基于TOC理論藝峰家具廠物流管理

　企業物流管理

　基于 C TOC 理論的藝峰家具廠物流管理

　 指導老師：

　朱福良

　組

　員：

　 2011 年 12 月 10 日

　目錄

　第一章

　緒論…………………………………………………………………………………………………

　3 3

　1.1 TOC理論…………………………………………………………………………………………….

　3 1.2 藝峰公司簡介………………………………………………………………………………….

　3 1.3 成員及其分工……………………………………………………………………………………

　3 第二章

　企業現狀 及問題分析…………………………………………………………………………

　4 4

　2.1

　采購現狀及分析…………………………………………………………………………………

　4 2.2

　生產部門現狀及分析…………………………………………………………………………

　5 2.2.1

　生產部組織結構圖…………………………………………………………………….

　5 2.2.2

　工廠產能…………………………………………………………………………………….

　5 2.2.3

　工人概況……………………………………………………………………………………

　 5 2.2.4

　生產計劃流程……………………………………………………………………………

　 6 2.2.5

　生產現場狀況……………………………………………………………………………

　 6 2.2.6

　訂單接受流程……………………………………………………………………………

　 6 2.2.7

　生產部概況…………………………………………………………………………………

　 7

　2.2.8

　庫存狀況……………………………………………………………………………………

　 7

　 第三章

　問題分析與改進…………………………………………………………………………………

　8 8

　3.1 對管理流程的梳理………………………………………………………………………………..

　8 3.1.1

　采購……………………………………………………………………………………………….

　8 3.1.2

　物控材料倉……………………………………………………………………………………

　 8 3.1.3

　物控成品倉……………………………………………………………………………………

　 8 3.1.4

　生產現場…………………………………………………………………………………………

　8 3.2

　ToC導入…………………………………………………………………………………………………

　 9 3.2.1

　聚焦5步驟確定CCR…………………………………………………………………………

　9 3.2.2

　ToC知識導入過程……………………………………………………………………………

　9 3.3

　實施要點………………………………………………………………………………………………

　10 3.4

　控制變異………………………………………………………………………………………………

　10 3.4.1

　CCR的緩沖大小……………………………………………………………………………

　 10 3.4.2

　生產工人工資方案…………………………………………………………………….

　 11 3.4.3

　管理人員的目標考核…………………………………………………………………

　 11 3.4.3.1

　考核基數的確定…………………………………………………………………

　 11 3.4.3.2

　績效工資考核指標及考核權重…………………………………………

　 11 3.4.3.3

　考核辦法…………………………………………………………………………….

　11 3.4.3.4

　工廠各月各項指標的目標值……………………………………………..

　11 3.4.3.5

　特別獎勵………………………………………………………………………………

　12 3.4.3.6

　各指標描述與驗收標準………………………………………………………

　12

　 第一章

　 緒論

　1.1

　關于TOC 理論

　TOC英文全稱Theory of Constraints，中文也稱限制管理，制約法，限制理論等，是根據系統方法發展出的一整套企業整體改善流程與規則，通過聚焦少數有形的和邏輯的杠桿點，以及充分利用復雜系統的固有簡單性以實現企業各部門、供應鏈上各個環節同步化運營的目的，最終達到企業績效的整體改善并創建有效的持續改善文化的方法論。

　 本次調查，我們通過在東莞藝峰工廠進行實地參觀調查以及搜集其數據，運用TOC約束理論對其問題進行分析，從而提出優化建議。

　1.2

　 藝峰家具廠公司簡介

　藝峰家具廠隸屬于香港藝峰實業有限公司，是由黃進財先生于1990年創建，是一家集軟體家具開發、設計、生產和銷售為一體，在成立早期設計水平和品牌價值居于行業前茅。公司現有員工五百余人，占地面積四萬多平方米，廠房面積三萬多平方米，擁有種類齊全的生產設備。年產牌高檔沙發一萬多套，產品銷往全國各大中城市，并遠銷至美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞、日本、中東、新加坡、香港、臺灣等發達國家和地區。旗下公司包括香港藝峰實業有限公司，深圳市藝峰實業有限公司、東莞市藝峰實業投資有限公司和東莞市藝峰家具廠。藝峰旗下三大品牌自然主義(NICEFEEL)：目標消費群定位：白領、中產、老板等。低調奢華：定位高檔(注：歐廷門(U姍MA)和摩登時代(MODENTIMES)基本不向市場推廣)。經過多年經營，現已發展成為一家現代化的軟體家具（沙發）生產企業。黃進財先生“科學、藝術、生活” 的經營理念，和藝峰公司“質量第一”的承諾，完整地體現在其產品上。憑著超前的創意，完美的產品，高效率和周到的售后服務，“藝峰沙發” 享譽國內外市場。在歷屆深圳國際家具展覽會和其它國際家具展覽會上，“藝峰沙發”屢獲殊榮。藝峰實業有限公司已成為業內的佼佼者。

　1.3

　調查分工

　A 君 ：控制變異、全文整合 B 君：生產部門現狀及分析 C

　君：采購現狀 、管理流程優化 D 君：緒論、TOC導入、實施要點

　第二章

　企業現狀 及問題分析

　2.1

　采購 現狀及分析

　藝峰家具廠的采購部門有采購主管2人，采購員分為主料采購及跟單2人，輔料采購及跟單2人，零星采購員1人。主料分為皮料、面料和PVC三種，輔料包括木料、海綿、五金和膠水等，零星是指設計部開發產品所需的數量較少種類不同的原料。采購部的采購標準是根據銷售部門的預測以及客戶的部分定制訂單，庫存水平的調整和皮料的訂購量是通過每月召開材料會議由幾個部門協商決定。

　采購的主料來源中海外占采購額的10．15％，采購周期平均為2個月；從國內采購的采購額占85．90％，采購周期平均1-1．5月，其中，全頭層的采購周期為平均1個月。目前，僅有國外一個客戶產品使用全頭層，而國內30％的客戶產品使用全頭層。對于使用頭層及二層或頭層及PVC的產品，因考慮色差問題要花費1個月時間做好頭層產前樣，再依頭層的顏色用半個月時間加工二層及PVC，總共需要1．5個月。

　以2007年的主料統計來看，頭層皮有80種，其中常用的10種；另外除15種高等級外，內外銷客戶共同使用，但是內外銷客戶對顏色偏好則不同。二層的采購來自5家國內供應商和3家國外供應商，二層皮的種類有60種，PVC類型的有60種。色差問題是比較突出的品質問題，色差是由供應商造成的，在制程中排版工序可以適當補救來料的色差問題，采購部沒有建立色差的客觀標準，也沒有使用色差計，2007年因色差的退貨當中，國內市場占10次，共計10件產品退貨返修并且未提供賠償。在原料的庫存當中，布料的庫存有1200萬元人名幣，皮料(包括頭層皮及二層皮)的庫存從2005年的800萬元人民幣，上升到2006年的900萬元人民幣，以致達到2007年的1200萬元人民幣。2007年的皮料庫存1200萬元人民幣當中，700萬是屬于正常使用庫存。經過了解得知，2007年庫存比2006年高的原因是2007年的銷售額降低了2000萬導致皮料庫存的增加，另外黃總經理從海外直接采購了200萬皮料開發新產品，由于開發失敗導致這200萬皮料成為呆滯皮料。皮料的采購準交率平均為95％(如圖4-13所示)。在國內市場的銷售當中，2007年由于皮料因素造成20％的產品遲交。對于庫存皮料的處理，2007年進行了一次庫存皮料產品的促銷活動，完成銷售100萬元人民幣。

　在皮色等級方面，目前國內市場的產品仍以35級以下皮色為主，35級以下訂單量占全國總訂單的88％；在皮料選配方面，做全頭層的訂單占14％，要求做頭層+二層的訂單占39％，要求做頭層+仿皮的訂單占47％。在皮色庫存方面，主銷皮色銷量一直保持穩定，其中老25級和老35級皮色的發貨量占全年發貨量的73％，但庫存量只有國內市場常用皮料庫存的庫存量32％(以2007年年終庫存盤點表為據)，2007年25級新皮色的發貨量占總銷售量的4．41％，但其庫存量占到18．5％，同樣，2007年35級，45級和55級新皮色銷量只占總銷量14％，但其庫存量卻占到常用皮料的庫存量的45％。

　2.2

　 生產部門現狀及分析

　2.2.1 1

　生產部組織結構圖

　生產部的組織結構如圖4．14所示，生產部長下轄生產統計員2名，生產管理1人，機電設備管理4人，物控主管1人。

　2.2.2 2

　工廠產能

　藝峰家具差設計的產能超過1800套／月，實際產能是1500多套。工廠的工作同時間是：8．00—12-00；14-00—18：00；每天工作一個班次。工資制度采取計件工資制，工人的平均工資是1650元／月。整個生產前置時間為10—12天，遠距離運輸時間為15天，近距離運輸時間為1—5天。生產部從接單到排單需要1天時間。海外銷售的交貨期為7周，其中原料采購占4周，生產占2周，交貨準備占1周，海外銷售準交率平均為70％。國內銷售的交貨期為30．40天，發運平均需要一周左右，國內銷售的準交率平均為90％。

　2.2.3 3

　工人概況

　每個工作日一個班次，每個班次8小時，每個月工作26天。個別工序(如電車工序)在月訂單數量超過1000套時，晚上需要加班。工資是由計件工資、基本工資和工齡工資三部分組成。組長則多出職務工資和效益工資兩塊。所有工人的平

　均工資水平1650元以上／月。

　2.2.4 4

　生產計劃流程

　業務部拿到訂單，同時產生物料采購計劃，通知物控部，物控部根據庫存情況，產生物料申購單，交給采購部，然后物料采購回來，驗收合格后，生產部根據各工序產能安排生產計劃。

　2.2.5 5

　生產現場狀況

　新的訂單發到每一道工序，該工序的工人就按照訂單去倉庫領料作業，并看當天的訂單量以及當日的完成量，來決定當日的投料數量。這就是工廠的投料機制。如果手頭的工作完成了，則到前一道工序去取在制品，沒有批量的限制。各個工序盤點手上的在制品數量，加起來就是整個在制的產品數量。

　2.2.6 6

　訂單接受流程

　資

　如圖4-15所示，就是藝峰下訂單的流程。首先業務跟客戶溝通需求并許諾 一個臨時交期，工廠各個部門再根據匯總的訂單和其他情況決定交期，業務將 確定的交期與客戶再次商量，客戶同意則下單進入生產流程。

　2.2.7 7

　生產部概況

　如圖4．16所示是藝峰家具廠工廠的生產前置期構成，如果生產20套，則排單需要1天，半天時間領料，7天時間生產，2天時間入庫，總共需要10．5天。

　如圖禾17所示，如果來單為客戶定制的，也就是MTO式的生產，則照此流程生產。

　2.2.8 8

　庫存狀況

　藝峰家具廠備有成品、半成品和原材料庫存，原材料庫存占據庫存金額的大部分。2006年，庫存總金額是3100萬元人民幣，總庫存周轉次數3．31次／年；2007年庫存總金額是3706萬元人民幣，總庫存周轉次數3．26次／年。另外，原材料的漲價也會造成庫存上升，原因是當原材料面臨漲價壓力的時候，公司會提前多備一些原料，這樣導致原料庫存上升。

　下面以2007年12月份真皮庫存及領用情況進行分析，根據庫存盤點的結果顯示：20007年12月末真皮庫存皮色品種508項，庫存總量．79SF，比上月增加32666．59SF，前6個月共耗用皮料．67SF，由于庫存量增加，庫存平均周轉率降為3 3跚年，庫存平均周期增為3．6個月。月平均用量大于5000SF的皮色有：P440-151JS，P394．15L，p441—15L，P310．15L，P385—25L，P356．25L．P345-25L，p400-25L，p402-25L，P407．35L 2007年12月束，3個月未領用的皮料13項．(6個月未頓用的除外)庫存量23525．ISF，占總庫存2．3％。6個月未領用的皮料庫存量270869．83，比上月減少9317．4SF，其中P481．151／S減少2584．3SF，P553-25L減少3233．8SF 常用皮色167項，庫存量736818 86SF，占總庫存71 4％，比上月增加38012 34SF。2007年12月份領用皮料119項，領用量3401024SF，比上月下降16 5％。12月領用量大于5000SF的皮色有：P440-15L／S，P394-15L，P441．15L，P385-25L．P356-25L，P345-25L，P401—25L，P422-25／．／S，I>407．35L，P530-35L， P541．45L．皮料領用的詳細比例如圖4-18所示，其中圖例數字表示皮色等級。

　 第三章

　問題分析與改進

　3.1

　 對 管理流程 的 梳理

　3.1.1 1

　采購

　首先，采購部門要建立《標準材料手冊》，對在《標準材料手冊》中的材料，生管根據每天消耗自動生成采購工單；采購建立供應商共享軟件并根據緩沖狀態，對供應商進行管理，即在綠區時，正常處理；黃區時，要進行跟催；紅區時，要去供應商現場進行管理；采購成立IQC驗收組，IOC負責對材料按《品質標準》進行驗收，出具合格品報告；材料倉對合格物料辦理入倉手續，填寫入倉單并留采購一份；采購持采購工單、送貨單、檢驗報告、入倉單到財務部請款；采購持財務的付款憑證向供應商索取發票；對于款到發貨的采購，則先由采購在財務憑采購工單以預付帳款方式先支付，收貨后憑購銷合同、采購工單、送貨單、質檢報告、入庫單到財務核銷借款。對不在《標準材料手冊》中的材料，生管根據采購提供的采購周期下達采購計劃；采購根據采購工單進行采購；接著按照在手冊中的流程的第二步繼續操作。

　3.1.2 2

　物控材料倉

　首先，根據采購提前一天提供的信息準備存放空間：然后，根據生管的采購工單、送貨單、檢驗報告辦理入倉手續，開具入庫單，交采購、財務；接著，將物料放在指定位置，并進行標識管理；第四，根據生管的投料計劃，提前3天備好材料，標識后配送到相應的投料口，即時更新數據；第五，投料口的負責人收料后在送料單上簽字；第六，核定生產余料，辦理退料(從生產現場退往倉庫)手續，即時更新數據。

　3.1.3 3

　物控成品倉

　物控員根據生產工單、包裝同報表接收成品，組織入倉，并更新庫存數據。倉管員根據業務部經財務部批準的發貨指令單發貨。

　3.1.4 4

　生產現場

　首先，投料員對材料倉配送的材料進行核對、簽收，組長依照生管部下發的工單，安排投料員對生產現場投料。然后，所有工序根據工單緩沖狀態安排生產順序。對于緩沖狀態一樣的工單，在CCR前工作規則是：先做去到CCR的工單，在CCR后工作規則是，先做先交貨的工單。CCR前的所有工序送料到下工序，緊接CCR后的工序，到CCR處領取在制品后，同樣按工單緩沖狀態安排生產。同時，CCR管理員嚴密監視CCR的產量及CCR前的緩沖狀態，及時調整CCR前緩沖大小。接著，成品包裝前設FQC進行全檢，對合格產品包裝，填寫日報表，并附上生產工單，并送達成品堆放區。每天下午17：30由跟單員將包裝組已完成工單、成品包裝日報表收集到生產部，并由生產部核算當日工資，次日公布。最后，對緩沖狀態處于紅色的工單立即組織趕工，并執行在緩沖管理會議上確定的趕工機制及改善措施。

　3.2

　ToC 導入

　為了實施TOC的改善方案，需要首先把CCR確定，然后為了改善參與部門人員的觀念，需要對其進行培訓，從觀念上建立起TOC的思維方式，從而為保證順利實施TOC改善方案做好鋪摯。

　3.2.1 1

　聚焦5 5 步驟確定 CCR：

　第一步：識別系統的制約因素。對CCR的識別在實務上通常是對現場的觀察來獲得，在制品積壓最多的地方，或者占用空間最大，費時最久的工序。

　第二步：決定如何挖盡制約因素。因為瓶頸制約了系統的產出，所以我們必須要讓它發揮到極致。首先，在CCR前段設置QC，保證CCR機臺所加工的產品100％是品質OK的產品；同樣，經過CCR加工的產品要給予足夠的重視，不允許CCR加工的產品被后工序損壞。在生產旺季可以考慮24小時無縫鏈接，提前做好準備工作，充分挖盡CCR產能。其次，對CCR的設備優先保養維護，預測監測，給CCR機臺設置維修檔案，對經常損壞或維修的零件準備替換的配件，隨時準備更換。對于需要使用CCR機臺的員工必須預先強化操作培訓，培訓合格才能上崗。當某工件可用CCR機臺加工，也可用非CCR機臺加工時，則安排給非CCR機臺。為了提高CCR的產能，在人員上要建立培訓和獎勵的機制，培養多面手對CCR助工，全力配合CCR的生產，保證全廠人員的高昂士氣。此外，為了減少CCR產能浪費，可以尋找替代加工或者外包方式。最重要的是，要在CCR處建立足夠的物料緩沖，確保CCR要料有料，永不缺料。

　第三步：讓其他所有的事情都遷就于考慮瓶頸的決策。系統的其他組成部分必須運轉以便確保瓶頸資源的全速運行。

　第四步：提升瓶頸產能。前面的事情做完后，剩下的就只能提升瓶頸的產 能了，例如，通過購買機器或者增加人手。如果瓶頸到這一步己經不再是制約 資源的話，就進入下一步。

　第五步：返回到聚焦第一步，不要讓惰性成為新的瓶頸。

　3.2.2 2

　ToC 知識導入過程

　首先，宣導梳理后的采購流程，并培訓生管作業流程，MTO(Make to Order)流程如圖5．11所示：

　MTS(Make to Stock)流程是：物控倉庫將出貨信息通知生管部門，生管根據庫存緩沖狀態決定是否生產，如果生產則生管下生產工單到生產部。然后，加強會議管理。每天召開生產調度會，第一個任務是對單，然后討論第二天、第三天的生產計劃，廠長根據討論結果批準頒布一些決定。并跟進計劃的執行狀況，如果有異常則及時做出生產計劃調整。最后，制定符合TOC生產方式的各種表格, 通過這兩個步驟的導入過程，就為后續的TOC實施過程做好了最基本的準 備工作。

　3.3

　實施要點

　首先確定生產工序中的CCR工序，并確定目標，捫皮組作為CCR要從其目前的產能40套／天在四周后到達50套／天的產量。然后根據捫皮組的產能及產品從前幾道工序到達捫皮工序的時間設定CCR緩沖，目前暫定2天。同時，建立三個(開料、開棉、裁剪)投料口的原材料投料區及兩個(造棉前、捫皮前)半成品緩沖區。接著，建立產銷協調機制，確保生產業務接單方式統一。生管把CCR每半天的完成情況及訂單在CCR前的排隊情況做報表，每半天更新一次，在局域網共享，業務根據生產情況及決定交期的因素接單及確認交期。接著，重點管理生產現場和采購現場。生管根據訂單大小和訂單排隊情況及材料庫存情況編制生產計劃、采購計劃及投料計劃，編制采購工單給采購部購買材料，提前4天把4天的投料計劃給物控準備物料，物控安排2天的料在投料口集結區，捫皮半天統計一次緩沖消耗情況，消耗多少生管以投料通知單通知物控投多少，保證捫皮要料有料。生管編制生產工單到生產車間，車間按工單領料生產。采購部根據生管提供的采購工單向供應商購買物料，供應商送物料到工廠后由采購組織QC檢驗，品質合格后Oc簽收，倉庫辦理入庫手續。生管在緩沖日報上針對采購工單、生產工單做三色管理，在生產現場對生產工單做三色管理看板。生管每天早上9：00召開生產緩沖管理會議，依據生產緩沖管理的統計結果，總結前一天的工作完成情況匯報當天的工作安排，提出問題和需求。然后，生管針對《標準材料手冊》中的材料，建立原材料MTS。針對常作的產品的工藝比較復雜的部位，建立半成品MTS。針對市場暢銷的產品，根據銷售情況和生產前置期建立成品MTS。針對這個三個MTS進行監控管理。在捫皮工序緩沖區前設置QC對到達緩沖區的半成品及輔料進行全檢，保證進入捫皮的物料品質100％合格。同時，在捫皮工序處設6個搬運，把捫皮需要的物料搬到相應的捫皮工位，捫皮完工檢驗合格后，把成品搬到包裝區。提升其他非CCR的產能，使其超過捫皮。其他工序沒事做時，可安排培訓員工捫皮技術，到捫皮組助工，以提高捫皮組產能。

　3.4

　控制變異

　按照TOC的觀點，變異是無處不在的。TOC對變異的管理是通過設置緩沖的方法，緩沖有實物緩沖和時間緩沖，為了方便比較，通常是按照時間緩沖來計算。

　3.4.1 1

　CCR 的緩沖大小

　TOC中對變異的管理是通過緩沖管理來實現的。根據緩沖狀態的不同，工單分為紅單、黃單和綠單，只有對緩沖的侵蝕嚴重使得工單狀態變紅的時候，才需要人為干涉管理。根據經驗，紅單的比例在5％一10％之間為合適。如果紅單的比例小于5％，則需要減小緩沖；如果紅單的比例大于10％，則要加大緩沖。這意味著緩沖的大小沒有絕對一定的，要看變異對CCR帶來的影響有多大，即：變

　異大、緩沖大；變異小、緩沖小。

　3.4.2 2

　生產工人工資方案

　當確定捫皮組為CCR工序之后，由工藝部根據各工序的技術難度確定相應的計件工資。非瓶頸的日計件產量應與瓶頸的產量掛鉤。將生產線由塊狀改成線狀，使工序作業員工能夠明確上下工序的對接人，前工序半成品必須送到后工序的對接人，每天捫皮工序每產出一件產品，就可以計算該產品的所有對接人工資。為了挖盡CCR的產能，可建立助工的機制，鼓勵一專多能，凡是當工人待崗的時候到CCR工序助工一般作業每月補貼50元，如果是操作關鍵作業則按CCR工序工價的1．5倍計算工資。每天計算CCR工序前一天的工資并予以公布，如員工對工資有疑問當天提出當天解決。

　3.4.3 3

　管理人員的目標考核

　為了有效激勵生產管理人員，設定考核目標，并簽署目標考核責任狀。方案如下：

　3.4.3.1 1

　考核基數的確定：

　考核比例A=2007年應發工資／(2007年銷售額一材料一人工)；保持△一年 不變；T=月度銷售額一月度材料一月度人工；月工資(2007年度應發工資／12)=基本工資+績效工資；其中基本工資是月工資的一半，績效工資=月工資事50％}A}T(當月)。

　3.4.3.2 2

　績效工資考核指標及考核權重：

　有三項指標分別是產值、準交率和前置時間，比重分別是40％、30％和30％。

　3.4.3.3 3

　考核辦法：

　以上考核指標，按照各項指標完成情況，“超1獎2、欠1罰2”進行考核。例如“超1獎2”計算方法，以合同準交率目標99％為例，實際完成準時交率100％，則單項超額考核工資=考核工資X 1％(超額)X30％(權重)×2倍；若某人月工資為2000元，則單項超額考核工資=1000X1％X30％X2=6元，反之亦然。

　3.4.3.4 4

　工廠各月各項指標的目標值，如表5．2所示：

　3.4.3.5 5

　特別獎勵：

　若全年完成指標任務，則年終另行獎勵責任人。

　3.4.3.6 6

　各指標描述與驗收標準如表5 5 ．3 3 所示

　通過對CCR設置緩沖可以有效的管理在生產流程上所出現的變異問題，而通過對工人和生產管理人員的考核，可以有效消除由于人為因素所帶來的變異，而這個也是最重要的變異，是所有其他的變異的源泉。在實施分析和TOC導入完成之后，便按照實施流程進行TOC改善的實施過程。