績效考核工作計劃【五篇】（精選文檔）

以科學發展觀為指導，以市考核目標和本局年度工作重點、任務及科室職能為依據，對局各科室、指導站實行工作績效管理。通過對每周目標任務完成情況評議的辦法，客觀公正地評價各科室（站）及工作人員的工作業績、工作下面是小編為大家整理的績效考核工作計劃【五篇】（精選文檔）,供大家參考。

績效考核工作計劃范文第1篇

一、指導思想

以科學發展觀為指導，以市考核目標和本局年度工作重點、任務及科室職能為依據，對局各科室、指導站實行工作績效管理。通過對每周目標任務完成情況評議的辦法，客觀公正地評價各科室（站）及工作人員的工作業績、工作能力、工作態度等工作績效，最大限度地調動機關干部的工作積極性和創造性，提高辦事效率和工作水平，為全區人口計生工作再上新臺階做出貢獻。

二、績效考核對象

局各科室、區計生協秘書科及指導站全體工作人員

三、考核原則

1．公正透明，合理規范?？冃Э己斯芾硪再|量為目標，以效率為重點，以全員參與為基礎，堅持實事求是，合理設置績效管理考核內容、標準和分值，統一程序，實現考核的公正和公平。

2．落實責任，分解細化?？茖W設置考核內容，細化全年目標管理責任制任務以及各項工作要求并落實到各科室及個人，將日?？冃Э己伺c定期綜合評價相結合，將機關工作人員個人目標與工作部門的組織目標相結合，加強機關干部的責任意識。

3．及時總結，改進措施。關注實際工作過程，每季匯總、梳理績效管理工作情況，及時分析、討論管理規范，完善、優化績效管理舉措，持續改進，切實起到調動全體機關干部主觀能動性的積極作用。

四、組織領導

為確?？冃Э己斯ぷ鞯玫郊皶r有效的落實，成立局績效管理領導小組，由局長張曉燁任組長，副局長李杭、盧棟任副組長，機關各科室主要負責人為成員。局績效考核領導小組主要負責全局績效考核實施意見的制定，對全局績效考核工作進行組織、指導和督查，統籌各科室績效考核指標、分值和獎懲等工作，局辦公室牽頭負責機關工作人員績效管理工作落實。

五、考核實施

（一）各科室（站）按各崗位職責分工，每周對本科室（站）工作人員進行考核，并于周一下班前將上周工作績效考核表報局辦公室并在局機關公告欄公開。

（二）評分標準為按時完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的給予滿分；
基本完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的，給予該項分值90％的分數；
因主觀原因未完成目標任務的，酌情扣分；
因工作失誤未完成目標任務的，不給分。

（三）局辦公室每月5日前將上月各崗位考核結果匯總報局績效管理領導小組。

（四）局績效管理領導小組按季組織對機關各科室（站）實施績效考核情況進行分析、督查。

六、考核要求

（一）統一思想，認真實施績效管理工作。局辦公室要注重對績效考核工作的督查協調，及時了解績效考核辦法的完善、內容落實情況，不斷完善相應崗位績效考核辦法；
各科室要加強對機關工作人員績效管理，認真組織開展工作。

績效考核工作計劃范文第2篇

摘要：事業單位績效工資實施已經幾年了，隨著績效工資政策、管理系統的不斷完善，績效工資的激勵導向作用越來越依賴于績效考核的有效性。PDCA在績效考核中的運用有利于形成一個良性的循環系統，有利于提高績效考核的有效性，進而更有效地發揮績效工資應有的作用。

關鍵詞 ：績效考核 PDCA 運用

一、PDCA的涵義

PDCA循環是美國質量管理專家戴明提出來的，又稱為“戴明環”。

PDCA的含義是：P（Plan）—計劃：制定計劃、目標；
D（Do）—實施：實施計劃；
C（Check）—檢查：執行計劃的結果，評價執行情況，找出存在的問題；
A（Action）—行動：對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程是相互作用、緊密聯系的，不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升?？冃Э己耸且阅繕说慕Y果為導向，以績效合約為標準，將PDCA循環運用到績效考核中，側重于信息的溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，有利于構建一個開放的、動態的、持續改進的、螺旋式上升的績效考核系統，有利于提高績效考核的有效性，有利于公正、公平地評價員工的工作實績和德才表現。

二、如何運用PDCA循環建立績效考核系統

首先是制定績效計劃、目標（P）。就地質大隊而言，首先是確定大隊的目標、計劃，再將大隊的目標分解到各職能部門和下屬單位，再根據單位（部門）、崗位的工作分析從定量（數量、質量、時間、成本、安全等）和定性（能力、態度、潛力、適應性）兩方面設定考核指標，關鍵績效指標要賦予較大的權重，考核指標要在考核者與被考核者充分溝通的基礎上分層分級確定。各單位（部門）再將大隊下達目標分解到各項目部（處）、班組和各崗位，并制定目標達成的相應的措施及計劃。

其次是績效計劃的執行（D）?？冃в媱澲挥斜粓绦泻吐鋵嵅啪哂衅浯嬖诘膬r值，才能發揮其應有的作用，因此在此階段各層級組織、各崗位一定要按照已確定的績效計劃不折不扣地執行，并切實按照績效計劃的要求進行工作。

再次是績效的檢查（C）、考核。為了能夠及時發現所存在的績效執行中問題，并及時地糾正或修正，考核的周期不宜過長，可以以一個月或二個月為一個考核周期。就地質大隊而言，在實施考核時，大隊只考核隊屬各單位及各單位負責人，宜根據各職能部門提供的績效計劃中各考核指標的實現情況來對被考核對象一個周期以來實現考核指標的程度進行確認。各項目部（處）、班組和各崗位的考核宜由各下屬單位（職能部門）進行考核，他們對本單位的業務、工作和員工都比較熟悉，情況比較了解，各層級的考核者應及時做好考核對象在日常工作中的工作表現和工作業績實現情況的具體記錄，以便作為考核期末考核的依據。同時，在績效考核的過程中一定要體現公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打擊被考核者的工作積極性。值得一提的是對考核結果有分歧時應有合適的申訴渠道，由大隊人事部門對考核結果進行復核，作出公正的裁決。

第四是績效的處理（A）。當績效考核結束后，考核的結果要及時向單位（部門或項目部）和員工進行反饋，通過績效反饋使各下屬單位（部門或項目部）、員工清楚自己的績效情況，使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚哪些做法符合大隊的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚應該如何按照大隊的要求工作、如何改進自己的績效？績效考核結果既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發找到恰當的方法，還可以用于員工個人在績效改進、職業生涯發展、聘用和晉升等方面提供借鑒。

三、大隊績效考核工作現狀及改進建議

績效考核工作計劃范文第3篇

一、企業績效考核過程中存在的主要問題及原因分析

有學者調查統計，我國約有70%的企業有績效考核系統，但其中約90%的企業經營者、管理者感覺績效考核對于提升組織績效并無實質作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？

1.對績效考核存在理解誤區。企業績效考核工作一般由人力資源部門負責，其他職能部門協助、配合。因此許多企業的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管、懲罰及高壓力，對于績效考評采取“冷處理”，不是在部門互評中互相打高分，就是在員工評價欄中填上優良或棄權不答，考評結果準確性差，考核工作開展困難。

2.對績效計劃不夠重視?？冃в媱澥瞧髽I開展績效管理和考核的依據，是企業人員在一定時期內應完成的任務及標準。而在實踐中，很多企業對績效計劃缺乏足夠的認識和重視，導致績效考核工作無章可循，隨意性強，從而造成績效管理工作的失效，影響企業效益。

3.績效考核標準設計不科學。許多企業在設計績效考核標準時為省力多采用文字描述的定性方式，考核結果主觀性強且過于籠統。另一方面，因領導不重視或對績效考核認識不足，考核時常采用簡單的一種考核標準來評價員工工作成果和行為。其三，考核時還存在評價標準與工作相關性不高、操作性差等現狀。上述問題嚴重影響考評結果的信度與效度，打擊員工積極性，進而讓企業的利益受損。

4.過于重視結果忽視過程控制。部分企業在實施績效考核時過于注重反映績效結果的財務性指標，忽略反映員工工作行為及態度的過程性指標選擇?？己藢嵺`中，許多主管領導、員工僅關心與他們的業績、獎金直接掛鉤的考核結果，至于考核的方法、手段、形式、內容，無人關心。企業如果過于強調結果忽略對行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現為達目的不擇手段的做法，影響企業戰略目標實現。

5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進方向。究其原因，其一是企業缺乏績效溝通意識；
其二是績效管理與考核制度不完善；
其三是考核者出于擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度而不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。

二、企業績效考核問題的解決對策

針對上文所述企業績效考核過程中易出現的問題，筆者認為可從以下幾個方面入手解決。

1.正確認識績效考核工作。在企業管理實踐中，應該充分認識到人力資源部門僅是企業績效考核的組織協調部門，業務部門才是真正的績效考核工作主角?？冃Э己耸且宰鹬貑T工價值創造為核心，實事求是地發現員工的長處與短處，揚長避短，進而實現員工績效改進和企業整體效能提升的管理舉措。相應部門管理者及員工應明確自身角色定位，正確認識績效考核工作。

2.重視績效計劃對績效考核的有效引導。一個合理完善的績效計劃能引導企業管理者與員工在考核周期內做好實現企業績效目標的具體工作。同時，績效計劃亦能作為員工工作結果與行為評價依據，使考核工作有據可依，有章可循。因此，重視績效計劃對績效考核工作的引導作用，做好績效計劃，能有效提升員工與企業績效，實現企業發展目標。

3.建立以“工作分析”為基礎的績效考核標準設計機制。針對績效考核標準主觀隨意性強、與工作相關性不高、操作性差等問題，筆者認為可以從工作分析出發，按照企業實際工作崗位職責制定精細的評分標準，由管理者與員工根據不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個人都能充分了解自身工作上存在的不足并進行工作改正，進而提升員工個人與企業整體績效。

績效考核工作計劃范文第4篇

[關鍵詞] 商業企業 員工 績效考核 創造力

全員績效考核，是在商業企業員工崗位職責分析和員工職涯規劃的基礎上，開展的以人本管理為中心、以培養和提高員工素質、技能為主導思想，通過績效考核來促進員工的技能提高、激勵和認可員工的勞動付出，從而穩定員工隊伍，不斷完善服務，滿足業主和使用人的需求，而獲取利潤的企業管理模式。這種管理模式是將績效考核貫穿于整個商業企業管理營運始終。實踐證明，只有通過改善商業從業人員個人績效，把握好全員績效考核的特點，才能提高整個企業員工的創造力。

全員績效考核，也就是要充分尊重商業從業人員，在績效計劃、績效考核實施過程中、績效考核評價、反饋環節中，要讓被考核的商業從業人員充分參與，做好充分的績效溝通?？冃Э己艘詮婍梼瀯?，提高效率，改善質量，共同發展為目的，而不是作為監督、控制的手段。在考核過程中，要給予工作指導、支持、協調、幫助。

一、注重商業企業員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃，是對個人職業發展的遠景規劃和資源配置。關注員工個人的職業發展，實際上也是關注集體的發展。要重視員工的合理使用，注重專業學科帶頭人的培養和提高，不斷更新專業技術人員的知識結構，改善技術條件，為人才的涌現和成長營造更好的環境。要建立科學的用人和選拔機制，給員工以平等的競爭機會，真正讓懂管理、善經營的人擔任企業要職。由于商業企業屬于服務型行業，隨著年齡的增大，記憶力的衰退，精力、體力的減弱，從業人員的流動性非常大，按一般的規律到40歲左右，他們對于新的知識的接受速度變慢，工作的效率和連續工作能力都大幅度下降，商業企業職業生涯趨于終結。所以他們必須在40歲之前進行職業生涯發展規劃，或者向更高層的商業企業人員進化，或者轉型為經營者管理等方向。他們的職業生涯規劃由人力部門、負責人、員工自己共同制定，并預先接受相應的教育。人力資源管理部門必須研究、制定相應的制度，幫助商業企業從業人員員工進行職業生涯發展規劃，制定相應的培訓計劃，才能有效地留住人才，使企業和員工能得到共同發展。

二、注重全員績效考核指標體系的設計

全員績效考核指標體系的設計，應針對崗位工作分析來定，具體：

1.工作量占50%，員工是企業的主體，高度重視員工在企業中的地位和作用是以人為本的全員績效營運模式重要體現。由于員工在公司內擔任職務和角色不同，因此發揮的作用也不盡相同，工作量是直接反映一個員工在公司中發揮的作用程度大小的最有效體現，因此，所占比重應為最大。

2.業主滿意度30%，是商業企業品牌建設的基礎，同是它也是“以人為本”最有力的體現，商業企業是否真正做到以滿足業主的需要出發，從而做到尊重人、理解人和關心人，業主滿意度就是最好的證明。

3.團隊合作、職業生涯規劃相關指標考核占20%，提倡合作、相互溝通、員工的個人發展，是企業發展潛力的力量之源，企業要發展，離不開員工的相互合作、相互溝通，所謂“心往一塊想，勁往一塊使”也是這個道理。員工職業生涯的規劃，是屬于人力資源管理范疇，本身就體現了以人為主，而以人為本的全員績效考核管理模式，重視員工的職業發展，本身也是對人的最大的尊重。

三、注重全員績效考核PDCA流程設計

全員績效考核管理要有系統性，一般可分PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION四個環節，PLAN：首先進行崗位工作分析，共同商量績效指標，在計劃中要體現重視員工，讓員工充分明白自己的任務，讓他對考核指標認可。DO：執行中加以階段檢查，分析原因，調整績效指標，也就是以考核促工作，幫助員工提高責任心；

CHECK：首先自查20%、主管查50%、最后公司30%綜合給出成績，要打破大鍋飯和評價的隨意性，充分量化、承認員工付出的努力和取得的成績）；
ACTION：對于成績優秀的人，要給予獎勵，如獎金、晉升、技能培養，對成績差的要進行有效溝通，分析原因，給予針對性的培訓、幫助。

如下圖所示，是筆者設計的商業企業從業人員績效考核管理的PDCA運行過程。具體可分為以下運行過程：

1.績效計劃（plan）

績效計劃的主要目的是主管與員工的意見能達成共識，商業企業目標與全體員工的努力方向就會取得一致，這樣才能在全體員工的一致努力下，共同達成項目的目標。在績效計劃階段主要的工作是要達成一個績效契約，制定針對性的指標體系，最后形成績效計劃文檔。

2.績效實施與管理(do)

績效實施與管理的作用表現為，在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環境因素的變化變得不切實際或無法實現，通過持續的溝通對績效計劃進行調整員工都希望在工作過程中能不斷地得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。作為主管，需要在員工完成工作的過程中及時的掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，協調團隊中的工作。

3.績效評估(check)

績效評估可以由員工評估、主管評估和對照評估三個階段組成，三個階段的有效組合，可以避免矛盾、增進溝通，對改善員工績效、開展下一輪的績效評估有重要作用。

4.績效評估結果的反饋及應用(action)

績效考核實施的成功與否，很關鍵的一點在于績效評估的結果如何應用通過給予反饋的形式，將行為的結果告訴員工，是一種能夠使員工得到激勵的方式?？冃гu估的結果可用于員工培訓與發展的績效改進計劃、強化優勢，用于激勵機制，保存績效評估的結果可對員工的晉升提供依據。

提高商業企業全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。作為企業，除了把握好員工績效考核的特點外,還需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；
二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，讓那些墨守成規，無所作為的人難以立足；
三是強化企業內的競爭機制，激勵員工去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；
四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。

總之，作為以服務為主的商業企業，我們只有認真把握績效考核的特點，挖掘出全體員工的內動力，商業企業才能日益競爭的現實中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]陳海晏:淺析經濟組織中的人本管理[J].價值工程，2004（04）

[2]許艷萍:論顧客投訴處理與顧客忠誠度的培養[J].商場現代化，2005（05）

[3]陳霞:基于員工價值的企業核心競爭分析[J].商場現代化，2005（05）

績效考核工作計劃范文第5篇

關鍵詞：人事管理 績效考核 績效輔導 績效管理 績效反饋

一、石油企業原有績效考核制度存在的問題

1.在績效計劃的制定過程中，指標過全過細不能突出重點。為了最大限度地發揮績效考核的作用，在績效指標的選擇過程中把所有的工作都納入績效考核范圍，導致考核僅僅是扣分，要評出每個員工的月得分、季度得分，忽略了考核重點，導致考核工作量大、員工焦慮，進而產生抵觸情緒。員工沒有精力去思考如何改進工作，一味地思考如何少犯錯誤，保證自己的獎金。把績效計劃的制定簡單地認為是分解指標，所有的員工都是要承擔生產任務。事實上有些指標是無法分解，有的員工所在崗位和產量、成本的關聯度很低。有些指標可以層層分解，就要一分到底，不留邊界，而有的指標需要部門承擔，應毫不猶豫的對應到位。僅僅為了制定績效計劃而分解指標，必然會讓績效考核偏離方向。

2.績效實施過程中，缺少必要的績效輔導手段?？冃Ч芾硎菐椭鷨T工找出問題所在，并及時幫助員工解決問題。部門的管理者應該多與員工溝通工作的進展、出現的問題和困難，怎樣進行改進等，不是等到績效結果出來才進行責問員工。實際上，績效管理的核心目的有兩個，一個是作為價值分配依據，還有一個非常重要的就是尋找組織（員工）短板所在，并通過適當的調整和績效輔導進行改進，實現突破。

3.績效管理的過程中，忽略員工的參與，缺乏有效的績效反饋。由于忽略員工的參與，缺乏有效的績效反饋，導致員工不了解績效管理制度，比如績效考核的指標有哪些，指標值是什么，考核怎么進行，考核結果怎么得出等。員工的參與應該貫穿績效管理的各個環節，從績效計劃的制定到績效結果反饋都需要員工的參與。

二、通過全員績效考核構建高效績效管理體系

1.績效計劃制定中，以工作分析為基礎選擇關鍵業績指標，確定明確的考核標準。在選取績效指標時，以員工的工作分析為基礎，選取最能反映員工績效的關鍵業績指標。通過工作分析，確定組織成員的期望和要求，制定出客觀的考核標準，以此為目標和要求，公開地表示并規定下來，簽訂全員績效合約，建立科學的指標體系。針對操作崗位員工加大工作過程類指標的考核，針對管理、技術崗位員工加大結果類指標考核。

2.加強績效輔導突出員工參與。正式績效溝通與輔導采取面談形式，非正式績效溝通與輔導采取隨機交流的方式。要求管理者對管理崗位、技術崗位員工，每季度進行一次績效面談，對操作崗位員工每半年進行一次績效面談。通過溝通與輔導分析績效計劃執行中的問題和需要給予的支持，明確改進措施和下步工作重點。及時的績效輔導不僅對解決問題有幫助，而且讓員工有了一種成就感，培養員工的自我管理意識，有利于改善部門內部關系，提高整個部門的績效。

3.在績效考核過程中采用多種考核方法?？己诉^程中采用量化評價與定性評價相結合的方法。對關鍵業績指標考核，采用直接量化考核的方法，以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，確定反映部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行量化考核確定績效分值。對工作任務指標考核，采取分段評估法，將任務實際完成情況與績效計劃所確定的任務概要、完成日期等進行比較，按分段評分標準確定績效分值。分段評估法不適用的，采取360度測評方式。

4.引入自我評價接機制，完善績效反饋、申訴環節?？冃Э己送瓿珊?，及時反饋考核結果，并根據績效目標完成情況和行為表現，指導員工制訂績效改進計劃，由員工編制“員工績效改進提高計劃表”。員工對考核結果存有異議的，可以向績效考核管理部門提起申訴，受理部門及時組織審議。通過申訴環節，為員工提供了一個獲得公正待遇的方法和途徑。

三、績效管理體系運行成效顯著

1.改變績效工資的分配觀念。通過全員績效考核的實施，從根本上改變員工績效工資的分配觀念，實現多勞多得、按責分配。廣大員工認識到“靠業績掙工資”，只有提高了自身績效水平，才能獲得較高的工資收入，實現企業目標與個人目標的統一。

2.調動了員工工作積極性。通過績效管理體系的完善，加大了基層單位效益指標和員工個人績效業績的考核力度，并向一線和技術崗位傾斜，向有突出貢獻的操作人員傾斜，向有突出業績的技術人員傾斜，員工的工作積極性得到提高。在員工隊伍中逐步形成上一線、出成績的良好氛圍。