企業預算管理論文,企業戰略管理論文.doc

　企業預算管理論文

　企業戰略管理論文

　 企業預算管理論文企業戰略管理論文

　淺談企業全面預算管理

　摘要:隨著企業管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預算管理越來越受到企業重視。企業推行全面預算管理能夠有效地降低成本，提高經濟效益，是實現企業總體目標的保障。但如何有效安排和實施全面預算管理，中國的企業尚缺乏深刻的理解。針對企業在實施全面預算管理過程中的一些主要問題進行剖析，并提出了一些對策和建議，旨在進一步深化全面預算管理，提高企業整體管理水平的作用。

　關鍵詞:全面預算;企業管理;戰略管理

　全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，并通過對執行的全過程的監控，使戰略目標得以最大程度地實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式。管理者應把握市場動態，科學地進行預測，根據實際情況建立一套完善而行之有效的企業實現預算控制體系，在明確責權利的基礎上完善內部各責任單位的預算控制，圍繞資金管理和成本管理及時反映和監督預算的執行情況，分析各因素對預算的影響，通過考核及時發現問題，保證預算管理和績效考核有效結合，從而增強企業的市

　場競爭和抗風險能力。隨著企業規模的擴大和全球一體化進程的加速，越來越多的企業認識到全面預算管理的重要作用。

　一、全面預算在企業管理中的意義

　1.增強企業戰略管理能力，實現科學管理。認真地進行全面預算管理，能夠使企業建立健全內部控制體系，實現控制和改善企業的物流和資金流，最終提高企業科學管理水平。全面預算建立在對市場預測的基礎上，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整，同時對執行情況進行對比和分析。市場的不確定性和波動是中國企業面臨的一大困難，學會預測和判斷市場的變化趨勢，通過全面預算這一有效的監控手段發現外在的機遇和挑戰，將這些信息通過預算體系反映到企業的決策機構，使決策者及時對企業的戰略規劃進行調整，減少決策的盲目性，降低決策風險，促進企業戰略管理能力的提升，增強企業戰略管理的應變能力，使企業的行為符合市場客觀需求，才能在市場競爭中立于不敗之地。

　2.推動公司戰略目標的實現。企業的總體戰略是企業發展的方向，全面預算管理是現代企業實施戰略管理的重要形式。通過實施全面預算管理，可以統一經營理念，明確奮斗目標，激發管理的動力，增強管理的適應能力，確保企業戰略目標的最終實現。

　3.有效提高企業綜合盈利能力。全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年企業財務、實物與人力資源的規模，因此預算計劃過程和預算指標數據直接體現了公司和各部門使用資源的效率以及對

　各種資源的需求，是調度與分配企業資源的起點。實施以目標利潤為導向的企業全面預算管理，將目標成本的思想自然引入到成本控制的環節中，對企業資源進行合理地計劃、分析、調度、分配，對有限的資源進行最佳安排使用，避免資源浪

　費和使用低效率，從而更好地控制成本，使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步提高企業的綜合盈利能力。

　4.評價企業經營業績更可靠。作為業績評價的依據，歷史數據與預算相比具有一定的不足。主要是在市場經濟情況下企業競爭、經濟形勢和其他因素日益變化，使得現在與過去業績之間缺乏可比性，各項業績的增減變動并不一定都是由于相關人員的努力或失職造成的，難以說明工作的好壞。而全面預算管理的目標考核是建立在預算與實際的比較，并對差異進行認真分析的基礎之上的，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又有對客觀環境因素及執行主體自身的分析。因此，以考慮現有及預算期內影響企業經營的各種因素而編制的預算作為評價企業經營業績的標準，更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系，真正發揮評價與激勵作用。

　5.加強企業內部的溝通與協作。隨著企業規模的不斷擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。全面預算管理是涉及到公司各個單位、各項業務，是全員參與的管理體系，它促使各級、各部門不僅要考慮本級、本部門責任和目標，還要關注與

　其他部門及企業整體間的相互關系，并經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，區別輕重緩急，從而在工作中相互協調，實現系統效益最大化。

　二、企業實施全面預算存在的主要問題

　1.對全面預算管理存在認識上的誤區。長期以來，中國許多企業對于全面預算管理的認識上存在著不足，對全面預算管理的戰略地位認識模糊，對現代控股管理的理論和模式缺乏應有的理解和足夠的認識，許多企業的預算管理距離“全面預

　算”還有一定的差距。一則由于中國企業建立現代企業制度剛剛起步，駕馭市場的能力不強，對企業目標計劃的管理往往只限于局部或個別項目;二則不少企業高層對全面預算管理工作理解片面，導致以后預算編制過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調。在執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算管理工作流于形式。

　2.預算編制基礎不科學，編制方法模式化。預算的編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法來編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而影響到預算管理的成效。西方國家尤其是美國在編制預算時就采用了固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等多種方法，不同的預算編制方法適用于不同的預算對象。而中國多數企業在實際工作中通常仍采用固定預算或增量預算。固定預算最簡單，但不能滿足企業的實

　際需要，在實踐中，由于市場形勢的變化或季節性原因，往往會使各月份的實際業務量水平起伏不定，致使實際的每月費用開支與原預算的平均每月費用開支不能互相比較，從而不得不根據實際業務量的變動對原預計業務量進行調整。尤其對那些成長型企業而言，不確定的事項太多，固定預算可能會因與實際相差太大而無法作為控制和考核業績的依據。而增量預算盡管考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度具有主觀性，編制的預算缺乏必要的客觀性，致使預算的編制不能反映企業當期的發展目標，未能真正起到提高效率的作用。

　3.信息不對稱導致“預算松弛”。預算松弛主要發生在預算編制過程中，表現為預算執行者低估收人、高估成本、低估產銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等，或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規?；蛏訋渌椖?。究其原因，是現代企業所有權和

　經營權的分離，委托人和代理人、上級和下級占有信息量不相等。首先，各級管理者的目標不一致和個人利益沖突，使得管理者通過壓低產出預算指標或提升成本預算指標，相對增大業績以謀取較高的獎勵性報酬。其次，由于市場經濟下經營環境的多變，管理者通過松弛的預算為預算的執行留出余地，規避經營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險，緩解以預算指標的實現評價業績造成的壓力。另外，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占有更多的企業資源，降低本部門完成全面預算指標的難度，防備上級的層層削減或層層加碼。

　 4.預算管理與企業戰略脫節。企業戰略具有整體性、穩定性、長期性的特點，是制定科學預算的基礎，科學預算又是實施企業發展戰略的有力保障。目前，中國許多企業還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的預算目標自然就缺乏戰略導向性，從而使全面預算難以提升企業的核心競爭力和企業價值。有些企業在進行預算編制時只是簡單的讓所屬經濟主體進行任務計劃的上報，下屬經濟責任主體沒有收到企業整體發展規劃，所以也無從與企業的目標相結合，當然也不會考慮企業整體的發展方向以及對外部環境的充分估計，編制的預算只是為了完成上級交代的任務將上一年度數據的簡單重復或加成運算，在此前提下的全面預算管理體系不能夠起到統領全局的作用。

　5.全面預算管理的組織管理不到位。全面預算管理的組織是全面預算管理機制運行的基礎環境，以企業自身的組織結構為基礎，而預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。從中國目前實際情況來看，企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。有些企業雖然成立了預算管理組織，但由于領導對于預算管理的重要性缺乏認識，組織結構松散，尤其是國有企業中，存在著機構重疊、職能交叉、人浮于事現象，預算管理組織沒有發揮其應

　有的作用，預算決策多是由總經理或是由財務部門做出，由專門的預算機構做出預算決策的企業不到 20%。

　6.預算管理執行中缺乏有效的考核機制與激勵措施。企業對預算

　的執行、考核并未給予足夠的重視，普遍存在重編制、輕執行和考核的現象。首先，很多企業尚未建立完善的預算管理網絡和科學的預算管理程序，具體表現為考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，執行過程的隨意性較大。其次，考評指標的科學性與系統性不強。只重視財務業績指標的考核而忽視了可以體現企業戰略目標的非財務業績指標的考核，只重視對預算執行情況的考核而忽略了對預算編制的準確性和及時性的考核。并且財務業績指標考核中一般只注重費用的節約和盈利的實現，致使有些部門為了節約費用，削減一些必要的開支，不利于企業經營活動的開展和企業價值的增加。最后，獎懲制度不完善，預算考核流于形式。具體表現為:(1)一些企業的獎懲制度過于寬泛和籠統，起不到應有的激勵作用。(2)考評結果與獎懲難以掛鉤，考評結果難以兌現，或由于獎懲制度中存在計算繁雜、與員工的密切度低的情況而難以執行。(3)獎勵容易，處罰難，領導者主宰考評，沒有明確標準，對實際發生預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規企業或個人缺乏有效的硬性處罰手段。由于獎懲不到位，使得預算考核流于形式，不能有效調動企業職工的主觀能動性，從而影響了企業預算目標的實現。

　三、強化全面預算管理的策略

　1.開展全員培訓，提高對全面預算管理的認識和理解。首先，企業應借鑒國內外預算管理方面的先進經驗，對各級相關的管理者進行全面預算管理的培訓。預算培訓應針對不同員工而有所側重。對于在

　 推行過程中起著系統設計、推廣執行等主導作用的中高層員工，應聘請外部經驗豐富的專家來對其進行培訓，有條件的可以讓他們到其他已實行預算管理的企業去學習，之后進行內部研討交流，以共同確定企業全面預算管理的總體思路?；鶎訂T工在預算管理推行過程中的任務主要是在各自崗位上接納和執行全面預算管理，因而應由中高層員工擔任內部講師，有針對性地分別對其進行培訓、宣傳，并輔以小組討論等方式，使溝通更順暢、員工接受度更高。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能在大家的共同努力下實現全面預算管理的目標。其次，培養全體員工的全面預算管理意識。一方面，應清楚企業的全面預算是全員參與的預算管理，是財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成的全面預算。預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與。另一方面，要使大家都認識到傳統企業生產經營計劃與全面預算管理的區別，實行預算管理是建立企業和個人自我約束、自我控制、自我發展機制的有效辦法，預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化，也使員工的人生價值得到充分的體現。

　2.搭配選用科學的全面預算管理編制方法和程序。預算編制的方法多種多樣，在科學的全面預算管理的實踐中，選用預算編制方法時要實現嚴肅性和靈活性的統一，即在保持預算穩定性的同時，根據具

　體環境特點，使預算符合企業的實際情況。在編制預算時，必須根據實施預算管理的目的，在認真進行市場調查和科學預測的基礎上，結合具體部門、單位的實

　際情況，通過作圖分析，將短期預算與長期預算相結合對比，對性質不同的經濟業務分別采用零基預算、彈性預算、滾動預算等方法。企業全面預算有三種主要的預算編制程序:一是自上而下式。將企業的下屬的職能部門視為預算管理的被動主體，預算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執行單位，沒有獨立的決策權。這種預算編制程序更有利于貫徹企業高層管理者的意圖，使集權管理的優勢得以充分發揮。二是自下而上式。強調預算來自下屬預算主體的主動預測，企業總部只據此設定一個總目標，只監督總目標的執行結果，而不過多地介入過程的控制，從而大大的提高預算指標的現實性與可靠性，大大激發了各預算主體執行預算的自覺性。這種預算編制程序更多地使用于分權制企業。三是上下結合式。在預算編制過程中經歷自上而下和自下而上的往復，博以上兩式之長，提高了預算的現實性、可靠性及其執行預算的自覺性;部門與部門之間，個人與企業之間的信息得到充分交流，使企業的資源得到更好的配置。雖然在這其中預算管理機構仍要受到效率和公平的困擾，但這一方式在實際應用中仍然得到管理者的青睞。

　3.消除信息不對稱和業績評價的負面作用，防范惡意預算松弛。預算松弛有其積極的一面，松弛的預算執行時具有彈性，易于成功，會提高員工的興趣和自信心，并且客觀上有助于企業的穩定。但由于

　信息不對稱和業績評價的負面作用而人為造成的惡意預算松弛，無論從短期還是長遠來看，對企業和個人都是有百害而無一利的。從而，企業要通過制度設計和不斷進行制度創新，防范預算道德問題，抑制預算松弛，誘導代理人向委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。同時，企業應積極采取措施應對并且盡量消除信息不對稱和業績評價的負面影響。(1)建立一個反饋及時、準確的信息系統，使生產信息、財務信息互聯互通，實現資源共享，這樣監控者就能清楚地了解

　被監控者的業務活動情況，獲得充足、準確的信息;(2)讓各部門、全體職工積極參與全面預算的編制，提出自己的建議和看法，從而實現充分的信息交流;(3)健全預算信息跟蹤與報告系統，對預算執行情況進行跟蹤反映，反映的信息必須具有相關性、及時性、準確性，并定期編制責任報告，以保證業績評價與考核的公正性、合理性。消除業績評價的負面作用要做到:1)保證預算考核指標具有可控性，業績評價要分清責任，以協調為主，避免發生破壞性沖突;2)對于預算執行主體不能控制的外部因素不確定性帶來的風險，應由責任主體和上一級責任主體，或企業經營者與出資者共同承擔，以防止預算責任主體為規避風險而產生道德問題。

　4.細分企業總體戰略，建立基于企業戰略的預算管理模式。戰略管理在任何一個現代企業中都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從、支持公司的戰略管理需要。企業要以企業發展戰略為導向，將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段。預算指標應該體現企

　業戰略目標，全面預算管理的過程也應就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。企業的總體戰略目標只有具體化并層層分解成各戰略單元——為戰略服務的職能部門或單個員工的子目標，才能構成具有自身結構和層次的戰略目標體系，并為檢驗戰略目標的實現提供檢驗標準。

　5.健全預算管理組織機構，加強全面預算管理的組織保障。企業預算管理的組織體系是管理過程中起主導作用的集合體，也是預算管理模式運行的主體，只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預算而導致的過多主觀因素的滲入，最高管理者必須加以重視。首先，為保證預算的有效實施，要建立由預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡構成的預算管理組織機構。其次，要加強預算監管。企業應設立一個隸屬于全面預算管理委員會的預算專職部門作為獨立日常辦事機構，

　負責績效考評、重大預算項目的調整或修改、仲裁有關預算沖突等相關工作以確保預算機制的有效運作。監管機構要隨時掌握執行動態，督促相關責任方面在規定的時間內糾正不利偏差，對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。

　6.建立科學合理的預算評估體系及激勵約束機制。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業預算各項主要指標的全面完成，需要有一個分析評估體系來配合，首先要以先進的預算為標準，將實際發生數與預算數進行比較，對于實際發生與預算數之間的各種差異，不論是對實現目標利潤有利

　還是不利都必須進行認真的分析，找出原因，以便于改進。要嚴格遵循“編制—執行—調整—反饋—綜合分析—激勵考核—改進—編制”的閉環運行模式，使預算的分析考核結果回歸預算管理部門。一方面，預算指標是業績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心，要針對企業生產經營的各個環節制定相應的考核指標，不但要定量評價，還要定性評價，定性指標包括服務質量、顧客滿意度、經營發展戰略、發展創新能力、市場份額等，預算管理委員會應按照考核指標體系以及各職能部門、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，設定各責任預算主體相應的考評指標，避免出現考核部門不明確、考核內容不具體的情況。另一方面，考核和獎懲措施不能落實，是企業預算目標無法實現的重要原因，要充分發揮預算的監督約束和激勵機制的作用，定期考核，賞罰分明，并且做到考核結果獎懲的兌現。

　7.全面預算管理同計算機輔助管理相結合，提高預算管理工作的質量。企業信息化是實現預算管理，尤其是預算執行監控的有效和必需的手段。它可以為預算的編制、執行監控、分析考核等環節提供大量的信息和數據，并能夠保證信息的及

　時、完整和準確性。在企業會計信息電算化、管理活動網絡化的前提下，在預算的編制、下發、考核和反饋過程中充分利用計算機和網絡技術，將極大減化、加速職能部門的編制、上報過程，保證信息的及時性和完整性。

　全面預算管理幫助管理者對企業進行計劃管理、協調控制和業績評價，是建立現代企業制度，促進企業經營決策科學化的有效途徑之

　一，在實踐中對企業集團的發展起著舉足輕重的作用。在中國，由于改革的深入和管理的需要，全面預算也已被廣泛認同和進入實施階段。在現代企業管理實踐中，各種經濟關系日趨復雜化，競爭更是日趨激烈，企業管理者只有廣泛采用現代管理理念，善于運用全面預算管理，才能使企業不斷提高經濟效益，成長為真正的現代化企業。

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