才隊伍。
規劃期內，總部的決策、投資和管理職能將進一步加強，戰略、人力資源、投資、財務、審計、法律、企業文化等職能管理鏈條將 進一步延伸。順應這一趨勢，總部的職能管理力量需要進一步加強。同時，由于主業的進一步突出、主業投資規模的擴大，相關分子公 司的管理力量也需要進一步調整或加強。
2、公司愿景和發展戰略
公司愿景是創建有色金屬行業集采選冶為一體的綜合企業集團， 拓展經營領域，多元化發展，實現跨國經營；在適當階段，企業整 體或局部績優資產上市，增資融資擴股、提升規模，由單純生產經 營型經濟向資本經營型經濟轉變；爭創中國一流企業，整合資源優 勢，塑造獨特的強勢文化，建立“百年品牌”。為實現愿景，公司已經或將形成幾大板塊：
礦業板塊：是公司長期生存和發展的基礎，目前公司年采選礦石 150 萬噸，主要產品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬，集團整體經濟技術實力位列中國鉛鋅綜合礦山企業前五強、XX 有色金屬采選業第一。
冶煉板塊：定位于公司發展所必需的功能和手段。計劃與赤峰紅燁鋅冶煉有限責任公司合資籌建總投資為 4.5 億元，建設以稀有貴金屬為主、鋅金屬為輔，年產 5 萬噸的冶煉廠，該項目的建設期為兩年，建成達產后每年可新增產值 6 億元，利稅 1.2 億元。
乳牛飼養板塊：是公司多元化的一次嘗試。根據集團總體規劃，
巴彥烏拉鎮東郊飼養基地主要作為青年奶牛和 500 頭育肥牛飼養， 巴彥烏拉鎮南郊主要作為育成奶牛和犢牛飼養，總存欄數可達到3000 頭左右。屆時，一個具有科學化養殖、種植的現代化生態型乳肉企業將在西烏旗騰飛。
機械加工板塊：是集團后向一體化多元經營的重點項目。公司 的產品力求能滿足集團內部企業的需要，并為采選業其它企業提供 機械配套支持，集團公司將實施行業內的戰略整合，建立聯動互補、結構優化的資金效益產品線，通過延伸相關經營范圍，提升在行業 整體競爭能力，打造企業的核心競爭優勢。
配件經營板塊：是公司降低采購成本，開辟新利潤點的平臺。主要定位是為集團生產提供采購服務，并積極參與市場競爭，為公司提供新的利潤來源。
公司愿景決定了公司人才隊伍的國際化，公司的業務架構，決定了公司人才隊伍的多元化。規劃期內，隨著公司國際業務的啟動和突破，公司需要積極培養和儲備國際化人才。隨著公司國際化業務的開展，公司需要從現階段開始從總體上逐步提高員工隊伍的國際化水平。
提升人才的國際化水平包括兩層含義：一是針對未來的國際業務，培養具有國際溝通和交往能力、熟悉國際商務規則、具有國際眼光的專門人才；二是培養公司各類高級人才的國際化眼光和全球經濟一體化的系統思維能力。
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公司的性質、業務架構、發展戰略和管理模式，為公司人才隊伍分類提供了依據，也為公司的人力資源開發指明了方向和重點。
1、人才隊伍分類和數量分布
?。?（1 ）經營決策人才
包括公司總裁、副總裁、專業總工、總監等，他們主要負責把握和引導公司戰略發展方向，負責公司日常經營決策。公司發展需要一支高素質的經營決策人才隊伍。根據規劃期內機構設置變化和管理人員配置原則，初步預計公司經營決策人才總需求為 8 ~11 人左右，具體見表 1。
表 1 公司機構設置、經營決策人才配置需求預測表
序號 經營決策人才 人數 1 總裁 1 2 副總裁 4~5 3 專業總工 2~3 4 總監 1~2 合計 8~11 （ （2 ）管理人才
包括總部職能部門部長、分子公司總經理（礦長）、副總經理 （副礦長）等高級管理人才，及總部職能部門副職、分子公司部門處（科）長等中級管理人才。管理人才擔負雙重角色，在公司層面是執行者，在其主管的領域和單位又是領導者，主要職責在于：一是決定管理權限內的重大事項，二是使用和培養人才，發揮團隊作用。
公司發展需要一支高素質的管理人才隊伍。根據規劃期內機構設置變化和管理人員配置原則，初步預計公司管理人才總需求為224 人左右，具體見表 2。
表 2 公司機構設置、管理人才配置需求預測表
序號 單位 管理人才
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高級管理人才 中級管理人才 1
20 20
2
21 7 14 3
20 7 13 4
20 7 13 5
20 7 13 6
20 7 13 7
20 7 13 8
20 7 13 9
20 7 13 10
14 3 11 11
9 2 7 12
7 2 5 13
5 1 4 14
6 2 4 15
2 1 1 合計 224 87 137
?。?（3 ）職能專業人才
包括戰略規劃、人力資源、財務、投資、證券、信息、審計、企業文化等專業人才。公司對職能專業人才的需求主要集中在公司總部，根據公司職能管理定位，總部需要專業門類齊全、具有較高專業水平的專家型人才隊伍，各分子公司除財會專業外，以操作型專業人才為主。根據規劃期內機構設置變化和人員配置原則，初步預計職能專業人才需求為 113~141 人。具體見表 3。
表 3 公司機構設置、職能專業人才配置需求預測表
序號
單位 職能專業 人才（人 戰略規劃 人力資源 財務審計 投資管理 企業文化 信息管理 證券管理
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1
24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 7
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10
7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11
5 0 1 2 0 1 1 0 12
4 0 1 2 0 1 0 0 13
3 0 1 2 0 0 0 0 14
3 0 1 2 0 0 0 0 15
2 0 0 2 0 0 0 0 合計 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3
?。?（4 ）業務專業人才
包括市場銷售、國際貿易、礦產資源、基建、采購等專業人才， 根據集團管理定位，公司對業務專業人才的需求主要集中在公司總部。根據規劃期內的業務規模和人員配置原則，預計公司各單位的業務專業人才總需求為 29~54 人。具體見表 4。
表 4 公司業務專業人才配置需求預測表
序號
單位 業務專業 人才（人 市場銷售 國際貿易 礦產資源
基建
采購 1
11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2
1~2 0 0 0 0~1 1
3
1~2 0 0 0 0~1 1 4
1~2 0 0 0 0~1 1 5
1~2 0 0 0 0~1 1 6
1~2 0 0 0 0~1 1 7
1~2 0 0 0 0~1 1 8
1~2 0 0 0 0~1 1 9
1~2 0 0 0 0~1 1 10
1 0 0 0 0 1 11
2~3 1~2 0 0 0 1 12
2~3 1~2 0 0 0 1 13
4~8 2~4 0 0 0 2~4 14
1~2 1~2 0 0 0 0 15
0 0 0 0 0 0 合計 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15
?。?（5 ）生產技術專業人才
包括生產、設備動力、技術、安全環保、質量檢驗等專業人才， 根據集團管理定位，生產技術專業人才的需求在公司總部和分子公 司。根據規劃期內的業務規模和人員配置原則，預計公司各單位的 生產技術專業人才的總需求為 234~357 人。具體見表 5。
表 5 公司生產技術專業人才配置需求預測表
序號
單位 生產技術 專業人才 （人）
生產管理 設備動力
技術 安全環保 質量檢驗 1
16~28 4~5 3~5 5~10 2~4 2~4 2
30~50 2~3 1~2 14~20 3~4 10~20 3
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 4
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20
5
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 6
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 7
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 9
23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 10
11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11
8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12
6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13
0 0 0 0 0 0 14
1 0 0 0 0 1 15
1 0 0 0 0 0 合計 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180
?。?（6 ）輔助人員
輔助人員，是為上述各類人才提供支持服務的人員。這類人員市場替代性強，可以隨時按需配置，也可以勞務輸入。本規劃對其只作為一個類別提出，不涉及具體內容。
2、人才需求總量和分布
綜合上述分析，公司在規劃期內人才需求預測總量為 607~786 人，其具體的數量和分布見表 6。
表 6 公司人才需求總量預測表
人才需求 總量（人）
經營決策人才 管理人才 職能專業人才 業務專業人才 生產技術專業人才 公司總體 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1
71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2
60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9
52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10
33~39 0 14 7~8 1 11~16 11
24~29 0 9 5 2~3 8~12 12
19~23 0 7 4 2~3 6~9 13
12~16 0 5 3 4~8 0 14
11~12 0 6 3 1~2 1 15
4 0 2 2 0 0
本著“突出重點，抓住關鍵人才”的原則，規劃期內，公司應 該重點發展和培養如下五支隊伍：
（三）人才隊伍素質要求
1 ．建立一支素質高、管理決策能力強的經營決策團隊。
建立高素質的經營決策團隊，主要有如下要求：
序號 類別 需求
1 年齡結構 保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在 35~50 歲之間。
2 學歷結構
經營決策者以本科及以上學歷為主。
3
專業結構 經營決策者必須對應擁有現代企業管理、戰略管 理、人力資源管理、財務管理、生產技術管理、法律、審計、行政管理等方面的專業知識。
4
能力要求 經營決策者必須具備較強的決策能力，溝通及協調能力，較高的領導藝術水平，必須了解公司的業務 運作或管理模式。（可以通過入職資格考試加以保證）。
2 ．建立一支思想素質高、業務能力強、溝通協調能力強的專業
本著“突出重點，抓住關鍵人才”的原則，規劃期內，公司應該重點發展和培養如下五支隊伍：
? 高素質的經營決策團隊 ? 專業化的職能管理團隊 ? 專業化的投資管理團隊 ? 專業化的資產管理團隊 ? 高素質的生產運作管理團隊
化職能管理團隊。
建立高素質的專業化職能管理團隊，主要有如下要求：
序號 類別 需求
1
年齡結構
保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在 35~40 歲之間。
2
學歷結構
職能管理者以本科及以上學歷為主，少數崗位可輔以?？茖W歷。
3
專業結構
從事職能管理的工作人員必須對應擁有現代企業管理、戰略管理、人力資源管理、財務管理、法律、審計、行政管理及信息管理等方面的專業知識。
4
能力要求
職能管理者應該具備較高專業技能，能夠獨立運用專業及相關知識，充分發揮職能管理作用，且為下屬企業提供及時、準確的服務。
職能管理者必須了解公司的業務運作或管理模式 （可以通過入職資格考試加以保證）。
3 ．培養一批具備豐富行業經驗和敏銳洞察力，能在復雜的投資
環境中挖掘有價值項目的投資者。培養一批熟練掌握現代企業管理制度和運作方式的，精于股權經營和管理的，專業化的投資管理團
隊。
根據公司的要求建立專業化的投資管理團隊，主要有如下要求：
序號 類別 需求 1 年齡結構 保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在 35 歲左右。
2 學歷結構 投資管理者必須是本科及以上學歷。
3
專業結構 復合型的專業背景。投資管理團隊是一個復合型管理團隊，組成人員應該具備綜合的專業背景，主要有如下幾類：
? 經濟管理類專業背景（包括戰略管理、企業管理、行業經濟等）
? 金融投資類專業背景（包括金融、投資、財務會計等）
? 技術類專業背景：（包括地、測、采、選、 冶等）
4
能力要求 投資管理者，要具備豐富的行業經驗和敏銳的行業洞察力，能夠正確把握宏觀經濟走勢，對投資機會有敏銳的判斷力，且具有較高的投資分析和風險管理能力。
精于股權經營與管理，能夠通過法人治理結構有效管理控股企業，最大限度地提升企業價值。并應 該懂得或具備相關的法律和財務分析知識。
4 ．建立一支具備較高資產分析、判斷和處置能力，能結合實際
提出最優資產剝離、重組、交易方案，保證資產損失最小化的資產管理團隊。
結合公司愿景要求資產管理達到專業化水平的目標，公司應該培養專業化的資產管理團隊，主要有如下要求：
序號 類別 需求
1 年齡結構 保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在 40 歲以下。
2
學歷結構
根據資產管理類業務的發展要求，資產管理者以本科及以上學歷為主。
3
專業結構
要求具備復合型的專業背景。主要有如下幾類：
? 經濟管理類專業背景（包括戰略管理、企業管理、行業經濟等）
? 金融投資類專業背景（包括金融、投資、財務會計等）
? 市場營銷類專業背景
4
能力要求
資產管理者應具備較高的資產分析、判斷和處置能力，能結合實際提出最優化的資產處置方案，同時必須具備較強的執行力和風險管理能力，計劃性地處置不良資產，最大限度地收回資金，保證資產損失最小化。
資產管理者應該懂得或具備相關的法律知識，但具體的法律事務應該由專業的法律人員處理。
5 ．建立一支素質高的生產運作管理團隊。
礦產企業屬于產品供不應求的生產主導型企業；在保證質量的前提下，提高效率、擴大規模、增加收入是生產、技術和質量管理的主要職能，因而對生產運作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：
序號 類別 需求
1 年齡結構 保持年齡的梯次分布，平均年齡控制在 35 歲左右。
2 學歷結構 根據生產科技的發展要求，生產運作管理者以本科及以上學歷為主，部分崗位可輔以?？茖W歷。
3
專業結構 生產運作的開展，要求公司具備專業化的生產管理者，其專業結構主要包括地、測、采、選、冶等相關專業。
4
能力要求 生產運作管理者應具備較高的專業技能和能力， 能夠運用現代的管理工具與手段，為公司生產運作高效進行提供保障。
（四）人力資源管理需求 1 、人力資源工作須更具前瞻性和系統性。
當前外部環境變化和公司發展速度很快，公司對人才的需求呈現多元化的快速增長態勢，對公司的人力資源管理提出了更高的要求。人才戰略是企業戰略的重要組成部分，人力資源管理和開發必須觀念超前、對公司的抱負、面臨的形勢和機遇有前瞻性的認識， 方法不斷創新，才能更好地做好各項人力資源管理工作。
人力資源管理既涉及對生產力的管理，又涉及對生產關系的管 理，涉及機構崗位設置、人才選用培養、考核評價、激勵約束等多 個方面，需要系統設計、整體推進，形成人力資源管理的立體效應。
2 、公司迫切需要系統提升人力資源管理機制。
創造企業價值的能力來自于公司管理團隊的智慧和力量，來自于人的能動性、分工協作和創新精神。因此，公司的核心能力是創造企業價值的能力，其載體是管理團隊。
一流的事業需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力資源管理機制。要擁有一流的人才，就必須設計一流的職業平臺，競爭擇優、優勝劣汰的選用機制，一流的激勵機制，持續的培養和人才開發計劃，科學合理的考核評價機制。確保公司發展和人員供給的動態平衡，確保上崗人員的行為和業績有利于促進公司的發展。
3 、人力資源管理就是對人才的資源化管理，既要符合資源開發
與管理的一般規律，又要結合人力資源的特點進行有效開發與管理
人力資源有別于物質資源的特點在于，人力資源具有自主能力、創造能力和潛在能力。因此，人力資源管理就是開發、利用和保護 人所具有的自主能力、創造能力和潛在能力，即人力的資源化管理。
要做到人才的資源化管理，要求將人才看成資本而不是成本， 要為其提供學習、鍛煉的機會和條件；堅持人人都能成才，為每個
人成才打造合適的職業平臺，用其所長、用當其時；要有人才的危機意識，加強人才儲備。
二、公司人力資源現狀分析
公司人力資源現狀分析主要是通過對公司的人力資源質量、數量及職業能力進行分析，對公司人力資源現狀作出評價。
?。ㄒ唬┤肆Y源質量現狀分析
通過對公司人力資源的質量現狀進行系統分析，得出如下結論：
?
年齡結構總體偏年輕化 。通過統計分析，公司總部有近 1/2 的員工處于 30 歲以下，其中部門負責人的平均年齡主要處于 25~30 之間， 員工總體處于年輕化。
?
學歷結構偏低 。公司只有 7.3%的員工擁有本科學歷或高級職稱， 只有 15.1%的員工擁有?？茖W歷或中級職稱，其他大部分是中?；蚋咧幸韵聦W歷，說明公司有超過 3/4 的員工基本沒有受過專業化訓練。另外，通過進一步分析，公司部分員工存在知識體系單一和知識老化的問題，不適應公司進一步發展的需要。
?
專業結構呈單一化、集中化 。公司員工以技術、行政管理和財務 會計類為主，缺乏復合類人員，專業人才相對單一和集中。另外， 公司有部分員工從事的崗位與所學專業匹配度不高。公司急需戰 略規劃、企業管理、預算管理、投資管理、企業文化等方面的專 業人才或復合型人才。
?
員工潛能有待開發 。通過訪談與問卷調查統計分析，公司目前很多崗位用人屬于“拔苗助長”，能力素質與目前工作或公司的需要不匹配現象多?？傮w說明，一方面很多員工潛能處于絕對待開發 狀態，即能力必須進一步開發和提升，否則，很難適應崗位要求； 另一個方面有的員工潛能處于相對待開發狀態，即能力有待于進 一步發揮和使用。
員工隊伍分類分析 （ （1 ）經營決策人才
序號 類別 現狀分析
1
年齡結構 截止 2005 年 5 月，公司經營決策人才的平均年齡分別為 37 歲左右，但離散度較大，結合公司特性， 該年齡結構適中稍微偏年輕化。
2
學歷結構 截止 2005 年 5 月，公司經營決策人才中，大多數是本科學歷，且有相當一部分是通過自修等半工半讀的形式取得學歷，學歷素質偏低。
3 專業結構 專業結構主要是針對專業人才，對經營決策人才不作具體分析。
（ （2 ）管理人才
序號 類別 現狀分析
1
年齡結構 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年齡主要分布在 24 ~ 35 歲左右，結合公司特性，該年齡結構偏年輕，尤其對于總部職能管理部門。
2
學歷結構 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大專及以下學歷，部分為本科學歷，學歷素質明顯偏低。
3
專業結構
專業結構主要是針對專業人才，對管理人才不作具體分析。
?。?3 ）
職能專業人才
序號 類別 現狀分析
1
年齡結構 截止 2005 年 5 月，公司職能專業人才的平均年齡為 28 歲左右，結合公司特性，公司職能專業人才目前具有較合理的年齡結構。
2
學歷結構 截止 2005 年 5 月，公司的職能專業人才中以?？茷橹?，本科學歷較少。因此，職能專業人才的學歷水平僅很難滿足公司現實需要，與公司戰略發展要求更有差距。
3
專業結構 職能專業人才的專業以財務會計、文史類為主?？傮w分析，職能專業人才的專業難以適應目前或公司戰略發展的職能要求。
（ 4 ）
業務專業人才
序號 類別 現狀分析
1
年齡結構 截止 2005 年 5 月，公司的業務專業人才的平均年齡為 27 歲左右，基本滿足公司目前的年齡要求， 但難以滿足戰略發展的需要。
2
學歷結構 截止 2005 年 5 月，公司的業務專業人才中以?？茷橹?，本科學歷較少。因此，業務專業人才的學歷水平僅很難滿足公司現實需要，與公司戰略發展要求更有差距。
3
專業結構 業務專業人才的專業以生產、文史類為主?？傮w分析，業務專業人才的專業難以適應目前或公司戰略發展的職能要求。
?。?（5 ）生產技術專業人才
序號 類別 現狀分析
1
年齡結構 截止 2005 年 5 月，公司的生產技術專業人才的平均年齡為 33 歲左右，基本滿足公司發展的年齡要求。
2
學歷結構 截止 2005 年 5 月，公司的生產技術專業人才中以大中專為主，本科學歷太少。因此，生產技術專業人才的學歷水平很難滿足公司現實需要，與公司戰略發展要求更有差距。
3
專業結構 生產技術專業人才的專業以地、測、采為主?？傮w分析，生產技術專業人才的專業基本適應目前或公司戰略發展的職能要求。
?。ǘ┤肆Y源數量現狀分析
1、各類人才分布現狀
?。?（1 ）經營決策人才
公司目前共有經營決策人才 7 人，具體分布見表 7。
表 7 公司管理人才分布現狀
序號 經營決策人才 人數 1 總裁 1 2 副總裁 5 3 專業總工 1 4 總監 0 合計 7 （ （2 ）管理人才
公司目前共有管理人才 101 人，具體分布見表 8 表 8 公司管理人才分布現狀
序號
單位 管理人才 （人）
高級管理人才 中級管理人才 1
13 8 5 2
24 7 17 3
13 2 11 4
9 4 5 5
9 3 6 6
9 4 5 7
3 3 0 8
9 3 6 9
3 3 0 10
0 0 0
?。?/p>
11
5 2 3 12
1 1 0 13
1 0 1 14
0 0 0 15
2 1 1 合計 101 41 60
?。?（3 ）職能專業人才
公司目前共有職能專業人才 45 人，其具體分布見表 9。
表 9 公司職能專業人才分布現狀
序號
單位 職能專業 人才（人 戰略規劃 人力資源 財務審計 投資管理 企業文化 信息管理 證券管理 1
12 1 2 7 0 1 1 0 2
6 0 3 3 0 0 0 0 3
4 0 0 4 0 0 0 0 4
4 0 0 4 0 0 0 0 5
6 0 0 6 0 0 0 0 6
4 0 0 4 0 0 0 0 7
1 0 0 1 0 0 0 0 8
2 0 0 2 0 0 0 0 9
0 0 0 0 0 0 0 0 10
0 0 0 0 0 0 0 0 11
1 0 0 1 0 0 0 0 12
4 0 0 4 0 0 0 0 13
0 0 0 0 0 0 0 0 14
0 0 0 0 0 0 0 0 15
1 0 0 1 0 0 0 0 合計 45 1 5 37 0 1 1 0
?。?/p>
（ （4 ）業務專業人才
公司目前共有業務專業人才 13 人，其具體分布見表 10。
表 10 公司業務專業人才分布現狀
序號
單位 業務專業 人才（人 市場銷售 國際貿易 礦產資源
基建
采購 1
10 6 1 1 0 2 2
2 1 0 0 0 1 3
0 0 0 0 0 0 4
1 0 0 0 0 1 5
0 0 0 0 0 0 6
0 0 0 0 0 0 7
0 0 0 0 0 0 8
1 0 0 0 1 0 9
0 0 0 0 0 0 10
0 0 0 0 0 0 11
0 0 0 0 0 0 12
0 0 0 0 0 0 13
0 0 0 0 0 0 14
0 0 0 0 0 0 15
0 0 0 0 0 0 合計 14 7 1 1 1 4
?。?（5 ）生產技術專業人才
公司目前共有生產技術專業人才 122 人，其具體分布見表 11。
表 11 公司生產技術專業人才分布現狀
序號
單位 生產技術 專業人才 （人）
生產管理 設備動力
技術 安全環保 質量檢驗 1
4 1 1 1 1 0 2
44 3 0 20 3 18 3
36 2 1 9 1 23 4
11 0 1 5 3 2 5
5 0 0 1 2 2 6
4 1 0 0 3 0 7
0 0 0 0 0 0 8
3 1 0 2 0 0 9
1 0 0 1 0 0 10
0 0 0 0 0 0 11
6 3 0 3 0 0 12
7 2 2 1 0 2 13
0 0 0 0 0 0 14
0 0 0 0 0 0 15
1 1 0 0 0 0 合計 122 14 5 43 13 47
2、人才總量和分布
公司總部和分子公司共有上面歸類的幾方面人才 289 人。公司員工總量及各類人才數量具體見表 12。
?。ㄈ┤肆Y源職業能力分析
通過對公司各類人員的職業能力進行總體評估，總體結論是：
公司各類員工的職業能力存在一定的差異，在今后的人力資源開發
工作中應當予以重視，具體為：
?。?）經營決策人才的管理知識、領導藝術、帶領團隊的能力和決策能力等需要注重培養
表 12 公司人才總量和分布現狀
人才需求 總量（人）
經營決策人才 管理人才 職能專業人才 業務專業人才 生產技術專業人才 公司總體 289 7 101 45 14 122 1
39 0 13 12 10 4 2
76 0 24 6 2 44 3
53 0 13 4 0 36 4
25 0 9 4 1 11 5
20 0 9 6 0 5 6
17 0 9 4 0 4 7
4 0 3 1 0 0 8
15 0 9 2 1 3 9
4 0 3 0 0 1 10
0 0 0 0 0 0 11
12 0 5 1 0 6 12
12 0 1 4 0 7 13
1 0 1 0 0 0 14
0 0 0 0 0 0 15
4 0 2 1 0 1 （2）管理人才的執行力、培養他人的能力、組織力、主動性和解決問題的能力等需要重點培養 （3）職能專業人才的相關崗位的專業知識與技能和能力等職業能力需要進一步加強與提升 （4）業務專業人才的行業經驗、和談判能力等有待進一步加強
與提升 （5）生產技術專業人才的業務素質、技術水平和主動性有待進一步加強與提升
?。ㄋ模┤肆Y源管理現狀分析
通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統的行政性、事務性的人事管理向戰略性、專業化的人力資源管理的過渡階段，在實踐中，戰略性的管理功能尚未充分發揮。
1、人力資源理念
目前公司已經提出以人為本、注重激勵、人人都能成才等人力資源理念，但還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。
2、人力資源管理職能
?。?1 ）
招聘與選拔
招聘工作是目前公司人力資源部做的最主要工作，目前主要通過高校應屆畢業生招聘、“挖人”等形式引進員工，同時未形成集團統一的招聘體系，集團與分子公司的招聘“各自為政”，招聘工作還處于混亂。
? 人力資源管理已經確定了一些基本理念，規劃工作也正式啟動， 但還需要積極推進其執行和回顧工作。即在本次制定的人力資源規劃的基礎上，公司每年滾動調整人力資源規劃，保證公司人力資源及管理與公司戰略發展要求相一致。
? 人力資源管理中事務性和操作性工作比重較大。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務性為主，公司需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。
? 選拔機制、培訓、薪酬激勵、績效管理和員工發展等職能有待進一步加強與提升。
（ （2 ）培訓
雖然目前有專門的培訓崗位和部門，但由于缺乏培訓體系建設， 培訓組織管理人手不足，培訓費用投入和組織力度不夠，使得公司 的培訓工作基本沒有開展，更不能面對全員制定并實施系統與針對 性的培訓。
?。?（3 ）薪酬激勵
公司的薪酬以管理職務、學歷或職稱為主要影響因素，實質上是資歷工資，反映出官本位的思想，崗位價值體現不明顯，制約了薪酬的激勵作用。
?。?（4 ）績效管理
公司初步建立了德能勤績考核體系，但是，由于考核指標不易量化，主觀性強，隨意性強，缺乏與戰略和崗位工作匹配的考核指標，導致考核的公正性和合理有效性受到置疑。
?。?（5 ）員工職業生涯規劃
公司目前缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性。
三、公司人力資源凈需求分析
通過對公司人力資源需求和現狀的分析，并結合員工潛能開發分析和員工流出分析，提出公司人力資源數量和質量凈需求。
?。ㄒ唬﹩T工潛能開發分析
1、潛能開發的意義
員工潛能具有較大的開發空間，公司應該盡量通過員工潛能開發，以滿足內部的人力資源需求。經顧問長時間的接觸與了解，公司員工總體能力素質難以適應公司目前和未來發展的需要，還需在 人員配置及能力提升方面開展大量針對性的工作，因而，公司應最 大限度地進行員工潛能挖掘，以進一步有效地提高工作績效、增進 公司的創新能力，滿足公司發展需要，造就高效、精干的員工隊伍。
對于人力資本投資，潛能開發具有較高的投資收益率。通常公司內部任用培訓、輪崗、掛職鍛煉等方式來開發員工潛能，一般情 況下，通過挖掘員工潛能為公司創造的效益將遠遠大于這些方式的 投入成本。潛能開發與從外部引進人才相比，有如下優勢：①節約 外部招聘成本。公司通過外部招聘的成本往往大于內部員工潛能開 發的成本。②節約時間成本。招聘新人進入公司需要較長的適應期， 時間成本高。③內部開發的員工更能適應公司文化，對公司忠誠度 高。
2、潛能開發的類型及運用
潛能開發的目標是“人崗匹配”，通過崗位匹配達到開發潛能的最佳效果。分析“人崗匹配”一般要考慮三個方面的因素：一是崗
位技能要求，二是員工的能力水平，三是員工能力與崗位技能要求的匹配性。通過這三個因素的分析，開發員工潛能時考慮如下三種情況：
?。?）當員工能力與崗位不匹配時，公司應該通過培訓等手段激發員工潛能，提高員工能力，以滿足崗位要求。
?。?）當員工能力與崗位匹配時，①通過培訓等手段激發員工潛能，提高員工適應性，滿足本崗位不斷提高的要求；②通過輪崗等方式進一步激發員工潛能，使員工的能力得到更全面的提升。
?。?）當員工能力超出崗位要求時，公司應該通過輪崗、崗位拓展或崗位晉升等方式，激發員工潛能，使員工發揮更大的作用。
3、潛能開發對凈需求的影響
?。?（1 ）潛能開發對質量的影響
通過員工潛能開發，能不斷提高員工的職業能力，從而提高的工作績效，一方面滿足公司需要，另一方面也能幫助員工實現自我價值。
?。?（2 ）潛能開發對員工結構調整的影響
?、偻ㄟ^員工潛能開發，可以將專業型人才培養成復合型人才， 同時也可以將復合型人才培養成專家型人才，實現公司人才多元化的需要。
?、谕ㄟ^員工潛能開發，可以將某些方面相對富余的人才轉移到人才相對緊缺的方面，保證公司人才需求均衡的需要。
?、弁ㄟ^員工潛能開發，可以將低級崗位的員工培養到高級崗位， 滿足公司高級人才的需要。
?。?（3 ）潛能開發對數量凈需求的影響
一般情況下，通過挖掘員工潛能，提高工作效率，可以總體減少公司對于人力資源的凈需求。本次規劃中，在對每個單位進行未
來人員需求預測時，管理者已是在充分考慮現有人員的勝任情況及潛能可開發程度的基礎之上，對人員需求數量進行預測的，因此， 員工潛能開發已在人員需求預測時，對數量凈需求產生了影響。
?。ǘ﹩T工流出分析
員工流出分析主要是結合公司人力資源的總量需求和員工的退休、辭職及淘汰情況，具體分析規劃期（2005~2010 年）內員工退休、辭職和淘汰對公司人力資源凈需求的影響。
1、員工退休
國家有關政策規定，我國女性員工年滿 55 歲退休，男性員工年滿 60 歲退休。但公司可以對退休人員反聘，因而退休幾乎對人才使用沒有影響，這一因素可以不考慮。
2、員工辭職
公司 2004 年員工的辭職率為 50%左右，但考慮到如下具體情況：
?。?）公司快速發展，將給員工創造更多的成長機會，有利于員工的職業發展，公司的前景增大了對員工的吸引力；（2）今后，公司將進行工資調整，從而使公司薪酬水平更加具有競爭力，增大了對員工的吸引力，估計公司員工辭職率將有所下降。
經驗估計未來五年公司員工年平均辭職率在 20%~30%之間，由此可近似預測 2005~2010 年公司的辭職員工數為：
下限：289 人×20%人/年×5 年=289 人上限：289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、員工淘汰
公司已處于競爭日益激烈的市場機制環境中，為了激發員工的
競爭意識和生存危機感，促使員工不斷成長，公司應該進一步完善員工淘汰機制，每年設立一定的員工淘汰比例。
根據市場狀況，并結合公司歷史數據，建議公司設立 0.5%~1% 的年淘汰比例，據此，近似預測 2005~2010 年公司的淘汰員工數為：
下限：289 人×0.5%人/年×5 年=7 人上限：289 人×1%人/年×5 年=14 人 （三）人力資源凈需求
1、各類人才數量凈需求
?。?1 ）
經營決策人才
根據對公司經營決策人才數量的需求與現狀進行分析，得公司管理人才的凈需求見表 13。
表 13 公司經營決策人才凈需求預測表
序號 經營決策人才 人數 1 總裁 0 2 副總裁 －1~0 3 專業總工 1~2 4 總監 1~2 合計 1~4 （ （2 ）管理人才
根據對公司管理人才數量的需求與現狀進行分析，得公司管理人才的凈需求見表 14。
表 14 公司管理人才凈需求預測表
序號 單位 管理人才凈需求 （人）
?。?/p>
高級管理人才 中級管理人才 1
7 12 -5 2
-3 0 -3 3
7 5 2 4
11 3 8 5
11 4 7 6
11 3 8 7
17 4 13 8
11 4 7 9
17 4 13 10
14 3 11 11
4 0 4 12
6 1 5 13
4 1 3 14
6 2 4 15
0 0 0 合計 123 46 77
（ （3 ）職能專業人才
根據對公司職能專業人才數量的需求與現狀進行分析，得公司職能專業人才的凈需求見表 15。
表 15 公司職能專業人才凈需求預測表
序號
單位 職能專業 人才（人 戰略規劃 人力資源 財務審計 投資管理 企業文化 信息管理 證券管理 1
14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2
2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0
?。?/p>
3
4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4
4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5
2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6
4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 7
7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8
6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9
8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10
7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11
4 0 1 1 0 1 1 0 12
0 0 1 -2 0 1 0 0 13
3 0 1 2 0 0 0 0 14
3 0 1 2 0 0 0 0 15
1 0 0 1 0 0 0 0 合計 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3
（ （4 ）業務專業人才
根據對公司業務專業人才數量的需求與現狀進行分析，得公司業務專業人才的凈需求見表 16。
表 16 公司業務專業人才凈需求預測表
序號
單位 業務專業 人才（人 市場銷售 國際貿易 礦產資源
基建
采購 1
1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2
-1~0 -1 0 0 0~1 0 3
1~2 0 0 0 0~1 1 4
0~1 0 0 0 0~1 0 5
1~2 0 0 0 0~1 1 6
1~2 0 0 0 0~1 1
7
1~2 0 0 0 0~1 1 8
0~1 0 0 0 -1~0 1 9
1~2 0 0 0 0~1 1 10
1 0 0 0 0 1 11
2~3 1~2 0 0 0 1 12
2~3 1~2 0 0 0 1 13
4~8 2~4 0 0 0 2~4 14
1~2 1~2 0 0 0 0 15
0 0 0 0 0 0 合計 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11
（ （4 ）生產技術專業人才
根據對公司生產技術專業人才數量的需求與現狀進行分析，得公司生產技術專業人才的凈需求見表 17。
表 17 公司生產技術專業人才凈需求預測表
序號
單位 生產技術 專業人才 （人）
生產管理 設備動力
技術 安全環保 質量檢驗 1
12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2
-14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3
-13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4
12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5
18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6
19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7
23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8
20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9
22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10
11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3
11
2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12
-1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13
0 0 0 0 0 0 14
1 0 0 0 0 1 15
0 0 0 0 0 0 合計 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125
2、人才總量凈需求
結合公司人才總量需求與現狀，以及員工流動性對需求量的影響，公司 2005~2010 年內人才總量凈需求預測值見表 18。
根據公司人才總量凈需求，未來五年，公司每年應引進人員規模在 123~195 人之間。
表 18 公司人才總量凈需求預測表
人才總量 凈需求 （人）
經營決策人才 管理人才 職能專業人才 業務專業人才 生產技術專業人才 公司總體 615~977 1~4 123 68~96 15~40 112~267 員工退休影響 0 ~ ~ ~ ~ ~ 員工辭職影響 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 員工淘汰影響 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1
34~67 0 7 14~25 1~11 12~24 2
-16~5 0 -3 2~4 -1~0 -14~4 3
-1~24 0 7 4~6 1~2 -13~9 4
27~45 0 11 4~5 0~1 12~28
5
32~51 0 11 2~4 1~2 18~34 6
35~54 0 11 4~6 1~2 19~35 7
48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8
37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 9
48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10
33~39 0 14 7~8 1 11~16 11
12~17 0 4 4 2~3 2~6 12
7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13
11~15 0 4 3 4~8 0 14
11~12 0 6 3 1~2 1 15
1 0 0 1 0 0
四、公司人力資源開發與管理策略
?。ㄒ唬﹩T工潛能開發
運用各種方式來系統開發員工潛能：
1 、創新人才內部競爭機制，開發員工潛能
在選人用人方面全面引入競爭機制，在競爭中發現人才、使用人才和造就人才，通過內部競爭擇優，使各類優秀人才脫穎而出。采取競爭上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣，以激發員工潛能。
2 、通過系統性與針對性的培訓來提升員工的職業能力，開發員
工潛能
根據員工能力素質評估和...
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