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單選題：
1、戰略治理的目的是（ C ）。
A、增強內部治理
B、拓展市場空間
C、提高企業的情況適應能力
D、包管籌劃的落實
2、我國企業對戰略籌劃的理解存在的誤區有(
D
) A 認為戰略是在預測未來
B 把戰略籌劃看成是一項技能 C 認為戰略是決定“明天要做什么”
D 以上都包羅
3、錢德勒在 1962 年出書的《戰略與結構：美國產業企業歷史的篇章》一書中，研究了戰略與組織結構之間的干系，得出這樣的結論：（ B ）。
A、二者之間沒有一定聯系
B、組織結構聽從于戰略 C、事業部制是實施企業戰略的最佳模式
D、戰略聽從于組織結構
4、如果企業處于 SWOT 矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采取的戰略是（ B ）
A．生長型戰略 B．先穩定后生長戰略 C．緊縮戰略 D．多元化戰略
5、控制企業本錢的要害是( B ) A 勤儉節約
B 優化流程和組織
C 大范圍采購
D 增強治理
6、你認為公司總經理和下層的車間主任治理職能的區別在哪里，在四個選項中選擇最適當的一個（ D ）。
A、總經理要求具有較高的看法技能，車間主任則要求較高的技能技能
B、總經理需要做大量的籌劃事情，車間主任一般不需要做籌劃 C、總經理要求有較高的技能技能，而車間主任則需要更多的看法技能
D、對總經理來說看法技能和人際技能要比技能技能更為重要。
7、一個某打扮企業額在開發產物時對峙高質量、體現本性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方法進行銷售，并且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售本領并樹立為主顧辦事的理念和行為準則。憑據以上信息，你認為這個品牌產物的戰略是：（ B ）。
A、總本錢領先戰略 B、差別化戰略 C、目標會合戰略 D、多樣化戰略
8、中國企業最常使用的治理方法是(
B
) A 戰略治理
B
經驗治理
C
本錢治理
D 知識治理
9、企業制定競爭戰略屬于什么治理( A ) A
生長戰略籌劃
B 市場營銷治理
C 人力資源治理
D 財務治理
10、戰略治理的主體是（ A ）。
A、企業高層治理人員
B、企業中層治理人員 C、企業下層治理人員 D、企業所有的治理者
11、“寬大員工能夠自覺地把自己的一言一行與企業代價觀經常比較進行查抄，糾正偏差，發揚優點，糾正缺點，使自己的行為根本切合企業目標的要求”說明了企業文化的（ C
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A
約束成果
B
凝聚成果
C
導向成果
D
協調成果
12、企業治理的最高階段是：（ C ）
A、知識治理和戰略治理 B、知識治理和文化治理 C、文化治理和戰略治理 D、創新治理和戰略治理
13、目前我國企業對品牌認識存在的一個誤區是(
B
) A 一個好品牌是企業巨大的財產 B 品牌就是打告白，打了告白就能樹立品牌 C 中國目前市場上有許多品牌 D 品牌的延伸首先要創建在這個品牌已經扎扎實實的底子上
14、星巴克咖啡在全球各多數會流行開來，不但僅由于它嚴格要求最優秀的咖啡品質，并且創建起信任和開展社區運動的代價觀。這就產生了 CEO霍德華·舒爾茨所描述的“第三個場合”，即一個在事情與家庭之外的場合，它被許多人認為是生活中重要的聚會場合。這個案例給我們什么啟示？（ A ）
A、除了提供高品質的產物，一個樂成的品牌還必須提供一種奇特的代價
B、品牌是有代價的資產 C、維持品牌的成果性代價是一項困難的任務 D、品牌是有效的認知東西，以及差別化的東西
15、某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內部推行民主治理。最近公司發文規定，在文件所列舉的 20 種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需將進展情況和結果實時陳訴上級經理。對付這一擺設，你認為下述描述中哪一條最貼切?（ D ）
A.這表明公司顯著增加了一線經理的決策權 B.公司有限度地擴大了一線經理的自主決策權 C.如果無須陳訴上級經理，這種做法就是授權 D.這不是真正意義上的授權而只是一種事情落實
16、某企業原先重大戰略決策的根本歷程是由各部分(如財務部、市場部、生產部、人力資源部等)獨立把各自部分的情況寫成陳訴送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。厥后，對此歷程作了些調解，這就是：總經理收到各部分呈上的陳訴后，有選擇地找些治理人員來商量，最后由自己形成決策。再厥后，總經理在收到陳訴后，就把這些陳訴交給一個有各部分人員配合參加組成的委員會，通過委員會全體成員的面劈面討論，最終形成有關決策。對此你的看法是：（ Ｃ ）
A.這種處理懲罰方法的改變對企業戰略決策以及其它方面的事情沒什么影響 B.這種處理懲罰方法的改變可以大大提高企業決策的效率 C.這種處理懲罰方法的改變增加了信息相同的范疇，可帶來更多的成員滿意感 D.這種處理懲罰方法的改變提高了企業上下信息相同的效率
17、假定請你主持召開一個由公司有關“智囊”參加的聚會會議，討論公司生長戰略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你看法差別的意見，并且你也知道這些意見有失偏頗是因為發言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種做法?（A）
A.憑據情況談談自己對一些重要問題的看法。
B.既然是智囊聚會會議，就應允許知無不言。
C.實時提供資料，證明這些意見的錯誤。
D.實時打斷這些發言以頒發自己的意見。
18、企業面臨的境況正日益龐大多變，企業的決策越來越難以靠小我私家的智力與經驗來應付了，因此現代決策應該更多地依靠：（ B ）
A.多目標協調 B.團體智慧 C.動態籌劃 D.下級意見
19、在以下幾項治理業務中，哪一項該由企業總經理親自處理懲罰和拍板， （ C ）
A.關于公司各部分辦公電腦的分派方案 D.對一位客戶投訴的例行處理懲罰 C.對一家主要競爭敵手突然大幅削價作出反響 D.對一位公司內部違紀職工按規章進行處理懲罰
20、在制定籌劃時，為了有效地確定前提條件，應當：（ A ）
A.找出并著重研究那些要害性的、戰略性的的提條件， B.要準備不止一套的備選前提條件，以供出現偶發事件時應急使用。
C.所選擇的各前提條件相互間必須協調一致。
D.對以上 3 條作綜合考慮。
21、對付企業一些重要經營項目的決策一定要進行可行性闡發，這是根本的要求。在對可行性闡發的事情思路上，張經理認為可行性闡發要從項目的不可行性闡發人手；王經理則認為可行性闡發的大部分事情就是闡發其可行性，在可行性闡發的初期階段千萬不能引導人家思考項目的不可行性。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的?
(
B
) A.張經理主持闡發論證的項目，在實施歷程中風險一定會更小些 B.張經理和工經理的事情思路存在差別，但不存在本質的差別 C.對重大決策應采取張經理的思路，對—般性決策應采取工經理的思路 D.王經理的思路不切合科學的決策歷程要求
22、某公司高層決策者對人力資源部提出目標，要求經過努力必須在提供合格的人才，對上這一要求，你認為以下哪-種評價最有原理，(
D
) A.時間不明確，在實際中難以操縱 B.要害崗亭提法不具體，范疇認定困難 C．合格人才的標準不清楚，需詳加說明 D.需綜合考慮以上說法所反應的問題
23、在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部分請求援助，有的去尋找清理東西，有的去擺設食宿，大家在統一的指揮下，有條不紊、齊心協力地開展事情。對付上述司機們的行為和運動，你最傾向于以下哪一種評價?（ Ｄ ）
A.他們只是一個臨時性的群體，與企業中的非正式組織沒有什么差別 B.當緊急事件產生時，人們會自動地組合起來，并快速地進行有效的分工。企業領導如果經常營造出緊急事件，一定會提高組織的事情效率 C.受困的司機中大部分都具有奉獻精神，不然就不可能有這樣的情況產生，因此在招聘員工時應把員工的奉獻精神放在首位 D.這些司機事實上已經形成了一個組織，他們為實現配合目標而組合成了有機的整體
24、對付企業文化的看法，人們有以下的理解和看法，你認為哪種看法是不正確的？（
D
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A.企業文化反應了一個企業上下所配合擁有的代價觀體系，代表一個企業的本性 B.企業文化應該包羅物質文化和精神文化兩個條理 C.企業文化對企業職工的行為具有軟約束性 D.如果沒有積極的指導和創造，企業就不可能形成企業文化
25、許多治理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的結果大部分歸功于自己。這種“大權獨攬”，“命令為主”的治理方法很
容易造成（
A
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A．治理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，期待治理者的命令。
B．團隊太過依賴于治理者，團隊的樂成也泰半取決于治理者小我私家能否事無巨細地處理懲罰好所有問題
C．整個團隊對付外部變革的應對能力和應對效率大幅低落
26、核心競爭力（核心能力）是指（ C ）。
A．財產的五種競爭力 B．樂成要害因素 C．企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，是對企業生存和生長最具影響的競爭力 D．公司在特定市場得到盈利必須擁有的技能和資產
27、企業戰略治理歷程中，"戰略闡發"的作用在于（ A ）。
A．了解組織所處的情況和相對競爭職位 B．戰略制定、評價和選擇 C．采取步伐使戰略發揮作用 D．一是經營范疇，二是協同作用
28、戰略治理的主體是（A ）。
A A 、企業高層治理人員
B、企業中層治理人員
C、企業下層治理人員 D、企業所有的治理者
多選題：
29、企業戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來生長偏向所作出的長期性、總體性的謀劃?？傮w戰略決定企業各戰略業務單位在戰略籌劃期限內的資源分派、業務拓展偏向，是指導企業在今后若干年總體生長、統率全局的戰略，是制定企業各個經營領域戰略(或事業部戰略)和各職能戰略的依據。企業總體戰略包羅:( ABCD ) A 生長型戰略 B 穩定型戰略 C 緊縮型戰略 D 組合型戰略
30、組織設計的隨機制宜理論認為，最適宜的組織結構主要取決于企業的戰略目標和戰略，但組織結構也受企業的（ BCD ）等因素的影響。
A、員工的素質
B、范圍和所處的生長階段
C、企業所采取的技能 D、所面臨的情況狀況 E、企業的傳統和企業文化
31、優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與（ BCE ）相適應。
A．競爭敵手
B．情況
C．資源
D．文化 E．組織
32、一個好的企業使命應該具備以下幾個方面：（ ABCD ）。
A．明確企業生存目的
B．使本企業區別于其他同類企業
C．作為評價企業現在和未來運動的框架 D．清楚明白，易于為整個企業所理解
E．針對核心業務
33、戰略治理歷程包羅（ ACD ）。
A、戰略闡發
B、戰略演變
C、戰略選擇與評價
D、戰略實施
34、企業文化作為一個完整的體系，包羅（ ABCD ）
A
企業整體代價看法
B
企業精神
C
企業倫理道德范例
D
企業風采與形象
35、領導者必須放棄陳腐的“野牛領導”典范，而生長出一種新的“雁群領導”典范。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典范，建構于領導原則之中，下列說話正確的是：( ABCD ) A．領導者應把事情責任歸屬權，轉移給那些實際執行者。
B．領導者應創造出一個適合每小我私家都能各盡其職的情況，共享責任歸屬權。
C．領導者應指導員工開發小我私家能力。
D．領導者應自我推動加緊學習，并且勉勵他人一起求得進步
36、企業品牌是其所有者或經營者向消費者通報重要信息的媒介，其所通報的內容包羅：（ ABCD ）
A．產物定性
B 社會信譽
C．經營理念
D．產物本性
37、企業文化是企業在長期生產經營實踐中形成的反應本企業自身特點的代價看法、經營哲學、行為準則、企業精神和企業形象的融合體。企業文化有三個顯著的特征：（ ABD ）
A 企業文化是一種重視人、以人為中心的治理模式 B 企業文化的核心要素是企業的配合代價觀 C 企業文化與企業的體制機制相輔相成 D 企業文化是企業的核心競爭力
38、企業形象識別系統中的視覺識別系統具體包羅的內容有 ( ABCE ) A．標記
B．標準字和標準色
C．祥瑞物
D．修建物
E．打扮、名片
39、一些企業經營者以為企業文化建立是務虛的，是搞花架子，是做外貌文章，是好逸惡勞，沒有什么用，有的甚至認為“有錢能使鬼推磨”，有干系能走遍天下，搞企業只要用經濟手段、行政手段、大眾手段就可以了。有錢、有干系，沒有企業文化，企業照樣嫩生長，企業照樣能拉到客戶。對此你的看法是：（ABCDEF）
A 企業文化有助于增強企業的凝聚力 B 企業文化有助于增強企業的執行力 C 企業文化有助于增強企業經濟力 D 企業文化有助于增強企業生命力 E 企業文化有助于增強企業的厘革力 F 企業文化有助于形成企業品牌，增加市場輻射力
40、戰略與組織結構的主從干系可以更具體地體現為以下幾個方面：（ ACDE ）。
A、戰略選擇范例著組織結構的形式
B、戰略與組織結構的改變或厘革要同步進行
C、只有使戰略與結構相匹配，才華樂成地實現企業目標
D、組織結構抑制著戰略
E、沒有組織結構上的重大改變，則很少能在實質上改變當前戰略
41、關于"業務戰略（競爭戰略）"，以下表述正確的是：（ ABD ）。
A．主要任務是將公司戰略所包羅的企業目標、生長偏向和步伐具體化，形本錢業務單位具體的競爭與經營戰略 B．涉及各業務單位的主管以及幫助人員 C．是企業最高條理的戰略 D．要針對不絕變革的外部情況，在各自的經營領域中有效競爭 E．首先要闡發企業組織的根天性質與存在理由
42、會合戰略可能給企業帶來的風險包羅：（ ACE ）。
A．由于狹小的目標市場難以支撐須要的生產范圍，所以會合戰略可能帶來高本錢的風險，從而又會導致在較寬范疇經營的競爭敵手與采取會合戰略的企業之間在本錢差別上日益擴大，抵消了企業在目標市場上的本錢優勢或差別化優勢，使企業會合戰略失敗 B．為低落本錢而采取的大范圍生產技能和設備過于專一化，適應性差 C．以較寬的市場為目標的競爭敵手采取同樣的會合戰略；大概競爭敵手從企業的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施會合戰略，從而使原來實施會合戰略的企業失去了優勢 D．主顧需求從注重代價轉向注重產物的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢 E．由于技能進步、替代品的出現、代價看法更新、消費偏好變革等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產物或辦事的需求上差別變小，企業原來賴以形成會合戰略的底子也就失掉了
43、美國治理學家波特（Porter）描述行業結構的"五種競爭力"，包羅（ ABCE ）。
A．潛在進入者的威脅
B．替代品的威脅
C．供給者討價還價的能力
D．消費者需求的變革速度
E．財產內現有企業的競爭
44、關于"外部生長戰略"，以下表述正確的是：（ AD）。
A．指企業通過取得外部經營資源謀求生長的戰略
B．指企業通過挖掘內部資源謀求生長的戰略
C．指兩個或兩個以上經營實體之間為了到達某種戰略目的而創建的一種相助干系
D．其狹義內涵是購并
E．其狹義內涵是新建
45、關于"企業總體戰略"，以下表述正確的是：（ABCD）。
A．其開發偏向可分為三大類：穩定、生長和退卻 B．其中，穩定戰略是指限于經營情況和內部條件，企業在戰略期所期望到達的
經營狀況根本保持在戰略起點的范疇和水平上的戰略 C．其中，生長戰略強調充實利用外部情況的時機，充實掘客企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略底子上向更高一級的偏向生長 D．其中，退卻戰略是在那些沒有生長大概生長潛力很渺茫的業務應該采取的戰略 E．即企業業務單位的競爭戰略
案例闡發題：
20 世紀 80 年代中期，盤算機存儲芯片是英特爾公司的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務，因此相對英特爾以及其他芯片生產商的代價低了 落了 10% ，每一次美國企業在代價上進行回應后，日本生產商又低落了 10%。
。針對日本生產商的挑釁性戰略，可供英特爾選擇的方案有：設計越發高級的存儲芯片；退卻到日本生產商并不感興趣的市場上去。
最終，英特爾決定放棄存儲芯片業務，轉而致力于為小我私家盤算機開發越發強大的微處理懲罰器。
憑據該質料談談你對企業戰略的認識。
答案要點：企業戰略是指企業面對猛烈競爭的市場情況，通過對企業已往、現狀與未來的預測所做出的對企業生存與生長所作的久遠的、全局性的謀劃或方案。
企業戰略具有全局性、久遠性、大綱性、抗爭性與風險性的特點。
就戰略而言，生長比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業務。
格蘭仕位于廣東省中山溫順德的接壤處-- 容桂鎮。1978 年，梁 慶德領導十幾小我私家開始創業。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，生長成為鎮辦的羽絨制品廠，當年實現銷售收入46.81 萬元。1992 年，從日本東芝引進生產線，轉產微波爐，更名為格蘭仕。1993 年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產量1 萬臺。
除了在技能創新、產物創新、市場創新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長期以來在國際市場上樹立的信用、信譽和創新豪情也為出口加快生長創造了條件。格蘭仕人展現給世界的" 全球名牌家電制造中心" 不但是一艘反響速度快、技能支持力強的" 航母" ，也是一個嚴格憑據國際市場競爭規律行事、具有高度責任感的 公司。格蘭仕堅信，隨著3 萬名員工的不絕拼搏、求實、創新，隨著"努力，讓主顧沖動" 的經營和辦事宗旨日益深入人心，格蘭仕的產物國際化、品牌國際化都市取得更大的生長。
?。?（1 ）格蘭仕在" 本錢領先" 戰略中如何培育自己的核心競爭力？ （ （2 ）試闡發格蘭仕的核心競爭力是如何演變的？ 1、解答: （1）憑據微波爐財產起步時財產狀況與企業自身狀況，格蘭仕在起步階段剛強不移地將自己的競爭優勢定為在本錢領先。在本錢領先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業一樣，具有要素本錢低廉和生產效率高兩大優勢。但是，與外洋跨國公司相比，格蘭仕實施本錢領先優勢的最大缺陷是范圍上不去。范圍經濟優勢是本錢領先趨動因素中最重要的因素，中國企業盡管擁有要素本錢低廉、生產效率高等優勢，但如果沒有范圍經濟優勢，在國際市場上本錢領先優
勢就無法連續下去。
為了得到范圍經濟優勢，同時也基于搪塞國際市場反壟斷的需要，格蘭仕在國際化經營的初期階段，走的是一條貼牌制造（OEM）的門路--通過與諸多世界名牌、世界主流渠道創建財產鏈同盟，在微波爐、空調、小家電等領域實現"世界名牌格蘭仕造"，在迅猛提升產物占有率的歷程中樹立企業和品牌形象。
范圍迅速擴張使格蘭仕的本錢領先優勢發揮到極致。大范圍的低本錢的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的主要方面。
?。?）競爭優勢的連續力是一種連續的改進與自我提升。如果一個企業把盟主的寶座久放在既有的競爭優勢上，早晚會被別人取而代之。企業要連續競爭優勢，自身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者遇上舊的優勢前已生長出新的優勢。格蘭仕在做出"全球制造"戰略選擇時非常明確，不但是做簡單的"世界工場"、"加工基地"，而要通過技能創新成為引導世界家電業潮流的"全球名牌家電制造中心"。隨著生產范圍的急劇擴張，格蘭仕放蕩吸納外洋權威技能專家，專門從事家電產物尖端技能以及新質料、智能化的應用研究，今后格蘭仕在技能上開始由引進消化階段走向自主開發階段。
作為全球最大的微波爐專業化制造商，格蘭仕憑借專業化、范圍化、集約化優勢贏得了本錢領先，為高新技能的迅猛生長創造了越來越強有力的支點。產銷范圍越大，技能投入的底氣就越足。本錢優勢支持技能創新，技能進步又反過來推動范圍擴張，范圍與技能相互促進，格蘭仕因此得以更低的代價供給技能含量更高的產物，樂成地實現了分身"差別化"與"本錢領先"的"殽雜"戰略。
海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有" 變頻專家"之 之 稱。自1997 年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12 年以遙遙領先的優勢高居變頻空調榜首。1999 年11 月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004 年，推出了我國第一款180 度正弦波直流變頻空調。2004 年6 月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP 研發樂成，季候能效比到達7.01 ，刷新國內空調能效比記錄。2006 年5 月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP 通過檢測，能效比達7.50 ，再次刷新記錄。2009 年3 月，海信御享的誕生實現更高突破：將180 度正弦波技能升級到360 度全直流驅動技能，并且實現產物批量上市。
變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已得到寬大消費者認可，但已往，由于變頻空調的技能含量高，代價不菲，讓許多消費者可望而不可及。2009 年7 月，海信空調宣布在全國開展" 以舊換新" 運動，消費者憑一張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可得到200 ～350 元的" 政府補貼" ，同時還能得到300 ～850 元的海信" 變頻節能補貼" ，雙重補貼加在一起，最低金額為500元，最高到達1 200 元。
受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新記錄，這款產物掀起了空調行業" 以舊 換新" 熱潮。
海信空調此次率先響應國度的招呼對消費者進行補貼，本質上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。
闡發海信公司的競爭戰略。
2、解答: （1）海信公司競爭戰略定位是差別化戰略。這一戰略的實施使海信公司在空調機財產中占據了領先職位。
自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先的優勢高居變頻空調榜首。
?。?）在差別化戰略的成果定位中研究開發更強調產物創新和底子研究，海信公司為了樂成地實施差別化戰略，連續地進行產物創新。這是海爾樂成實施差別化戰略的核心能力所在。
1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發樂成，2006年5月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新記錄。2009年3月，海信御享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技能升級到360度全直流驅動技能，并且實現產物批量上市。
?。?）實施差別化戰略的風險之一，是"企業形成產物差別化的本錢過高，從而與實施本錢領先戰略的競爭敵手的產物代價差距過大，購買者不肯意為具有差別化的產物支付較高的代價"。為了制止這一風險，海爾在推出對消費者補貼戰略。
變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已得到寬大消費者認可，但已往，由于變頻空調的技能含量高，代價不菲，讓許多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國度的招呼對消費者進行補貼，本質上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。
1972 年以前，索尼公司的治理者一直對峙認為所有的生產都應該在日本本土進行，進入美國市場的方法主要以銷售和市場營銷。直到索尼公司被控告在美國進行傾銷，才最終導致了索尼公司開始考慮在美 國進行直接投資。在內部意見和外部壓力的配合影響下，公司決定開始對美國進行低級職能水平（只執行產物的最后組裝）的直接投資。那些到美國事情的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技能和生產技能帶到了美國的圣迭戈，創建了一條日本的裝配線。經過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設備，并從日本總公司獲取財務、技能和治理資源。圣迭戈工場開始運作起來，將母公司和美國本地的資源結合在一起，把種種零件組裝成電視整機。日本的治理者們嚴密地監督著工場的運作，當索尼公司對在美國組裝的制 品質量體現滿意后，開始讓下屬公司執行更多的職能。不久以后，考慮到在越洋運輸的歷程中玻璃管的損壞及運輸用度，公司將顯像管的生產也轉移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執行更多的職能，包羅從本地購買組裝零件和設計一些附加產物。最后，下屬公司在誕生約莫20 年之后，確立了在北美電視業務領域中的戰略領導職位。
以索尼公司進入美國市場方法的選擇及其職能演進為例，論述企業國際化經營進入模式的選擇。
3、解答: 企業國際化經營進入外洋市場的模式一般有出口、許可證生意業務、證券投資、對外直接投資等幾種主要模式。這些方法的控制水平從低到高、風險從小到大。每一種進入模式都有各自的利與弊。
跨國企業進入外國市場方法的動態體現組成了其在外洋市場的職能演進歷程。索尼公司在電視機行業進入美國市場方法的選擇及其職能演進歷程具有典范
意義。
1972年以前，索尼公司的所有的生產都在日本本土進行，進入美國市場的方法主要以銷售和市場營銷為主。
直到索尼公司被控告在美國進行傾銷，才開始對美國進行低級職能水平（只執行產物的最后組裝）的直接投資。
經過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設備，并從日本總公司獲取財務、技能和治理資源。圣迭戈工場開始運作起來，將母公司和美國本地的資源結合在一起，把種種零件組裝成電視整機。當索尼公司對在美國組裝的制品質量體現滿意后，開始讓下屬公司執行更多的職能。
考慮到在越洋運輸的歷程中玻璃管的損壞及運輸用度，公司將顯像管的生產也轉移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執行更多的職能，包羅從本地購買組裝零件和設計一些附加產物。
最后，下屬公司在誕生約莫20年之后，確立了在北美電視業務領域中的戰略領導職位。
東星是一家專業生產鈦合金和高等不銹鋼表殼的企業，年產180 萬套表殼，90% 的產物出 口到歐美、日本等發達國度和地區市場。在國際金融危機的打擊下，在世界手表銷售數量連續下滑，計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不絕，工場滿負荷生產，比力好地防備了國際金融危機的危害。
面對此次國際金融危機，東星體現要剛強信心，克服倒霉因素，發揮經營體系建立比力完善的優勢，積極應對國際金融危機的挑戰。" 不經歷風雨怎么見彩虹？在國際金融危機結束的時候，東星一定會得到更大的生長空間。" 總經理楊冰滿懷信心地對記者說。
闡發山東東星表業能夠積極應對國際金融危機的樂成之處。
解答: 東星表業公司能夠在危機面前從容應對，樂成之處在于以下兩點：
第一，樹立"應機"的戰略思維。東星表業公司此次金融危機中能夠實時調解產物結構，適應國際需求的變革，是此前公司不絕開發適應市場要求的新產物、拓展經營范疇等舉措的自然延續，是公司長期樹立"應機"戰略思維、不絕應對情況變革的一定結果。
第二，培育適應"應機"戰略的核心競爭力。"應機"戰略的實施，需要企業的核心競爭力作保障。東星表業公司為了能夠適應國際市場變革莫測的經營情況，持之以恒地在提升企業的核心競爭力上下工夫：加大技能改造力度、低落原質料生產本錢、低落勞動力本錢、增強員工技能培訓、以及注重以人為本的企業文化建立等。通過不絕的創造、學習和磨練，東興表業公司才華夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，"剛強信心，精神不倒，方寸不亂"，按質、按量、定時地完成任務。
憑據美國哥倫比亞大學的一份研究陳訴的看法，汽車工場最低經濟范圍，排氣量為1 升-2 升的單系列生產轎車廠為25 萬輛-30 萬輛，中型貨車廠為6 萬輛-8萬 萬輛，輕型貨車總裝廠為10 萬輛-12 萬輛，按此標準，中國前幾年能夠達標的廠商
寥寥無幾，大多數廠商距最低經濟范圍另有較大差距。這也是中國汽車進入國際 市場的一個主要障礙。隨著中國汽車產業的迅速生長，2006 年中國汽車總產量達720 萬輛，會合度也大大提高。據統計，2007 年，中國共有100 多家整車生產企業，一汽、上汽、東風、長安等十大汽車廠產業銷量占全國汽車產銷總量的八成以上。其中，僅長安團體一家2007 年生產汽車87 萬輛。到2010 年，長安的 的" 西南、華東、華中、華北" 四大基地將實現汽車年產銷量200 萬輛以上，年產值凌駕1 000 億元，為長安團體開拓國際市場、躋身于世界級汽車企業團體行列奠定了底子。
?。?（1 ）比力范圍經濟與學習曲線的看法。
?。?（2 ）為什么說范圍 經濟是中國汽車財產進入國際市場的主要障礙？ 解答: （1）范圍經濟:范圍經濟是指在一定時期內，企業所生產的產物或勞務的絕對量增加時，其單位本錢趨于下降。學習曲線是指當某一產物累積生產量增加時，由于經驗和專有技能的積聚所帶來的產物單位本錢的下降。范圍經濟與學習曲線往往交錯地影響產物本錢的下降水平。因而區分由于范圍而產生的范圍經濟和由于學習曲線所產生的學習經濟是很重要的。范圍經濟使恰當經濟運動處于一個比力大的范圍時，能夠以較低的單位本錢進行生產；學習經濟是由于累積經驗而導致的單位本錢的淘汰?？v然是范圍經濟很小時，學習經濟也可以是很大的；同樣的，學習經濟很小的情況下，范圍經濟也可能很大。
?。?）財產范圍經濟很顯著時，處于最小有效范圍大概凌駕最小有效范圍經營的老企業對付較小的新進入者就有本錢優勢，從而組成進入障礙。如案例所論述的，汽車財產的范圍經濟顯著，中國前幾年能夠到達美國哥倫比亞大學的研究陳訴所提出的最低經濟范圍寥寥無幾，大多數廠商距最低經濟范圍另有較大差距。因而范圍經濟成為中國汽車財產進入國際市場的一個主要障礙。
華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的根本 理念，通過他的一些發言可以資助我們理解華為文化的內涵。任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才華生生不息。他說：“ 人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。以色列這個國度是我們學習的模范。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返故里后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒野上，創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有智慧的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇跡。”
任正非說：“ 華為公司有什么呢? 連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創造資源。
真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。‘ 從來就沒有什么救世主，也不靠神仙天子，全靠我們自己’ 。八年來的歷盡艱苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內涵?；钕聛硎嵌嗝吹牟蝗菀?，我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認識?，F在國度另有海關掩護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個財產? 為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬古流芳。我們生產步隊，努力進行國際接軌，不吝變 更一些元勛，也決不遲疑地對峙進步；構造辦事步隊，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援
前方，并不需要主座指令。為了點滴的進步，大家熬干了心血，為了積聚一點到 生產的流動資金，到 1998 年，98 ．5 ％的員工還住在農民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國度與民族的振興。世界留給我們的財產就是努力，不努力將一無所有。” “ 我認為內地的企業不景氣，不但僅是一個機制問題，要害是企業文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業。雖然有機制和治理方面、資金方面的問題， 但也有一個企業文化問題，內地許多企業就沒有企業文化。”
試闡發：
1.華為“狼文化”的內涵是什么？ 2.簡述企業文化對企業生長的重要性
1.華為“狼文化”的內涵是什么？ 華為內涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反應出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反應出百折不回進取精神和不畏艱巨的意志；三是結群，反應出團隊相助的精神。
2.簡述企業文化對企業生長的重要性。
每一家公司現在都必須闡發其文化，這不但是為了增強自己的總競爭職位。雖然這已經是充實的理由，并且還因為我們國度未來的財產要由公司的文化來決定。；公司唯有生長出一種文化，這種文化能鼓勵在競爭中得到樂成的一切行為，這樣公司才華在競爭中樂成。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的生長籌劃。；凡能正確掌握在未來情況中影響企業文化的內外力量，并能采取對應步伐的人，才華在競爭中得勝。
一個企業要想康健生長，成為百年老店，企業文化是最為重要的。如果企業沒有自己的企業文化，就沒有步伐對其員工進行相應的約束，也就沒有步伐具體的報告其員工，哪些事情是應該做的，哪些事情是不應該做的；如果企業沒有自己的企業文化，員工就不知道如那邊理懲罰公司的正常業務，只能憑據領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業務之上，而去推測領導的心思，搞人際干系，這樣做的結果勢必對企業康健的生長產生倒霉的影響，最終導致企業的衰落。
企業文化的樹立，不但僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業文化對公司生長的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是切合企業文化要求的，隨處以企業文化來嚴格要求自己，那么企業文化才華真正的發揮其最終的效果
在經濟全球化日趨明顯、市場競爭日益猛烈的今天，企業既面臨著良好的機 會，又面對著巨大的挑戰。任何企業要抓住機會，迎接挑戰，就得以優秀的企業文化，來塑造與提升企業的品牌形象，擴大企業的內涵。然而，我國許多數企業，雖然擁有著幾十年的生長歷史和深厚的文化秘聞，但是由于缺少對企業的優秀文化元素的挖掘、提煉與總結，以及對自身文化的創新與提升，從而使得企業品牌缺少廣度、深度與力度。因此，構筑特色的企業文化，打造高質量的企業品牌，是目前我國大多數企業的當務之急。
企業文化和品牌，都是塑造企業影響力、控制力、領導職位的有力武器。
它們直接影響著企業的久遠生長，甚至決定著企業的成敗與興衰。
因此，企業文化建立與品牌建立，都是企業十分重要的課題。
市場經濟的浪潮，不絕打擊著各行各業，也不絕淹沒著文化力與品牌力單薄的企業。特別是大部分國有企業因長期受籌劃經濟模式的影響，出現著思想看法陳舊，市場意識、競爭意識與危機意識淡薄，治理與文化滯后等毛病，如果要改變這種現狀，就得用優秀的文化理念，統領企業人的思想、厘革企業人的思維和范例企業人的行為，樹立良好的品牌形象。
試闡發企業文化與品牌的干系 答案：
一、企業文化是品牌的靈魂
企業文化是企業在長期生產經營運動中形成的，并為企業全體人員遵守和推行的代價看法、行為準則和經營理念的綜合反應。而品牌是一種精神、一種品位、一種格調，它的主要特征是與用戶共鳴和推動企業的代價取向?，F代，國際著名的品牌每到一個地方，都實行文化本土化戰略，意以把本地傳統文化融入自己的品牌中，以拉近與用戶的距離，從而促使用戶視其品牌為生活的一部分?？傊?，企業文化就是品牌的精神力量、品牌代價的核心。
實踐表明，知名的品牌都是依靠優秀的企業文化來支撐的。沒有文化內涵的產物與品牌，是沒有生命、靈魂、氣質的，終歸曇花一現。因為一個真正的品牌，是企業給用戶的心理感覺、心理認同和精神代價，而不是單純的物質層面的滿足。實質上，企業給用戶的這種精神滿足，就是企業品牌中所蘊含的文化內涵。也正因為這種文化內涵，使得品牌更有廣度、更有深度、更有力度，成為企業的一筆巨大的財產。反之，如果一個品牌，缺少文化秘聞，缺失精神代價，再奇特再優秀的產物，都是能夠被拷貝的，也將會釀成一具沒有靈魂的行尸走肉，不堪一擊。因此，只有把優秀的企業文化融入生產、產物之中，才會提升品牌的附加值，擴大品牌代價的資源，也才會有高質量的品牌。
二、品牌是企業文化的載體
品牌自己就是一種文化現象，它不但是一個名字、一種標記，而是企業精神的象征，是企業文化與理念的體現。品牌作為企業文化的載體，它時刻流傳著企業的精神文化、道德倫理、哲學理念等，展示著企業的形象，表征著企業的素質與實力。同時，企業文化通過品牌，將視野擴展到整個文化領域，以對內增強企業的凝聚力，對外增強企業的競爭力。這其中，企業文化的流傳，也在不絕富厚著品牌的內涵、提升著品牌的代價。別的，一個卓越的品牌所流傳的，一定是一種優秀的文化；一個劣質的品牌所流傳的，一定是一種劣質的文化。這也就說，以優秀文化為支撐的品牌的流傳，它展現了企業的奇特文化的魅力，也促進著企業產物的市場銷售和良好形象的樹立；反之，則倒霉于產物的銷售，甚至會造成整個企業的動蕩與滅亡。因此，塑造企業品牌形象，首先就要打造企業的優秀文化。
三、品牌建立，企業文化先行。
事實上，品牌與企業文化就像一對孿生兄弟。企業不能沒有文化，產物不能沒有文化，品牌不能沒有文化；缺乏文化秘聞的品牌建立是慘白無力的，不重視企業文化建立去創品牌，就比如搭建空中樓閣，建立得越雄偉壯觀越容易坍毀。尤其是在商業社會快速變遷的今天，企業的競爭是品牌競爭，更是品牌所代表的文化競爭。因此企業必須塑造奇特的企業文化，以文化力，來提升品牌力，適應這種競爭局面。未來，企業也只有贏得文化競爭優勢的品牌，才可得到世人的矚
目和用戶的青睞，得到長足的生長。
概而論之，企業文化與品牌文化的塑造，其泉源都在于對文化的理解，對文化理解得越深，越透徹，越容易掌握其中的真諦和要害。因此，無論是國有企業，照舊民營企業，在實施品牌戰略，走品牌化生長的門路上，首先就要塑造優秀的企業文化.
企業代價觀對企業和員工行為的導向和范例作用，不是通過制度、規章等硬性治理手段實現的，而是通過群體氣氛和配合意識的引導來實現的，是一種軟性約束。治理者憑據企業代價觀，啟發、引導被 治理者適時修正自己的言行，到達與企業目標和代價準則的一致。企業成員如果違反了行為準則，縱然他人不知或不加責備，本人也會感觸內疚，由于心理壓力而進行自我調治。
針對上述看法，談談你的看法。
答：企業的代價觀可以界說為企業領導者和全體員工對企業的生產經營運動和企業人的行為是否有代價以及代價巨細的總的看法和底子看法。
企業代價觀是企業文化的核心內容。它為企業的生存和生長提供了根本的偏向和行動指南，為企業員工形成配合的行為準則奠定了底子。對擁有配合代價觀的公司來說，共享的代價決定了該公司的根本特征以及區別它與內和對外的態度。這樣，代價不但在治理者的心中，并且在大多數公司員工的心中成了實在的東西，正是這種意識使企業代價觀產生作用。
企業代價觀對企業的生存和生長具有重要的作用，它是企業生存的底子，是企業追求樂成的精神動力。
最根本的企業代價觀包羅以下幾個方面的內容：
1、經濟代價取向
2、社會代價取向
3、倫理代價取向
4、政治代價取向
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